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All About Bpm

  1. 1. Quelques réflexions sur la gestion de la performance Christian Meiller christian.meiller@laposte.net © Christian Meiller Février 2010 page 1 / Christian Meiller
  2. 2. La performance : quelques concepts L’efficacité L’efficacité renvoie à un objectif donné et indique si l’objectif a été atteint. L’efficience L’efficience désigne l’obtention d’un extrant donné à partir d’un minimum d’intrants. Le rendement Le rendement se réfère à l’efficience financière. La productivité La productivité se réfère au degré d’efficience de la main-d’oeuvre. Février 2010 page 3 / Christian Meiller
  3. 3. Est performant ce qui atteint le but. 'Il faut réduire les coûts !" Ce but, tant de fois répété, peut conduire à négliger la qualité, à perdre des parts de marché, et même à fermer l'entreprise ... Un objectif ne doit jamais faire perdre de vue l'objectif global de l'entreprise - c'est-à-dire sa finalité - sous peine de prendre de bonne foi des décisions dont les résultats se traduiront par des contre-performances. La finalité de l'entreprise est souvent présentée comme étant sa rentabilité. A l'examen, cette affirmation ne tient pas. Février 2010 page 4 / Christian Meiller
  4. 4. Challenges actuels des Entreprises – Assurer un succès durable de leurs activités Piloter et Améliorer la Performance Gérer la relation entre l'organisation et ses Marchés Gérer et contrôler l'utilisation des ressources et des capacités à partir d'une stratégie et d'une démarche orientée processus Focus sur les processus "de bout en bout", de la réception des commandes à la livraison, et non seulement l'amélioration du périmètre d’une Organisation Optimiser les compétences du cœur de métier de l'entreprise, la satisfaction clients, la production, les délais de livraison, la qualité des produits et les coûts Février 2010 page 5 / Christian Meiller
  5. 5. Un vision globale de la performance Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise (ou d’une organisation). Ces efforts consistent à faire :  les bonnes choses, pour produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes Efficacité des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l’organisation. Sans oublier : Efficience  de la bonne façon, rapidement, au bon moment, Économie  au moindre coût, Ressources Processus Résultats Économie Efficience Efficacité Février 2010 page 6 / Christian Meiller
  6. 6. Finalités de la mesure de performance • Pour encourager la performance • Pour évaluer les divisions(BU) et les employés • Pour en savoir davantage à propos d’une nouvelle technologie ou à propos d’un nouveau produit • Pour prendre des décisions • Pour communiquer/expliquer sur la stratégie • Pour améliorer la coordination • Pour améliorer la performance elle-même. Février 2010 page 7 / Christian Meiller
  7. 7. La performance n’existe que par sa mesure les règles d’or Mesurer ce qui est important Gérer ce qui peut être mesuré L’on ne peut améliorer que ce que l’on comprend et l’on ne comprend que ce que l’on mesure Les comportements sont induits par la mesure Seule la dynamique relative est importante Février 2010 page 8 / Christian Meiller
  8. 8. Evaluation de La performance : Une approche globale Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE): • Qualité (excellence) • Environnement (Dev. Durable) • Sécurité des installations et des produits •… Clients Performance économique : Performance sociale : • Rendement du • Égalité de traitement capital investi • Bonne condition de (RCI) travail • Valeur Employés • Respect des droits Actionnaires économique des individus ajoutée (VEA) •… •… Février 2010 page 9 / Christian Meiller
  9. 9. De plus en plus des mesures non financières de la performance • Elles intéressent de plus en plus les gestionnaires parce qu’elles représentent des caractéristiques attrayantes aux yeux des responsables opérationnels. • Elles peuvent être facilement mises en rapport avec la stratégie de l’entreprise. • Elles s’expriment en termes concrets que les gestionnaires opérationnels comprennent facilement. Février 2010 page 10 / Christian Meiller
  10. 10. Les mesures non financières de la performance Intérêts Freins • Les a priori des gestionnaires • L’intelligibilité • L’intégration des systèmes d’information au système de • La pertinence contrôle • Le caractère significatif de • Les ressources requises l’information • L’énoncé stratégique • La fiabilité • L’inadéquation des systèmes actuels de mesures non • La couverture globale et financières de la performance transversale • L’absence de modèle • Bien adaptée aux axes clients expliquant les relations de & employés cause à effet Février 2010 page 11 / Christian Meiller
  11. 11. La mesure de la performance & Système d’information Système décisionnel Intranet Extranet ERP données Février 2010 page 12 / Christian Meiller
  12. 12. Au cœur d’une démarche d’amélioration de la performance : le Management par les Processus BPM Business Process Management Outils : Système d’information Management par les processus Procédures Facteur clé de succès : La façon d’obtenir le résultat (le processus) Hommes est au moins aussi opérationnels Compétences important que le résultat Acteurs Février 2010 page 13 / Christian Meiller
  13. 13. Un exemple simple « Clients, résultats et processus forment un triangle de fer. Impossible d’être sérieux avec les premiers sans concentrer un maximum d’efforts sur les deux autres. » Michael Hammer « tout ce qui se mesure s’améliore. » Février 2010 page 14 / Christian Meiller
  14. 14. Feuille de route du projet gouvernance Indicateurs clés claire des process et et jalons liens avec Le BSC Process définis, outils Implémentation communs et obligatoire standards Février 2010 page 15 / Christian Meiller
  15. 15. Méthodologie & outils pour constituer, structurer et enrichir le référentiel processus Méthodologie basée sur la modélisation des processus en 5 niveaux intégrant des chaines de valeur (VACD) et des chaines de processus par événement (EPC). • Relations avec les entités (Value Chain Diagram) id Process ID Support process Function Global process Global process L0 - Global processes model fonctionnelles selon la méthode de management id “RACI”. VACD Global process Primary process Primary process L1 - Primary processes model • Relations avec les ressources documentaires Milestone Primary process en support et en création. • Relations avec les M Sub process Sub process 2 L2 - Sub-processes model ressources informatiques en support. Flow Actors Event L3 - Activity Flows A Organizational Activity 1 unit (Event-driven process chain) Event A Role 1 Activity 2 C Role 2 Event Context diagram ID reads Activity 3 Context diagram OR Decision R R Organizational Role Event Event unit Context diagram L4 - Tasks / Tasks flows A R Role A Organizational Role 3 unit Activity 4 Activity 5 R R Organizational I C Role Role 4 Role unit LP Context diagram C Organizational I A unit Role Role A Organizational unit Event Event R R Organizational Role C I unit Role Organizational OR unit Key A C Organizational Context diagram EPC Performance Decision Role unit A Organizational Indicator measured I is Role by unit R R Organizational C Organizational Role Activity 6 C unit unit Role Global process reads I Organizational Document A unit C Organizational Key Role unit A Organizational Context diagram Performance I Role unit Indicator is measured by Event C supports Role Application R I Organizational R Organizational Global process by Role is represented system reads Screen unit C Organizational unit Document Key I unit AND Performance Role measured by is A Indicator occurs at Role A Organizational Risk unit I Organizational supports I Organizational Activity 7 Activity 8 reads GlobalR process General R unit Application reads C unit Organizational Key Role Role is represented by documentat system Document Screen unit Performance ion is measured by C Organizational Indicator Event I A unit occurs at Role Role A Organizational Event Risk supports unit Global process Application reads reads R reads C General Project is represented by Organizational system Document Screen I Activity 9 Role documenta documentat Organizational unit tion ion unit Key C Organizational Performance occurs at unit Risk I Indicator supports is measured by Role Application Event reads General is represented by system reads Project Screen Global process documentat I reads documenta ion Organizational Document tion unit Key occurs at Sub process Risk Performance 2 Indicator is measured by reads General supports reads Project documentat Application documenta Global process representedion reads is by system tion Screen Document occurs at Risk reads Project supports readsdocumenta Application General tion is represented by documentat system Screen ion occurs at Risk reads reads Project General documentadocumentat tion ion reads Project documenta tion Février 2010 page 16 / Christian Meiller
  16. 16. Indicateurs de gestion du projet EXEMPLE Status Avancement du Projet Process Actuel Cible … 33% 90% Results to MS project plan Pilotage des projets “lignes complètes” & “équipements” Pilotage des projets “lignes complètes” & “équipements” 100% 86% 90% 79% 96% 92% 80% 69% 82% 59% 60% 57% 60% 50% 64% 40% 53% Avant-vente Activités Activités Clôture Clôture 40% Avant-vente Réalisation Réalisation 29% 41% 45% sur site sur site du projet du projet 18% 33% 27% 33% 20% 7% 20% Actual Completion 11% Planned Completion 4% 0% Estimate P T R EC B N R L V N G Y C JU FE SE JU AP O A JA A AU O D M N M Points Clés Quoi? Action Qui? Quand? Février 2010 page 17 / Christian Meiller
  17. 17. En forme de conclusion Prêter une grande attention à quelques principes de base de Gestion des changement pour une initiative réussie Critères de succès Orientation Process 1 Engagement clair et visible du Top Une passion authentique pour les process Management 2 Créer un sens de l’urgence Un environnement compétitif 3 Nommer des Managers Le process office rend compte au CODIR compétents et de haut niveau Les indicateurs process font partie du 4 Des objectifs clairs BSC du groupe 5 Lier les efforts & la stratégie Gestion des priorités en cohérence avec la stratégie du Groupe Eviter de penser que le BPM est une affaire de technologie Février 2010 page 18 / Christian Meiller
  18. 18. Performance  Pérennité Vision Processus Entreprise Suivi & contrôle Flux ORGANISATION Méthodes Gestion de projet Indicateurs Coûts ABC/ABM PILOTAGE Tableau de bord Plan Prévisions stratégique Système Pérenne Intranet Ressources MANAGEMENT Veille Connaissances Février 2010 page 19 / Christian Meiller
  19. 19. Risques : conflits d’intérêts Production Commercial Après ventes Février 2010 page 20 / Christian Meiller
  20. 20. Rôles transversaux • Administration Finance • Ressources Humaines • Système d’information  et la performance ? Février 2010 page 21 / Christian Meiller
  21. 21. Un nouveau rôle ? Directeur de la performance (Chief Performance Officer : CPO) 5 étapes clés pour une démarche d’amélioration de la Mesure de la performance : performance Quelques règles d’or : Mesurer • Mesurer ce qui est important • Gérer ce qui peut être mesuré • L’on ne peut améliorer que ce que Comparer l’on comprend et l’on ne comprend Commu- niquer que ce que l’on mesure… • Alors, commençons par mesurer ! Mobiliser Agir Février 2010 page 22 / Christian Meiller
  22. 22. Challenges du directeur de la performance • Leadership • - Endurance & engagement • Prioritisation - Focus sur les activités clés & initiatives • Implémentation - Persistance & conformité • Créativité - Dans le design & la résolution des problèmes • Gestion du changement - A chaque instant et partout Février 2010 page 23 / Christian Meiller
  23. 23. Les Processus seuls ne suffisent pas Facteurs Clés de succès pour l’implantation des processus Process Process Owner Mesure Outils Competence Des personnes formées , responsables et des outils sont nécessaires Février 2010 page 24 / Christian Meiller
  24. 24. Références Livres • Chief Performance Officer par Tony Politano (UK) • La performance globale de l'entreprise par Dominique Fernandez-Poisson , • Processus métier et systèmes d'information • Kaplan R. S., Norton D. P. Le tableau de bord prospectif. Internet • http://chiefperformanceofficer.com/ • http://en.wikipedia.org/wiki/Chief_Perfor mance_Officer_of_the_United_States Février 2010 page 25 / Christian Meiller

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