1. Rinnovare
l’azienda
a
costo
zero
Più
risulta4
con
le
risorse
disponibili
Theory
of
Constraints
-‐
TOC
2. Prima della recessione, molte aziende per riuscire a crescere con profitto facevano conto sulle
condizioni macroeconomiche del periodo di boom (bassi tassi di interesse e leva, fiducia dei
consumatori, ecc.).
Il risultato: i riflessi organizzativi sono rallentati e l'energia necessaria per agire rapidamente si è
esaurita.
Ora, però, le aziende affrontano difficili condizioni di mercato ed una fase di incertezza
apparentemente inesauribile. E, naturalmente, permangono le consuete fonti di turbolenza
del mercato: la geopolitica, l'innovazione tecnologica e la dinamica competitiva.
Ora più che mai le imprese hanno bisogno di agilità, ovvero la capacità di cogliere al volo le
opportunità impreviste e di affrontare le minacce con reattività.
3. Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilità:
1) La capacità di individuare nuove opportunità. Dati in tempo reale assieme ad un'osservazione
costante sul campo rappresentano i sensori del mercato.
2) Idraulica operativa forte. Processi per tradurre le priorità in obiettivi individuali e per allineare
l'esecuzione della strategia in tutta l'organizzazione.
3) Premi per le prestazioni, non per la mediocrità. Incentivi che incoraggiano sia gli individui sia i
team sul breve e lungo termine.
4) Valori fondamentali integrati. Valori espressi che incoraggiano l'agilità e guidano i processi di
assunzione, le promozioni e le decisioni di licenziamento.
5) Le discussioni giuste. La consapevolezza dei quattro tipi di dialoghi necessari per operare, e
manager che possono strutturarli e guidarli efficacemente.
6) Vichinghi non solo agricoltori. Una squadra di manager ambiziosi, duttili ed avventurosi in
posizioni chiave in tutta l'organizzazione.
7) Pressione costante, piuttosto che sforzi eroici. Alti dirigenti che stabiliscono priorità chiare ed
esercitano una continua pressione, piuttosto che provocare e poi spegnere incendi.
4. LIVELLO
CARATTERISTICHE
6
SMART
Il
sistema
si
ada+a
e
impara
dai
cambiamen1
del
mercato
per
fornire
servizi
migliori
e
più
rapidamente
L’organizzazione
conosce
i
suoi
asset
intangibili
5
OTTIMIZZATO
L’organizzazione
è
capace
di
sostenere
un
processo
di
miglioramento
con1nuo
delle
performance
I
miglioramen1,
sia
quelli
tecnologici
che
organizza1vi,
sono
pianifica1
e
ges11
come
un
processo
di
business
qualsiasi
4
GESTITO
I
processi
sono
quan1ficabili
e
predicibili
all’interno
di
limi1
misurabili
La
capacità
dei
processi
può
essere
ges1ta
e
le
cause
di
fondo
degli
errori
sono
affrontate
in
modo
efficace
Trend
predicibili
nei
processi
e
nella
qualità
di
prodoE
e
servizi
3
DEFINIBILE
La
capacità
è
standard
e
consistente
Le
aEvità
di
ingegnerizzazione
dei
processi
e
di
ges1one
sono
stabili
e
ripe1bili
C’è
una
comprensione
comune
in
tu+a
l’organizzazione
delle
aEvità,
dei
ruoli
e
delle
responsabilità
dei
processi
di
business
2
RIPETIBILE
Esiste
un
processo
effeEvo
che
è
pra1cato,
documentato,
sostenuto,
misurato,
su
cui
si
viene
forma1
e
ada+o
a
essere
migliorato
1
INIZIALE
La
capacità
è
una
cara+eris1ca
degli
individui
non
dell’organizzazione
I
processi
possono
essere
ripe1bili
se
vengono
svol1
dalle
persone
con
le
capacità
di
farlo
Il
successo
dipende
dalla
competenza
e
dagli
eroismi
individuali
6. Di
che
cosa
parliamo
• QuaTro
conceU
cardine
della
supply
chain.
• La
differenza
tra
un’applicazione
ed
i
conceU
fondamentali
su
cui
si
basa
• l’applicazione.
• Stabilità
e
instabilità
di
sistema
e
le
conseguenze
sulle
prestazioni
del
sistema.
• Analizzare
i
vincoli
cogni4vi
dell’organizzazione
per
decidere
a
quale
livello
competere.
• Misurare,
governare,
ridurre
la
variabilità
dei
processi
(interdipendenze).
• La
ges4one
dei
vincoli
fisici
e
la
generazione
di
valore.
8. 1
-‐
what
is
this
thing
called
TOC
A
holis4c
management
philosophy
developed
by
Dr.
Eliyahu
M.
GoldraT
that
is
based
on
the
principle
that
complex
systems
exhibit
inherent
simplicity,
i.e.,
even
a
very
complex
system
made
up
of
thousands
of
people
and
pieces
of
equipment
can
have
in
any
given
4me
only
a
very,
very
small
number
of
variables
–
perhaps
only
one
(known
as
a
constraint)
–
that
actually
limits
the
ability
to
generate
more
of
the
system’s
goal.
9. 1
-‐
what
is
this
thing
called
TOC
THEORY OF CONSTRAINTS
Part 1
5 Focusing
Steps
Part 2
Thinking
Processes
Part 3
Throughput
Accounting
Part 4
TOC Generic
Solutions
Part 5
6 N&S questions
on Technology
1. Identify the System’s Constraint
2. Decide how to Exploit the
Constraint
3. Subordinate everything to the
above decisions
4. Elevate the System Constraint
5. If in the previous steps a
constraint has been broken, Go
back to step 1.
1. UDE Evaporating Cloud (EC)
2. Current Reality Tree (CRT)
3. Core Conflict Cloud (CCC)
4. Future Reality Tree (FRT)
5. Negative Branch Reservations
(NBR)
6. Pre-requisite Tree (PRT)
7. Transition Tree (TrT)
8. Strategy & Tactics (S&T)
1. Throughput (T): The rate at which
the system generates money through
Sales (SR - VC)
2. Investment (I): The money tied up in
the organization
3. Operating Expenses (OE): All the
money spent by the system to convert
investment into throughput
4. Net Profit (NP) = T – OE
5. Return on Investment (ROI) = NP/I
1. Operation – Drum-Buffer-Rope
2. Finance – Throughput Acct.
3. Projects – Critical Chain
4. Logistics – Pull Replenishment
5. Marketing – “Mafia” offers
6. Sales – “Buy-in” Process
7. People – “Empowerment”
8. Strategy – “1+4x4 process”
1. What is the power of the
technology?
2. What limitation does it diminish?
3. What old rules helped
accommodate the limitation?
4. What are the new rules that should
be used now?
5. In light of the change in rules, what
changes are required to the
technology?
6. How to cause the change (the new
win/win business model)?
After more than 25 years of Development and Evolution…
10. 1980
1990
1994
2000
2010
OPT e Syncronous
manufacturing
(metà anni ‘70 -
metà anni ‘80)
La nascita dei
TP tools
(1985-1994)
Le nuove frontiere:
project
management,
innovazione e
mercato, ICT
(1994-2000)
Distribution &
Supply Chain
(market
constraint)
1
-‐
what
is
this
thing
called
TOC
11. 1995
1999
2005
2006-‐2010
Gli
inizi
1
-‐
what
is
this
thing
called
TOC
Un
primo
bilancio
(2005)
Applicazioni
di
successo
(2006-‐2010)
Contaminazioni
teorico
-‐
pra4che
con
Deming
e
Senge
12. 2
-‐
ma
la
TOC
funziona?
ROI
0
2
4
6
8
10
12
14
SAN
D
VIK
SSP-LI
SPED
ALIC
IVILITH
EO
R
IA
APISO
I
BETTO
N
IPLASTIC
A
G
EM
IN
IR
X
ELM
A
ASTR
AL
ITALIAM
ER
ASM
EC
O
M
13. 2
-‐
ma
la
TOC
funziona?
In
uno
studio
effeTuato
su
un
cen4naio
di
esperienze
TOC
sono
sta4
registra4
i
seguen4
risulta4:
Incremento
medio
di
revenue/tput:
63%
Riduzione
media
lead
4me:
70%
Riduzione
media
livello
di
inventory:
49%
Miglioramento
medio
puntualità
consegna:
44%
SOLO
il
15%
dei
progeU
TOC
avvia4
non
ha
oTenuto
il
risultato
aTeso
14. 3
-‐
che
rappor4
ci
sono
tra
TOC,
Lean,
6
Sigma
e
qual
è
la
migliore
15. 3
-‐
che
rappor4
ci
sono
tra
TOC,
Lean,
6
Sigma
e
qual
è
la
migliore
4
principi
cardine
1. Migliorare
il
flusso
(o,
in
modo
equivalente,
il
lead
4me)
è
l’obieUvo
primario
…..
2. Questo
obieUvo
primario
dovrebbe
essere
tradoTo
in
un
meccanismo
pra4co
che
guidi
la
Produzione
su
Quando
NON
produrre
(prevenire
la
sovrapproduzione).
3. Le
efficienze
locali
devono
essere
abolite.
4. Deve
essere
impostato
un
processo
di
focalizzazione
per
bilanciare
il
flusso.
16. 3
-‐
che
rappor4
ci
sono
tra
TOC,
Lean,
6
Sigma
e
qual
è
la
migliore
Spazio
fisico
Tempo
Inventory
17. 3
-‐
che
rappor4
ci
sono
tra
TOC,
Lean,
6
Sigma
e
qual
è
la
migliore
La
condizione
che
va
verificata
con
maggiore
a+enzione
sull’ambiente
produEvo
è
che
sia
un
ambiente
stabile,
stabilità
so+o
tre
diversi
aspeE:
l’ambiente
sia
rela1vamente
stabile
–
cioè
che
i
processi
ed
i
prodoU
non
cambino
significa1vamente
per
una
considerevole
durata
di
tempo.
stabilità
nella
domanda
per
prodoTo
nel
tempo.
quello
più
impegna1vo
è
la
stabilità
del
carico
totale
generato
dagli
ordini
sui
vari
4pi
di
risorse.
18. 3
-‐
che
rappor4
ci
sono
tra
TOC,
Lean,
6
Sigma
e
qual
è
la
migliore
Uni4
contro
il
nemico
pubblico
numero
1
19. 3
-‐
che
rappor4
ci
sono
tra
TOC,
Lean,
6
Sigma
e
qual
è
la
migliore
Qual’è
il
più
u4le,
il
migliore?
20. UN
OBIETTIVO
PER
ESSERE
TALE
DEVE
ESSERE
MISURABILE
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
21. Lo
schema
classico
adoTato
è
quello
gerarchico,
di
decomposizione
ad
albero
(al
fine
di
ridurre
la
complessità
dei
problemi)
Ci
sono
alcuni
obieUvi
che
non
sono
raggiungibili
rimanendo
all’interno
di
questo
schema.
Una
poli4ca
di
pushing
spinto
verso
gli
obieUvi
genera
dei
contras4,
che
nascono
come
contras4
tra
funzioni
ma
si
trasformano
velocemente
in
confliU
tra
persone.
I
contras4
paralizzano
e
nel
tempo
disgregano
le
organizzazioni.
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
22. Questo
accade
quando
le
interdipendenze
tra
le
par4
del
sistema
sono
molto
for4.
E
quindi
pesano
di
più
dell’oUmizzazione
delle
singole
funzioni
sul
risultato
finale.
Si
rende
necessario
un
cambio
di
paradigma,
uno
schema
nuovo
più
adaTo
a
raggiungere
gli
obieUvi.
E
degli
strumen4
nuovi
che
:
permeTano
di
capire
quando
il
cambio
di
schema
è
necessario
(il
momento
giusto)
permeTano
di
ges4re
l’azienda
con
un
nuovo
schema
senza
buTare
a
mare
tuTo
il
patrimonio
di
esperienze,
competenze,
poli4che
accumulato
negli
anni.
Ricevimento e
collaudo
materiali
Distribuzione
Clienti
Ricerche di
mercato
Progettazione
e sviluppo
A
D
C
B Produzione, assemblaggio, controllo
Fornitori di materiali e
attrezzature
Test di processi, macchine,
metodi, costi
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
23. OBIETTIVO
Componenti
del processo
interdipendenza
OBIETTIVO
Componenti
del processo
interdipendenza
OBIETTIVO
Componenti
del processo
interdipendenza
OBIETTIVO
Componenti
del processo
interdipendenza
OBIETTIVO
Componenti
del processo
Interdipendenza = regole del gioco
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
24. OBIETTIVO
Componenti
del processo
interdipendenza
OBIETTIVO
Componenti
del processo
interdipendenza
OBIETTIVO
Componenti
del processo
interdipendenza
OBIETTIVO
Componenti
del processo
interdipendenza
OBIETTIVO
Componenti
del processo
Interdipendenza = regole del gioco + ….
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
27. Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:
identificare determinare il vincolo
sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti
subordinare costruire il sistema intorno al vincolo
elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)
stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
28. S = Vendite
OE = Spese Operative
TVC = Costi Totalmente
Variabili
I = Inventory
T = Throughput
TVC
OE
S
I
T = S – TVC
Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera
denaro attraverso le vendite.
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
29. L’azienda è “sana e cresce” quando il
Cash Profit è maggiore di zero e
il rendimento del denaro investito è
buono (cioè quando il ROI è buono)
T = S - TVC
CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I
ROI = CP / (OE + I)
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
TVC
OE
S
I
30.
31. I ruoli: il CEO, il direttore commerciale, il direttore operations.
Il CEO risponde del profit, il direttore commerciale della quota di mercato, il
direttore operations di efficienze e lead time.
Il direttore commerciale ha fornito le previsioni di vendita
Il direttore operations ha fornito i dati sugli acquisti e di produzione (tempi, cicli)
Il CEO ha definito costi fissi
Obiettivo del Game: definire dei target di vendita e mix di produzione che
ottimizzino margine, efficienze, servizio al cliente + reward policies +
suggerimenti per futuri miglioramenti
Impegno mutuo a rispettare i patti
32. € 100 al pezzo
100 pezzi a sett.
€ 120 al pezzo
50 pezzi a sett.
Reparto D
15 min/U
Reparto D
5 min/U
Reparto C
10 min/U
Reparto C
5 min/U
Reparto B
15 min/U
Reparto B
15 min/U
Reparto A
15 min/U
Reparto A
10 min/U
Componente
a catalogo
€ 5/U
RM1
€ 20/U
RM2
€ 20/U
RM3
€ 20/U
P Q
34. Produzione
Mdo disponibile a settimana = 2400 min
Mdo perfettamente skillata
Efficienze di reparto = 100%
Scarti di produzione = 0%
Lead Time prodotto P = 45 min/pezzo
Lead Time prodotto Q = 35 min /pezzo
Tempo totale produzione prodotto P = 60 min
Tempo totale produzione prodotto Q = 50 min
Costo totale diretti (4 persone) = 3.000 /sett
Indiretti e Fissi
Manutenzione = 500 / sett
Canoni, ammortamenti industriali = 1500 / sett
Costi commerciali = 500 / sett
Spese generali (pulizie, ecc..) = 500 / sett
35. Effetti della presenza/scelta di un CCR su
Politiche commerciali => unrefusable offer (vendere capacità del
constraint e dei non constraint), quali ordini produrre per primi, quali
ordini cercare, quali clienti “preferire”
Politiche sviluppo nuovi prodotti => usare non constraint, lean approach
Politiche di investimento => bilanciato vs. sbilanciato
Politiche di approvvigionamento => tput vs. cost
Politiche di incentivazione => tput centered policies (dalla rete vendita
all’uomo della qualità)
36. Throughput
5
Focusing
steps
S-‐DBR
Mafia
Offer
Replenishment
Cri>cal
Chain
Thinking
processes
Tools
Drum
Buffer
Rope
TDD/IDD
Buy-‐In
S&T
tree
Buffer
management
Necessary
but
not
sufficient
Viable
Vision
Assump>ons
POOGI
Core
Conflict
Cloud
VATI
analysis
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
38. X = 7
LS = 8,5
LI = 5,5
X = 7
LS = 8,5
LI = 5,5
X = 7
LS = 8,5
LI = 5,5
X = 21
LS = 23,5
LI = 18,5
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
Proteggersi
dalla
variabilità
39. Diabetologia
Nr ore usate effettiv per pz. / nr ore dispon
Organizzazione risorse (pz. ambulatori, medici, infermieri) prima e dopo
Il
pz.
non
si
presenta
Il
medico
è
assente
Il
pz.
non
ha
con
sé
gli
esami
La
visita
prec
+
lunga
Richieste visite Tot
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
40. 4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
Le
soluzioni
classiche
Per
le
opera4ons
e
la
supply
chain
DBR,
S-‐DBR,
Replenishment
2
20ut
3
15ut
4
30ut
5
20ut
1
10ut
7
20ut
8
25ut
6
15ut
DRUM (euro /ut)ROPE (tempo)
BUFFER - (tempo) protezione vs imprevisti & governo sistema
shipping
constraint
42. 4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
Il
lead
4me
quotato
al
cliente
Constraint
buffer
Process
1me
dopo
CCR
(compreso)
Shipping
buffer
Data
consegna
promessa
al
cliente
Data
consegna
interna
(rif
per
produz)
Process
1me
prima
CCR
Data
rilascio
materiali
43. 4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
La
schedulazione
del
CCR
Order # Sl1 Sl2 Sl3 Sl4 Sl5 Sl6 Sl7 Sl8 Sl9 Sl10 Sl11 Sl12 Sl13 Sl14 Sl15 Sl16 Sl17
1
2
3
4
5
Sl
=
slot
di
tempo
di
CCR
(es:
2
ore)
Order #
1
2
3
4
5
Tput Tput/Tv
500 125
400 133
700 233
250 83
450 113
Arriva
un
ordine
da
600
di
tput
che
richiede
3
slot
di
tempo
già
occupa1
–
che
si
fa?
44. 4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
Le
soluzioni
classiche
Per
lo
sviluppo
nuovi
prodoU,
il
project
management,
l’R&D
Cri4cal
Chain
&
Buffer
Management
45. IL
CONFRONTO
Protot - 6 Svil. - 8
Svil.- 4
Prog. - 4
Test - 4 Project Buffer (PB) - 13
Progettazione - 10 FB - 4
Progettazione - 20
Prototipo - 12 Sviluppo - 16
Sviluppo - 8
Progettaz. - 8
Test - 8
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
47. 4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
Le
soluzioni
classiche
Per
il
marke4ng
e
le
vendite
e
lo
sviluppo
del
mercato
Mafia
Offer
–
Viable
Vision
Aumentare
la
percezione
di
valore
da
parte
del
mercato
modificando
le
nostre
poli1che
e
i
nostri
comportamen1
in
modo
da
eliminare
la
causa
di
fondo
degli
UDE
del
cliente
48. Perché sia che si tratti di implementare un nuovo sistema informativo, una
nuova tecnologia produttiva, un nuovo sistema di gestione documentale o
un nuovo modo di fare marketing il nocciolo del problema non è la
tecnologia utilizzata ma la capacità di superare le resistenze al
cambiamento
Ovvero tutti abbiamo sperimentato uno o più mezzi fallimenti a causa non
della tecnologia ma della resistenza al cambiamento
La nostra esperienza (più che decennale) ci dice che i costi delle resistenze
al cambiamento sono mediamente pari al doppio del costo della nuova
tecnologia e del nuovo sistema che si vuole installare.
Miglioramento = Cambiamento
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
49. Avere metodi e strumenti per gestire i processi di
cambiamento è quindi condizione sine qua non per
assicurare il successo dei progetti di miglioramento
Gestione = PIANIFICAZIONE e CONTROLLO
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
50. Gli strumenti con cui la TOC affronta la gestione del cambiamento
(identificazione e rimozione dei vincoli cognitivi) sono i Thinking Processes
Tools (TP Tools) un set di strumenti, basati sulla logica causa-effetto, che
costringono a focalizzarsi sull’obiettivo e sul modo migliore per raggiungerlo.
I TP sono strumenti logici il cui obiettivo è sostenere, rinforzare e migliorare i
processi di pensiero che ci portano ad analizzare i problemi, sviluppare le
soluzioni per superarli e monitorarne la realizzazione pratica.
I TP rappresentano il linguaggio ed il metodo con cui la TOC affronta i problemi
di miglioramento delle organizzazioni.
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
51. CHE COSA CAMBIARE
1. Disaccordo sul problema
Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente
IN CHE COSA CAMBIARE
2. Disaccordo sulla direzione della soluzione
Injections
3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione
Albero della realtà futura
4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione
Nuvola delle implicazioni negative
COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO
5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento
Albero dei prerequisiti
6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella
degli altri)
Albero della transizione
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
53. Mi
appoggio
a
rappresentan1
di
MU
Rete
vendita
capillare
e
adeguatamente
mo1vata
a
cos1
sostenibili
Rete
vendita
con
competenza
tecnica
a
cos1
sostenibili
Rete
di
vendita
fru+uosa,
sostenibile
e
espandibile
(capillare
e
competente)
Mi
appoggio
a
rappresentan1
di
accessori
I
rappresentan1
di
MU
hanno
già
sufficiente
competenza
tecnica
per
vendere
bene
la
tavola
Il
valore
della
tavola
porta
a
provvigioni
interessan1
(in
rapporto
allo
sforzo
da
fare)
solo
per
rappresentan1
di
accessori
Per
vendere
bene
una
tavola
occorre
dimostrare
competenza
tecnica
I
rappresentan1
sono
macchine
alimentate
dalle
provvigioni
D-‐D’
=
Il
processo
di
vendita
è
concentrato
nel
rappresentante
Organizzare
un
processo
di
vendita
più
ar1colato
lasciando
al
rappresentante
solo
le
fasi
in
cui
è
più
efficace
(relazione/chiusura)
4
-‐
un’occhiata
da
vicino
alla
TOC
54. Effetti indesiderati - UDEs
Derivanti da una non sagace gestione delle interdipendenze
Tra le funzioni dell’organizzazione - tempo perso, lentezza, attriti,
poca affidabilità di consegna, scollamento tra management e
truppa tra management e proprietà
Con i fornitori - inventory “sbagliata”
Con i clienti - margini in diminuzione, quote di mkt in calo,
insoddisfacente feedback dalla rete vendita
Di solito generano “perdite di flusso” per un 30% (costi, fatturato,
inventory)
55. La nostra soluzione sarà
immensamente più efficace se,
invece di occuparsi degli effetti
negativi del cliente, affronterà
direttamente la causa che li genera
- il problema di fondo
UDE3
UDE4
UDE2
UDE6
UDE1
UDE5
56. GLI
UDEs
principali
del
“cliente”–
le
cose
che
non
vanno
(e
perché
non
vanno
bene)
UDE rilevanza frequenza frustrazione
Per rilevanza, frequenza e frustrazione usare la scala: bassa, media, alta
Quale
cliente/1pologia
di
cliente
Che
vendi/potres1
vendere
57. • The
six
necessary
and
sufficient
ques4ons
rela4ng
to
technology
• What
is
the
real
power
of
the
technology?
• What
limita1on
does
it
diminish?
• What
old
rules
helped
accommodate
the
limita1on?
• What
are
the
new
rules
that
should
be
used
now?
• In
light
of
the
change
in
rules,
what
changes
are
required
to
the
technology?
• How
to
cause
the
change
(the
new
win/win
business
model)?
58. Il
caso
“terzista
carpenteria
leggera”
Azienda
“a
conduzione
familiare”
Ca.
40
dipenden4
Ca.
5
mln
faTurato
Clien4
in
seTori
variega4
(dalle
macchine
movimento
terra,
alle
gru,
al
navale)
Marginalità
nei
seTori
estremamente
differenziata
Fornitore
unico
per
NESSUN
CLIENTE
Offerte
faTe
in
base
a
kg
ferro
+
qtà
ore
macchina
(valorizzate
al
solito
con
cost
accoun4ng)
Lead
4me
abbastanza
fissi
Affidabilità
4pica
dei
terzis4
(primo
prendere
ordine,
poi
si
vede…)
Raggio
di
azione
sul
mercato
limitatao
da
logis4ca
(trasportare
aria
ves4ta
di
ferro
costa
caro)
Difficoltà
crescente
a
prendere
nuovi
ordini
e
nuovi
clien4
Numero
di
richieste
da
parte
dei
clien4
in
calo
Clien4
non
lamentano
problemi
di
qualità
Abituato
a
ricevere
richieste
di
offerta
Mafia
Offer
in
pra4ca
59. Il
caso
“terzista
carpenteria
leggera”
Quali
sono
le
poli4che
(norme,
regole,
metriche)
che
ostacolano
la
generazione
di
valore
per
il
cliente?
Ca.
40
dipenden4
Ca.
5
mln
faTurato
Clien4
in
seTori
variega4
(dalle
macchine
movimento
terra,
alle
gru,
al
navale)
Marginalità
nei
seTori
estremamente
differenziata
Fornitore
unico
per
NESSUN
CLIENTE
Offerte
faTe
in
base
a
kg
ferro
+
qtà
ore
macchina
(valorizzate
al
solito
con
cost
accoun4ng)
Lead
4me
abbastanza
fissi
Affidabilità
4pica
dei
terzis4
(primo
prendere
ordine,
poi
si
vede…)
Raggio
di
azione
sul
mercato
limitatao
da
logis4ca
(trasportare
aria
ves4ta
di
ferro
costa
caro)
Difficoltà
crescente
a
prendere
nuovi
ordini
e
nuovi
clien4
Numero
di
richieste
da
parte
dei
clien4
in
calo
Clien4
non
lamentano
problemi
di
qualità
Abituato
a
ricevere
richieste
di
offerta
Mafia
Offer
in
pra4ca
60. Aumentare
il
numero
di
fornitori
Non
aumentare
il
numero
di
fornitori
Non
siamo
in
grado
di
garan1re
affidabilità
di
fornitura
Gravi
ritardi
di
produzione
Aumento
numero
problemi
da
inaffidabilità
(expedi1ng,
cos1
amministra1vi)
Aumento
dei
cos1
Diminuzione
della
profi+abilità
Stabilimen1
devono
rischedulare
produzione,
starordinari
Difficoltà
con
I
clien1
Perdita
di
opportunità
Visione
sistemica
per
la
generazione
di
valore
Mostrare
le
connessioni
tra
I
problemi
61. Quanto
vale
questo
confliTo
Aumentare
il
numero
di
fornitori
Non
aumentare
il
numero
di
fornitori
Non
siamo
in
grado
di
garan1re
affidabilità
di
fornitura
Gravi
ritardi
di
produzione
Aumento
numero
problemi
da
inaffidabilità
(expedi1ng,
cos1
amministra1vi)
Aumento
dei
cos1
Diminuzione
della
profi+abilità
Stabilimen1
devono
rischedulare
produzione,
starordinari
Difficoltà
con
I
clien1
Perdita
di
opportunità
I
clien4
si
servono
mediamente
da
2-‐3
terzis4
Se
ogni
cliente
decide
di
rischiare
un
quarto
degli
acquis4
su
di
noi,
il
ns.
FaTurato
aumenta
del
50%
62. Come
si
risolve
questo
confliTo
Aumentare
il
numero
di
fornitori
Non
aumentare
il
numero
di
fornitori
Non
siamo
in
grado
di
garan1re
affidabilità
di
fornitura
5
passi
di
focalizzazione
(DBR,
replenishment)
Diventare
un
fornitore
stabilmente
veloce
e
affidabile
63. Spiega
Massimiliano
Mandelli,
dire+ore
dello
stabilimento
Sandvik
Tooling
Supply
di
San
Polo:
«Abbiamo
proceduto
definendo
il
numero
di
ordini
che
ci
serviva
per
alimentare
corre6amente
il
collo
di
bo7glia,
unico
punto
della
linea
di
produzione
dove
si
volevano
avere
delle
scorte
disponibili,
organizzando
quindi
la
parte
a
monte
in
modo
che
facesse
prelievi
materiali
e
avvio
lavorazioni
in
funzione
del
collo
di
bo7glia
e
non
in
eccesso,
come
invece
avveniva
prima.
De6o
con
una
similitudine,
è
un
po’
come
se
in
autostrada
si
facesse
entrare
solo
la
quanAtà
di
macchine
massima
per
evitare
che
si
formino
code.»
Riduzione
TMT
del
50%
in
3
mesi
Riduzione
del
WIP
di
5
volte
Dal
2008
nr.1
per
DDP
e
lead
1me
Sandvik
64. Tipo di Ambulatorio Tempi di attesa
Prime visite 6 mesi
Routinario UOD 8 mesi
Routinario Ex Sumai 3 mesi
Controlli a breve UOD 4 mesi
Controlli a breve Ex Sumai 1 mesi
Gestione Integrata 20 mesi
Martedì pomeriggio 4 mesi
Spedali
Civili
65.
66. Grado
di
controllo
sul
risultato
%
di
fee
legata
al
risultato
basso
80%
assoluto
5
–
come
si
procede
68. Viable Vision Road Map
Non ci illudiamo di poter cambiare la cultura di un’organizzazione (cambio di
paradigma) con un computer
ANALISI: aver messo a
fuoco il problema
radice, individuato le
soluzioni, definito un
piano di
implementazione
realistico
i maggiori problemi che
ricorrono nelle diverse
aree funzionali e del
loro impatto sulle
performance aziendali.
i top manager sono d’accordo sul
fatto che la situazione è
generata dal conflitto di fondo,
sulla soluzione, sul fatto che le
eventuali implicazioni negative
verranno superate
EXECUTION:
piano
di
implementazione,
formazione
interna,
revisione
del
sistema
di
misura
delle
performance
Piano di
implementazione ,
coaching
ROI
0
2
4
6
8
10
12
14
SAN
D
VIK
SSP-LI
SPED
ALIC
IVILITH
EO
R
IA
APISO
I
BETTO
N
IPLASTIC
A
G
EM
IN
IR
X
ELM
A
ASTR
AL
ITALIAM
ER
ASM
EC
O
M
5
–
come
si
procede
69. ANALISI: aver messo a
fuoco il problema
radice, individuato le
soluzioni, definito un
piano di
implementazione
realistico
i maggiori problemi che
ricorrono nelle diverse
aree funzionali e del
loro impatto sulle
performance aziendali.
i top manager sono d’accordo sul
fatto che la situazione è
generata dal conflitto di fondo,
sulla soluzione, sul fatto che le
eventuali implicazioni negative
verranno superate
CONTENUTI
1 GIORNATA TRAINING
ANALISI QUANTITATIVA: TPUT, VARIABILITA’ SISTEMA, MATURITA’ ORGANIZZATIVA
(CHECK LIST)
ANALISI QUALITATIVA: lavoro di gruppo da Effetti Indesiderati a Piano di
Implementazione
5
–
come
si
procede
