slide workshop aprile 2011

1. Produrre innovazione: esperienze e metodi
Come trasformare l'innovazione da evento spot in
un "processo sistematico di produzione
dell'innovazione".
1

2. INNOVAZIONE
INNOVAZIONE INNOVAZIONE INNOVAZIONE
prodotto-processo dirompente-business di valore (Oceano Blu)
TRIZ model
USCIRE DA SCHEMI MENTALI VINCOLANTI
(CONSOLIDATI)
APPROCCIO OLISTICO
SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE
THINKING PROCESSES TOOLS DELLA TOC
2

3. Che cosa hanno in comune Oceano Blu, la “disruptive innovation” e l’innovazione del modello di
business di Chrystensen e TRIZ?
Oceano Blu e l’innovazione di valore; l’idea guida è creare "innovazione di valore": cambiare
l'approccio mentale e superare così i confini tradizionali del proprio settore di riferimento
per esplorare nuovi territori, guardando soprattutto ai non-clienti e creando nuovi spazi mercato
incontaminati, l’Oceano Blu appunto.
Per Chrystensen l’innovazione consiste nel costruire un modello (di business) che fornisce al
cliente reali vantaggi, tali da rivoluzionare le regole del gioco e che definisce il valore in
modo nuovo.
TRIZ è l'acronimo della frase russa Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch, traducibile in
Teoria per la soluzione dei problemi inventivi; rappresenta il risultato dell'applicazione del metodo
scientifico alla soluzione di problemi inventivi.
Hanno in comune l’idea che per innovare in maniera efficace occorrano 2 cose, su tutte le altre:
la capacità sistematica di uscire da schemi mentali consolidati diventati “limitanti”
la capacità di trovare soluzioni che generino valore per il cliente
la TOC – Theory of Constraints - è il miglior “arsenale” di strumenti che, se usati nel modo
adeguato, vi possono aiutare ad acquisire queste 2 capacità.
3

4. 4

5. Theory of Constraints - TOC
5

6. A holistic management philosophy developed by Dr. Eliyahu M.
Goldratt that is based on the principle that complex systems
exhibit inherent simplicity, i.e., even a very complex system
made up of thousands of people and pieces of equipment can
have in any given time only a very, very small number of
variables – perhaps only one (known as a constraint) – that
actually limits the ability to generate more of the system’s goal.
6

7. THEORY OF CONSTRAINTS
After more than 25 years of Development and Evolution…
Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 Part 5
5 Focusing Thinking Throughput TOC Generic 6 N&S questions
Steps Processes Accounting Solutions on Technology
1. Identify the System’s Constraint 1. UDE Evaporating Cloud (EC) 1. Throughput (T): The rate at which the 1. What is the power of the
system generates money through Sales 1. Operation – Drum-Buffer-Rope
2. Decide how to Exploit the 2. Current Reality Tree (CRT) technology?
(SR - VC) 2. Finance – Throughput Acct.
Constraint 2. What limitation does it diminish?
3. Core Conflict Cloud (CCC) 2. Investment (I): The money tied up in 3. Projects – Critical Chain
3. Subordinate everything to the the organization 3. What old rules helped accommodate
above decisions 4. Future Reality Tree (FRT) 4. Logistics – Pull Replenishment the limitation?
4. Elevate the System Constraint 5. Negative Branch Reservations 3. Operating Expenses (OE): All the 5. Marketing – “Mafia” offers
(NBR) money spent by the system to convert 4. What are the new rules that should
5. If in the previous steps a investment into throughput 6. Sales – “Buy-in” Process be used now?
constraint has been broken, Go 6. Pre-requisite Tree (PRT)
4. Net Profit (NP) = T – OE 7. People – “Empowerment” 5. In light of the change in rules, what
back to step 1. 7. Transition Tree (TrT) changes are required to the
5. Return on Investment (ROI) = NP/I 8. Strategy – “1+4x4 process” technology?
8. Strategy & Tactics (S&T)
6. How to cause the change (the new
win/win business model)?
7

8. Le nuove frontiere: Distribution &
OPT e Syncronous project Supply Chain
manufacturing La nascita dei management, (market
(metà anni ‘70 - TP tools innovazione e constraint)
metà anni ‘80) (1985-1994) mercato, ICT
(1994-2000)
1980 1990 1994 2000 2010 8

9. Contaminazioni Un primo Applicazioni di
teorico - pratiche bilancio successo
Gli inizi con Deming e (2005) (2006-2010)
Senge
1995 1999 2005 2006-2010 9

10. ROI
14
12
10 In
uno
studio
effettuato
su
un
centinaio
di
8
6
esperienze
TOC
sono
stati
registrati
i
4 seguenti
risultati:
2
0 Incremento
medio
di
revenue/tput:
63%
AL -LI
AS
M A
M
AL MA
IA
LA OI
EM A
TH ILI
X
K
I
IR
IC
VI
O
R
AL
I P IS
IV
P
ER
EL
EO
EC
ST
D
SS
IN
AP
Riduzione
media
lead
time:
IC
IT
N
M
SA
G
TR
ED
70%
N
AS
SP
O
TT
Riduzione
media
livello
di
inventory:
BE
49%
Miglioramento
medio
puntualità
consegna:
44%
SOLO
il
15%
dei
progetti
TOC
avviati
non
ha
ottenuto
il
risultato
atteso
10

11. 11

12. APPROCCIO OLISTICO
12

13. Fornitori di materiali e Ricerche di
Progettazione Clienti
attrezzature mercato
e sviluppo
A Ricevimento e Distribuzione
collaudo
B materiali Produzione, assemblaggio, controllo
C Test di processi, macchine,
metodi, costi
D
13

14. L’AZIENDA
–
STAMPIPERFETTI
SPA
direzione
La
visione
gerarchica
ofAicina
UfAicio
tecnico
acquisti
La
visione
sistemica
PROGE PROTOT FRESA/ RETTIF MONT COLL
TAGLIO
EE
TTAZ.
IPAZ
TORNIO
ICA
AGGIO
AUDO
APPROVVIG.
COLL
INSTALL
MANUTENZ.
AUDO
14

15. 15

16. Per
massimizzare
la
velocità
di
generazione
di
valore
da
parte
di
un
vincolo
è
necessario:

identiTicare
determinare
il
vincolo

sfruttare
far
lavorare
il
vincolo
a
pieno
ritmo
e
sul
giusto
mix
di
prodotti

subordinare
costruire
il
sistema
intorno
al
vincolo

elevare
ampliare
la
capacità
del
sistema
(mantenendo
stabile
il
vincolo)

stop
inerzia
vincere
le
resistenze
al
cambiamento
16

17. SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE
17

18. S = Vendite
OE = Spese Operative OE
TVC = Costi Totalmente
Variabili TVC S
I = Inventory
T = Throughput
I
T = S – TVC
Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera
denaro attraverso le vendite.
18

19. OE
L’azienda è “sana e cresce” TVC
quando il Cash Profit è S
maggiore di zero e
il rendimento del denaro I
investito è buono (cioè
quando il ROI è buono) T = S - TVC
CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I
ROI = CP / (OE + I)
19

20. L’AZIENDA
–
STAMPIPERFETTI
SPA
RiclassiAicazione
del
bilancio
Ricavi
netti
(tolte
provvigioni)
da
vendite
=
S
Acquisti
MP,
componenti,
materiali,
lavorazioni
esterne
=
TVC
Personale
(tutto),
gestione,
oneri
passivi,
trasporti,
canoni,
manutenzioni,
…
=
OE
Tput
di
uno
stampo:
S
=
200.000
euro
TVC
=
acciaio
=
25.000
euro
TPUT
=
175.000
20

21. 21

22. I ruoli: il CEO, il direttore commerciale, il direttore operations.
Il CEO risponde del profit, il direttore commerciale della quota di mercato, il direttore
operations di efficienze e lead time.
Il direttore commerciale ha fornito le previsioni di vendita
Il direttore operations ha fornito i dati sugli acquisti e di produzione (tempi, cicli)
Il CEO ha definito costi fissi
Obiettivo del Game: definire dei target di vendita e mix di produzione che ottimizzino
margine, efficienze, servizio al cliente + reward policies + suggerimenti per futuri
miglioramenti
Impegno mutuo a rispettare i patti
22

23. P Q
€ 100 al pezzo € 120 al pezzo
100 pezzi a sett. 50 pezzi a sett.
Reparto D Reparto D
15 min/U 5 min/U
Componente
a catalogo
€ 5/U Reparto C Reparto C Reparto B
10 min/U 5 min/U 15 min/U
Reparto A Reparto B Reparto A
15 min/U 15 min/U 10 min/U
RM1 RM2 RM3
€ 20/U € 20/U € 20/U
23

24. Vendite Acquisti
Prezzo vendita P = 100 Prezzo acquisto RM 1 = RM2 = RM 3 = 20
Prezzo vendita Q = 120 Prezzo acquisto componente = 5
% mercato P = 3,5 Difettosità prodotti acquistati = 0%
% mercato Q = 2,5
Qtà vendute /sett P = 100
Qtà vendute /sett Q = 50
Provvigioni nette = 10% prezzo vendita
24

25. Produzione
Indiretti e Fissi
Mdo disponibile a settimana = 2400 min
Manutenzione = 500 / sett
Canoni, ammortamenti industriali = 1500 / sett
Mdo perfettamente skillata
Costi commerciali = 500 / sett
Efficienze di reparto = 100%
Spese generali (pulizie, ecc..) = 500 / sett
Scarti di produzione = 0%
Lead Time prodotto P = 45 min/pezzo
Lead Time prodotto Q = 35 min /pezzo
Tempo totale produzione prodotto P = 60 min
Tempo totale produzione prodotto Q = 50 min
Costo totale diretti (4 persone) = 3.000 /sett
25

26. USCIRE DA SCHEMI MENTALI «LIMITANTI»
26

27. Miglioramenti drastici richiedono cambiamenti
radicali nei comportamenti, prassi, politiche e
misure delle organizzazioni
La prima domanda è QUALI vanno radicalmente
cambiati (identificare)
La seconda è CON QUALI sostituire quelli identificati
al passo 1
La terza è COME mettere in atto I nuovi
comportamenti, prassi, politiche e misure
27

28. La
TOC
afferma
che
una
situazione
«limitante»
può
essere
rappresentata
tramite
un
conTlitto
tra
due
posizioni
inconciliabili.
Un
conAlitto
è
una
situazione
in
cui
ci
si
trova
entrambi
intrappolati
tra
due
posizioni
senza
un
compromesso
accettabile
e
dalla
quale
non
si
trova
una
via
di
uscita
senza
rinunciare
a
qualcosa
di
veramente
importante
per
noi
Questa
situazione
può
essere
un
conAlitto
tra
due
persone,
tra
due
componenti
del
sistema,
o
un
dilemma
interiore
di
una
persona
o
di
un
gruppo
facente
parte
di
un
sistema.
Un
conTlitto
è
qualunque
cosa
ci
impedisce
di
raggiungere
il
ns.
obiettivo.
28

29. UN
«CONSTRAINT»
E’
SEMPRE
RAPPRESENTABILE
TRAMITE
UN
CONFLITTO/DILEMMA
IL
CASO
ALEX
E
SHARON
29

30. CHE COSA CAMBIARE
1. Disaccordo sul problema
Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente
IN CHE COSA CAMBIARE
2. Disaccordo sulla direzione della soluzione
Injections
3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione
Albero della realtà futura
4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione
Nuvola delle implicazioni negative
COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO
5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento
Albero dei prerequisiti
6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la
soluzione (e su quella degli altri)
Albero della transizione
30

31. Uno
o
più
UDE
-­‐
effe-o
indesiderato
-­‐
è/sono
la
conseguenza
logica
di
uno
o
più
confli;
non
risol<.
I
confli;
non
risol<
da
cui
dipendono
tu;
gli
UDE
di
una
realtà
sono
molto
pochi
(1-­‐3)
La
soluzione
al
confli-o
del
cliente
è
l’innovazione
che
dobbiamo
realizzare
(tecnica
o
di
poli<che)
31

32. RACCOGLIERE
E
CONTESTUALIZZARE
UDEs
32

33. Ragione-motivo Anche i
concorrenti
33

34. 34

35. Bisogna rispondere a 4 domande fondamentali che sfidano la logica strategica e il modello di business del settore:
• Tra I fattori che l’industria dà per scontati quali andrebbero eliminati? - obbliga a considerare
l’opportunità di eliminare fattori che sono oggetto di concorrenza da lungo tempo, vengono dati per scontati,
benchè non abbiano più valore o sino addirittura arrivati a distruggere il valore esistente. A volte la percezione
di valore degli acquirenti attraversa un cambiamento fondamentale ma le aziende concentrate sul
benchmarking reciproco non se ne accorgono.
• Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? – obbliga a determinare se la
progettazione dei prodotti/servizi non si sia spinta troppo oltre, le aziende erogano un servzio eccessivo,
aumentando I costi, senza ottenere nulla in cambio.
• Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? – costringe a scoprire ed
eliminare I compromessi imposti ai clienti dall’intero settore
• Quali fattori, mai offerti dal settore, andrebbero inseriti? – aiuta a scoprire fonti totalmente nuove per la
creazione di valore per gli acquirenti, a creare uova domanda e a spostare il pricing strategico del settore.
35

36. 36

37. Quale cliente/tipologia di cliente
Che vendi/potresti vendere
UDE rilevanza frequenza frustrazione
Per rilevanza, frequenza e frustrazione usare la scala: bassa, media, alta
37

38. 21 ottime domande per lo sviluppo di nuovi prodotti-
servizi
38

39. analizzare i successi inaspettati
1. Chi sta usando il nostro prodotto in modi per noi inattesi o per usi diversi da
quelli per cui è stato pensato?
2. Chi sta usando il nostro prodotto in grandi quantità?
esaminare i vincoli limitanti
3. Qual è la seccatura più evidente che deriva dall’acquisto o dall’utilizzo del nostro
prodotto?
4. Quali sono alcuni esempi di modifica personale che i consumatori hanno
apportato al nostro prodotto?
5. Per quali dei nostri clienti attuali i nostri prodotti sono meno adatti?
6. Per quali particolari “occasioni di utilizzo” il nostro prodotto è meno adatto?
7. Quali sono i clienti che il settore preferisce ignorare e perché?
8. Quali clienti potrebbero essere grandi utilizzatori del nostro prodotto, se solo
riuscissimo ad eliminare una particolare barriera di utilizzo cui non abbiamo mai
pensato
39

40. guardare al di la’ dei confini della nostra azienda
1. Chi altro si sta confrontando con il nostro stesso tipo di problema (generale) ma
per motivi del tutto diversi? Chiunque sia chi l’ha risolto?
2. Quali importanti innovazioni abbiamo introdotto nel nostro sistema d’efficienza
o efficacia aziendale che si possa trasferire in un altro settore?
3. Quali informazioni sui clienti e sull’utilizzo del prodotto provenienti da uno dei
nstri prodotti secondari potrebbe essere la chiave per trasformare in modo radicale
l’economia di un’altra azienda?
acquirenti e utilizzatori “fuori dalla media”
4. Quali sono i clienti che usano o acquistano il nostro prodotto nel modo più
insolito?
5. Ci sono clienti che necessitano di molta più – o molta meno – attenzione nella
fase di acquisto e assistenza rispetto alla maggioranza?
6. Per quali clienti i costi di sostegno (invio dell’ordine, trasporto, design
personalizzato) sono insolitamente alti o insolitamente bassi?
7. Potremmo soddisfare le esigenze di una significativa nicchia di consumatori se
eliminassimo il 25% dei costi hard o soft del nostro prodotto?
8. C’è qualcuno che spende almeno il 50% del prezzo del nostro prodotto per
modificarlo o adattarlo ai propri bisogni specifici?
40

41. rivedere le premesse che stanno alla base dei nostri processi e dei nostri prodotti
1. Quali sono le tecnologie radicate nel nostro prodotto che sono cambiate maggiormente nel
corso dell’ultima riprogettazione?
2. Quali sono le tecnologie che stanno alla base dei nostri processi produttivi che sono
cambiate maggiormente con l’ultima ristrutturazione dei nostri processi produttivi e distributivi?
3. I bisogni di quali clienti si stanno modificando più velocemente? Come si presenteranno
nei prossimi 5 anni?
immaginare la perfezione
4. In che modo fareste le cose se aveste informazioni complete sui nostri acquirenti,
sull’utilizzo dei nostri prodotti, sui canali distributivi e così via?
5. In che modo cambierebbe il nostro prodotto se fosse adatto alle esigenze di ogni singolo
cliente?
41

42. LA
CATENA
DEL
VALORE
DEL
CLIENTE
LA
MAPPA
LOGICA
DELLA
REALTA’
DEL
CLIENTE
42

43. DA
UNA
MOLTITUDINE
DI
UDEs
AL
CORE
CONFLICT
CLOUD
IL
RUOLO
DEL
CRT
–
CURRENT
REALITY
TREE
CRT
–
CURRENT
REALITY
TREE
Mappa
logica
della
realtà
aziendale
per
comprendere
insieme
le
ragioni
degli
UDEs
e
individuare
i
“constraint”
43

44. L’AZIENDA
–
STAMPIPERFETTI
SPA
La
catena
del
Prodotto
venduto
in
miliardi
di
pezzi
valore
del
cliente
anno,
quasi
senza
concorrenza,
per
Progettazione
molti
anni,
con
Prototipazione
margini
unitari
bassi
Industrializzaizione
Costruzione
STAMPO
Progettazione
Produzione
e
Costruzione
Impianto
Prodotto
Industrializzazione
Distribuzione
Produttivo
Processi
Produttivi
prodotto
6m 6m 6-9m >5y
OE
=
Σ
costi
della
catena
T
=
V
–
TVC
=
unitariamente
basso
Ogni
ora
di
produzione
(stampo)
persa
è
un
pezzo
di
Tput
perso
UDES:
lo
stampo
si
ferma
(è
lontano
dal
costruttore),
produce
pezzi
scarto,
è
lento,
ha
un
setup
lento
e/o
difAicile
Più
lo
stampo
è
durevole,
produttivo,
efAiciente,
semplice
da
condurre
più
contribuisce
al
Tput
del
cliente
44

45. L’AZIENDA
–
STAMPIPERFETTI
SPA
La
catena
del
Si
vende
attraverso
la
GDO,
molti
competitor,
per
vendere
valore
del
cliente
-­
servono
nuovi
prodotti
a
ritmo
MODIFICATA
costante.
Il
prodotto
non
si
vende
solo
per
le
funzionalità
UDEs
di
STAMPIPERFETTI
che,
se
correttamente
interpretati,
ma
anche
(soprattutto)
per
segnalano
il
cambiamento:
l’estetica.
Il
cliente
cambia
idea
spesso
IdentiAicare
il
prodotto
che
Il
cliente
mi
chiede
prototipi
anche
di
scarsa
qualità
purchè
veloci
piace
è
difAicile
sulla
carta,
si
Il
cliente
ordina
meno
stampi
di
produzione
e
più
prototipi
tenta
di
usare
il
metodo
del
Il
cliente
tira
sul
prezzo
dello
stampo
di
produzione
panel
di
consumatori,
moltiplico
i
prodotti
e
cerco
di
imbroccare
quello
giusto
Marketing
Progetto
stampo
(concepts
di
prodotto)
Costruisco
stampo
Prodotti
venduti
in
milioni
di
pezzi
con
prototipo
TPUT
unitario
molto
più
alto,
con
vita
utile
Prototipo
prodotto
molto
più
corta
Test
di
mercato)
Produzione
Il
constraint
del
Tput
del
cliente
non
è
più
lo
stampo!
45

46. 3
conAlitti
«fondamentali»:
Il
conTlitto
della
vostra
azienda
nei
confronti
dell’innovazione
Il
conTlitto
con
il
mercato
Il
conTlitto
del
project
manager
46

47. Il
conTlitto
della
vostra
azienda
nei
confronti
dell’innovazione
47

48. Il
conTlitto
con
il
mercato
3.
e
quindi
siamo
costrettia
fare
2.
dobbiamo
avere
B:
D:
vendere
ad
un
prezzo
che
ci
decidere
e
agire
in
1.Per
permetta
di
fare
accordo
con
la
ottenereA:
proAitti
percezione
di
valore
del
fornitore
vendere
la
capacità
in
eccesso
e
allo
stesso
tempo
avere
una
redditività
stabile
ed
essere
competitivi
6.
e
quindi
siamo
5.dobbiamo
avere
C
costretti
a
fare
D’:
4.
D’altra
decidere
e
agire
in
parte
per
accordo
con
la
ottenereA:
percezione
di
valore
aumentare
le
del
mercato
vendite
48

49. Il
conTlitto
con
il
mercato
I clienti sono poco fedeli Chi risponde alla prima richiesta dimostra
ai fornitori di prodotti di essere in grado di fornire e si accaparra
D
normali il cliente
Sui prodotti normali c’è
forte concorrenza Rispondere alle
richieste dei clienti Fare magazzino di
A (diventare fornitore prodotti speciali
unico)
B Valorizzo il magazzino al
Fare il prezzo di vendita
business
Non c’è modo di
conoscere con un
anticipo sufficiente (vicino
C al mio lead time di
D’
produzione) le richieste
del cliente (assortimento)
Disponibilità di
denaro, sostenere la Non fare magazzino
Il magazzino è
crescita
un’arma strategica in
questo business
Non siamo banche L’assortimento necessario per
soddisfare le richieste dei clienti costa
molto (400k euro)
Questo assortimento non è l’unico
che devo tenere a magazzino 49

50. • Riuscite a garantire la puntualità e il
rispetto dei budget dei progetti?
• Le criticità:
definizione delle durate;
sforzo delle risorse:
- sindrome dello studente
- legge di Parkinson
multi-tasking
50

51. Il
conTlitto
del
project
manager
Inserire protezione da
Assicurare affidabilità
incertezza nelle stime
Completare il progetto
nei tempi, budget e
specs
Assicurare rapidità Togliere protezione da stime
51

52. Criticità nella gestione progetti
• La buona gestione del progetto prevede che ogni attività finisca on time
• Il sistema “azienda” penalizza la risorsa / team che conclude la propria attività in ritardo.
• La durata di ciascuna attività del progetto determinata dalle risorse coinvolte risente del margine di
sicurezza che ciascuno in modo più o meno conscio introduce nella stima.
probabilità Protezione
introdotta
sulla durata
della singola
attività
50 % 80 %
52

53. Criticità nella gestione progetti
La sindrome dello studente impatta sulla distribuzione statistica della durata dell’attività
come indicato dalla linea blu.
Sforzi
tempo
probabilità
50 % 80 %
53

54. Criticità nella gestione progetti
Ogni risorsa sovrastima e protegge la sua parte del progetto perché è consuetudine
colpevolizzare chi finisce in ritardo, mentre:
• chi finisce in anticipo la prossima volta si vedrà accorciato il tempo a disposizione;
• chi non spende il budget la prossima volta ne avrà a disposizione uno inferiore.
Le risorse tendono ad utilizzare tutto il tempo / budget
che hanno a disposizione
54

55. Criticità nella gestione progetti
TASK A 3 giorni
Produttività persa
TASK B 3 giorni
TASK C 3 giorni
Dovrebbe accadere TASK A TASK B TASK C
3 giorni 3 giorni 3 giorni
Potrebbe accadere TASK A TASK B TASK C TASK A TASK B TASK C
6 giorni
6 giorni
6 giorni
Accade realmente TASK A TASK B TASK C TASK A TASK B TASK C
55

56. Non solo TOC
56

57. CONCLUSIONI
Esempio
di
Intervento
Fase
1
–
analisi
di
mercato
•
I
sintomi
del
mercato
•
La
nuvola
di
conAlitto
per
mettere
a
fuoco
il
problema
del
cliente
potenziale
•
ProAilazione
del
target
•
DeAinizione
degli
obiettivi
di
innovazione
Fase
2
–
costruzione
del
piano
strategico
di
innovazione
•
Mappa
della
realtà
corrente
dell’innovazione
•
Sviluppo
processo
sistematico
di
innovazione
•
IdentiAicazione
degli
ostacoli
pratici
al
raggiungimento
dell’obiettivo
•
Predisposizione
di
un
piano
di
progetto
per
il
raggiungimento
dell’obiettivo
57

58. GRAZIE PER L’ATTENZIONE
58

59. INNOVAZIONE
INNOVAZIONE INNOVAZIONE INNOVAZIONE
Prodotto-processo Dirompente-business Di valore (Oceano Blu)
TRIZ model
USCIRE DA SCHEMI MENTALI VINCOLANTI
(CONSOLIDATI)
APPROCCIO OLISTICO
SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE
THINKING PROCESSES TOOLS DELLA TOC
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60. Un modello di business è composto da 4 elementi
interconnessi che, nel loro insieme, creano e forniscono
valore.
 La Customer value proposition (Cvp), o proposta
di valore per il cliente.
 La formula del profitto
 Le risorse chiave
 I processi chiave
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61. Customer Value Proposition (Cvp)
 Cliente target
 Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere
un importante problema o soddisfare un importante Formula del profitto
bisogno del cliente target
 Proposta che risolve il problema o soddisfa il  Modello delle entrate. Quanto si può
bisogno. E’ definita non solo da quello che viene guadagnare: prezzo x volume.
venduto, ma anche da come viene proposto. Pensato anche in termini di
dimensioni del mercato, frequenza di
acquisto, vendite collegate, ecc.
 Struttura dei costi. Come sono
allocati i costi: costo delle risorse
chiave, costi diretti e indiretti,
economie di scala, ecc..
 Modello del margine. Quale deve
essere l’utile netto di ogni transazione
per ottenere i livelli di profitto
desiderati.
 Velocità di rotazione delle risorse.
Processi Chiave: In quanto tempo devono essere usate
Insieme a regole, metriche e norme tutte le risorse per produrre il volume
rendono ripetibile la fornitura redditizia desiderato: tempi di consegna, output
della Cvp anche aumentando la scala. netto, rotazione del magazzino,
Possono essere: utilizzazione delle risorse, ecc..
 Processi. Progettazione, sviluppo del
prodotto, approvvigionamento,
produzione, marketing, reclutamento e
formazione delle persone, IT.
 Regole e Metriche. Margine richiesto Risorse Chiave
sugli investimenti, condizioni di Necessarie a fornire la Cvp in maniera
pagamento, tempi di consegna, redditizia. Possono includere
condizioni per i fornitori.  Persone
 Norme. Potenzialità richieste per  Tecnologie, prodotti
effettuare gli investimenti, approccio al  Attrezzature
cliente, canali.  Informazioni
 Canali
 Partnership, alleanze
 Marchi
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62. Customer Value Proposition (Cvp)
 Cliente target
 Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere un
importante problema o soddisfare un importante bisogno del
cliente target
 Proposta che risolve il problema o soddisfa il bisogno. E’
definita non solo da quello che viene venduto, ma anche da
come viene proposto.
COME
1 – individuare problema fondamentale
2 – legandolo al processo completo che serve per ottenere il risultato
3 – valutandone la soddisfazione e il valore per il cliente
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63. Formula del profitto
 Modello delle entrate. Quanto si può guadagnare: prezzo x volume. Pensato
anche in termini di dimensioni del mercato, frequenza di acquisto, vendite
collegate, ecc.
 Struttura dei costi. Come sono allocati i costi: costo delle risorse chiave, costi
diretti e indiretti, economie di scala, ecc..
 Modello del margine. Quale deve essere l’utile netto di ogni transazione per
ottenere i livelli di profitto desiderati.
 Velocità di rotazione delle risorse. In quanto tempo devono essere usate
tutte le risorse per produrre il volume desiderato: tempi di consegna, output
netto, rotazione del magazzino, utilizzazione delle risorse, ecc..
COME
1. Sistema di misura non deviante, compromettente la Cvp.
2. Evitare regole, metriche, politiche che inibiscono la creazione di valore
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64. Processi Chiave: Risorse Chiave
Insieme a regole, metriche e norme Necessarie a fornire la Cvp in maniera
rendono ripetibile la fornitura redditizia redditizia. Possono includere
della Cvp anche aumentando la scala.  Persone
Possono essere:  Tecnologie, prodotti
 Attrezzature
 Processi. Progettazione, sviluppo del  Informazioni
prodotto, approvvigionamento,  Canali
produzione, marketing, reclutamento e  Partnership, alleanze
formazione delle persone, IT.  Marchi
 Regole e Metriche. Margine richiesto
sugli investimenti, condizioni di
pagamento, tempi di consegna,
condizioni per i fornitori.
 Norme. Potenzialità richieste per
effettuare gli investimenti, approccio al
cliente, canali.
COME
Ottimizzare il risultato agendo sui “rapporti” tra risorse e processi
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65. Customer Value Proposition (Cvp)
Formula del profitto
 Modello delle entrate.
 Struttura dei costi.
 Modello del margine.
 Velocità di rotazione delle risorse.
Processi Chiave:
Insieme a regole, metriche e norme rendono
ripetibile la fornitura redditizia della Cvp
anche aumentando la scala.
Risorse Chiave
Necessarie a fornire la Cvp in maniera redditizia.
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66. Come si costruisce un grande modello di
Sviluppare una solida business
Customer Value Proposition (Cvp)
per il cliente
Il successo viene dall’immaginare come
soddisfare un cliente reale che deve svolgere un
compito concreto
Costruite una Formula del profitto
che permetta alla vostra azienda
di creare valore
Stabilite poi quali sono le risorse e i processi
necessari.
Confrontate il nuovo modello con
quello attuale
per decidere se è realizzabile all’interno
dell’organizzazione esistente o è necessario
costituire una unità indipendente
Attenzione che le regole, norme e
metriche che caratterizzano l’attuale
modello di business non ostacolino
la Cvp
Il modello di business si annida nelle regole,
norme, metriche istituite per salvaguardare lo
status quo.
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67. Strategia
"oceano
blu".
Cos'è?
Dall'oceano
rosso
della
compe/zione
spietata,
all'oceano
blu
calmo
e
senza
concorrenza,
dove
per
vincere
bisogna
innovarsi
e
espandere
il
proprio
mercato.
Le
mosse
da
fare
per
darsi
regole
capaci
di
aprire
merca/
incontrasta/,
in
cui
la
crescita
è
garan/ta
La
Strategia
Oceano
Blu
è
la
teoria
secondo
la
quale
i
merca/
in
cui
operano
le
imprese
di
qualsiasi
/po
sono
metaforicamente
vis/
come
due
oceani
paralleli
di
colore
diverso,
uno
rosso
ed
uno
blu,
a
seconda
del
modo
in
cui
si
decide
di
operare
sul
mercato
stesso.
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68. Oceano
rosso
è
un
mercato
ipote/co
in
cui
i
manager
delle
imprese
si
sono
focalizza/
da
tempo,
che
comprende
tu>
i
se?ori
esisten/,
dove
vige
una
con/nua
lo?a
tra
compe/tors
per
aggiudicarsi
una
maggiore
fe?a
di
domanda
all'interno
dello
stesso
se?ore
e
dove
c'è
completa
assenza
di
innovazione.
In
questo
/po
di
mercato
le
imprese
devono
accontentarsi
di
bassi
margini
di
profi>o,
perché
l'approccio
strategico
è
quello
tradizionale,
basato
sulla
sconfi?a
della
concorrenza.
Viceversa,
un
oceano
blu
è
cara?erizzato
da
innovazione!
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69. Le
nuove
idee
sono
sviluppate
attraverso
mosse
strategiche,
cioè
da
un
insieme
di
azioni
e
decisioni
manageriali
che
portano
alla
nascita
di
nuovi
prodotti
e
servizi
che,
a
loro
volta,
fanno
nascere
nuovi
mercati.
Ma
come
si
passa
da
un
oceano
rosso
a
quello
blu?
Anche
se
può
sembrare
dif=icilissimo
abbandonare
le
logiche
tradizionali
e
studiare
nuove
strategie,
la
svolta
non
è
nell'idea
geniale
che
sbaraglierà
la
concorrenza,
ma
è
dare
un
valore
innovativo
a
qualcosa
che
già
esiste,
interpretandolo
in
forma
diversa.
Si
tratta
di
creare
"innovazione
di
valore":
cambiare
l'approccio
mentale
e
superare
così
i
con?ini
tradizionali
del
proprio
settore
di
riferimento
per
esplorare
nuovi
territori,
guardando
soprattutto
ai
non-­‐clienti
e
creando
nuovi
spazi
mercato
incontaminati.
Per
poter
dar
vita
ad
un
oceano
blu
non
è
suf=iciente
avere
a
disposizione
dirigenti
con
un
buon
senso
critico
e
in
grado
di
imparare
dagli
errori:
i
manager
dovranno
ri?lettere
sul
fatto
che
senz'altro
esiste
una
parte
di
mercato
completamente
libera,
con
una
struttura
differente
in
cui
possono
loro
stessi
decidere
le
regole.
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70. Il
caso
Quando
si
parla
di
"Strategia
oceano
blu"
non
si
può
non
citare
uno
degli
esempi
di
maggior
successo
dell'applicazione
della
strategia:
quello
del
Cirque
du
Soleil.
Il
Cirque
du
Soleil
ha
rivoluzionato
il
settore
dei
circhi
negli
Stati
Uniti,
arrivando
a
neutralizzare
la
concorrenza.
L'idea
vincente
è
stata
quella
eliminare
tutti
gli
ostacoli
di
varia
natura
ed
inserire
elementi
nuovi
che
hanno
fatto
crescere
l'interesse
dei
clienti
andando
ad
acquisirli
anche
da
altri
settori,
ad
esempio
dal
teatro.
La
mossa
strategica
ha
richiamato
un
segmento
di
clientela
assolutamente
nuovo:
adulti
e
professionisti,
pronti
a
pagare
un
prezzo
molto
più
alto
rispetto
alle
famiglie
con
bambini,
il
tradizionale
target
di
riferimento
dei
circhi.
In
meno
di
vent'anni,
Cirque
du
Soleil
ha
raggiunto
un
fatturato
tale
da
consacrarlo
leader
mondiale
del
settore.
La
strategia
si
è
rivelata
di
straordinario
successo
soprattutto
perché
una
crescita
così
rapida
si
è
veri=icata
in
un
settore
in
crisi,
per
il
quale
le
analisi
strategiche
tradizionali
indicavano
un
potenziale
di
crescita
molto
limitato.
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71. Strategia
"oceano
blu”
Strumenti
diagnostici
–
creare
un
sense
of
urgency
Strumenti
(prescrizioni)
per
formulare
la
strategia
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72. Strategia
"oceano
blu”
Strumenti
diagnostici
–
creare
un
sense
of
urgency
1. Quadro
strategico
–
fotografare
lo
spazio
attuale
di
mercato
2. Il
framework
delle
4
azioni
–
ride=inire
elementi
del
potere
di
acquisto
/
spezzare
il
tradeoff
tra
differenziazione
e
contenimento
dei
costi
3. Lo
schema
per
eliminare-­‐ridurre-­‐aumentare-­‐creare
(le
azioni
conseguenti
alla
risposta
alle
domande
del
framework
precedente)
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73. Strategia
"oceano
blu”
Strumenti
(prescrizioni)
per
formulare
la
strategia
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74. le
4
fasi
della
visualizzazione
strategica
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75. I
3
livelli
dei
non-­clienti
Differiscono
per
la
distanza
relativa
dal
vostro
mercato
Livello
1
–
futuri
non-­‐clienti,
che
si
trovano
ai
bordi
del
vostro
mercato
e
aspettano
di
levare
le
tende.
Utilizzano
in
minima
parte
l’attuale
offerta
di
mercato,
aspettano
l’alternativa.
Livello
2
–
non-­‐clienti
che
ri=iutano
–
quelli
che
hanno
scelto
consciamente
di
tenersi
fuori
dal
vostro
mercato.
Non
possono
o
non
vogliono
utilizzare
l’offerta.
La
ritengono
inaccettabile
o
al
di
sopra
delle
proprie
possibilità.
Soddisfano
I
bisogni
in
altro
modo
o
addirittura
li
ignorano.
Livello
3
–
non-­‐clienti
inesplorati
–
che
si
trovano
in
mercati
distanti
dal
vostro
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76. Superare
I
principali
ostacoli
organizzativi
4
categorie:
cognitivo
(un’organizzazione
incatenata
allo
status
quo),
risorse
limitate,
motivazione
(l
mancanza
di
motivazione
dello
staff)
,
politica
(l’ostilità
di
chi
ha
forti
interessi
In
gioco).
1. Cognitivo
–
incontrare
I
clienti
insoddisfatti
2. Risorse
–
reindirizzre
le
risorse
su
I
punti
caldi
(constraints)
,
livellare
la
variabilità
nella
disponibiltà
di
risorse
(eliminare
budget
funzionali,
cumulare
variabilità).
3. Motivazionale
–
mirare
ai
primi
birilli,
mettere
I
primi
birilli
in
una
boccia
di
vetro,
l’atomizzazione
come
via
per
il
cambiamento
4. Politica
–
assicuratevi
di
avere
un
consigliere
nel
top
management,
sfruttate
al
meglio
I
vostri
angeli
e
zittite
I
demoni
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77. Il
principio
di
equità
dei
processi
1. Coinvolgimento
–
prendere
input,
far
criticare
tutti
2. Chiarimento
–
far
capire
I
motivi
delle
scelte
3. Chiarezza
delle
aspettative
–
esporre
chiaramente
le
nuove
regole
del
gioco
–
no
compromessi
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78. Che cosa è TRIZ
TRIZ = Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch
Teoria per la soluzione dei problemi inventivi
TRIZ rappresenta il risultato dell'applicazione del metodo
scientifico alla soluzione di problemi inventivi.
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79. Che cosa è TRIZ
l'approccio "trial and error" tipico dell'attività
tradizionale di problem solving
in un approccio sistematico, in grado di aumentare la
capacità di risolvere problemi e quindi gettare le basi
per costruire un processo strutturato di innovazione
continua.
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80. L'approccio TRIZ
strumenti e logiche per:
- analizzare i problemi e trasformarli in modelli
- prevedere la probabile evoluzione del sistema tecnologico
analizzato
- applicare logiche e soluzioni derivanti dall'analisi di
innovazioni applicate a problemi simili
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81. TRIZ = METODO = PROCESSO SISTEMATICO ,
RIPETIBILE
L'obiezione più comune rispetto a questo percorso è: i
problemi tecnologici sono spesso molto diversi uno
dall'altro. Non è possibile trovare degli elementi comuni ai
brevetti e derivarne quindi delle regole più generali.
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82. Gli innumerevoli problemi tecnologici descritti e risolti dai
brevetti, vengono ridotti ad un numero finito di modelli
generali, attraverso un processo di focalizzazione sul
problema fondamentale e di modellazione (astrazione).
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83. togliere le particelle
d’olio dall’aria di
asciugare i panni in raffreddamento del
una lavatrice carter di un motore
estrarre la polvere dall’aria
(filtrazione in
un aspirapolvere).
una soluzione per separare due sostanze.
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84. Il lavoro di analisi svolto da Altshuller ha evidenziato che la
quasi totalità dei brevetti si riferisce ad applicazioni di
tecnologie, logiche e soluzioni già esistenti ed
implementate.
Gli ostacoli principali al processo creativo
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85. Gli ostacoli principali al processo creativo
L'inerzia psicologica L'accesso alla conoscenza
più una persona è
La conoscenza è infinita,
competente più cercherà
diventa cruciale sapersi
la soluzione nell’ambito
fare la domanda giusta,
delle proprie competenze
occorre strutturare la
conoscenza ad un livello
di astrazione superiore
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86. I concetti fondamentali di TRIZ
• funzioni
• idealità
• risorse
• contraddizioni
• leggi evolutive
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