Intreprinzatorul si planul de afaceri suport de curs masterat management si comunicare in afaceri snspa, profesor maria costache.

1. PLANUL DE AFACERI
Maria Costache

2. CAPITOLUL 1- Planul de afaceri-concept, importanţă, funcţii
1.1 Definirea planului de afaceri…………………………………………………………..
1.2 Rolul si funcţiile planului de afaceri..............................................................................
1.3 Sfaturi în conceperea unui plan de afaceri.....................................................................
1.4 Greseli intâlnite la întocmirea planului de afaceri.........................................................
CAPITOLUL 2- Componentele planului de afaceri
2.1 Descrierea afacerii...........................................................................................................
2.2 Planul de marketing.........................................................................................................
2.3 Planul operaţional si managementul afacerii..................................................................
2.4 Planul financiar...............................................................................................................
CAPITOLUL 3 Descrierea firmei
3.1 Istoricul firmei.................................................................................................................
3.2 Obiectul de activitate al firmei........................................................................................
3.3 Descrierea produselor şi serviciilor.................................................................................
3.4 Localizarea punctelor de lucru........................................................................................
3.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea.............................................................
CAPITOLUL 4 Planul de afaceri
4.1 Descrierea pietei şi segmentul de piaţă urmărit..............................................................
4.2 Strategia de marketing......... ..........................................................................................
4.3 Analiza SWOT.............................................................. .................................................
4.4 Planul operational si managementul afacerii…………………………………………..
4.5 Managemntul financiar al proiectului…………………………....................................

3. Planul de afaceri constituie instrumentul indispensabil întreprinzătorilor
Planul de afceri poate fi considerat o veritabilă „hartă a succesului”, el nu
garantează riscurile dar le poate anticipa, monitorizând evoluţia organizaţiei şi este
principalul reper în corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.
Planul de afaceri este un instrument managerial menit să reducă gradul de
incertitudine din activitatea organizaţiilor rolul lui fiind de a diminua vulnerabilitatea
acestora faţă de mediu.
Termenul de plan de afaceri este un element ce detine un loc însemnat în limbajul
finanţatorilor şi investitorilor. Este important în toate sectoarele, industriale sau servicii,
în mod independent de gradul lor de inovaţie şi tind să devină din ce în ce mai complexe.
Viabilitatea prezentă a afacerii şi trendul viitor al acesteia sunt relevate cu ajutorul
instrumentului consacrat de practica internaţională: planul de afceri.
Planul de afaceri este folosit în firmele din ţările cu economie de piaţă pentru:
• Fixarea scopurilor şi a obiectivelor firmei;
• Prevederea unei baze pentru evaluarea şi controlul performanţelor firmei;
• Comunicarea unui mesaj lansat de firmă către managerii de la nivelul
ierarhic mediu al firmei, către directorii altor companii, către furnizorii şi
potenţialii investitori, precum şi către băncile finanţatoare.

4. 1.PLANUL DE AFACERI – CONCEPT, IMPORTANŢĂ,
FUNCŢII
Definirea Planului de Afaceri
“Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii
succesive, utilizând experienţa şi realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod
realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos şi realizabil compromis între
ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma respectivă”1.
Conceperea planului de afaceri necesită timp şi efort, în funcţie de natura afacerii
şi de cantitatea de informaţie2 avută la dispoziţie.
Planul de afaceri este o necesitate absolută pentru orice afacere. El apropie ideea
de afaceri de realitate – fapt ce reprezintă un avantaj psihologic foarte mare.
Termenul de plan de afaceri este un element ce detine un loc insemnat in limbajul
finanţatorilor şi investitorilor. Este important in toate sectoarele, industriale sau servicii,
în mod independent de gradul lor de inovaţie si tind să devină din ce în ce mai complexe.
Planul de afaceri este în primul rând un document scris ce reflectă activitatea
companiei pe un anumit interval de timp,
În al doilea rând este un instrument de lucru ce se foloseşte pentru începerea şi
derularea unei afaceri care necesită resurse financiare, materiale şi umane. Prin
intermediul său se valorifică experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiecta
viitorul cu ajutorul metodelor de estimare şi aproximare.
1
Alan West – Planul de Afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag.17
2
L. Joseph. R. Richard, A. Schoke, Vital Business Secrets for New Growing Companies, Dow Jones Irwin,
Illinois 1989, pag. 23

5. Planul de afaceri nu este o formă de clarviziune prin care se prezice ce anume se
va întâmpla cu firma în viitor – este un instrument bine elaborat şi fundamentat, este un
ghid al evoluţiei viitoare a afacerii.
Rolul şi funcţiile planului de afaceri
Întocmirea planului de afaceri are rolul de a prezenta afacerea, de a ghida, dar şi
de a demonstra că afacerea merită finanţată.
Planul de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră – arată unde se află firma în
momentul întocmirii acestuia şi unde vrea să ajungă.
În evoluţia unei firme este foarte importantă planificarea corectă – bazată pe
informaţii corecte. Planificarea corectă aduce succes firmei. O planificare bună se inspiră
după o regulă simplă: permite luarea celor mai bune decizii la momentul oportun.
Procesul de planificare constituie punctul central al soluţionării problemelor cu
care se confruntă o firmă3:
• Identifică zonele de activitate care nu sunt în întregime sub control
(managerii nu le–au acordat o suficientă importanţă) şi asupra
cărora trebuie acţionat cu măsuri speciale;
• Asigură un cadru operativ şi direcţii noi de acţiune pentru angajaţi
şi pentru terţi;
• Echipa managerială conştientizează şi analizează în detaliu
strategia firmei;
• Identifică principalele domenii de dezvoltare în care firma nu are
suficiente cunoştinţe de specialitate;
• Asigură baza necesară pentru analiza şanselor de succes ale unui
nou produs.
3
Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002,pag.12

6. A nu face o prognoză corectă a afacerii înseamnă a nu descoperi adevăratele
capcane la momentul potrivit, lucru ce poate determina costuri mult mai mari sau chiar
falimentul firmei.
Planificarea are ca scop soluţionarea principalelor probleme cu care se confruntă
o firmă:
 Probleme de constituire (în primii doi ani de activitate) – găsirea
de clienţi, dezvoltarea de produse;
 Probleme de consolidare – găsirea de personal competitiv,
delegarea autorităţii, controlul întreprinderii;
 probleme4 de expansiune – găsirea de finanţări, concurenţa cu
firme.
Oricare ar fi planul de afaceri trebuie să îndeplinească trei criterii:
o să fie simplu;
o să fie riguros;
o să fie util.
O redactare confuză sugerează o gândire confuză. Limbajul folosit trebuie să fie
direct, clar, să se evite stilul pasiv şi detaliile excesive. Rezultatele bune ale unei
planificări valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare.
4
Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002,pag.15

7. Planul de afaceri are patru funcţii:
 funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar
trebui condusă afacere presupune ca planul de afaceri să definească clar
scopurile şi obiectivele afacerii, să stabilească metodele de atingere
(îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea
resurselor se va face după criterii de maximizarea eficienţei, strategiile sunt
cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing,
producţie, suport financiar), iar greşelile sunt comise mai degrabă pe hârtie
decât în realitate.
Planul va arăta cât şi când avem nevoie (evită subcapitalizarea şi deficitul de
numerar), permiţând compararea unor alternative strategice şi alegerea celei mai
eficiente.
 Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a
performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune
identificarea cauzelor, direcţiei şi amplitudinii abaterilor de la plan, precum şi
modalităţile de acţiune a companiei în viitor. Managerii şi întreprinzătorii îşi
îmbunătăţesc experienţa profesională şi cunoştinţele, sunt mai puţin expuşi la
pericolele neprevăzute, supraveghează şi controlează performanţele companiei
şi sunt în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea
obiectivelor este ameninţată.
 Funcţia de evaluare a unei noi idei de afaceri derivă din
capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua,
compara şi clasifica proiectele de investiţii. Totodată acest
instrument de lucru conferă încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa
capitalului şi experienţa în cazul în care avem alte avantaje.
 Funcţia de generator de finanţare – cei mai mulţi investitori şi
creditori finanţează firma numai după ce studiază planul de afaceri, văd
abilitatea planului de a genera încasări necesare operaţiunilor zilnice, plătesc

8. datoriile şi generează profitul. Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani
este nevoie, când este nevoie de ei, cum vor fi alocaţi, dacă şi când firma este
capabilă să recompenseze alocarea de fonduri. Finanţatorii vor putea aprecia
capacitatea conducerii de a diagnostica situaţia prezentă, de a trasa obiectivele
viitoare şi de a alege strategia optimă pentru atingerea acestora.
Conceperea unui plan de afaceri
Dacă exista un document care să fie cel mai important pentru o afacere, acela este
planul de afaceri. Deşi majoritatea îl văd ca un instrument de atragere a finanţării, experţii
sunt de părere că reprezintă mult mai mult decât atât. Un bun plan de afaceri este folosit
şi pentru a da o forma interelaţionării din cadrul întreprinderii. Dă fiecărei persoane
implicate o linie directoare, un scop şi modul sau modurile cum se poate ajunge acolo.
Ajutor profesionist.. Cel mai mare beneficiu al folosirii unui specialist este
obiectivitatea. Cu toate acestea, costurile sunt destul de ridicate. Un plan de afaceri bun
trebuie să fie clar, concis şi nu mai lung de 25 pagini (plus anexe). Este importantă
alegerea unei persoane care nu se încurcă în exprimări sentenţioase şi care este la curent
cu mişcările din cadrul sectorului în care activăm. Cel mai bun mod de a găsi pe cineva
rămâne recomandarea.
Un plan de afaceri este o unealtă esenţială. Exista directori care nu iau nici un fel
de decizie fără să aibă planul cu ei. Aceştia au un program de control foarte bine pus la
punct şi compara planul cu rezultatele lunar. Un plan poate include de la bugetul anual şi
numărul angajaţilor, până la linii noi de producţie, şi chiar costul asigurărilor.
În timp ce planul de afaceri este esenţial pentru conducerea unei afaceri, este şi
ceea ce vor să consulte băncile în cazul în care avem nevoie de finanţare. Orice bancher
experimentat poate face diferenţa între un plan bun şi unul rău dintr-o privire. Ceea ce
doresc să vadă sunt prognoze de cash flow. Aceasta în cazul unor afaceri care sunt pe

9. piaţă de câţiva ani. În cazul în care afacerea este nouă, îi interesează diferite evaluări,
inclusiv scenarii de tipul "în cel mai bun caz", "în cel mai rău caz", "cel mai probabil" şi
ce alte resurse mai sunt disponibile în cazul unui eşec.
Planul trebuie să conţină răspunsuri la cât mai multe întrebări "dar dacă...",”ce-ar
fi daca?” şi în funcţie de cât de realiste sunt, dovedesc cât de bine pregătită este compania
pentru schimbări în plan.
Elemente cheie ale planului.
Băncile se concentrează asupra numerelor: inputuri, outputuri, împrumuturi.
Dacă avem nevoie de o piesă de echipament, vor să ştie cât o să coste, cât dorim să
împrumutăm şi în câtă vreme o să plătim.
Sinceritatea este un element cheie într-un plan de afaceri - orice bancher poate
spune asta.
Întrebări cheie:
 Ce tip de afacere avem?
 Care este strategia companiei?
 Care sunt pieţele-ţintă?
 Cât de mult dorim să ne dezvoltăm?
. Scopurile unui plan de afaceri constau în focalizarea gândirii pentru obţinerea de
informaţii, examinarea alternativelor, dezvoltarea şi documentarea căilor de satisfacere a
nevoilor şi dorinţelor potenţialilor noştri clienţi. Toate acestea în mod profitabil pentru
noi.
Un plan de afaceri pus pe hârtie are rolul de a comunica ideile noastre celor situaţi
în afara sferei noastre de preocupări, care însă sunt interesaţi de afacerea noastră. Aceştia
pot fi indivizi sau organizaţii pe care le abordăm pentru finanţare sau pentru a participa la
afacerea noastră. Planul este folosit în interiorul organizaţiei pentru a canaliza şi ghida
eforturile managerilor şi angajaţilor şi pentru a reprezenta un standard cu care să ne
comparăm performanţele viitoare.

10. Un plan de afaceri încearcă să:
 Forţeze pe manager sau pe proprietar să se gândească mai bine la
afacere, punându-si întrebări de genul: Ce fel de afacere facem? Ce
fel de afacere ar trebui să facem?
 Ajute la cristalizarea gândirii şi la focalizarea obiectivelor de
îndeplinit.
 Definească nevoile şi dorinţele potenţialilor clienţi şi să elaboreze
mijloacele pentru satisfacerea acestora.
 Genereze pentru echipa de conducere o cale sigură de urmat.
 Prin identificarea şi cuantificarea obiectivelor, creează standarde cu
ajutorul cărora se pot evalua progresele făcute.
 Ofere un cadru pentru evaluarea afacerii de către potenţialii
finanţatori.
Sfaturi în conceperea unui plan de afaceri.
Un plan de afaceri este legat în primul rând de finanţe, deşi este îmbogăţit cu
informaţii, statistici şi date.
În cazul unui plan de afaceri, cititorul doreşte cu siguranţă să găsească o
oportunitate de afaceri care să-i poată aduce un profit mare în schimbul investiţiei sale.
Acesta este un motiv suficient pentru cititor să deschidă pachetul pentru a vedea ce se
află în interior. În cazul unei scrisori de intenţie, posibilul partener este probabil precaut
faţă de ceea ce i se oferă şi poate fi nevoie de o perioadă de convingere pentru a ţine cont
de ofertă.

11. Secrete care ajută la cointeresarea cititorului
1 Rezumatul trebuie să fie perfect. De obicei rezumatul trebuie să conţină
cinci secţiuni
• OPORTUNITATEA: Descrierea unor necesităţi care nu sunt satisfăcute
sau, dacă acestea sunt satisfăcute parţial, prezentarea motivului pentru care
nu sunt satisfăcute în mod adecvat.
• SOLUŢIA: Descrierea soluţiei la această problema şi de ce aceasta este mai
bună decât cele deja existente.
• MANAGEMENT: Descrierea motivului pentru care este calificat
solicitantul şi echipa acestuia să ofere soluţia propusă.
• DIMENSIUNEA PIEŢEI ŞI ANTICIPAREA SEGMENTULUI CARE
POATE FI OCUPAT: Descrierea mărimii pieţei pentru care a fost găsită
soluţia şi prezentarea segmentului de piaţă care se doreşte a fi câştigat.
• NECESITĂŢILE FINANCIARE ŞI STRATEGIA DE RETURNARE A
INVESTIŢIEI: Menţionarea sumei de bani necesare şi descrierea modului
de folosire a acestora, cu specificarea modului în care vor fi returnaţi aceştia
investitorului.
2) Inlocuirea comunicarii de la persoana a treia ("compania va face...") cu cea la
persoana întâi plural ("noi vom face..."). Acest lucru îl va face pe cititor să se
simtă de parcă ar face deja parte din echipă şi elimină sterilitatea pe care o au
majoritatea planurilor de afaceri.
3) Evitarea utilizării excesive de superlative: în general nu este indicat să se spună
că afacerea va fi cea mai bună sau cea mai ieftină. Trebuie arătat entuziasm
pentru produsele sau serviciile oferite, dar nu este bine ca planul de afaceri să
arate că încurajările unei galerii de suporteri.
4) Să nu se exagereze prin folosirea de tipărituri color, hârtie de lux şi de coperţi
pretenţioase. Dacă se doreşte atragerea unei persoane într-o afacere, trebuie

12. demonstrată grija faţă de bani prin utilizarea tipăriturilor alb-negru, cu cât mai
puţine pagini color, şi a hârtiei normale. De asemenea trebuie evitate tipăriturile
şi îndosarierile scumpe. Acestea îi pot provoca investitorului o stare de
nervozitate.
5) Concentrarea este foarte importantă: Dacă explicarea afacerii are nevoie de zece
pagini de text, atât spaţiu trebuie folosit. Nu este nevoie ca acesta să ocupe zeci
de pagini. Trebuie ţinut minte în permanenţă că scopul care se doreşte a fi atins
este cel de a atrage un interes suficient de mare din partea investitorului pentru a
se obţine o întâlnire cu el şi acesta este momentul în care se poate intra în detalii
avansate.
Greşeli frecvente întâlnite la întocmirea planului de afaceri
Principalele greşeli structurate pe domenii de activitate sunt următoarele:5
A. Greşeli de marketing:
 Exagerarea caracteristicilor produsului/serviciului;
 Lipsa previziunii clare asupra vânzărilor;
 Lipsa avantajelor din punctul de vedere al clientului;
 Lipsa strategiei de nişă;
 Lipsa abordării ciclului de viaţă al produsului;
 Lipsa analizei duratei de timp de la sosirea comenzii clientului în
firmă, până la onorarea acesteia;
 Nerecunoaşterea forţei competitorilor.
B. Greşeli de management:
 Manageri „fantomă”;
 Egalitatea membrilor echipei de conducere;
 Lipsa experienţei relevante a managerilor.
C. Greşeli de management financiar:
5
D.F.Muzyka – „Business Plan and the Business Plan Course”, EFER, INSEAD, FRANCE, 1992

13.  Exagerarea numărului de situaţii financiare prezentate şi
convingerea personală cum că, planul de afaceri constă în
prezentarea exclusivă a situaţiilor financiare;
 Lipsa calculului privind pragul de profitabilitate;
 Lipsa abordării impactului creşterii economice asupra cerinţelor
financiare;
 O strategie nefundamentată a preţurilor;
 Lipsa unei abordări clare şi detaliate a fluxului de trezorerie şi a
cerinţelor de fonduri la diferite momente de timp;
 Lipsa ipotezelor financiare specifice;
 Subestimarea fluxului de producţie, a efectului „curbei de
învăţare”(variaţia costului în timp);
 Nespecificarea circuitului fondurilor;
 Nediscutarea utilizării fondurilor.
D. Greşeli vizând afacerea firmei:
 Lipsa scopului întocmirii planului de afaceri;
 Afacerea nu este sensibilă la cerinţele investitorilor;
 Riscul nu este clar identificat;
 Cereri pentru o acţiune rapidă nerealistă.
E. Greşeli de prezentarea a planului de afaceri:
 Prea exact;
 Prea diluat;
 Prea uşor;
 Prea complicat de înţeles;
 Prea lung;
 Prea scurt.
F. Greşeli de ansamblu ale planului de afaceri:
 Convingerea personală cum că planul de afaceri, este însăşi
afacerea;
 Exces de paginaţie;

14.  Încredinţarea prezentării planului de afaceri unei persoane
mediocre;
 Teama de imperfecţiune;
 Supercontrolul etapizării, în special al informaţiei conţinute;
 Teama că planul de afaceri poate fi refuzat;
 Convingerea cum că planul propriu este mult mai important
decât comenzile clienţilor;
 Eforturi premature de găsire a fondurilor financiare;
 Convingerea că, capitalul de risc (venture capital) este singura
sursă de capital;
 Neconsiderarea informaţiilor negative privind firma.

15. 11. COMPONENTELE PLANULUI DE AFACERI
Descrierea afacerii
Descrierea afacerii se face cu ajutorul datelor şi informaţiilor disponibile. Datele
reprezintă cifre brute, neprelucrate, valori absolute. Informaţiile se obţin în urma unor
procese de prelucrare, interpretare şi analiză a datelor.
Datele şi informaţiile utilizate în descrierea afacerii trebuie să fie caracterizate
prin:
• Relevanţă
• Actualitate
• Exactitate
Pentru a descrie o afacere trebuie avute în vedere următoarele6:
a) Descrierea ideii afacerii
b) Descrierea societăţii
c) Descrierea produselor / serviciilor
d) Descrierea şi avantajele localizării societăţii
e) Descrierea mediului în care evoluează afacerea
6
Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002,pag.43

16. exact actual relevant
-DESCRIEREA AFACERII-
Mediul de
Ideea de Produsele / Avantajele
Societatea evoluţie al
afaceri Serviciile localizării
afacerii
Figura 2.1- Caracteristicile unei afaceri

17. a) Descrierea ideii afacerii.
În urma descrierii afacerii, cel care citeşte planul de afaceri trebuie să-şi dea
seama cum s-a ajuns la această idee de afaceri, de ce consideră cel care îşi deschide
afacerea că va fi cumpărat produsul sau serviciul respectiv de către clienţi, care sunt
scopurile şi obiectivele afacerii.
Este necesar ca oricare plan de afaceri să aibă în spatele său o strategie. Cuvântul
„strategie” provine din grecescul „strategos” care înseamnă organizarea şi folosirea
mijloacelor pentru atingerea obiectivelor.
Strategia afacerii are ca obiectiv general obţinerea unui echilibru cât mai bun
între: riscurile proiectului/condiţiile de mediu, resursele disponibile, concurenţa, etc.
Structura logică ce guvernează procesul de planificarea afacerii este compusă din:
• Scopul trebuie să fie precizat clar
• Obiectivele ce urmează a fi atinse trebuie identificate
• Sarcinile ce urmează să fie realizate trebuie fixate
• Precizarea acţiunilor planificate
Scop Obiectiv
e Sarcini Acţiuni
Schema 2.2- Structura logică a unui demers antreprenorial7
Scopurile şi obiectivele ce sunt prea generale generează planuri de afaceri dificil
de controlat şi implementat8.
Scopul şi obiectivele reprezintă începutul procesului de planificare. Ele au un
caracter complementar în definirea finalităţii demersului antreprenorial, deseori
confruntându-se între ele. Scopul are însă un grad de generalitate mai accentuat, iar
obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.
7
J.Bessis, D Galai, P Kienast-„Planul de Afaceri- cum să concepi şi să redactezi un plan de afaceri”, Ed.
Stiinţifică şi Tehnică, Bucuresti 1997, p.30
8
R.D. Hisrich, M.P. Peters, Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Entreprise,
Second Edition, Irvin, Boston, 1992, p.129

18. Scopul unei afaceri trebuie să fie suficient de cuprinzător dar şi suficient de
restrâns; cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi valorificarea potenţialului său,
şi restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei.
Obiectivele se pot împărţi în:
• Obiective pe termen scurt (12-18 luni)
• Obiective pe termen mediu şi lung (1,5-5 ani)
Scopul şi obiectivele propuse într-un plan de afaceri trebuie să arate:
• Domeniul de activitate în care se încadrează afacerea
• Ce se vrea să se realizeze în următoarea perioadă
• Estimarea fondurilor necesare pentru finanţarea afacerii.
b) Descrierea societăţii
Datele furnizate aici trebuie să fie suficiente şi exacte, dându-i astfel
examinatorului un sentiment de siguranţă şi încredere. În acest punct sunt prezentate, de
regulă, următoarele elemente:
• Forma de proprietate a societăţii (pe acţiuni, cu răspundere
limitată, în nume colectiv, în comandită simplă sau pe acţiuni);
• Stadiul de evoluţie la care a ajuns compania;
• Tipul de activitate desfăşurat (de producţie, de comerţ sau prestări
servicii);
• Produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe
piaţă şi succesul acestora;
• Elemente privind trecutul firmei:
 Data înfiinţării
 Scopul întemeierii
 Care au fost realizările ei majore
 Care au fost deficienţele ei (contribuie la sinceritatea şi
credibilitatea planului)
 Modificări în tendinţele generale
• Elemente privind situaţia actuală:

19.  Activitatea curentă
 Stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al
afacerii
 Identificarea produselor/serviciilor actuale
 Numărul de salariaţi ai firmei
 Cota de piaţă deţinută şi resursele firmei
 Tendinţa vânzărilor firmei
 Echilibrul social
 Calificarea personalului
• Detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capital
propriu, împrumuturi)
• Scurtă descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi
poziţia fiecăruia în cadrul firmei.
c) Descrierea produselor şi serviciilor
Se realizează prin detalierea următoarelor aspecte:
1. Prezentarea produselor/serviciilor
2. Tehnologia actuală şi poziţionarea produsului/serviciului pe piaţă
3. Dezvoltarea ulterioară a produsului/serviciului
4. Planul de producţie
5. Asigurarea calităţii
1. Din punct de vedere economic, produsul este definit ca fiind o sumă de atribute
economice şi caracteristici tangibile, fizice şi chimice, reunite într-o formă
identificabilă.
Produsul nu este numai un articol fizic ci şi un concept complex. Atunci când se
prezintă un produs sau serviciu, trebuie făcută atât o descriere fizică cât şi o identificare a
utilităţii sau interesului pentru acesta.
Descrierea fizică include prezentarea caracteristicilor fizice ale unui produs, sau,
în cazul serviciilor, se pot utiliza diagrame pentru o descriere cât mai schematică.
Utilitatea şi interesul cuprind prezentarea diferitelor utilizări şi interesul
manifestat faţă de produs/serviciu. Interesul manifestat faţă de produs este în strânsă
legătură cu ciclul de viaţă al acestuia.

20. Ciclul de viaţă al produsului este format din 5 etape:
I. Etapa creării produsului – compania identifică şi dezvoltă ideea
noului produs;
II. Etapa de introducere – caracterizată de vânzări uşor crescătoare şi
profituri reduse;
III. Etapa de creştere – caracterizată de creşterea rapidă a vânzărilor şi
profitului; în acest interval, firma va încerca să îmbunătăţească
produsul, să acapareze noi segmente de piaţă şi canale de distribuţie,
să reducă uşor preţurile;
IV. Etapa de maturitate – ritmul vânzărilor scade şi profiturile se
stabilizează; firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea
vânzărilor (modificări ale pieţei, produsului sau mixului de
marketing);
V. Etapa de declin – vânzările şi profiturile scad, iar compania va trebui
să decidă dacă produsul trebuie menţinut, valorificat sau eliminat.
2. Informaţiile cuprinse aici trebuie să fie analitice şi comparative. Principalele
puncte de urmărit aici sunt:
 Capacitatea firmei de a dispune de resurse tehnologice
 Caracteristicile esenţiale (asemănări şi deosebiri faţă de
concurenţă)
 Unde se încadrează produsul/serviciul în mediul tehnologic:
⇒ Poziţia în ciclul de viaţă
⇒ Tehnologie uşor imitabilă sau protejată
⇒ Gradul de rezistenţă a noilor tehnologii – au fost testate în
prealabil
 Inovaţiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reuşi pe
piaţă
 Există brevete sau licenţe pentru produse
 Au fost îndeplinite reglementările legale

21. 3. Este importantă în special în domeniile care presupun raportarea unui produs ce
va fi lansat pe piaţă peste o anumită perioadă de timp. Este important să se ştie
care vor fi tendinţele şi aşteptările privitoare la produsul respectiv.
4. Este necesar doar în cazul firmelor de producţie.
5. Acest capitol abordează calitatea ofertei prin prisma clientului. Dacă nu se
realizează acest lucru, se poate obţine o imagine negativă a prezentării
produsului/serviciului.
Pentru a obţine o satisfacere a clienţilor trebuie îndeplinite 4 reguli:
I. Produsul/serviciul furnizat să îndeplinească standardele de calitate
cerute pe piaţă
II. Clientul trebuie tratat astfel încât să îşi dea seama că este respectat
III. Preţul la care se vinde produsul/serviciul trebuie să fie corect
IV. Atunci când apar probleme cu calitatea produsului/serviciului,
acestea să se poată remedia.
Satisfacerea clienţilor joacă un rol foarte important în dezvoltarea afacerii. Dacă
un client e satisfăcut atunci el rămâne fidel firmei pe o perioadă mai îndelungată, este mai
puţin sensibil la preţ şi vorbeşte apreciativ faţă de firmă.9
Atunci când apar nemulţumiri ale clienţilor, acestea trebuie rezolvate
pentru a nu se crea o imagine negativă asupra firmei.
d) Descrierea şi avantajele localizării societăţii
Descrierea localizării societăţii se referă la:
• Precizarea locului fizic unde este amplasată aceasta
• Felul amplasamentului
• Utilitatea zonei sau a clădirii
• Modalităţi de acces la aceasta
Avantajele localizării afacerii reprezintă o importanţă majoră atât pentru clienţi
cât şi pentru firmă. Pentru clienţi, importantă este uşurinţa accesului la societate,
conferindu-le astfel ideea de siguranţă. Pentru firmă, localizarea în proximitatea surselor
de materii prime este foarte importantă.
9
P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2000,
pag. 558

22. e) Descrierea mediului în care funcţionează afacerea:
Mediul de funcţionare, reprezintă totalitatea forţelor şi a factorilor care se află în
afara posibilităţii de control din partea firmei şi care afectează modul de conducere al
afacerii şi succesul în activităţile sale10.
Afacerea poate fi influenţată de factori de mediu de natură:
• Politică
• Economică
• Juridică
• Socială
Mediu
Economic
Juridic Firmă Social
Politic
Figura 2.3 - Influenţa factorilor de mediu asupra activităţii firmei
Între factorii de mediu se pot aminti: 11
• Sistemul politic – creşterea încrederii finanţatorilor influenţată de
stabilitatea acestuia;
• Politicile macroeconomice – au implicaţii asupra riscurilor
anticipate, atitudinii finanţatorilor, a clienţilor şi furnizorilor
interesaţi de consolidarea unor relaţii pe termen lung;
• Sistemul juridic – respectarea standardelor internaţionale în domeniu
este foarte importantă pentru finanţatorii şi partenerii de afaceri
străini;
10
R. Lloyd, H.P. Muth, F.N. Gerlach – Planul de afaceri, Casa de Editura Capital, Editura Expert,
Bucureşti, 1997, p.21
11
Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002, p.64

23. • Performanţele economice – au incidenţă asupra cererii viitoare,
atitudinii finanţatorilor potenţiali, deciziilor concurenţei, deciziilor
clienţilor şi chiar deciziilor guvernului;
• Tendinţele în industria respectivă – argumentează riscurile şi
oportunităţile identificate, precum şi comportamentul concurenţei
actuale şi potenţiale;
• Nivelul tehnologic – influenţează evoluţia produselor, cererea
previzionată, competitivitatea, necesarul de resurse şi costurile de
producţie;
• Caracteristicile resurselor umane – au implicaţie asupra resurselor
umane disponibile, costurilor de salarizare estimate, etc.;
• Caracteristicile pieţei financiare – influenţează capacitatea de a
obţine fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;
• Caracteristicile pieţei imobiliare – influenţează valoarea estimată a
infrastructurilor, a chiriilor pentru spaţiile necesare, a garanţiilor
pentru acordarea creditelor.
Sistemul politic Politici macroeconomice
Piaţa imobiliară Sistemul juridic
Firma
Piaţa financiară Performanţele
macroeconomice
Resursele Nivel Tendinţele
umane tehnologic industriei respective
Figura 2.4- Factorii de mediu ce acţionează asupra dezvoltării afacerii12
12
Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002, p.65

24. În funcţie de mediul de evoluţie în care activează firma, se determină ramura
industrială. O cunoaştere cât mai bună a factorilor de mediu, determină drumul spre
succes.

25. 2.2 Planurile de marketing
Firma are nevoie de o viziune, viziunea impune o strategie, strategia are nevoie de
un plan, iar planul impune acţiune. Există un proverb japonez care spune: „Viziunea fără
acţiune e un vis frumos. Acţiunea fără viziune e un coşmar”. Trebuie să se elaboreze un
plan de marketing detaliat, dar mai logic trebuie denumit planul de bătaie. Planul
imaginat trebuie să dea încredere celui care-l gândeşte că va câştiga.
Un plan de marketing se face în 6 etape.13
1. Analiză situaţională
2. Obiective
3. Strategie
4. Tactică
5. Buget
6. Pârghii de control
1. Firma examinează forţele macro (economice, politico-legale,
socio-culturale) şi actorii (firma, concurenţii, distribuitorii şi
furnizorii din mediul în care acţionează). Firma face o analiză
SWOT(SWOT = strenghts, weaknesses, opportunities, threats,
ceea ce reprezintă atuurile, plusurile sau punctele tari, slăbiciunile
– minusuri sau puncte slabe, oportunităţile şi ameninţările), deşi
practic ar trebui intitulată analiză TWOS (ameninţări, oportunităţi,
puncte slabe şi puncte tari), fiindcă ordinea factorilor ar trebui să
înceapă dinspre exterior spre interior, nu invers. Orientarea
introspectivă a analizei SWOT riscă să acorde prea multă atenţie
factorilor interni, reducând identificarea ameninţărilor şi
oportunităţilor doar la cele care sunt compatibile cu atuurile firmei.
2. Obiectivele – oportunităţile identificate în analiza situaţională sunt
clasificate în ordinea importanţei lor pentru a putea fi fructificate.
Oportunităţile unei firme au legătură atât cu analiza situaţională cât
13
P. Kotler – Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.137

26. şi cu mediul extern (clienţi, furnizori, reputaţia firmei, climatul
economic, politic, juridic, natural, etc.)
3. Strategia – reprezintă calea de acţiune a firmei în vederea atingerii
obiectivelor propuse
4. Tacticile – reprezintă modalitatea de punere în practică a unei
strategii. Pentru aceasta se au în vedere mixul de marketing şi
acţiunile ce urmează a fi întreprinse. Mixul de marketing se referă
la modul de întrepătrundere al celor 4 puncte: product – price –
prace – promovation.
5. Bugetul – cuprinde totalitatea cheltuielilor efectuate în scopul
punerii în aplicare a acţiunilor şi activităţilor planificate. Acesta
este necesar pentru atingerea obiectivelor firmei.
6. Pârghiile de control – reprezintă modalitatea firmei de a-şi verifica
îndeplinirea obiectivelor propuse, a strategiilor sau acţiunilor
întreprinse.
Cunoaşterea nevoilor şi dorinţelor clienţilor şi satisfacerea acestora reprezintă un
pilon important în implementarea cu succes a planului de marketing.
Principalul obiectiv al oricărui plan de marketing este reprezentat de asigurarea
vânzării produsului.
Participanţii la procesul de marketing sunt:
 Furnizori
 Clienţi
 Intermediari
Întocmirea planului de marketing trebuie realizată în strânsă corelare cu
planificarea strategică.

27. Departamentul de Departamentul de
marketing planificare strategică
Informaţiile de Analiza planificării
marketing strategice
Obiective şi resurse
Plan de marketing
aprobate
Implementarea planului
Evaluarea rezultatelor
de marketing
Fifura 2.5 – Relatia dintre planificarea de marketing si planificarea strategica14
2.3 Planul operaţional şi managementul afacerii
Planul operaţional cuprinde următoarele elemente:15
a. Forţa de vânzare;
b. Producţia;
c. Personalul;
d. Protecţia împotriva riscurilor.
Obiective şi ţinte intermediare
14
M.Dalotă, L.Donath - Planul de Afaceri al firmei-Instrument de Management, Ed. Sedona,Bucuresti,
1995, p.28
15
C. Barrow, P. Barrow, R. Brown, The Business Plan Workbook, Kogan Page, London, 1992, p.38

28. Forţa de vânzare Producţia
Planul operaţional
Protecţia împotriva
Personalul
riscurilor
Timp
Figura 2.6. Elemente definitorii ale planului operaţional

29. Managementul afacerii – are un rol foarte important în cadrul unei firme. El poate
să influenţeze creşterea sau scăderea vânzărilor.
Managementul afacerii cuprinde următoarele elemente:
1. stabilirea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ şi
calitativ;
2. personalul de conducere;
3. organizarea de ansamblu a personalului;
4. modalităţi de recrutare, selectare şi perfecţionare a personalului;
5. modalităţi de menţinere şi motivare a personalului.
1. Stabilirea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ şi calitativ:
Pentru a stabili necesarul de personal, trebuiesc parcurse următoarele etape:
a. Întocmirea previziunilor privind necesarul pe viitor de personal
b.Întocmirea unui inventar al resurselor umane care să conţină
numele, vârsta, educaţia, calificările, cursurile de perfecţionare ale fiecărui
posibil angajat. Aceste situaţii evidenţiază gradul de instruire al forţei de
muncă.
b. Întocmirea analizelor muncii – acestea urmăresc sarcinile
angajaţilor pe posturi. Analiza postului oferă informaţii de
descriere şi evaluare a acestuia. Descrierea postului conţine:
 Specificarea obiectivelor muncii
 Specificarea tipului de muncă prestată
 Responsabilităţile angajatului
 Calităţile necesare persoanei pentru a ocupa postul
respectiv
 Condiţiile de lucru
 Relaţiile ierarhice ale postului
c. Fixarea nevoilor viitoare – personalul trebuie instruit înaintea
apariţiei schimbării tehnologice (dacă este cazul)
d. Fixarea surselor de personal pe viitor

30. e. Stabilirea planurilor pentru recrutarea, încadrarea, instruirea şi
motivarea forţei de muncă
2. personalul de conducere este format din manageri. Există 3 tipuri de manageri:
1) - top manageri
2) - manageri de mijloc
3) – manageri la nivel de bază
Talentele manageriale necesare diferitelor nivele ierarhice sunt specificate în
următoarea figură:
2 - 35% 1 – 30% 3 – 35%
TOP MANAGERI
MANAGERI
DE MIJLOC
MANAGERI LA
NIVEL DE
BAZĂ
Figura 2.7- Variaţia talentului managerial pe nivelele ierarhice ale managementului
firmei
1 – CUNOSTINŞE TEHNICE
2 –CUNOŞTINŢE DE MANAGEMENT
3 – ABILITĂŢI DE COMUNICARE INTERUMANĂ
1) Top managerii – sunt cei care îndrumă şi controlează averea firmei. Aceştia
sunt: preşedintele, vicepreşedintele, directorul executiv şi directorul operaţional.
2) Managerii de mijloc – implementează strategia şi politicile principale care vin
de la nivelul superior al firmei. Aceştia sunt: managerul de divizie, şef de
departament, manager executiv şi manager operaţional.

31. 3) Managerii la nivel de bază – sunt cei care coordonează şi supervizează
activităţile angajaţilor operaţionali.
După aria specializării managerii se clasifică în:
 Manageri financiari – răspund de resursele financiare ale firmei.
 Managerii operativi – creează şi conduc sistemele care transformă
resursele în bunuri şi servicii.
 Managerii de marketing – răspund de facilitarea schimbului de
produse între firmă şi clienţii săi.
 Managerii de resurse umane – gestionează resursele umane ale firmei
 Managerii administrativi – se ocupă cu îndrumarea administrativă de
ansamblu
3. Organizarea de ansamblu a personalului
Structura organizatorică reprezintă ansamblul de persoane, de compartimente şi
relaţiile dintre acestea plasate într-o configuraţie coerentă care asigură premisele
organizatorice atingându-se astfel obiectivele planificate.
Tipurile de structuri organizatorice:
A. După criteriul morfologic există:
a) Structura ierarhică – are un număr redus de compartimente
care au vocaţie exclusiv operaţională, ai căror şefi exercită
toate sarcinile de conducere fără ajutorul unor
compartimente funcţionale. În astfel de structuri, fiecare
angajat este subordonat unui singur cadru de conducere.
Acest tip de structură se găseşte la firmele mici (cu un
număr mic de angajaţi) şi de obicei exercită un singur
domeniu activ.
b) Structura funcţională – este caracterizată prin multiplă
subordonare a angajaţilor faţă de şefii lor ierarhici şi
concomitent faţă de conducătorii compartimentelor
funcţionale.
c) Structura ierarhic – funcţională – este specifică firmelor
care deţin compartimente funcţionale şi operaţionale. În

32. cadrul acestei structuri este eliminată multipla subordonare
aplicându-se principiul unităţii de decizie şi antrenare.
B. După criteriul specializării activităţilor şi divizării pe
compartimente:
a) Structura antreprenorială – întreaga activitate este
subordonată direct managerului general. În unele cazuri pot
să apară unul sau doi adjuncţi ai managerului general care
asigură conducerea unor departamente în funcţie de
domeniul în care îşi desfăşoară activitatea firma respectivă.
Dezavantaje ale acestui tip de structură:
 Definirea precisă a responsabilităţilor lipseşte
 Managerului general îi este subordonat direct un număr
mare de angajaţi
b) Structura funcţională – este formată din compartimente
funcţionale care acoperă funcţiile firmei. Ea poate fi:
 Teritorială
 Pe pieţi
 Pe produs
Organigrama este principalul mijloc de prezentare a structurii organizatorice.
Organigramele sunt de 3 tipuri:
 Piramidale
 „de la stânga la dreapta”
 Circulară
4) Modalităţi de recrutare, selectare şi perfecţionare a personalului
Recrutarea personalului într-o firmă joacă un rol important. Dacă nu se face o
planificare minimă a recrutărilor, firma riscă să funcţioneze cu efectiv nesatisfăcător.
Pentru o planificare corectă a recrutărilor, trebuie să se ţină cont clar de misiunile
şi obiectivele responsabililor şi personalului.
Prin recrutarea de personal se urmăreşte:
 Obţinerea celor mai buni candidaţi disponibili

33.  Evaluarea lor să fie corectă
 Potenţialii angajaţi trebuie verificaţi pentru a vedea dacă dispun de
competenţele pe care pretind că le au
 Se analizează corect dacă nu ar fi mai eficient să se apeleze la
angajaţi cu normă parţială în locul celor cu normă întreagă
Perfecţionarea angajaţilor se face de obicei prin training-uri organizate în cadrul
firmei (dacă dispune) sau prin cursuri de specialitate.
5) Strategii de menţinere, motivare a personalului
Motivarea personalului se face prin:
a. Mijloace tradiţionale (băneşti sau materiale). Acestea se împart în:
1. retribuţia dinamică, împărţirea reuşitei. Firma trebuie să
reuşească şi oamenii să-şi câştige existenţa şi nu numai. Pentru
a-şi îndeplini performanţele, ei trebuie motivaţi, printre altele,
acordându-li-se o parte din reuşita organizaţiei. Este de fapt,
aplicarea principiului judecăţii prin prisma rezultatelor, care se
concretizează prin:
 remunerare, prime şi avantaje diverse, promovare, totul
prin intermediul evaluărilor periodice;
 participarea la beneficii, opţiunea de a cumpăra acţiuni,
acţionarea salariaţilor.
2. condiţii fizice de muncă şi orare. Munca nu este o pedeapsă. Se
susţine adesea necesitatea disciplinei şi a constrângerilor pentru
a fi eficienţi, dar trebuie evitate măsurile punibile, acordându-
se prioritate unor facilităţi utile şi agreabile, uşor acceptate de
colaboratori. Întreprinderea trebuie să studieze condiţiile de
muncă, aşa cum studiază designul unui produs, pentru a-i
aduce îmbunătăţiri (adesea numeroase), chiar dacă aceasta
influenţează sensibil costurile; ameliorările cele mai dificile,

34. dar şi cele mai eficiente ţin de restructurarea echipamentelor şi
de reducerea orarelor.
b. Mijloace moderne de motivare (nebăneşti)
1. crearea cadrului necesar, prin aceasta înţelegând că locul de
muncă oferă angajaţilor condiţiile în care ei să îşi dezvolte
dinamismul autonom şi conform cu interesele lor. Acest cadru
este necesar la toate nivelurile ierarhice. Reuşita nu se poate
realiza dacă între salariaţi nu există o comunicare într-un cadru
deschis şi bazat pe încredere. Valorile etice specifice
întreprinderii trebuie să includă dreptatea, respectul
persoanelor şi respectul clienţilor
2. obiective ambiţioase, conducere competentă, informare asupra
desfăşurării acţiunilor. Strategia ambiţioasă a întreprinderii dă
personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui.
Angajaţii se pot ambiţiona de a fi primii în profesia lor sau de a
lupta pentru supravieţuirea organizaţiei, printr-o redresare
spectaculoasă, în faţa unor concurenţi puternici, redutabili.
3. o bună formare şi instrumentele necesare
4. autonomie, marjă de decizie, putere
5. contribuţia la progres, iniţiativă
6. legături sociale, munca în echipă
7. comunicarea în muncă, unirea eforturilor
8. dreptul la cuvânt şi libertate personală
9. însuşirea de cunoştinţe
10. viitor profesional acceptabil
2.4 Planul financiar
Planificarea financiară reprezintă o necesitate şi o realizare în realizarea planului
de afaceri.
Planul financiar reuneşte toate elementele ce permit ca performanţele afacerii să
fie prevăzute pe termen lung. În special, trebuie să cuprindă:

35.  investiţiile propuse şi nevoile în fonduri de rulment
 sursele de finanţare şi nevoile de fonduri proprii
 performanţele financiare
Elaborarea planului de finanţare trebuie realizată în momentul în care deciziile au
fost cunoscute.
Obiectivele financiare ale planului de acţiune sunt:
 reducerea riscurilor financiare
 rezolvarea situaţiilor neprevăzute
 reducerea costului finanţării
 obţinerea de surse de finanţare externe.
Obiectivele
Reducerea riscurilor financiare
Lipsa lichidităţilor
Împrumuturi supradimensionate
Împrumuturi subdimensionate
Reducerea situaţiilor neprevăzute
Întreruperea producţiei
Introducerea unui produs superior de un
concurent
Dispariţia unui concurent
Reducerea costurilor finanţării
dobânzile
dividendele
Obţinerea de surse de finanţare
externe

36. Figura 2.8- Obiectivele financiare ale planului de afaceri
Structura planului financiar:
1. analiza existenţei anterioare a afacerii – dacă este cazul;
2. prezentarea ipotezelor pe care se bazează previziunile;
3. întocmirea situaţiilor financiare previzionale (bilanţ, cont de profit şi
pierdere);
4. identificarea riscurilor asociate.
Analiza existenţei Prezentarea ipotezelor
anterioare a afacerii de previziune
Planul financiar
Situaţiile financiare Analiza de
previzionate sensibilitate
Figura 2.9- Structura planului financiar
PRAGUL DE RENTABILITATE
1. Pragul de rentabilitate Pr (punct de echilibru, punct
mort sau cifra de afaceri critica)- arata volumul sau
valoarea productiei realizate si vandute de la care putem
vorbi de rentabilitate, totalitatea cheltuielilor fiind
acoperita de veniturile obtinute din vanzari. In punctul
mort, rezultatul intreprinderii este zero; va fi profit pentru
o cifra de afaceri mai mare decat valoarea cifrei de
afaceri critice si pierdere pentru una inferioara acesteia.
Metode de determinare a pragului de rentabilitate:
Metoda grafica- foloseste aproximari lineare care inlatura
multitudinea si complexitatea parametrilor de estimat, dar ofera rapiditate in
obtinerea informatiei si relevanta, in conditiile mentinerii plajei pertinente a
volumului productiei. Prezentarea grafica permite exprimarea simpla a

37. procesului de realizare a profitului tinand cont de faptul ca in interiorul
intervalului de relevanta, rezultatul este:
R=(PvxQ) – (CxQ)-Chf
si ca pretul de vanzare, costul unitar si cheltuielile fixe sunt constante in
interior.
Costul cifra de afaceri-
Si cifra de afaceri PvxQ
Profit
Cheltuieli fixe Chf
Pierdere
Cheltuieli
variabile Chv=cxQ
Prag de rentabilitate
Productia
Pretul costurilor
CF/Q+ V
Pret Unitar
P
V Costul unitar total
Q0 Cantitate produsa
Semnificatia si limitele

38. Semnificatia punctului mort este in mod clar perceptibila transferand
formularile si reprezentarile precedente. Punctul mort reprezinta PRAGUL
DE RENTABILITATE in masura in care:
- de la acest volum Q intreprinderea degaja profit (CA> CT);
- pana la acest volum Q intreprinderea degaja pierderi (CT< CA).
Cu toata simplicitatea enuntului sau, analiza punctului mort reprezinta
un interes analitic si practic. Pe de alta parte, el atrage atentia asupra
problemelor puse prin absorbtia de cheltuieli fixe, dand o vizualizare
sugestiva a probelmei puse. Pe de alta parte, ne permite sa observam ca,
cresterea sumei totale a costurilor fixe antreneaza o instabilitate crescuta a
rezultatului si deci o agravare a riscului masurat prin variabilitatea sa
Metoda ecuatiei furnizeaza abordarea cea mai generala si usor de
retinut pentru acest model.
(Pv x Q)-(C x Q) - Chf = R
Venituri - Cost variabil - Costuri fixe = Rezultat
In punctul critic, rezultatul este, prin definitie, zero. Deci: Q=Chf/ Pv -
C
Metoda marjei de contributie- este un derivat al metodei ecuatiei.
Marja de contributie/ contributia de acoperire (Ca) este diferenta dintre
venituri si costurile variabile care se modifica functie de numarul de unitati
produse si vandute.
Q=(Chf+R)/ Ca*
Relatia de calcul a pragului de rentabilitate cand R=0 devine:
 In cazul in care intreprinderea fabrica si vinde un produs:
Chf
Pr=
Ca *
 In ipoteza in care intreprinderea fabrica si vinde doua sau mai
multe produse:
Chf
Pr= unde:
Ca
∑ (QxCa*) = Ca
Ca = unde: Ca - contributia de acoperire medie
∑Q ∑Q

39. In cazul unui mix de produse este relevanta structura pragului de
rentabilitate. Pentru a obtine structura punctului de echilibru apelam la
ponderea volumului fiecarui purtator de costuri g in totalul productiei.
Qi
Pr i =g i xPr unde: g i =
∑ Qi
Cifra de afaceri critica- Pragul de rentabilitate exprimat in unitati
monetare se numeste cifra de afaceri critica Cac sau valoarea vanzarilor in
pragul de rentabilitate.
Cac= Chf/ Rc unde Rc= Cax100/ CA sau Rc*=Ca*/ Pv unde:
Rc- rata contributiei globale
Rc*- rata contributiei unitare
Profitul previzionat – Pragul de rentabilitate poate fi utilizat si
pentru a determina volumul fizic al activitatii astfel incat sa se
obtina un anumit profit (P).
 In unitati fizice: Prp=(Chf+P)/ Ca* unde Prp- pragul de
rentabilitate pentru atingerea profitului P
 In unitati monetare: Cap= (Chf+P)/ Rc unde Cap- cifra de
afaceri necesara pentru a obtine profitul P
Rata profitului previzionata- cu ajutorul pragului de rentabilitate se
poate calcula cifra de afaceri necesara pentru a atinge o anumita rata a
profitului (profit/vanzari). Daca managerul doreste sa atinga si sa mentina
intreprinderea la o anumita rata a profitului, el poate afla cu ajutorul pragului
de rentabilitate ce volumde activitate ii asigura aceasta tinta.
CArp= Chf/ (Rc-Rp)
CArp- cifra de afaceri necesara pentru atingerea unei anumite rate de
profit
Rp- rata profitului
Perioada critica- Din momentul in care intreprinderea produce,
cheltuielile fixe angajate vor trebui suportate din primele zile ale
functionarii. Cu timpul, valoarea cumulata a vanzarilor creste, iar contributia
de acoperire este suficienta pentru a suporta in totalitate cheltuielile fixe. In
acest moment rezultatul este zero, acesta fiind punctul de echilibru in timp.
Contributia de acoperire pe care intreprinderea o va realiza din acest
moment este in totalitate profit.

40. Pragul de rentabilitate in functie de timp se determina pornind de la
valoarea vanzarilor pe luna.
CA *
Tcrt= unde Tcrt- perioada critica iar T- perioada de timp
CA / T
relevanta
Costuri
Si cifra de afaceri Cifra de afaceri
Cifra de afaceri Contributia de
acoperire
Critica =(Pv-
c)Q
Profit
Cheltuieli fixe
Chf
Timp (luni)
CONCLUZII
Pragul de rentabilitate poate servi drept instrument de previziune pe
termen scurt, intr-o structura de productie si desfacere data. El permite de
asemenea:
 Evaluarea gradului de reactie al intreprinderii la modificari
conjucturale. Se determina impactul asupra pragului de
rentabilitate, a modificarii de conjunctura a unuia dintre ceilalti
trei termeni ai ecuatiei: pret de vanzare, cheltuieli variabile si
cheltuieli fixe;
 In cadrul procesului previzional, validarea diverselor ipoteze de
desfasurate a activitatii si apoi urmarirea executiei variantei
adoptate;

41.  Orientarea politicii de productie si desfacere, prin masurarea
unei modificari de pret, a unui promovari de vanzari, a unei
politici de credit asupra cresterii nivelului vanzarilor;
 Determinarea marjei de securitate a intreprinderii (interval de
siguranta), adica intervalul in care poate fi redus volumul
vanzarilor fara a risca de a deveni nerentabila;
 Identificarea gradului in care rentabilitatea unui anumit proces
de productie este compatibil cu capacitatea de absorbtie a
rezultatelor finale ale acestuia de catre piata;
 Aprecierea efectului asupra rezultatului, a inlocuirii unui utilaj
cu unul nou, competitiv. Aceasta actiune modifica raportul
dintre cheltuielile fixe si cele variabile, cu influente serioase
asupra rezultatului
2. Factorul de acoperire (Fa)- arata cate procente din vanzari sunt
necesare pentru acoperirea cheltuielilor fixe si obtinerea unui profit. Se
calculeaza ca raport intre contributia de acoperire globala si cifra de afaceri.
Acest factor este de fapt rata contributiei de acoperire si ofera informatii
despre rentabilitatea fiecarui purtator de costuri obtinut si valorificat, dar si
la rentabilitatea fiecarui purtator de costuri obtinut si valorificat, dar si la
rentabilitatea intregii activitati. Cu ajutorul informatiilor pe care le ofera, se
poate modifica structura activitatii in favoarea purtatorului de costuri cel mai
rentabil, adica cel cu factorul de acoperire cel mai mare.
Modelele de calcul ale factorului de acoperire sunt:
Cai
 Pe purtatori de costuri: Fa i = CA x100
i
Ca Chf
 Global Fa= x100 sau Fa= x100
CA CA *
Pretul de vanzare O alta latura a factorului de acoperire este aceea
ca pornind de la o valoare cunoscuta, putem determina pretul de vanzare pe
purtatori de costuri. Se pleaca de la principiul ca pretul este suma dintre
costul variabil unitar si contributia de acoperire unitara.
Pvi=C i * + Ca i *
Factorul de acoperire pe purtatori de costuri este raportul dintre
contributia de acoperire unitara si pretul de vanzare. Ca i *=Fa i xPv i deci: pv
Ci *
i *= 1 − Fa
i
Chf
Cifra de afaceri critica se calculeaza astfel: CA*=
Fa

42. 3. Rata marjei de siguranta (RMs) exprima cu cat pot sa scada
vanzarile astfel incat intreprinderea sa nu intre in zona pierderilor, sa ajunga
in pragul de rentabilitate. Modele de calcul:
CA − CA *
RMs= x100
CA
P
sau RMs= x100
Ca
care reprezinta ponderea rezultatului in contributia de acoperire globala. Cu
cat este mai mare cu atat intreprinderea este mai departe de zona pierderilor;
sau:
RMs=100%-g Pr
unde g Pr - gradul de ocupare a capacitatii de productie in pragul de
rentabilitate
Acest ultim model ofera informatii utile pentru proiectarea si
utilizarea capacitatii de productie. Orice reducere a gradului de utilizare a
capacitatii sub cel aferent activitatii in pragul de rentabilitate, duce
intreprinderea in zona pierderilor.
4. Marja de siguranta (Ms) exprima cu cat poate sa scada activitatea
astfel incat intreprinderea sa nu intre in zona pierderilor. Relatia de calcul
este:
Ms=CA - CA*
. Elementele procesului de analiză a riscului

43. Elementele procesului de analiză a riscului sunt elemente tehnice şi
analitice ale programului de management al riscului necesare pentru evaluarea
riscurilor, identificarea căilor posibile de a le controla, de a aloca resursele de
control al riscurilor, de a monitoriza performanţele şi de a utiliza informaţiile
pentru a îmbunătăţi procesul [24].
Dintre acestea se menţionează:
1) Evaluarea riscului
Pentru evaluarea riscului trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:
1) Care sunt tipurile de risc la care se referă?
2) Care sunt evenimentele adverse ce pot apare?
3) Cât este de probabil ca aceste evenimente să apară?
4)Cât de severe sunt consecinţele dacă aceste evenimente apar?
Evaluările de risc sunt efectuate de cele mai multe ori într-un mod iterativ,
începându-se cu o evaluare sumară, preliminară, care permite să se evidenţieze
complexitatea programului şi să se identifice acele zone care necesită efectuarea
unor analize mai detaliate.
3.1.2. Controlul riscului şi suportul deciziilor
În acest segment al programului de analiză a riscului se examinează
opţiunile de control al riscurilor identificate la paşii anteriori şi iau decizii privind
activităţile precise de control al riscului necesar a fi desfăşurate şi termenele la
care să le desfăşoare.
O activitate de control al riscului poate fi o practică curentă sau o schimbare
în modul de proiectare, construcţie, testare, exploatare sau întreţinere şi
mentenanţă în scopul îmbunătăţirii profilului de risc al proiectului.
Rezultatul acestui pas este identificarea unui ansamblu de activităţi de
control al riscului care împreună contribuie la atingerea obiectivelor de
management al riscului organizaţiei şi produce un nivel de siguranţă egal sau mai
mare decât cel anterior.
Trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:
1) Cum se poate controla riscul?
2) Care sunt meritele relative ale diverselor opţiuni de control al riscului?
3) Care set de activităţi ating cel mai bine scopurile managementului de
risc?
3.1.3. Monitorizarea performanţelor

44. În acest segment al programului de analiză a riscului organizaţia stabileşte
niveluri de performanţă şi căi de dezvoltare ce trebuie parcurse pentru a asigura
realizarea efectelor intenţionate prin acţiunile sale.
Trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:
1) Ce îmbunătăţiri se aşteaptă de la deciziile de control al riscului?
2) Care sunt măsurile care conduc cel mai bine la rezultatele scontate?
3) Activităţile de control al riscului au efectele intenţionate?
4) Cum poate fi îmbunătăţit procesul de management al riscului?
Pentru a se răspunde la aceste întrebări, în procesul de luare a deciziilor
trebuie să se parcurg următoarele etape :
- identificarea riscurilor şi analiza expunerii la pierderi;
- dezvoltarea strategiilor de management al riscului;
- dezvoltarea şi implementarea tehnicii (lor) de management al riscului;
- măsurarea şi monitorizarea performanţei;
- îmbunătăţirea procesului de management al riscului.
3.1.4. Tipologia investiţiilor
Economiştii delimitează riguros investiţiile financiare şi investiţiile
materiale sau reale [74].
Termenul de investiţii capătă în practică două conotaţii: cea a actului de a
investi – sensul atribuit deciziilor de cheltuire a fondurilor de către un investitor
individual sau instituţional – şi cea a obiectului însăşi al actului investiţional, care
poate fi un bun material durabil sau un bun imaterial, precum: procedee de
fabricaţie, formula unui mijloc tehnic nou etc.
În aceste condiţii, o tipologie globală a investiţiilor este următoarea:
- investiţii imobiliare, privesc cumpărarea sau realizarea de bunuri
imobiliare: terenuri, imobile de locuit, imobile administrative şi
publice etc.;
- investiţii financiare, constau în cumpărarea de valori mobiliare şi
de participanţii la alte societăţi. Nivelul acestora se poate
identifica în activul bilanţului unei întreprinderi, însumând
plasamentele şi titlurile de participaţie;
- investiţii industriale şi/sau comerciale care vizează realizarea de
active fixe corporale şi necorporale, indispensabile la activităţile
de fabricaţie sau comercializare de bunuri şi servicii.
De fapt, oricare ar fi obiectul actului de investiţii, derularea lui are la bază
un proces decizional. Or, decizia d a investi pleacă de la un program tehnic şi
financiar pe care cea mai mare parte a specialiştilor îl denumesc proiect de
investiţii.
Proiectul de investiţii constituie un program complet şi autonom de
acţiune, implicând cumpărarea şi exploatarea de imobilizări corporale şi
necorporale.

45. Se pare că, acest concept este mai operativ decât cel de investiţii şi din
această perspectivă distingem următoarele tipuri de proiecte investiţionale:
a) Proiecte de inovare, vizând lansarea de noi activităţi de
producţie şi/sau comercializare în scopul creşterii cifrei de
afaceri a întreprinderii;
b) Proiecte de expansiune se referă la creşterea dimensiunii
capacităţii de producţie, fără a modifica natura produselor
existente;
c) Proiecte de raţionalizare sau de sporire a productivităţii, care
nu au ca scop creşterea cifrei de afaceri, ci reducerea costurilor
de producţie şi/sau de comercializare comportând atât idei de
modernizare, cât şi idei de înlocuire sau reînnoire a maşinilor,
utilajelor şi instalaţilor existente;
d) Proiecte strategice, care se divid, de regulă, în două categorii:
- proiecte „economice inevitabile” se referă la investiţiile de
protecţie sau asigurare a surselor de aprovizionare cu materii
prime şi materiale (prin integrarea pe verticală), pe de o parte şi
la asigurarea pieţelor de desfacere a produselor şi serviciilor
(prin integrare orizontală), pe de altă parte. De asemenea, aceste
programe guvernamentale de protecţie socială şi protecţie a
meiului, politica fiscală etc., pot înregistra traiecte imprevizibile
în momentul luării deciziei.
Iată, deci, un complex de factori care obligă managementul firmei să ţină
seama de risc şi incertitudine.
Riscul este definit ca: „posibilitatea de pierdere sau stricăciune, hazard,
pericol, primejdie”. O accepţiune similară este atribuită riscului în Dicţionarul
Explicativ al Limbii Române: „posibilitate de a ajunge într-o primejdie, de a avea
de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă; pericol posibil”. Din punct de
vedere economic, riscul este şansa ori posibilitatea de apariţie a unui eveniment
nefavorabil legat de variabilele deciziei. În literatura de specialitate se consideră că
, spre deosebire de risc care implică cunoaşterea probabilităţilor de apariţie a
evenimentelor, incertitudinea semnifică cunoaşterea aproximativă a evenimentelor
posibile, dar nu şi a probabilităţilor de apariţie. Dacă ne referim strict la decizia de
investiţii, riscul acesteia poate fi definit ca „orice situaţie în care nu se cunosc cu
certitudine caracteristicile unui eveniment viitor, dar în care se cunosc cel puţin:
numărul de alternative posibile ale valorilor respective şi probabilitatea de apariţie
a fiecăruia dintre ele.
3.2. METODE INTUITIVE SAU EMPIRICE DE ANALIZĂ A
RISCULUI

46. Metodele empirice sunt destul de simple, dar şi puţin riguroase din punct de
vedere teoretic [66]. Ele se referă la una din următoarele alternative:
- aprecierea subiectivă globală asupra riscului unuia sau mai
multor proiecte;
- luarea în considerare a estimărilor mai pesimiste;
- ajutarea fluxurilor de lichidităţi în funcţie de riscul specific
fiecăruia şi actualizarea lor cu o rată fără „risc”;
ajustarea obiectivelor de rentabilitate minimală
Riscul total Rt al unui program este dat de produsul Rt = ∏ Ri în care Ri
reprezintă unul dintre următoarele riscuri:
R1 - riscul tehnic, la rândul său, stabilit ca un produs de factori,
corespunzător probabilităţilor de funcţionarea componentelor, subansamblurilor,
reperelor produsului complex - problemă de fiabilitate – sau , echivalent, pentru
sistemul tehnologic;
R2 – riscul economic comercial, generat de apariţia unor cerinţe noi, de
fenomene conjuncturale, de evoluţii ale cursului de schimb, consecinţe ale unor
reglementări noi, concepte noi, acorduri interne şi internaţionale;
R3 – riscul financiar, expresie a capacităţii financiare de susţinere a
proiectului sau programului respectiv;
R4 – criteriul social: expresie matematică a consecinţelor în plan social ale
unor programe (şomaj, greve, insatisfacţii, confruntări de interese diferite);
R5 – riscul cultural: schimbări în cultura întreprinderii şi în impactul pe care
îl generează în sistemul economic (afectarea unor raporturi economice datorită
unor mentalităţi , tradiţii diferite).
Problema este amplă şi, în condiţiile unei economii de piaţă, nu se poate
face abstracţie de cuantificarea probabilităţii de a se ajunge într-o situaţie nedorită,
respectiv a riscului în funcţionarea produselor sau a sistemului.
Mai jos vom descrie trei moduri de management strategic al riscurilor şi
incertitudinii la care ar trebui să se apeleze pentru a dirija destinul companiei şi a
reduce vulnerabilitatea acesteia:
1)Modul tehnocratic, care constă în folosirea celor mai bune tehnici
previzionale în scopul de a anticipa contextele viitoare şi de a elabora planuri de
contingenţă;
2)Modul politic, conform căruia managerii creează sau controlează viitorul
firmei prin dominarea sau eliminarea surselor de incertitudine;
3)Modul structural, care constă în imunizarea întreprinderii împotriva
incertitudinilor, dotând-o cu o structură care să fie flexibilă şi să se adapteze uşor
contingenţelor imprevizibile din mediul său.
Considerăm că r simbolizează costul real al capitalului permanent pentru un
proiect oarecare (deci rata de actualizare) şi Rt simbolizează fluxurile de lichidităţi

47. exprimate în preţuri reale. În acest caz, valoarea actuală netă a unui proiect
oarecare este:
n
Rt
VAN = ∑ − I0
t =1 (1 + r )
T
unde I0= valoarea investiţiei.
În condiţiile de inflaţie ne aşteptăm ca atât preţurile vânzărilor, cât şi
costurile factorilor de producţie să crească cu rata ri (aceeaşi rată a inflaţiei care
este introdusă în costul estimat al capitalurilor care pot fi mobilizate pe piaţa
financiară).
Fluxurile de lichidităţi nominale (FLt) vor creşte anual cu o rată procentuală
ri, astfel că:
FLt = Rt ( 1 + i ) t
De exemplu, dacă un investitor se aşteaptă la un flux de lichidităţi nete la
sfârşitul anului 5, în absenţa inflaţiei, de 10000 mii lei, atunci cu o rată a inflaţiei
de 5%, FLt = 10000 (1+0,05)5=12763 mii lei. Deoarece aceeaşi rată ri influenţează
costul capitalului, valoarea actuală netă calculată în preţuri nominale sau curente
este
Rt (1 + ri )
r t
FLt = ∑ − I0
t =1 (1 + ri ) t (1 + ri ) t
Evident ipoteza că aceeaşi rată influenţează preţurile produselor, costul
materiei prime şi salariale, cheltuielile de capital ca şi rata de actualizare este la o
echivalenţă a ultimei formule cu cea a VAN
în preţuri constante
rata de actualizare=
VNA +
RIR = k min + ( k min − k max ) ×
VNA+ + VNA−

48. A. Decizii de investitii in mediu cert – decizii
deterministe
1. Criterii bazate pe actualizarea cash-flow-
urilor
Valoarea actuală netă (VAN)
Rata internă de rentabilitate (RIR)
Rata internă de rentabilitate modificată (RIRM)
Indicele de profitabilitate
2. Criterii bazate pe rentabilitatea medie
Criteriul ratei de rentabilitate contabila
Perioada de recuperare
7
Valoarea actuala neta (VAN)
Ecuaţia pentru Valoarea Actualizată Netă este:
CF0 CF1 CF2 CFn
VAN = + + + .... +
(1 + k ) 0 (1 + k )1 (1 + k ) 2 (1 + k ) n
Valoarea actualizata neta trebuie deci să fie pozitivă şi superioară
dobânzii compuse ce s-ar încasa pe piaţa de capital, pentru a
justifica investiţia in termenii gestiunii financiare.
Cu cât cash-flow-urile actualizate (Vo) vor fi mai mari decat
capitalurile investite, cu atât proiectul de investiţii va fi mai
eficient.
8

49. Rata interna de rentabilitate (RIR)
Rata internă de rentabilitate este costul maxim pe care
întreprinderea ar putea să-l suporte pentru finanţarea unei
investiţii.
RIR este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de trezorerie
pentru care VAN este egala cu zero.
n
CFt
∑ (1 + RIR)
t =0
t
=0
 În cazul în care RIR > k înseamnă că investiţia este justificată
întrucât se compensează costurile de finanţare.
 În cazul în care RIR < k înseamnă că investiţia este
dezavantajoasă pentru societate, pentru că nu permite costuri
de finanţare.
 In cazul proiectelor care se exclud reciproc, se va alege proiectul
cu cea mai mare RIR.
9
Rata internă de rentabilitate modificată
Problemele ridicate de criteriul RIR sunt determinate de
asumarea reinvestirii cash-flow-urilor la rate de rentabilitate
egale cu RIR. Specialiştii financiari au propus un indicator
corectat care să depăşească această dificultate. El porneşte de la
posibilitatea reinvestirii fluxurilor de trezorerie la o rată medie de
rentabilitate a întreprinderii (rezultată în exerciţiile anterioare) şi
în funcţie de aceasta se determină o rată internă de rentabilitate
modificată (RIRM) care este mult mai realistă în evaluarea
eficienţei investiţiilor.
VT
VPcos turi =
(1 + RIRM ) n
VT reprezintă valoarea terminală, adică suma valorilor viitoare ale
intrărilor de numerar, presupunând că aceste sume se
reinvestesc la o rată egală cu rata costului capitalului.
10

50. Comparaţie între criteriile VAN şi RIR
 Cele două metode oferă aceleaşi metode de acceptare sau
respingere pentru anumite proiecte - adică, dacă proiectul este
acceptabil după criteriile metodei VAN, este, de asemenea,
acceptabil dupa cele ale metodei RIR.
 Daca insa firma trebuie sa aleaga intre doua proiecte care se
exclud reciproc, metodele VAN si RIR pot da rezultate
contradictorii. Ori de cate ori profilele VAN a doua proiecte se
intersecteaza, vor aparea rezultate contradictorii daca rata
costului capitalului este mai mica decat rata punctului de
intersectie a celor doua grafice. Totusi se va alege proiectul pe
care metoda VAN il indica mai bun, deoarece astfel se alege
proiectul care adauga valoarea cea mai mare capitalului social al
actionarilor.
11
Profilul valorii actualizate
12

51. Indicele de profitabilitate (IP)
Indicele de profitabilitate sau de rentabilitate (IP) –
se utilizeaza atunci când doua sau mai multe
proiecte necesită alocari de fonduri iniţiale inegale.
El arată surplusul de trezorerie actualizat pentru
fiecare leu investit. Daca indicele este supraunitar,
proiectul este acceptat.
VNA
Ip = +1
I0
Sunt reţinute acele proiecte de investiţii care au Ip>0.
13
2. Criterii bazate pe rentabilitatea medie
 Rata medie a rentabilităţii contabile
Rata medie a rentabilităţii contabile este media profiturilor
nete (de impozite şi de amortizare) ale investiţiei în
exploatare raportată la media valorii contabile a investiţiei
nete (de amortizare) pe toată durata ei de viaţă.
 Termenul de recuperare
Perioada (termenul) de recuperare a sumei alocate pentru
investiţie reprezintă numărul de ani în care o firmă îşi
recuperează investiţia iniţială din fluxurile nete de
numerar.
14

52. 1. Analiza de sensibilitate
 Analiză de senzitivitate (sensibilitate) îşi propune să
stabilească cât de sensibil va fi viitorul obiectiv de
investiţii la unele modificări, îndeosebi negative, ce apar
cu siguranţă în cursul funcţionării sale viitoare.
 Analiza de sensibilitate este o metoda care indica exact cu
cat se va schimba VAN ca raspuns la o modificare a unei
variabile de intrare, mentinand constante celelalte
varibile.
 In general, riscul individual al unui proiect depinde de (1)
sensibilitatea VAN la variatii ale variabilelor si (2) de gama
valorilor probabile ale acestor variabile, reflectata de
distributia de probabilitate. Deorece analiza de
sensibilitate considera doar primul factor, aceasta este
incompleta.
19

53. Analiza existenţei anterioare a afacerii – reprezintă analiza performanţelor
anterioare realizate de firmă.
Principalele categorii de indicatori:
a. Indicatori de lichiditate
b. Indicatori de solvabilitate
c. Indicatori de gestiune
d. Indicatori de rentabilitate
a. Indicatori de lichiditate
Lichiditatea reprezintă capacitatea firmei de a face faţă datoriilor folosindu-se de
evaluarea activelor curente.
Indicatorii de lichiditate sunt compuşi din:
1. rata lichidităţii generale – arată marja conferită firmei de
activele sale curente în respectarea obligaţiilor curente:
RLG = active curente
pasive curente
Valoarea minimă admisă a RLG variază între 1.2 şi 1.8.
2. rata lichidităţii intermediare – arată posibilitatea firmei de a-şi
acoperi imediat obligaţiile pe termen scurt.
LRI = active curente− stocuri
pasive curente
Este recomandat ca LRI să aibă valoarea între 0.2 – 0.3.
3. lichiditate imediată(starea disponibilităţilor) – este un indicator
care se foloseşte mai rar

54. disponibilitati + titluri de valoare
Sd =
pasive curente
b. Indicatori de solvabilitate (îndatorare)
Îndatorarea reprezintă măsura în care fondurile folosite de o firmă sunt asigurate
de creditor.
Solvabilitatea reprezintă capacitatea unei firme de a-şi onora obligaţiile faţă de
partenerii de afaceri din activele sale.
Principalii indicatori de solvabilitate sunt:
Solvabilitatea = total obligatii
total active *100
Solvabilitatea = datorii pe termen lung *100
capital propriu
1. rata datoriilor – calculează proporţia în care activul total este
finanţat prin datorii
datorii pe termen scurt + datorii pe termen lung
RD = active imobilizate + active circulante
2. gradul de îndatorare – cuantifică mărimea finanţării externe în
raport cu finanţarea asigurată de proprietar.
datorii pe termen scurt + datorii pe termen lung
RL = capital propriu
Capital propriu=activ total – valoarea datoriilor totale.
Cu cât valoarea RL este mai mare, cu atât afacerea depinde mai mult de
creditorii săi.
Este indicat ca RL<0,5.
Dacă RL>1 rezultă un risc mai mare pentru creditor.
3. rata de solvabilitate – indică ponderea datoriei pe termen lung
în capitalul propriu

55. RS = împrumut pe termen lung
capital propriu
4. rata de acoperire a activelor imobilizate – arată de câte ori
valoarea activelor fixe nete acoperă suma datoriilor pe termen
lung.
valoarea de intrare a activelor fixe − amortizarea cumulată
RAI = împrumut pe termen lung
5. rata de acoperire a serviciului datoriei – tratează solvabilitatea
proiectelor de investiţii.
Indică de câte ori profitul din activitatea companiei înainte de plata dobânzilor
acoperă rata anuală de rambursare a împrumutului, plus rata dobânzilor aferente.
RAD se calculează înainte de impozitare:
castig din activitate înainte de plati ( d + i )
RAD = dobânzi + rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung
RAD se calculează după impozitare:
profit din activele după impozitare + dobânzi
RAD = dobânzi + rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung
6. rata de acoperire a dobânzilor – măsoară gradul în care
câştigurile nete ale unei firme se pot diminua fără a influenţa
major capacitatea de a face faţă cheltuielilor cu dobânzi anuale.
Cu cât rata de acoperire a dobânzilor este mai mare, cu atât firma dispune de un
interval de siguranţă suficient de mare.

56. c. Indicatori de gestiune – măsoară eficacitatea unei firme în administrarea
resurselor stabilite şi derularea activităţilor.
Această categorie de indicatori este formată din:
1. viteza de rotaţie a activelor circulante – arată:
 politica de dimensionare a activelor circunlate
 eficienţa conducerii pentru a realiza cifra de afaceri
corespunzător dimensionate în raport cu valoarea activelor
circulate antrenate în afacere
Active circulante
RAC = * 365 zile
CA
2. viteza de rotaţie a stocurilor – exprimă viteza cu care o firmă îşi roteşte
stocurile necesare pentru a susţine o valoare dată a vânzărilor
Valoarea stocurilor
RS = * 365 zile
Costul bunurilor vandute
3. viteza de rotaţie a furnizorilor – arată gradul de dependenţă a firmei pe
finanţarea pe baza creditului furnizor
Furnizor
RFz = * 365 zile
Total achizitii pe credit
4. viteza de rotaţie a creanţelor – arată viteza cu care o firmă îşi roteşte
creanţele obţinute pentru a realiza un anumit volum al vânzărilor
Creante
RCr = * 365 zile
CA
5. controlul cheltuielilor administrative – acest indice masoară influenţa pe
care o exercită evoluşţia cifrei de afaceri asupra cheltuielilor
administrative ale companiei şi se calculează:
Total cheltuieli administrative
CCA = * 100
CA