O documento descreve o papel do PMO da Brasil Telecom no gerenciamento de riscos de projetos ao longo dos anos. Inicialmente, a abordagem era informal, mas após a unificação dos PMOs em 2005, processos formais de gerenciamento de riscos foram implementados, incluindo metodologia, ferramentas, treinamento e tratamento de riscos. Isso contribuiu para o aumento contínuo da maturidade em projetos da empresa.

1. 1
Papel do PMO no Gerenciamento de
Riscos de Projetos
Case PMO da Brasil Telecom
Cláudio Catunda Boros, PMP
Jan/09
FÓRUM DE GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS
Desenvolvimento, Implementação e Melhores Práticas

2. 2
O PMO reportava à VP de Operações, atuando sobre 7 grandes
Diretorias Executivas.
Marketing TI Comercial Engenharia
Relac. com
Clientes
Negócios
com
Operadoras
Operação
Móvel
VP de
Operações
Análise e
Desemp. de
Operações
Mais de 200 gestores
Aprox. 500 projetos
(44% do CAPEX da VPO).
Equipe do EP:
1 Gerente
2 Coordenadores
6 consultores

3. 3
Implantado o módulo PS
do SAP na Engenharia
Aprovada a 1ª versão
da MGP (TI e MKT)
Uso da Ferramenta de
GP (FGP) na TI e MKT
(Solução EPM MS)
Unificação dos Escritórios
Projetos (TI, MKT e Engenharia)
Extensão da atuação do EP nas
demais Diretorias da VP Oper.
Divulgação da 2ª Edição da MGP
e-Learning (MGP, PMBoK e Project)
FGP - Ferram. Gerenc. Projetos (EPM)
Indicadores IAM, IDP e IDE
Painéis de Projetos por Dir. Executiva
Reuniões mensais com Diretores
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Desde a unificação, o PMO apresentou evolução crescente.

4. 4
Escritórios de Projetos da
BrT (TI, Engenharia,
Marketing)
Disseminação da MGP
Indicadores de projetos
Pesquisa Maturidade GP
Aprovação do Programa Aprimorando
Talentos, Melhorando Resultados
Divulgação da Política de GP
Avaliação dos Benefícios de Projetos
Melhorias na FGP (EPM)
Divulgação da 3ª Edição da MGP
Realização do Programa Aprimorando Talentos,
Melhorando Resultados (ATMR)
Índice de Aderência à Metodologia (IAM) nos Bônus
Avaliação de Ferramentas de Portfólio
Elaboração e uso da Metod. de Gestão de Portfolio
Criação ferramenta própria de Portfólio
Novas funcionalidades na FGP
Pesquisa Maturidade GP 2008
Extensão do Programa ATMR para as Filiais
Revisão da Política de GP (inclusão processo Portfólio)
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Desde a unificação, o PMO apresentou evolução crescente.

5. 5
2,15
2,29
2,45
2,47
2,59
2,67
2,79
2,81
2,81
2,91
3,07
3,11
3,12
1 2 3 4 5
Energia Elétrica
Educação
Saúde
Telecomunicações
Engenharia
Bancos, Finanças e Seguros
Tecnologia da Informação
Alimentação e Bebidas
Construção
Metalurgia e Siderurgia
Brasil Telecom Matriz 2008
Petróleo, Óleo e Gás
Consultoria
A Matriz apresentou 25% de crescimento do nível de maturidade
em projetos em 2008 quando comparado com 2007.
Fonte : Pesquisa Nacional de Maturidade em Projetos - Russel D. Archibald e Darci Prado – 2008
Nível de Maturidade por Indústria – Pesquisa MMGP 2008
2,26
2,47 2,45
3,07
Indústria
Telecom -
2006
Indústria
Telecom -
2008
BrT Matriz -
2007
BrT Matriz -
2008
+ 9,3%
+ 25,3%
Nível de Maturidade
Indústria Telecom x BrT

6. 6
O papel do PMO no gerenciamento de riscos envolve 4 temas
complementares...
METODOLOGIA1 FERRAMENTAS 2
TREINAMENTO 3TRATAMENTO4

7. 7
METODOLOGIA1 FERRAMENTAS 2
TREINAMENTO 3TRATAMENTO4
Conceitos, processos, técnicas
Riscos: identificação, avaliação
e resposta aos riscos
“Como fazer”
Formulários de registro riscos
Ferramentas análise riscos
Lições Aprendidas
Capacitação nos conceitos,
processos e técnicas de “Riscos”
Redução da resistência
Escalonamento riscos
Acomp. e Controle respostas
dos riscos
Estatísticas (análises sistêmicas)
Lições Aprendidas
... que evoluem de acordo com o nível de maturidade em
projetos da organização.

8. 8
METODOLOGIA
FERRAMENTAS
TREINAMENTO
TRATAMENTO

9. 9
Sucesso
Maturidade
+
+
O uso de metodologia de projetos formal é fundamental para a
evolução no nível de maturidade em projetos.
Níveis de Maturidade de Gerenciamento de Projetos
Inicial
Informal
Padronizado
Monitorado
Otimizado
Desenvolvimento e uso de
Metodologia formalInformal
Padronizado
Monitorado
Otimizado

10. 10
Tema “Riscos” foi considerado em 56% das metodologias de
projetos, sendo o 3º aspecto mais relevante.
50% dos entrevistados apontaram a minimização dos riscos em projetos como um dos
benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos
42% das metodologias de projetos possuem formulário de registro de riscos
76% das empresas que utilizam metodologia de GP apresentam sucesso nos projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008
29%
48%
21%
2%
Utilizada de fato
Utilizada na maioria das
vezes
Utilizada apenas em
poucos casos
Não é utilizada
Utilização Efetiva da Metodologia de
Gerenciamento de Projetos
Abordagem para Gerenciamento de Riscos
31%
61%
8%
Formal (políticas,
procedimentos, templates)
Informal, conforme
interesse ou necessidade
Riscos não são tratados

11. 11
Até 2006, o uso da metodologia de projetos era informal, de
acordo com o interesse ou necessidade.
Identificar os
Riscos
Qualificar os
Riscos
Responder os
Riscos
Gerenciamento de riscos
Registrar os
Riscos
Dificuldades na Gestão de riscos de projetos:
A Metodologia de Projetos (1ª ed. de 2003) era usada apenas pela TI
Os PMOs (TI, MKT e Eng.) e líderes de projetos usavam abordagens próprias
Formulários de registro eram diferentes e baseados em documento “word”
Riscos não eram documentados
Os processos de gerenciamento de riscos não eram realizados em sua totalidade
Não havia controle e acompanhamento dos riscos e das respostas definidas
Alta resistência ao assunto “Riscos” pelos líderes, média e alta administração
Falta de divulgação dos “Riscos” às áreas envolvidas

12. 12
Com a fusão dos PMOs em dez/05, os processos de projetos
foram unificados e acompanhados pelo PMO.
Identificar os
Riscos
Qualificar os
Riscos
Responder os
Riscos
Registrar os
Riscos
Acomp. e
Controlar
Escalonar
Gerenciamento de riscos com suporte do PMO
Gestão de Riscos após unificação dos PMOs:
A Metodologia de projetos única
Comunicação dos riscos às áreas envolvidas
Acompanhamento e controle das respostas aos riscos
Divulgação dos conceitos de “Riscos”
Escalonamento dos riscos para Alta Administração
Base única com registros dos riscos
Automação dos riscos na ferramenta de projetos (FGP)
Atualização da base de lições aprendidas
Análise sistêmica dos riscos (por Diretoria, Tipo de Projeto)
IAM – Índice de Aderência à
Metodologia
Avaliação do uso dos processos e
ferramentas definidos na MGP
durante as fases do projeto

13. 13
METODOLOGIA
FERRAMENTAS
TREINAMENTO
TRATAMENTO

14. 14
41% dos entrevistados consideram “Riscos” como uma das
funcionalidade fundamentais no software de GP.
37%
45%
18%
Em todos os projetos
realizados
Na maioria dos projetos
realizados
Na minoria dos projetos
realizados
Grau de Utilização dos Softwares de
Gerenciamento de Projetos
Funcionalidades Fundamentais em um
Software de Gerenciamento de Projetos
41%
54%
54%
54%
54%
55%
82%
Gerência da Riscos (12o. lugar)
Orçamento
Painel Executivo (Indic. Desemp.)
Gerenc. Documentação
Relatórios de Performance
WBS
Cronograma
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008
Nos diferentes modelos de maturidade em gerenciamento de projetos existentes, o
software de projetos é fundamental para a evolução do nível de maturidade.

15. 15
Segundo a pesquisa global da PWC, níveis mais altos de
desempenho são alcançados com uso de software de GP.
Conclusão Nº 11:
Software de gerenciamento de projetos pode criar ou destruir valor, dependendo de quando a
organização decide adquirir e implementá-lo. Em baixos níveis de maturidade, software pode
acabar criando mais problemas do que resolvendo. Entretanto, para alcançar níveis mais altos
de maturidade, o software torna-se pré-requisito.
Fonte: Boosting Business Performance through Programme and Project Management – PricewaterhouseCoopers, 2004

16. 16
A partir de 2006, a solução EPM da MS foi adotada como
Ferramenta de Projetos (FGP) oficial da BrT.
MS Project Professional
Cronograma do Projeto
Alocação de Recursos
Orçamentação do Projeto
Registro de Riscos
Relatório de Status
Lições Aprendidas
Indicadores de Projeto
Classificação/Categorização
Servidor de Projetos
Repositório de Projetos
Repositório de Documentos
Base de Problemas e Riscos
Metodologias e Modelos
Cálculo de Indicadores
Ferramentas customizadas
Servidor WEB
Página do Colaborador
Registro de problemas e riscos
Registro de Mudanças
Página do Projeto
Relatórios de Status
Indicadores de Projetos
Consulta Portfólio de Projetos
Ferramentas customizadas
Líder de Projetos
PMO
PMO Líder de Projetos
Membros de Equipe
Gestores
PMO

17. 17
A metodologia define as ferramentas de registro dos riscos pelos
líderes e de divulgação e acompanhamento pelo PMO.
Ferramentas de Riscos versus Fases de Projeto
– Formulário de
Registro de Riscos
(xls ou FGP)
– Descritivo de
Projetos
– Formulário de
Registro de Riscos
(FGP)
– Relatório Acomp.
Projetos (RAP)
– Plano Geral do
Projeto
– Formulário de
Registro de Riscos
(FGP)
– Relatório Acomp.
Projetos (RAP)
– Plano Geral do
Projeto (Mudanças)
– Formulário de
Registro de Riscos
(FGP)
– Relatório Acomp.
Projetos (RAP)
LÍDERPMO
– Painel de Projetos – Painel de Projetos
– Sumário Executivo
– Painel de Projetos
– Sumário Executivo
– Painel de Projetos
– Sumário Executivo
– Lições Aprendidas
PMO: Suporte na gestão de riscos durante o projeto

18. 18
A automação do registro de riscos facilitou o trabalho do líder, a
divulgação para os envolvidos e a gestão pelo PMO.
Automação do registro de riscos na ferramenta de projetos (via web ou Project)
Responsável pela ação de resposta ao risco é notificado por e-mail após registro do
risco (automático)
Membros da equipe do projeto vêem todas as ações de resposta a riscos em que
foram designados como responsáveis
Líderes vêem todos os riscos cadastrados do seu projetos
Redução significativa da resistência à gestão de riscos (líderes e alta administração)
8 - Alto 16 40 64
5 - Médio 10 25 40
2 - Baixo 4 10 16
2 - Baixo 5 - Médio 8 - AltoQualificação
dos Riscos PROBABILIDADE
IMPACTO

19. 19
Os riscos fechados contribuem para a base de lições aprendidas
de projetos, que é uma fonte de riscos de novos projetos.
Riscos
Ativos
Riscos
FechadosLições
Aprendidas
Ferramenta de
cadastro de Lições
Aprendidas
(MS Project)
Ferramenta Gerenc.
Projetos (FGP)
Base de Lições
Aprendidas na
Intranet

20. 20
METODOLOGIA
FERRAMENTAS
TREINAMENTO
TRATAMENTO

21. 21
De acordo com a pesquisa, a média administração apresenta mais
resistência em relação a GP que a alta administração.
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008
Nível de Resistência da Alta Administração
em Relação ao Gerenciamento de Projetos
6%
38%
56% Alto Nível de Resistência
Baixo Nível de Resistência
Não há Resistência
Nível de Resistência da Média Administração
em Relação ao Gerenciamento de Projetos
14%
51%
35%
Alto Nível de Resistência
Baixo Nível de Resistência
Não há Resistência

22. 22
Houve aumento significativo no treinamento formal de todos os
níveis hierárquicos em relação a 2007.
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008
Existência de Programa formal de
Capacitação em Gerenciamento de Projetos
32%
54%
14%
Sim, temos um programa
formal implementado
Não, mas pretendemos
desenvolver
Não e não pretendemos
desenvolver
Níveis hierárq. que receberam treinamento
formal em GP nos últimos 12 meses
10%
19%
33%
48%
61%
5%
13%
18%
25%
34%
Profissionais que não atuam
em projetos
Diretoria
Gerentes Func. / Depart.
Membros de equipes de
projetos
Gerentes / Coord. / Líderes de
GP
2007
2008

23. 23
Em 2008 foi implementado um programa de aumento da
maturidade em projetos na Brasil Telecom...
Plano de Capacitação para líderes de
projetos e gerentes
Brindes para incentivar e valorizar a
participação no programa
Criação de padrão de comunicação para uso
do programa
Premiação para os Diretorias, Gerências e
Líderes com melhor desempenho
Incentivo à certificação PMP com
reembolso dos custos e premiação para os
5 melhores pontuados

24. 24
...sendo que o plano de capacitação, Programa Pontuando Seu
Crescimento, trouxe benefícios à gestão de riscos de projetos.
Benefícios observados após o programa em relação a riscos:
Redução da resistência ao risco pela Média Admin.
Melhora na descrição do risco e na ação de resposta do risco
Menor conflito ao designar responsável pela resposta ao risco
Comprometimento no tratamento das respostas aos riscos
3,4x

25. 25
METODOLOGIA
FERRAMENTAS
TREINAMENTO
TRATAMENTO

26. 26
Conclusão Nº 04:
Os gestores de projetos são freqüentemente acusados de má gestão e resultados fracos em
projetos . E, ainda, podemos ver a partir da análise de que muitas das razões para o fracasso do
projeto estão relacionadas com aspectos organizacionais, portanto, fora da faixa de influência
direta dos gestores de projetos.
Fonte: Boosting Business Performance through Programme and Project Management – PricewaterhouseCoopers, 2004
Segundo a pesquisa global da PWC, aspectos organizacionais
representam 56% das falhas dos projetos.

27. 27
Forte atuação no suporte e acompanhamento dos riscos de
projetos junto aos líderes, e se necessário, escalonamento.
RAP*
Escritório de
Projetos
Mais de 200
Gestores de
Projetos Diretoria
Executiva
VP
Operações
Painéis de Acomp.
de Projetos
Sumários
Executivos
Visão Corporativa
(Matriz e Filiais)
Painel Acompanhamento de Projetos
Relatório mensal com visão de todos os
riscos dos projetos de um Portfólio
Sumário Executivo
Resumo dos riscos mais críticos de um
projeto para tomada de decisão do VPO

28. 28
PRIORIDADE
Receita
Redução
Despesa
Aderência
Estratégica
COMPLEXIDADE
Áreas
Envolvidas
Duração
Custo Tecnologia
Uso de critério para classificação dos projetos para direcionar os
esforços do PMO para os projetos mais importantes.
Matriz
Complexidade x Prioridade
4
3
2
1
1 2 3 4
COMPLEXIDADEPRIORIDADE
A
B
C
D
A
B
C
D
Requisitos
IAM
+

29. 29
A atuação do PMO é fundamental para a efetiva gestão de riscos
dos projetos na organização.
RISCOS
Metodologia
Ferramentas
Treinamento
Não adianta ter processos,
metodologias, ferramentas,
treinamento...
PMO
... se não há acompanhamento
e controle do tratamento dos
Riscos...
PATROCÍNIO
... e Patrocínio da alta
administração.

30. 30
Obrigado!
Cláudio Catunda Boros, PMP
claudio.boros@brasiltelecom.com.br
claudioboros@brturbo.com.br
Tel: +55 0 14 61 3415-1450
Cel: +55 0 14 61 8401-1450