1. SAS per il Fashion & Luxury
Innovazione e casi di successo nelle aziende del Fashion & Luxury
2. SAS per il Fashion & Luxury
Il mondo della moda e del lusso negli ultimi anni ha risentito della difficile situazione
economica, che ha provocato un rallentamento della crescita.
La sensazione è che il peggio sia ormai alle spalle ma la crisi ha trasformato il panorama del
segmento che si trova ad affrontare importanti sfide:
Il cliente sempre più informato che conosce il prodotto ed il suo valore, sempre più
mutevole nelle attitudini e nel comportamento d’acquisto
La crescente attenzione alla variabile prezzo con prodotti omologati, campagne
pubblicitarie incentrate sul prezzo e sulla pressione promozionale che minaccia
sempre più la creatività
Beni di lusso sempre più accessibili e disponibili on line che hanno fatto crescere in
modo considerevole il numero di consumatori con esigenze e redditi completamente
differenti dai tradizionali clienti Vip
Il fenomeno del trading up & down, dove il lusso diventa sinonimo dell’autogratificazione,
della cura di se’, con un impegno al risparmio su una serie di beni meno
importanti a favore di bisogni fortemente emotivi
La continua evoluzione del mondo digitale con modifiche sostanziali alla gestione del
business e con la proliferazione dei cosiddetti “consumatori multicanale”, che passano
con estrema facilità dalla boutique, all’outlet, al web, molto attenti, informati e forti
influenzatori delle scelte d’acquisto di conoscenti e non
L’avvento in Italia di colossi fast fashion come Zara, H&M e Gap che si sono imposti
con modelli innovativi in diversi ambiti, dalla struttura delle collezioni fino alla gestione
della supply chain e delle reti di vendita
Un consumatore del lusso che mischia sempre più cheap e chic, passando da capi di
Lusso ad altri di minor valore commerciale
3. Le esigenze del mercato
Secondo gli analisti, le aziende che sapranno trasformare queste ed altre sfide in nuove
opportunità di business punteranno su diversi fattori.
La capacità di mettere il cliente, e non solo il prodotto, al centro della propria strategia
di business, creando un’esperienza di shopping coinvolgente, customer-centric e
superiore su tutti i canali
L’utilizzo di nuovi standard e di nuove tecnologie digitali dal Digital Couponing, al
Virtual Store, all’iPad per coinvolgere completamente il consumatore, intrattenerlo ed
Influenzarlo
La capacità di analizzare meglio i dati immagazzinati da touchpoints, tradizionali e non,
per avere informazioni continue sulle preferenze dei clienti e del mercato
L’abilità nell’allineare strategie di business ad obiettivi ed obiettivi ad execution per
supportare il management nel prendere decisioni in modo più razionale e veloce
La capacità di migliorare la conoscenza del cliente con informazioni rilevanti sul
profilo, comportamento, attitudini e preferenze passate e future
Il continuo monitoraggio dei social media per conoscere opinioni, interpretare nuovi
bisogni e modulare opportunamente la comunicazione
Queste sono alcune delle aree di innovazione su cui SAS è impegnata, insieme ad aziende
del settore moda e lusso, di fama nazionale ed internazionale.
Leader nelle soluzioni di business analytics, SAS fornisce l’Intelligence necessaria per
consentire all'impresa di differenziarsi sul mercato, reagire alle sfide e ai cambiamenti e trarne
un vantaggio competitivo.
4. Protagonisti
Stefano Gaggion
Senior VP It e CIO di
Brooks Brothers
BROOKS BROTHERS
ha creato
l’abito perfetto
B
rooks Brothers, la più antica marca di abbi- porting legacy
gliamento degli Stati Uniti, che ha vestito che, con le loro me-
generazioni di presidenti – da Theodore Roo- triche differenti, ren-
sevelt a Kennedy e a Obama, – attori celebri devano difficile disporre
e intellettuali, è oggi una realtà mondiale con di dati coerenti, per passa-
218 negozi negli Stati Uniti e 135 nel mondo, in partico- re a metriche condivise e più
lare in Europa, Giappone e America Latina, e attua una attendibili che abilitassero una
strategia multicanale che affianca al tradizionale retail visione unificata del business. I
(negozi con il brand aziendale, di proprietà o in franchi- sistemilegacy, inoltre, non permette-
sing) anche l’ecommerce e, specie in Europa, il whole- vano di definire KPI comuni e di monito-
sale (a negozi selezionati). rarli in tempo reale. “Volevamo creare una
piattaforma unificata per tutta l’azienda, che
potesse essere valorizzata su scala globale –
TEMPO REALE E VISIONE GLOBALE DEL BUSINESS spiega Stefano Gaggion, Senior VP It e CIO di
Per supportare l’elevatissimo livello di personalizzazio- Brooks Brothers – con la quale monitorare i KPI
ne che caratterizza un’offerta quasi sartoriale, era di non solo nei negozi, ma di tutte le nostre opera-
particolare importanza per il brand americano disporre tions, in Usa e nel mondo. Brooks Brothers, infatti,
di dati analitici di vendita in tempo reale per tutti i ne- non è solo un rivenditore ma anche un’azienda di
gozi. Solo in tempo reale, infatti, è possibile effettuare produzione e per noi è molto importante il ‘Made
analisi dei dati che consentano di mantenere e poten- in Usa’ sui nostri prodotti”.
ziare quel perfezionismo nella risposta al cliente che è
tipico dei
retailer UNA RISPOSTA REALMENTE ‘ENTERPRISE’
Brooks. Per ottenere questo approccio unificato al
Anche a se- business e misurare i KPI, BROOKS BROTHERS ha
guito dell’e- scelto SAS Enterprise BI Server, una soluzione BI
spansione che include interfacce per gli utenti business,
internaziona- specifiche per i loro ruoli, sia a livello di nego-
le, Brooks zio sia corporate, e l’ha implementata come
Brothers sen- piattaforma globale di reporting e analisi in
tiva quindi tutta l’azienda. L’azienda utilizza SAS Enterprise
sempre più BI Server per tutte l e informazioni necessarie
l’esigenza di alla gestione del business: dagli aggiorna-
superare le menti di metà giornata sulle vendite, alle per-
disparità nei formance settimanali delle diverse categorie
sistemi di re- merceologiche. Con questa nuova soluzione, gli
5. Protagonisti
utenti business nell’intera organizzazione ricevono
gli stessi dati e le stesse informazioni, ciascuno nel
modo più efficace rispetto ai propri task.
“Questa applicazione ci ha consentito di passare a un
approccio centralizzato, realmente ‘enterprise’ –
continua Gaggion, – Il sistema, infatti, ci fornisce il
livello di dettaglio di cui abbiamo bisogno per ogni
aspetto della nostra attività. Questo nuovo modo di
ricavare e presentare dai dati informazioni coerenti
ci permette di rendere molto più ‘connessa’ l’orga-
nizzazione, creando efficienze e supportandoci nel
prendere le decisioni di business più adeguate al
contesto”. rivenditori hanno una visibilità accurata sulle previsioni di vendita
che si spinge fino a 52 settimane, un intero anno.
Il team che da Hartford, nel Connecticut, dove si trovano i servizi,
VANTAGGI PER TUTTI I DIPARTIMENTI gestisce l’It per il business internazionale è oggi molto facilitato nel
Non solo. I set di dati e i report vengono ora generati suo lavoro, specialmente nel supporto alla struttura europea, dove
automaticamente, con notevoli risparmi di tempo i negozi presentano particolarità differenti rispetto agli Usa. La
per i team di pianificazione e sourcing, ma anche per piattaforma unica ha consentito a Brooks Brothers di sviluppare
quelli amministrativi. Anche l’accesso ai dati è molto dataset e report automaticamente, risparmiando 1.000 ore-uomo
più semplice: gli utenti corporate accedono ai report l’anno per i team produttivi e 500 per quelli finanziari, e di rispar-
attraverso un portale web, SAS Web Reports Studio. miare 50.000 dollari l’anno grazie ai report di controllo degli audit.
Il dipartimento Finance, per esempio, può così utiliz-
zare SAS Enterprise BI Server per gestire in modo più UN FATTORE CHIAVE DI UN PROGETTO PIÙ AMPIO
rapido ed efficace attività complesse e di grande
dettaglio come la riconciliazione dei dati relativi agli Oltre ai pc desktop e ai portatili, per accedere in tempo reale ai
ordini speciali, per i quali i clienti versano un antici- report sulle performance gli executive possono utilizzare anche gli
po, o l’analisi dei buoni regalo. smartphone aziendali: l’applicazione SAS configura automatica-
mente i dati dei database necessari per inviarli ai dispositivi mobili.
Il dipartimento di Store Organization utilizza i report
Grazie alle sue feature, SAS Enterprise BI Server è diventato il fatto-
generati e distribuiti con SAS Enterprise BI Server per
re chiave di una più ampia iniziativa di change management azien-
analizzare la profittabilità mensile dei punti vendita, dale, in particolare per interfacciare in modo ancora più efficace i
le performance settimanali e la gestione paghe. L’ap- CIO con gli altri manager funzionali. In prospettiva, la data consi-
plicazione rappresenta una componente chiave an- stency abilitata da SAS consentirà a Brooks Brothers di identificare
che nella gestione globale della supply chain: oggi il in modo univoco un cliente registrato, indipendentemente dal ca-
retailer può condividere le informazioni con tutte le nale utilizzato, in modo da potere utilizzare per esempio lo storico
altre risorse dell’azienda, interne ed esterne, per dei suoi acquisti online per pro-
individuare opportunità che porgli prodotti e offerte mirati
migliorano il lead time. quando si presenta in un negozio.
Brooks Brothers è oggi in grado “Per l’azienda l’introduzione di
di fornire ai propri produttori e SAS sta rappresentando un cam-
rivenditori una visione più accu- biamento non solo tecnologico,
rata sulle previsioni. La coeren- ma anche culturale – conclude
za dei dati, le analisi in tempo Gaggion – che è stato possibile
reale e la condivisione delle grazie a un top management par-
informazioni si sono rivelate ticolarmente lungimirante in te-
fattori chiave per potenziare ma di IT. L’IT è visto come un
l’attività di forecasting. I team investimento,un fattore abilitante
esecutivi utilizzano i report che ci consente di prendere le
sugli assortimenti dei negozi migliori decisioni locali, mante-
per ottimizzare la gestione nendo la coerenza e gli standard
dell’inventario e del magazzino di qualità di Brooks Brothers a
e oggi i livello globale”. ✔
Il più antico brand americano di abbigliamento ha ottenuto una visione unifi-
cata del proprio business globale, condividendo dati coerenti e in tempo reale
in tutta l’organizzazione, monitorando i KPI per una maggiore efficienza e
realizzando significativi risparmi sui costi.
6. Cover
Story
CHANTECLER
Le creazioni di Aprea e Capuano diventano un must
per le stelle di Hollywood,
i cantanti, le principesse, gli aristocratici, i finanzieri
e gli armatori che da sempre frequentano l’isola,
tanto da far nascere il mito Chantecler.
Quando
l’impresa di famiglia
vuole crescere
M ilano, Via del Gesù, nel centro del quadri-
latero della moda.
Qui, da qualche anno, ha sede lo show-
room milanese di Chantecler, una vetrina internazionale
che è stata la base di partenza per l’importante crescita
dell’azienda, uno dei marchi più prestigiosi dell’alta
gioielleria.
Chantecler ha una tradizione di oltre sessant’anni. Na-
sce come gioielleria a Capri, aperta nel 1947 da Pietro
Capuano, napoletano, figlio di una storica famiglia di
gioiellieri, soprannominato Chantecler, per il suo ca-
rattere eccentrico ed estroverso e per la sua fama di
bon vivant, e dall’amico Salvatore Aprea, uomo dotato
di straordinario estro creativo e di una passione non
comune per le pietre preziose. La gioielleria diventa, in
poco tempo, una tappa obbligata del jet-set internazio-
nale che frequentava Capri negli Anni ‘50.
8. IL MITO CHANTECLER radici nella “dolcevita” che ha la capacità di proiettarla in contesti più allargati,
con uno stile che va oltre il tempo e i luoghi: Chantecler è un brand moderno che
Le creazioni di Aprea e Capuano di-
non subisce le mode e riesce a portare il proprio stile in tutto il mondo”.
ventano un must per le stelle di Holly-
wood, i cantanti, le principesse, gli
aristocratici, i finanzieri e gli armatori QUANDO L’IMPRESA DI FAMIGLIA VUOLE CRESCERE
che da sempre frequentano l’isola,
A quasi dieci anni di distanza dalla scomparsa di Salvatore Aprea, nel 2003 Chan-
tanto da far nascere il mito Chante-
tecler decide di intraprendere la sfida della crescita, aprendosi alla distribuzione
cler. E’ l’inizio di un successo, prose-
tramite il canale wholesale. Il successo è immediato, in soli tre anni la rete di di-
guito negli anni grazie ai suoi gioielli
stribuzione raggiunge 120 gioiellerie multibrand e 4 boutique monomarca, a Ca-
unici, particolarissimi e desiderabili: le
pri, Cortina, Milano e Tokio, fino ad arrivare ai giorni nostri, che vedono l’azienda
Campanelle, famose in tutto il mon-
presente in più di dieci nazioni.
do, che variano dalla semplice port-
In pochi anni, da boutique atelier artigiana presente unicamente a Capri, con un
bonheur fino a preziosissimi pezzi
fatturato di 4 milioni di euro, Chantecler è riuscita a diventare una PMI con uno
tempestati di diamanti, le Marinelle,
staff di 45 persone e un fatturato annuale medio negli ultimi tre anni superiore a
campanelle evolute in diverse forme,
20 milioni di euro.
pesciolini, piccoli polipi e granchietti, i
Così Aprea racconta il cambiamento: “Ogni anno, con il solo negozio di Capri, i
Corni, che celebrano la tradizione
risultati erano molto variabili, e assolutamente imprevedibili. Ci siamo resi conto
partenopea del portafortuna scara-
che i tempi stavano cambiando, che il mercato offriva delle opportunità da coglie-
mantico, in corallo e brillanti, le cele-
re, e non potevamo più restare soltanto a giocare in difesa. Avete letto “Capaci di
bri raffigurazioni della storica piaz-
crescere” di Guido Corbetta? E’ uno studio che evidenzia il nanismo delle aziende
zetta caprese in simpatiche forme e le
italiane, molte delle quali di piccole dimensioni e a controllo familiare, che pensa-
altre creazioni, di inconfondibile de-
no sia quasi impossibile progettare e realizzare strategie di crescita dimensionale.
sign, con tante pietre preziose colora-
Molti sono convinti che chi cresce rischia di morire, mentre spesso muore l’azien-
te. Una volta scomparsi i due fonda-
da che resta piccola. Bisogna considerare, intanto, che ogni crescita è sempre
tori, l’attività prosegue grazie a Ga-
l’alterazione di un equilibrio, quindi ci si deve organizzare per poter gestire le
briele, Costanza e Maria Elena, i tre
nuove problematiche che nascono da questa alterazione.
figli di Salvatore Aprea, che stanno
I cambiamenti che abbiamo dovuto affrontare sono evidenti: eravamo un’azienda
dando continuità all’azienda, con la
caprese, i competitor erano le altre gioiellerie presenti a Capri, i clienti erano i
stessa passione, entusiasmo e dedi-
personaggi del jet-set che frequentavano la nostra isola, e le persone che ricerca-
zione del padre. Così Gabriele Aprea,
vano pezzi particolari, pieni di colore, di alta gioielleria. Oggi i nostri clienti sono i
presidente di Chantecler, riassume le
trade, i nostri competitor sono i gioiellieri di alto livello, la nostra organizzazione
caratteristiche distintive dell’azienda:
si è modificata per supportare il cambiamento, puntando però a non modificare
“All’origine del successo internaziona-
la nostra essenza: l’artigianalità, la tradizione, la cultura e i valori sono gli stessi di
le del nostro brand, che è nato da una
un tempo, ma hanno saputo evolversi e crescere negli anni, così da continuare a
boutique atelier di alto artigianato
produrre gioielleria di alto livello”.
caprese, c’è la capacità di rappresen-
tare la gioia insita nella vita dell’isola,
lussuosa sintesi di divertimento, sen- VALIDI MANAGER, NON CONSULENTI
sualità, ironia, gioco e tendenza. In un periodo di crescita aziendale, è indispensabile poter contare sulle proprie capa-
Chantecler è una delle più pure rap- cità, sulla fiducia nella possibilità di raggiungere i propri obiettivi e sulla passione nel
presentazioni dello spirito caprese, proprio lavoro. Questo, però, spesso non basta. Occorre anche saper scegliere i
uno spirito che affonda le proprie manager giusti, che aiutino nel processo di change management perché, spesso si
Il successo è immediato: in soli tre anni la rete
di distribuzione raggiunge120 gioiellerie
multibrand e 4 boutique monomarca
a Capri, Cortina, Milano e Tokio.
9. Cover
Story
IL PROGETTO
SUPPORTARE CRESCITA E DECISIONI Chiarisce Aprea: “Con SAS possiamo puntare sulla ca-
Il progetto ha il forte committment della proprietà, il pacità di interazione con il consumatore, la personaliz-
coordinamento è affidato ad uno steering commitee in zazione dei messaggi, la velocità nel rispondere alle
cui siede il Presidente della società, il CFO, il CIO ed il re- sollecitazioni esterne, vere leve competitive per un’a-
sponsabile del progetto lato partner consulenziale. zienda delle nostre dimensioni. Non vogliamo solo ven-
“Abbiamo deciso un approccio modulare – conferma dere il nostro prodotto, ma vogliamo sviluppare una
Aprea - per poter coprire progressivamente le esigenze di partnership importante, creare una squadra affiatata
base di tutte le funzioni aziendali per poi predisporre, in dando informazioni utili ed un buon servizio al titolare
una fase successiva, sviluppi mirati ed affinamenti. Abbia- del negozio, ma anche agli addetti di vendita: vogliamo
mo scelto SAS per le caratteristiche di solidità, facilità che tutti condividano con noi la fiducia nel nostro pro-
d’uso, completezza degli strumenti ed apertura ad imple- getto”.
mentazioni successive. Ci siamo prefissi due macro E’ importante sviluppare una cultura comune, perché i
obiettivi ben precisi: ottenere informazioni certe e consi- concessionari sono una parte importante di Chante-
stenti nei “momenti di creazione di valore” cler: le loro previsioni di vendita
indispensabili per dare efficacia ed efficien- devono essere il più possibile accu-
za ai processi aziendali, e dotare l’azienda rate.
di un sistema di analisi e reporting in grado Aggiunge Aprea: “Noi cerchiamo di
di supportarla nel suo processo di veloce seguire i nostri clienti, organizzando
crescita. eventi presso i loro negozi, suppor-
Spiega Aprea: “L’impostazione del pro- tandoli nella vendita con formazione
getto ha un taglio più organizzativo che e informazione. Crediamo che un
tecnologico, è stato privilegiato un approc- nuovo cliente sia un po’ come un
cio a basso impatto sull’assetto dell’IT esi- germoglio che ha bisogno di cure per
stente, si è puntato sulla modularità della crescere.
soluzione per giun- Seguiamo anche i clienti storici con
gere a livelli di nuovi prodotti. Inoltre, abbiamo
approfondimento progressiva- cercato di essere più incisivi e presenti. La scelta di
mente crescenti. Attualmente spostare le nostre attività nel nord Italia ci rende più
stiamo lavorando sulla fase di vicini ai clienti, ci permette più occasioni di incontro e
comprensione del nostro di scambio, ci fa gestire meglio la nostra politica com-
lavoro, e siamo concentra- merciale, che abbiamo impostato sull’etica e sulla vici-
ti nel rendere efficienti i nanza reale ai bisogni dei nostri concessionari”.
processi aziendali in tutte
le macro-aree aziendali:
commerciale, amministrazione, UN MATRIMONIO PERFETTO
finanza e controllo, marketing e Conclude Aprea: “Da oltre 60 anni mettiamo in ogni
comunicazione, risorse uma- collezione la cultura della più alta gioielleria, per rega-
ne, ricerca e sviluppo di lare a chi indossa i nostri gioielli il lusso quotidiano, la
nuovi prodotti e nuovi mer- seduzione, il fascino, l’eccellenza orafa e la creatività. Il
cati, acquisti, produzione e nostro obiettivo è sempre stato, e sarà sempre, realiz-
logistica”. zare un gioiello che faccia innamorare, che parli al cuo-
re, non un gioiello che valga in se stesso.
Potremo concentrarci sui nostri prodotti, e sullo svilup-
DIALOGARE CON I CONCESSIONARI
po della nostra rete commerciale, anche grazie agli
Le vendite di Chantecler sono fatte strumenti che abbiamo scelto, e che ci stanno renden-
prevalentemente tramite la rete di con- do più semplice il percorso complesso che abbiamo
cessionari. La fase successiva del pro- intrapreso.
getto prevede la gestione di un volume Il progetto è partito di recente, ma già possiamo fare
maggiore di dati e informazioni da importanti riflessioni sulla gestione dei processi e del
scambiare tra la sede e la rete, che mercato. Siamo molto contenti di avere trovato in SAS
andranno sicuramente oltre alla un partner competente, con strumenti che sono in
attuale periodica comunicazione grado di supportare anche le problematiche delle
dell’inventario dei prodotti aziende con le nostre dimensioni, e in un settore
giacenti nei negozi. particolare come il nostro”
10. Cover
Story
deve condurre l’azienda e le persone che ci lavorano per le analisi. I dati sono importantissimi, le aziende non
ad un forte cambiamento culturale. “Crescere – con- vivono a lungo se non sanno prevedere il futuro, i soci
ferma Gabriele Aprea - vuol dire anche trovare perso- devono comprendere per decidere. Ritengo necessaria la
ne di fiducia, capaci, che possano aiutare a prendere possibilità di produrre report in modo indipendente ed
decisioni meno emotive e più razionali. Non è possibi- automatico partendo da basi dati certificate, eliminando
le fare tutto da soli se si vuole che lo sviluppo della tutti i passaggi manuali. Gli Analytics servono per guidarci
propria azienda abbia succes- nella valutazione della strada
so e sia duraturo. In alcune giusta, devono fare una foto-
fasi, il supporto dei consulenti grafia precisa della situazione,
può rivelarsi utile. Credo però “Con SAS possiamo per stabilire e condividere dei
sia meglio puntare sui mana- puntare sulla capacità di piani di azione. Successive foto,
ger, come insegna il detto: ‘La a distanza di tempo, facilitano
parola è suono, l’esempio è interagire con il consumatore, la verifica della bontà delle
tuono’. I manager sono pre- di personalizzare i messaggi, scelte, ed eventualmente ser-
senti in azienda tutti i giorni, vono ad affinare le attività in
danno quotidianamente l’e- di rispondere velocemente corso, e a modificare la pianifi-
sempio con il proprio lavoro, alle sollecitazioni esterne, cazione di quelle future”. Do-
non lasciano solo procedure vendo prendere decisioni in
da seguire, e condividono il vere leve competitive per tempi molto rapidi, Chantecler
lavoro con le altre risorse. In un’azienda delle nostre si è dotata della Business Intel-
un’azienda delle nostre di- ligence analitica per gestire
mensioni il loro compito deve dimensioni.” l’aumento dei volumi di busi-
essere soprattutto quello di ness ed il livello di complessità
affiancare, sostenere, consigliare, insomma lavorare sempre crescente delle attività da gestire e da monitora-
in team”. re. Spiega Aprea: “Ci siamo trovati a dover gestire volumi
di dati importanti su cui intervenivano più persone senza
SISTEMI ALL’AVANGUARDIA un reale coordinamento. Nel momento di turbolenza
Sono indispensabili anche sistemi di Intelligence, attuale, con l’andamento altalenante dei prezzi delle ma-
progettati su basi dati affidabili, in grado di racco- terie prime, e dei valori del cambio dell’euro col dollaro e
gliere dati e trasformarli in indicazioni operative, di le altre principali monete, dovevamo ridurre drasticamen-
compiere simulazioni che mostrino in anticipo gli im- te i tempi di disponibilità delle analisi e dei report. Inoltre,
patti delle scelte strategiche e permettano ragiona- sentivamo la necessità di avere una visione unitaria e
menti informati. Aggiunge Aprea: “In ogni momento standardizzata dei fenomeni e dei processi aziendali, e di
di crescita, è fondamentale la facilità di comprende- creare procedure chiare per il monitoraggio sistematico
re le situazioni: serve la disponibilità di cruscotti, la delle diverse funzioni aziendali, e la proiezione dei dati
competenza nel selezionare dati utili tra la miriade nel futuro”
di quelli presenti nei diversi sistemi aziendali, e la
messa in sicurezza dei dati stessi, con un proces-
so di data quality e di consolidamento capace di
ridurre il volume dei dati da mettere a disposizione
IL PARTNER
Processi e creazione di valore: Il contributo di ARES Consulting
ARES Consulting Srl, partner SAS da circa 10 anni, è una società di Consulenza di Direzione con sede nelle Marche, a Fabriano (AN), uno
dei principali distretti industriali europei ed ha maturato significative esperienze nei più vari settori in aziende di grande, media e piccola
dimensione, di rilevanza anche internazionale, con un particolare riferimento alle PMI. La quotidiana esperienza nelle piccole e medie
imprese ha mostrato che le criticità che queste si trovano ad affrontare non si differenziano molto da quelle delle
grandi aziende. Con un elemento di caratterizzazione: l’utilizzo di soluzioni SAS, oltre a fornire soluzioni per gli analytics, la gestione e il
controllo delle performance aziendali, contribuisce in maniera essenziale alle riconfigurazioni organizzative e di processo in tempi rapidi,
innestando un vero e proprio ‘circolo virtuoso’. Le informazioni migliori, essenziali per decidere con sempre maggior efficacia, nascono
dai processi migliori. E’ questo il leit motiv del progetto Chantecler.
11.
12. Grazie a una decisa politica di concen- e conservare i clienti acquisiti, ma an- che attualmente sono circa 1 milione e
trazione volta ad acquisire catene e mar- che per raggiungere la platea più ampia 700mila, e dall’altro non disponevamo
chi storici della distribuzione italiana, possibile di consumatori. Conoscere il degli strumenti per sfruttare queste
Cisalfa Sport si configura oggi come cliente significa capire il mercato, pro- informazioni in modo adeguato.
leader nazionale nella distribuzione di porre i prodotti giusti al momento giu-
articoli sportivi, con 2.400 dipendenti, sto e incrementare il volume di affari. Da questo è nato il progetto realizzato
170 punti vendita dislocati sull’intero E puntare sulla customer intelligence è con SAS.
territorio della penisola e un fatturato una strategia vincente, anche e soprat- La motivazione che ci ha spinto a realiz-
2009 di circa 440 milioni di euro. Tra gli tutto in momenti di difficoltà come zare il nostro progetto in collaborazione
ingredienti di questo successo sono quelli attuali. con SAS era quella di valorizzare gli asset
sicuramente da annoverare la chiarezza informativi esistenti, della cui impor-
di visione strategica del management, fon- Conoscere il cliente significa però tanza eravamo ben consapevoli.
data sulla volontà di diventare punto di disporre di informazioni attendibili … Due gli obiettivi di fondo.
Da un lato, dotarci delle tecniche anali-
tiche per effettuare la segmentazione e
la profilazione dei clienti secondo i
“Pur non essendo particolarmente esperti nelle parametri di nostro interesse, in modo
tecnologie SAS, siamo stati in grado di lavorare in da attuare le iniziative di marketing
meglio commisurate alla tipologia dei
piena autonomia e di rilasciare il sistema “chiavi in clienti. E dall’altro elaborare modelli
di analisi dello scontrino e applicare le
mano” nell’arco di soli tre mesi. Merito sicuramen- tecniche di basket analysis per rico-
struire comportamenti e propensioni di
te della semplicità d’uso che contraddistingue la acquisto, in modo da ottimizzare la
soluzione.” gestione degli assortimenti e da incre-
mentare le attività di cross-selling e di
up-selling.
riferimento nel settore massimizzando la La nostra esigenza prioritaria era pro-
qualità dell’esperienza di acquisto, e la prio quella di valorizzare il patrimonio I modelli analitici hanno una ricadu-
costante ricerca di sinergie sfociata informativo sui clienti che abbiamo via ta anche sulla organizzazione del
nell’acquisizione di Intersport Italia, via acquisito nel corso del tempo. Dal punto vendita?
collegata ad Intersport International che momento in cui, all’inizio del 2000, La realizzazione del progetto è avvenuta
conta oggi quasi 5000 punti vendita di abbiamo lanciato la nostra carta fedel- in concomitanza con la decisione di ridi-
articoli sportivi in 27 differenti paesi tà, chiamata per ovvi motivi Action segnare completamente il layout dei punti
del mondo. Ma anche la consapevolez- Card, abbiamo accumulato un’enorme vendita, di passare cioè da un’esposizione
za che il miglioramento dell’esperienza quantità di dati anagrafici e comporta- incentrata sulle categorie merceologiche,
d’acquisto e, in termini più generali, la mentali, ricavati dai moduli di adesio- come calzature, abbigliamento, attrezza-
capacità di fidelizzare i clienti esistenti ne all’iniziativa e dai successivi atti di ture, a una focalizzata sulle singole disci-
e acquisirne di nuovi presuppongono acquisto. Si è creata però una situazio- pline sportive. La finalità era quella di
una visione di dettaglio dei profili e dei ne paradossale. aumentare la leggibilità del punto ven-
comportamenti dei consumatori. È ciò Da un lato avevamo a disposizione una dita e di rafforzare nel consumatore la per-
che emerge dall’intervista a Riccardo mole impressionante di dati significati- cezione della nostra impronta sportiva: in-
Boccalero, CIO di Cisalfa Sport. vi prodotti dalle carte in circolazione, somma chi pratica uno sport ed entra in
A suo parere, ha qualche fondamento
l’equazione “più conoscenza del cliente
uguale più vendite”?
La sfida che il marketing e le vendite,
ma in termini più generali l’intera azien-
da, si trova oggi a fronteggiare è quella
di sostenere e di alimentare un percor-
so di crescita duraturo e sostenibile. In
questo quadro, la customer intelligence
diventa la leva non solo per fidelizzare
13. un nostro negozio non solo deve trova-
re in un unico reparto tutto ciò che gli
serve, ma deve cogliere in un solo col-
po d’occhio la nostra peculiare specia-
lizzazione. Le tecniche di basket analy-
sis sono state determinanti per verifica-
re nei punti vendita pilota i benefici del
Cisalfa Sport vince il Premio
nuovo layout, in termini di aumentata
visibilità, maggiori opportunità di
Innovazione ICT Roma a Smau
cross-selling, incremento del valore
medio dello scontrino e aumento gene- Business
ralizzato del volume di affari.
È già possibile parlare di risultati? Cisalfa Sport ha ricevuto il premio per il migliore progetto nella
La soluzione è entrata a regime solo da categoria Business Intelligence e CRM. Il Premio Innovazione
qualche mese e risulta difficile quanti-
ficare il ritorno degli investimenti.
ICT Roma è una nuova iniziativa che l’Osservatorio Smau-School
Quello che posso dire è che la potenza of Management ha lanciato per sostenere la cultura dell’inno-
delle tecniche analitiche di SAS ci vazione nel mondo dell’impresa, con l’obiettivo di valorizzare i
consente di supportare le nostre strate-
gie di vendita per mezzo di analisi migliori casi di successo di aziende ed enti pubblici del Centro
estremamente sofisticate ed esaustive, capaci Italia che hanno innovato con successo il proprio business attra-
di offrirci una visione di dettaglio del porta-
verso le tecnologie. Con particolare riferimento alle PMI italia-
foglio clienti. D’altro canto, la flessibili-
tà della piattaforma SAS e l’efficiente ne, che troppo spesso non conoscono a pieno i benefici deri-
organizzazione del datawarehouse di vanti dall’adozione di moderne tecnologie come leva per au-
marketing ci hanno consentito di acce-
lerare i tempi di implementazione e di mentare la propria competitività.
rilasciare il sistema “chiavi in mano”
nell’arco di soli tre mesi. A ciò si ag-
giunga che, pur non essendo particolar-
mente esperti nelle tecnologie SAS,
siamo stati in grado di lavorare in piena
autonomia e senza particolari problemi.
Merito sicuramente della relativa semplicità
d’uso che contraddistingue lo strumento.
Il progetto avrà una sua naturale evo-
luzione?
Le direttrici di sviluppo sono in qual-
che misura già tracciate. La profilazione
e la segmentazione dei clienti ci offrono una
base preziosa di conoscenze per persona-
lizzare le strategie di contatto e attuare
campagne di marketing targettizzate,
mentre le tecnologie analitiche ci permette-
ranno di valutare l’andamento delle cam-
pagne in corso d’opera e di misurarne
la redemption. D’altra parte, con l’at-
tuazione di una strategia multicanale e
il rafforzamento del sito di e-commerce si
aprirà un nuovo capitolo nella gestione
dei dati prodotti dalle transazioni elet-
troniche. Anche perché queste infor-
mazioni dovranno essere integrate nel
database di marketing e forniranno un
ulteriore contributo alla conoscenza del por-
tafoglio clienti. ◆
14. Furla
Protagonisti
Furla
Global
Brand,
l’innovazione
cambia pelle
Nicoletta Chieregato
Il settore della pelletteria e
degli accessori in pelle traina
il comparto della moda Made in Italy.
Nel primo semestre del 2011, la do-
ordinativi esteri e incremento della
produzione. Sul fronte della doman-
da interna permane - invece - una forte
debolezza, con consumi in fase di
Responsabile Planning e manda e stata innescata dai mercati stagnazione. Lo scenario è caratte-
Allocation di Furla emergenti. La Cina sta giocando un ruolo rizzato da una fase di assestamento
Matteo Curci sempre più importante, nonostante a doppia velocità. Da un lato, ci sono
Senior Application Analyst l’aumento dei costi energetici, della realtà produttive in forte sofferenza
di Furla lavorazione e delle materie prime. strutturale. Dall’altro, troviamo im-
Alta gamma e segmenti “premium” sono i prese competitive, che hanno sapu-
protagonisti del consolidamento dei to puntare sull’innovazione, come
miglioramenti dopo il rallentamento re- Furla. Il marchio bolognese di borse
gistrato nel 2010, con rialzo degli e accessori rappresenta una pagina
15. Protagonisti
importante del made in Italy, dal 1927. Storia di L’ASSORTIMENTO ANALITICO
famiglia e vocazione imprenditoriale da public Nicoletta Chieregato e in azienda dal 2006, ha alle spalle una solida
company si intrecciano. Fondata da Aldo e Mar- esperienza nel marketing di prodotto. Il suo stile di management si
gherita Furlanetto, Furla - oggi - e una societa per basa sulla chiarezza, l’individuazione delle competenze e sul consen-
azioni, che fa capo a Giovanna Furlanetto, meglio so: “La passione fa sempre la differenza e per essere un brand globa-
conosciuta come la signora delle borse. le, non ci si può affidare alla fortuna, ma ci vuole un approccio analiti-
co per restare collegati alla domanda”. Non solo. “Il primo passo che
LA DOMANDA SI SPOSTA abbiamo fatto e stato quello di ottimizzare la strategia distributiva
Nel 2011, Furla ha fatturato 179 milioni di euro, partendo dall’assortimento dei punti vendita, passando da una logica
con una crescita a doppia cifra rispetto al 2010. centralizzata generica a una “clusterizzata””. Questo è il cuore del
Le vendite fuori dai confini nazionali sono sem- progetto di collaborazione, che ha messo a fattore comune le soluzio-
pre state un punto di forza dell’intero mondo ni SAS.
della pelletteria e degli accessori in pelle, ma ora Partendo dall’esame dei dati di oltre 150 negozi campione, con 1,7
il loro peso e diventato sempre piu determinan- milioni di transazioni e 13mila codici prodotto, il progetto ha permes-
te. C’è una sostituzione progressiva della do- so di classificare i punti vendita, a livello world wide, in cluster omo-
manda interna con quella generata sui mercati genei, basandosi su decine di parametri, alcuni riferiti ai dati storici di
esteri. Furla e stata una delle aziende pioniere in vendita, come il fatturato e la tipologia dei prodotti venduti, altri spe-
paesi come la Russia e la Cina. Il Giappone - dove cifici di ogni punto vendita come la superficie, il numero di addetti e
è presente da vent’anni con 60 negozi monomar- la collocazione geografica. “Il progetto è nato nella seconda metà del
ca - continua ad essere una delle piazze più im- 2011 - spiega Matteo Curci, che segue Furla, come consulente, dal
portanti, che da sola vale il 26% del mercato. Il 2009.
resto e ripartito tra Italia (27%), Europa e Middle “L’obiettivo è comprendere meglio, grazie alle tecnologie di business
East, Asia e Usa. Ma come si continua a crescere analytics, il mercato di riferimento, disegnando la mappa delle vendi-
in un momento di forte incertezza economica? te per parametri: consumi, country,
Seguire la domanda e solo uno degli aspetti della canale, stock cluster,
strategia di Furla. Avere un approccio retail nel punto vendita. Una
mondo della moda significa comprendere la do- gestione efficace
manda e allineare produzione e assortimento. del processo
di assor-
LOGICA RETAIL E VELOCITA ’ tment
Furla è un brand internazionale presente in 63 planning
paesi. L’ottanta per cento della distribuzione e può
retail con 319 negozi monomarca (145 sono di
proprietà e 174 in franchising), e il 20% whole-
sale attraverso 1.290 tra punti vendita selezio-
nati e department store. Velocità di analisi e
velocità di risposta, logica distributiva con
approccio retail sono i punti chiave che com-
pletano la strategia di Furla. A mettere in migliorare le ven-
pratica il nuovo corso inaugurato da Eral- dite e la rotazione
do Poletto, amministratore delegato di degli inventari, in-
Furla Spa dal giugno 2010, ci sono crementare la pro-
Nicoletta Chieregato, Re- duttività e i margini.
sponsabile Planning Non si tratta più di
e Allocation e indovinare o affidarsi
Matteo Curci, alla fortuna, ma di
Senior Applica- avere un approccio scien-
tion Analyst. tifico nel ciclo di assortimento. Es-
sere reattivi e veloci impone di far
riferimento a soluzioni informatiche
affidabili. Il punto di partenza è
stato quello di indagare con più
precisione le anagrafiche dei punti
vendita e strutturare i dati per renderli
disponibili ad algoritmi di scoperta, in
grado di tradurli in informazioni utili per
comprendere i flussi di vendita. Questi dati saran-
no la base su cui costruire in house l’architettura anali-
tica di merchandise planning per sincronizzare gli
obiettivi a tutti i livelli dell’organizzazione e ottimizzare
sia l’esecuzione, sia la redditività dell’attività”.
16. Protagonisti
IL MIX MERCEOLOGICO IDEALE “upper-turism”, con clientela preva-
“Assortimento e solo una parola - avverte Nicoletta lentemente turistica e con una pro-
Chieregato - ma dietro c’è un mondo. Non voleva- pensione di spesa mediamente piu
mo più fare buying, punto vendita per punto vendi- elevata e che si spinge più sul pro-
ta, ma volevamo fare assortment planning e buying dotto “fashion”, rispetto a quello
a livello di cluster. Volevamo trovare un criterio di “classico conservativo” - avranno
classificazione dei punti vendita che fosse più in un profilo di buying e di assorti-
contatto con la realtà commerciale dei negozi e che mento allineato a queste ca-
prescindesse dalla tradizionale classificazione basa- ratteristiche a prescindere dalle di-
ta su fatturato e dimensione”. Esaminando i dati, e mensioni.
grazie a successivi rework - che hanno coinvolto, a La dimensione del negozio e il volume di vendite sono
quattro mani, sia i manager Furla, sia la forza vendi- parametri che influenzano la quantità di merce per tipologia
ta - i negozi sono stati classificati in gruppi sempre di prodotto che
piu coerenti, associando a ogni gruppo un “pacchetto” si immette in negozio, ma non sono i driver nella definizione del mix
di assortimento. qualitativo”.
“Assortment plan-
“
ning significa identi- VEDERE LA REALTÀ
ficare il mix merceo- La gestione efficace del processo di NEI DATI
logico ideale, per assortment planning può migliorare vendite Il progetto ha avuto
ogni cluster di punto e rotazione degli inventari e incrementare subito una prima im-
”
di vendita, con produttività e margini. plementazione nella
effetti positivi non pianificazione assorti-
solo a garanzia della mentale della Fall
performance del Winter 2012. “Il rile-
negozio, ma anche del margine aziendale, che con- vamento statistico deve essere accompagnato anche da un rileva-
tribuisce al raggiungimento degli obiettivi economi- mento “qualitativo” dei dati.
ci e finanziari. La vera sfida è mettere insieme la Un numero da solo dice molte cose - mette in guardia Nicoletta
potenza degli strumenti analitici e l’arte di vende- Chieregato - ma per evitare “sporcature” è necessario passare alla
re”. Il primo importante risultato? “Avere una verifica basata sulla conoscenza diretta del punto vendita. Il rischio
mappa distributiva, che coincide con le reali esigen- è quello di inserire un negozio all’interno di un cluster sbagliato. Ad
ze dei negozi”. esempio, uno store, che dall’analisi quantitativa appariva come
“conservativo”, alla verifica dei retail manager e emersa come profi-
DIMMI COSA VENDI E TI DIRÒ CHI SEI lo potenziale piu “fashion”: il risultato delle vendite era strettamen-
Il progetto ha prodotto come output il mix merceo- te legato al fatto che il personale addetto alle vendite aveva più
logico in termini di fascia prezzo e di tipologia pro- confidenza con quel tipo di prodotto e tendeva anche ad esporlo di
dotto. “Abbiamo individuato una clusterizzazione piu. Dove il buying e il visual merchandising sono gestiti con ampi
diversa per ogni categoria merceologica- spiega margini di autonomia, le performance dei punti di vendita sono
Nicoletta Chieregato - e solo per le borse abbiamo fortemente influenzate da dinamiche qualitative legate alla persona
identificato undici cluster a livello mondo. La tipolo- che fa gli acquisti o addetta alle vendite. Se ci fossimo fermati solo
gia per prodotto prevede tre cluster: “classico- alla semplice classificazione dei dati, avremmo costruito dei cluster
continuativo”, “divulgativo-commerciale” e non coerenti in termini potenziali prospettici. Il confronto con la
“fashion”. Tre sono invece state le fasce prezzo forza commerciale e stato fondamentale per trovare una validazio-
considerate: “entry”, “medium” e “high”. Per Euro- ne del progetto”.
pa e Italia siamo andati più in profondità rispetto
alla classificazione di partenza che prevedeva un
unico “contenitore” definito “Europa continentale”.
Questo “contenitore” era troppo compatto e con
una eccessiva etero- geneità al suo interno e lo
abbiamo “spacchettato” per trova-
re delle aree di omogenei-
tà più logiche, utilizzan-
do cinque cluster:
“local”, “upper-
local”, “turistico”,
uppertusritico” e
“flagship-store”.
Tutti i punti ven-
dita che appar-
tengono a un
determinato
cluster - per
esempio, quello
17. Preca Brummel
Protagonisti
Innovare non è un
gioco per bambini
Michele Prevosti
Brand Manager
L
a moda e il lusso rappresentano un caso particolare all’interno del
settore retail. Ancora più specifico è il segmento dei brand della moda
per bambini o “childrenswear”, per gli addetti ai lavori. Se l’ombra
della recessione si allunga, il settore della moda e del lusso cresce in
controtendenza, stando alle cifre del settore del primo semestre del 2011.
Tengono ricavi, profitti e investimenti in comunicazione e campagne marke-
ting. Il settore childrenswear nel 2010, ha registrato una netta inversione di
tendenza, anche se la normalità “pre-crisi” non è ristabilita. Secondo i dati
elaborati dal centro studi di Pitti Bimbo, il giro d’affari della moda junior vale
circa 2,5 miliardi di euro. L’export tira la bilancia della crescita (7,2% su base
annua), ma preoccupa l’andamento del consumo interno, che resta il princi-
pale mercato dell’industria italiana. I dati mettono in evidenza un andamento
discontinuo, forse perché è difficile controllare ciò che le aziende fanno sem-
pre più fatica a misurare.
COMUNICAZIONE SU MISURA
Nella classifica per fatturato della moda “childrenswear”, al primo posto si
piazza Preca Brummel. Radici nella tradizione, cultura aziendale da public
company e vocazione all’internazionalizzazione, caratterizzano il gruppo kid-
swear varesino, che nel 2010 ha registrato una forte accelerazione dei ricavi
con una crescita del 26,2%. Preca Brummel, che controlla i marchi Brums,
Mek e Bimbus ai quali si è aggiunta anche la nuova linea Jbe, si caratterizza
per una visione aperta al mercato e “mamma oriented”. Fondata nel 1951
a Carnago (Va) da un atto di volontà e amore di Giovanni Prevosti, l’azien-
da mantiene una forte connotazione familiare a livello di management,
prima con il figlio Giuseppe, attualmente presidente dell'azienda, poi con
i nipoti Carola, direttore generale dal gennaio 2011 e Michele, brand
manager. Ultima arrivata in azienda Rossella che dal maggio di quest'an-
no lavora nel marketing. Presente in Cina da più di 10 anni, il gruppo
guarda all’area Asia-Pacifico, all’Est europeo e al Medio Oriente per
sviluppare i piani di marketing per il futuro, che si basano sul canale
multimarca per il mercato estero e sul franchising per quello domesti-
co. “Pregio” (dalla fusione delle iniziali del nome e del cognome del
suo fondatore) non è solo il nome del primo laboratorio tessile, che
ha dato inizio a questa storia “made in Italy”, ma indica soprattutto
un modo di intendere il prodotto e di definire l’approccio al business.
Quando si dice il destino, nel nome.
18. Protagonisti
RETAIL IS IN THE DETAIL «Abbiamo capito che l’attenzione al cliente non deve essere solo una
«Per Preca Brummel, brand identity e relazione con dichiarazione di intenti, ma un processo possibile. Occorrono gli stru-
il cliente sono un punto centrale della strategia di menti adatti. Le tessere fidelity in passato erano solo un modo per
business, da sviluppare con l’utilizzo delle più inno- fidelizzare il cliente. Ci siamo accorti che la nostra banca dati di 400mi-
vative tecniche di marketing e un approccio multi- la iscritti rappresenta un patrimonio da sfruttare per inviare comunica-
canale aperto, zioni mirate al cliente
che va dal pun- via sms o mail, per
“ Abbiamo capito che l’attenzione al
to vendita, all’e offrire esperienze di
-commerce, acquisto personalizza-
cliente non deve essere solo una dichiarazione
passando per i te. Queste azioni han-
social network» di intenti, ma un processo possibile. Occorrono no un feedback imme-
spiega Michele
Prevosti, Brand
Manager di
gli strumenti adatti
” diato e consentono di
raddoppiare il ricavato
del punto vendita nel
Preca Brummel. «Ilcliente è l’unità di misura di ogni giro di 24 ore, niente di paragonabile rispetto a una campagna su me-
azione e di ogni attività. Misurare i comportamenti dia tradizionali. L’e-commerce non è solo una vetrina o un'operazione
d’acquisto del consumatore significa trasformare la di brand awareness, ma un canale di crescita per l’azienda. Ma richie-
conoscenza in redditività. Preca Brummel ha intra- de anche un sforzo di allineamento alla strategia e di sincronizzazione
preso questa sfida, mettendo in cantiere il progetto tra tutti i canali».
di Campaign Management, realizzato con i Business
Analytics di SAS. Il progetto punta a integrare le
informazioni provenienti dai diversi canali di con-
tatto in modo da studiare le modalità con cui i con-
sumatori entrano in contato con i marchi Preca
Brummel, al fine di individuare i messaggi e i media
più adeguati».
RELAZIONI SU MISURA
Il dibattito su come stabilire il valore dell’innovazio-
ne è aperto. La relazione con i nuovi canali sociali ci
porta al cuore del problema. Il Roi, che le aziende
utilizzano per cogliere valore e benefici, è in grado
di misurare l’essenza di queste nuove relazioni?
Secondo Michele Prevosti, «si tratta di considerare
il valore dell’intera relazione. Essere aperti richiede
disciplina per concepire il rapporto con il cliente
non solo come una transazione temporanea, ma
come un punto di partenza per generare valore in
tutte le direzioni». La base clienti non è solo la som-
ma dei singoli clienti, ma la somma delle possibili
interazioni, che questi clienti possono generare con
altri potenziali clienti che fanno parte della loro
rete personale. Questo approccio aperto permette
di considerare i dati e le informazioni sul cliente in
una luce diversa e permette di avere una ricaduta
positiva sull’efficacia della campagne promozionale.
Essere aperti richiede disciplina per concepire
il rapporto con il cliente non solo come una
transazione temporanea, ma come un punto
di partenza per generare valore in tutte le direzioni
19. Innovazione con SAS® Customer Intelligence
Presa diretta con il cliente
Quando la pressione concorrenziale si accentua e i margini si riducono, il management non può prendere
decisioni avventate. Deve poter individuare con precisione il target di riferimento alla luce delle potenziali-
tà e dei rischi. E diversificare l'offerta per adeguarla ai concreti e mutevoli bisogni dei clienti. L'azienda non
può che porre al centro della propria strategia la Customer Intelligence: ascoltando sistematicamente la
voce dei clienti, interpretandone i bisogni e proponendo le soluzioni in grado di soddisfarli. La conoscenza
del cliente è la leva per definire un posizionamento vincente e per acquisire un reale vantaggio competiti-
vo.
Il CRM vale di più...
In un simile contesto, i sistemi tradizionali di CRM operativo non sono più sufficienti. Essi non tendono a per-
seguire un più elevato livello di conoscenza del cliente ma a ottimizzarne l'interazione nel singolo punto di
contatto. Non aiutano a rispondere a domande critiche come: quali sono i clienti più profittevoli e quali i
più inclini all'abbandono? Su quali segmenti mirare per ampliare la base clienti e con quale offerta? I ca-
nali esistenti sono adeguati a raggiungere i clienti potenziali oppure occorre pianificarne dei nuovi? E qua-
le sarà la reazione del segmento target al lancio di una nuova linea?
...se è strategico
SAS, leader assoluto nelle soluzioni software di Business Analytics, offre il mezzo per fondare la strategia di
crescita su un livello evoluto di Customer Intelligence e per ricavare dal portafoglio clienti le conoscenze
indispensabili per decidere le più efficaci strategie di marketing, di personalizzazione e di fidelizzazione.
SAS® Customer Intelligence massimizza i ritorni delle iniziative di marketing e di customer care, valorizzando
la relazione con il cliente in tutto il suo ciclo di vita.
SAS® Customer Intelligence fornisce all’utente molteplici capacità, tra le principali:
Dal monitorare con opportuni indicatori predittivi e consuntivi lo stato e la dinamica delle rela-
zioni con i clienti, segmentarli e ricostruire precisi profili: comportamenti di acquisto, redditività,
fidelizzazione, potenziale commerciale, propensione all'abbandono, insolvenze e rischi, ecc.
Ottimizzare la progettazione e l'esecuzione delle azioni personalizzate di marketing attraverso i
canali più appropriati, orchestrando opportunamente le diverse iniziative sui differenti canali
di contatto. Indirizzare ai clienti dotati di maggior potenziale campagne di marketing mirate e
produttive.
Promuovere iniziative "event driven", attuate cioè in coincidenza con un evento scatenante,
come una soglia prefissata dell'indice di fidelizzazione o una data significativa per il cliente.
Progettare e attivare campagne “multi stage” ottimizzando le risorse.
Tracciare e valutare i risultati delle singole azioni acquisendo i dati dal front-office ed effet-
tuando i rendiconti finali.
Ottimizzare quale offerta proporre a quale cliente, massimizzando il ritorno atteso dalla cam-
pagna.
Monitorare i social media, ascoltandone i “rumors” sui propri Brand e/o della concorrenza, per
conoscere opinioni e bisogni dei clienti e modulare opportunamente la comunicazione.
20. ANALYTICS Ecco cosa infiamma il business
È questo il momento caldo degli Analytics. Con SAS® puoi trovare la soluzione innovativa per aumentare
i profitti, ridurre i rischi, prevedere nuovi trend e trasformare i data asset in vantaggio competitivo.
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Decide with confidence.
THE POWER TO KNOW
21. HIGH-PERFORMANCE
ANALYTICS
Big Data. Che la sfida abbia inizio
C’è un modo migliore e più veloce per ottenere valore dai grandi volumi di dati aziendali.
SAS High Performance Analytics semplifica concretamente l’analisi di grandi moli di dati e risolve problemi
complessi di business con tre colpi vincenti: analytics avanzati, velocità e potenza di processo.
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