2. JOIN
Na JOIN somos especializados em Middle Market apoiando nossos clientes
na estruturação de seus projetos através de análise de mercado, estruturação
estratégica, aplicação das melhores práticas de gestão, finanças e governança.
Nos dedicamos a buscar valor para nossos clientes por meio do
desenvolvimento de oportunidades sustentáveis, acesso ao mercado de
capitais, sócios estratégicos e linhas específicas de financiamento.
3. Nossos Clientes
Nosso portfólio de clientes é constituído por empresas nacionais e
multinacionais em diversos segmentos de atuação
4. Sócio
PAULO MOURA
– Sócio fundador, responsável pelas práticas de Financial Advisory, Real Estate e Venture
Capital da JOIN, seu foco de atuação está na estruturação estratégica e desenvolvimento
dos principais projetos.
– Antes disso, foi Head Administrativo e de Compras da Contax e Superintendente da CSU
Card System na mesma área. Iniciou sua carreira no JPMorgan Chase, onde criou sua base
para posteriormente fazer parte de áreas estratégicas na Nielsen e Editora Abril.
– Possui MBA e Pós Graduação em Planejamento Estratégico e Finanças pela FGV, é
formado em Administração pela PUC-SP. Concluiu diversos cursos no exterior entre eles
de Economia em Oxford. Além disso, Paulo ministra cursos no IBECORP e foi professor de
Graduação em diversas universidades em São Paulo.
5. Práticas de Atuação
Venture Capital
Financial Advisory
Strategic Advisory
Real Estate
• Estratégia & • Originação • Estudos de Vocação • Turnaround
Estrutura • Private Equity • Build-to-Suit Management
organizacional Advisory • Sale-Leaseback • Leveraged Buyout
• Business • Project Finance • Buy-Lease • Earn Out Thru
Development • Corporate Finance Service
• Operações
• Gestão da Cadeia de Estruturadas • Desenvolvimento
Suprimentos imobiliário
• Desenvolvimento de
• Start-up projetos
6. A globalização e a busca
por competitividade
redesenharam a forma de
avaliarmos as estruturas e
papéis nas organizações
modernas
Introdução
7. O existencialismo é uma
corrente filosófica e
Fornecedores em Serviços
literária que destaca a
liberdade individual, a
responsabilidade e a
subjetividade do ser
Desenvolvimento de
humano. O existencialismo
considera cada homem
como um ser único que é
mestre dos seus atos e do
seu destino.
9. QUEM SOMOS - Pessoas
Um humano, ser humano, pessoa ou homem é um membro da espécie de
primata bípede Homo sapiens, pertencente ao gênero Homo, família
Hominidae (Homo sapiens - latim: "homem sábio").
Os membros dessa espécie têm um cérebro altamente desenvolvido, com
inúmeras capacidades como o raciocínio abstrato, a linguagem, a
introspecção e a resolução de problemas. Esta capacidade mental,
associada a um corpo ereto possibilitaram o uso dos braços para manipular
objetos, fator que permitiu aos humanos a criação e a utilização de
ferramentas para alterar o ambiente a sua volta mais do que qualquer
outra espécie de ser vivo.
10. Tendência em compras
Dependência das empresas em fornecedores externos para o
desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e processos
Contínua mudança nas organizações de suprimentos
Fortalecimento da participação de times multifuncionais no processo de
compras
Separação crescente entre responsabilidades táticas e estratégicas
Desenvolvimento de novas habilidades para os profissionais de
suprimentos
Processos de compras e gestão de fornecedores suportados fortemente por
sistemas baseados na internet
11. Tendência em compras
Sofisticação das métricas relacionadas à performance e à contribuição de
suprimentos
Desenvolvimento de sistemas formais para avaliação da performance de
fornecedores
Diminuição da base de fornecedores
Crescimento dos contratos de longo prazo
Consolidação de volumes de compras em nível regional e global
Esforços crescentes no desenvolvimento da capacidade dos fornecedores
Ênfase em atividades de compras de maior valor agregado e cada vez mais
distantes da rotina operacional de compras
Globalização do mercado fornecedor e do profissional de compras
Crescente terceirização de processos empresariais
13. Papéis na instituição de compras
Iniciador
• quem identifica uma necessidade e sugere a compra do produto
Influenciador
• quem influencia na decisão de compra
Decisor
• quem decide que a compra deve ser feita e qual será o produto escolhido
Comprador
• quem faz o pagamento e efetua a compra
Usuário
• quem utiliza o produto
Avaliador (*)
• quem avalia se o produto cumpriu ou não sua função de forma satisfatória
Nota: (*) Alguns autores incluem ainda o seguinte papel
14. Papel do gerente
A mudança que o novo contexto econômico-social impôs às corporações
mudou o principal o papel do gerente.
A PRINCIPAL tarefa do Gerente deixou de
Hoje a PRINCIPAL tarefa é, sobretudo:
ser
• Planejar • Negociadores com habilidade de:
• Organizar • Estimular
• Dirigir ou controlar • Orientar
• Proteger e apoiar relacionamentos de
cooperação
• Gerenciar conflitos entre:
• Colegas
• Funcionários
• Chefes
• Fornecedores
• Clientes
• Órgãos reguladores
• Concorrentes
• Acionistas
15. Elaborar, negociar, questionar e implantar soluções integradas
INSUMOS, PRÉ-VENDAS, PÓS-VENDAS, SUPORTE, INOVAÇÃO E RELACIONAMENTO
Definição de solução técnica, com Definição de Prazos entrega de
base no perfil do cliente, visando acordo com SLA´s definidos pelo
garantir equilibrio interno e também comercial
externo (Mercado), levando em
consideração a região geográfica Entendimento / definição da
onde o Cliente deseja alocar a Cadeia de Suprimentos envolvida
operação em estudo na operação
Entendimento de todos os SLA’s
Previsão de Insumos, Custos e acordados entre Empresa,
Logística, complexidade da região Operação e Cliente Ajuste dos
SLAs com o mercado fornecedor
Se antecipa aos Fatos relevantes
de mercado
Se antecipa aos Fatos
econômicos
Globalizado
Arrojado
Empreendedor Inovador
Remuneração Variável Ponderado
Conservador
Analítico
16. Nova Estrutura de Compras
PROCESSOS
Stakeholders
ESTRATÉGIA ARQUITETURA
Empresa
Departamentos
Função
Pessoa
EMPOWERMENT RECURSOS
SISTEMAS
17. Nova estrutura de compras
SUPRIMENTOS
DIRETRIZES, POLITICAS, GOVERNANÇA DE SUPRIMENTOS, CORPORATE FINANCE
Guardião do Processo de Aquisição
Gestão de Gestão da Cadeia Gestão
Procurement
contratos de Suprimentos estratégica
EVOLUÇÃO 1 2 3 4
Terceirização da estrutura Strategic Sourcing Integração e processos Diferencial Competitivo
operacional de compras
Compras Spot Produtividade Gestão de SLA Inovação
PDM – Governança Pesquisa de mercado Aliança Estratégica
Product Data Management
Negociações Eletrônicas Bundle Volumes Cross Functional Relacionamento
Collaboration
Regularização Desenvolvimento de Especialistas Engenharia Financeira
fornecedores
Urgência Gestão do consumo Sourcing Business Intelligence
Sistema de compras Importação Inteligência de mercado Responsabilidade Social
Sustentabilidade
18. Compras Estratégico x Operacional
Atividades relacionadas
ao plano estratégico da
Atividades relacionadas a empresa, alianças
Atividades relacionadas a
aquisição de produtos e estratégicas, riscos de
gestão de contratos e SLA
serviços fornecimento e
contratação, inteligência
de mercado
Nível Operacional Nível Tático Nível Estratégico
20. Direcionamento Estratégico para a área de Compras
Automatização das compras
– Padronização dos itens
Relacionamento de longo prazo
– O direcionamento = nível de
serviço prestado
Transferência de responsabilidade
do controle de suprimento ao
fornecedor
– Relacionamento de médio-
longo prazo
Estreitar relacionamento com os
principais fornecedores
– Praticar uma “política de
reciprocidade”
– Evitar dependência
22. Negociação estratégica e gestão de suprimentos
Em uma empresa estruturada a Suporte ao desenvolvimento
melhor maneira de reduzir custos crucial da negociação
é comprar com inteligência – Tática
Diretrizes, políticas e governança – Design da negociação
de suprimentos – Avaliação dos riscos
– Material estratégico para o set-up
Gestão da cadeia de Gestão estratégica de
Compras Gestão de contratos
suprimentos suprimentos
• Spot • Strategic Sourcing • Integração e processos • Inovação
• PDM – Product Data • Governança em • Gestão de SLA • Diferencial competitivo
Management compras • Pesquisa de mercado • Aliança Estratégica
• Negociação Eletrônica • Desenvolvimento de • Inteligência de • Relacionamento
• Regularização fornecedores mercado • Business Intelligence
• Urgência • Gestão do consumo • Responsabilidade
• Sistema de compras • Global Sourcing Social
• Sustentabilidade
23. Estrutura Típica (Exemplo: Suprimentos)
Presidente
CFO
Diretor Compras e
CPO
suprimentos
Compras
Processos Gestão de contratos Orçamento e Risco Especialistas Média
SPOT
Complexidade do
Trabalho
Importância na
Estratégia
Impacto no Resultado
Média
24. SUPRIMENTOS
É mais do que decisões relacionadas para aquisição de materiais e serviços
Estratégia Gestão
orientada Estratégica
Inovação
ao negócio da Cadeia de
Suprimentos
Gestão de Rentabilidade
Relacionamento Gestão de
Custo
Nova
organização de
Melhoria compras Gestão de
Contínua Processo
Informatizados
Foco no
Resultado Final
Urgência com Transparência
Orientação
ao cliente
Responsabilidade
25. Fundamentos de tomada
de decisão
Estrutura de dados e regras
de negócios
Tipos de modelagem:
Conceitual, Lógica e
Modelagem física
Fundamentos de
Modelagem
26. Situação Atual
A gestão de diversas ferramentas disponíveis atrapalham
a produtividade e a assertividade das empresas
Um dos desafio de hoje é compilar um conjunto de dados,
trasnformá-los em informação para suportar a tomada de
decisão rápida, certa e alinhada com a estratégia
Reuniões improdutivas, desmotivação e demora na
geração de indicadores para controle dificultam ainda
mais o aumento de produtividade da empresa
27. Modelo de gestão usual
Hoje, se perde muito tempo e velocidade de ação na compilação de
informações para tomada de decisão
28. O processo tradicional se perde quando
a simplicidade é deixada de lado e o
objetivo final dá lugar à complexidade
29. Modelo de gestão usual
Planejamento estratégico
– Visão
– Objetivos de longo prazo
– Mapa estratégico
Software
– Online
– Integração automática
– Mundo ideal
Processos
– Estáticos
– “Burocráticos”
Desalinhamento
30. Modelo de gestão da cadeia de suprimentos
Simples e eficiente nosso Modelo de Gestão
garante o cumprimento das metas com planos
Ação Metas de ação. Este sistema utiliza ferramentas como:
Corretiva
Desdobramento de metas - SLA
Reunião de resultados
Tratamento de anomalias
Elaboração de planos de ação
Avaliação Execução
Entre outras
PLANEJAR ACOMPANHAR GESTÃO À VISTA
Evento para fornecedores
Bônus por Performance
.
.
.
.
.
.
35. O sistema prioriza a gestão e a ação, ganhando tempo e
velocidade na compilação dos dados para tomada de decisão
36. Modelo de Gestão
Simples e eficiente o Modelo de Gestão garante o cumprimento das metas
com planos de ação. Este sistema utiliza ferramentas como:
– Desdobramento de metas – SLA
– Reunião de resultados
– Tratamento de distorções
– Elaboração de planos de ação
37. O modelo de gestão ajuda a empresa a se desenvolver e ganhar sustentação
Planejamento
Estratégico Financeiro Marketing Operações
Método Liderança Conhecimento Técnico
• Definir Metas • Ter os melhores • Buscar no mercado
• Definir os caminhos • Treinar a exaustão • Cultivar internamente
para alcançá-las por • Criar um bom clima de • Desenvolver por meio
meio de análise trabalho de pesquisa e
• Garantir a execução • Ser generoso com inovação
• Medir / Controlar / quem merece
Monitorar
• Padronizar
39. Fases de um projeto
IDENTIFICAR MACRO PROCESSOS E FCS DA EMPRESA
FASE 1 DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO DOS FCS
DESDOBRAMENTO DE METAS POR UNIDADE
MAPEAMENTO/VALIDAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
FASE 2 IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA
TREINAMENTO DOS USUÁRIOS
IDENTIFICAR PADRÕES DE EXCELÊNCIA / BENCHMARK
FASE 3 (UNIDADE) DEFINIR PLANOS PARA ALCANÇÁ-LOS
REALIZAR ESSES PLANOS
44. SÃO PAULO CAMPINAS
WORLD TRADE CENTER GALLERIA PLAZA
Av. Das Naçoes Unidas 12.551 – 9 andar Av. Dr. José Bonifácio C. Nogueira, 150 - Térreo
Brooklin Novo Jardim Madalena
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