Este documento discute como tornar a modelagem de processos um exercício útil e eficiente. Aborda as motivações para a modelagem versus expectativas, o conceito de processo, técnicas e abordagens de modelagem. Conclui que a modelagem deve ter um objetivo claro e que diferentes perspectivas - estratégica, operacional e de sistemas de informação - requerem técnicas e ferramentas específicas.

1. Como fazer da modelação de processos um exercício útil e eficiente? Jorge Coelho Prof. Aux. Convidado U. Minho, Presidente do IPBPM e Sócio Gerente da SisConsult Facilitador da Comunidade BPM no sítio comunidades@ina

3. O conceito de processo: artefacto de modelaçãoorganizacionaloutécnica de melhoria

4. As dificuldadessão de naturezatécnica (modelos, técnicas) ouorganizacional (relacional, abordagem)

5. Algumas boas práticas/ ConclusõesTema para discussão

6. Conclusões do workshop As motivaçõespara o desenho de processos versus expectativas O conceito de processo Técnicas de modelação Abordagens de modelação Conclusões Agenda

7. As necessidades de conhecimento em BPM variam consoante a experiência de cada um. Existe um número significativo de pessoas que não têm experiência em BPM, apesar de a maioria ter já estado envolvido em projectos desse tipo. As maiores dificuldades estavam associadas a desconhecimento de técnicas , inexistência de ferramentas e reduzida importância dada pelas chefias. Em geral foram sentidos benefícios Os custos com este tipo de projectos tem sido significativo Conclusões do Workshop

8. No sentido de fazer desta apresentação um documento de apoio, encontram-se vários slides que não vou comentar em detalhe, destinando-se apenas a informar a existência de técnicas e abordagens e respectivas referências (as designações na internet são fáceis de encontrar)

9. Conclusões do workshop As motivaçõespara o desenho de processos versus expectativas O conceito de processo Técnicas de modelação Abordagens de modelação Conclusões Agenda

10. As motivaçõespara o desenho de processos versus expectativas

11. As motivaçõespara o desenho de processos versus expectativas

12. As motivaçõespara o desenho de processos versus expectativas

13. As motivaçõespara o desenho de processos versus expectativas

14. Conclusão fundamental Não faz sentido partir para um trabalho de levantamento ou mapeamento de processos sem ter bem presente à partida quais os objectivos pretendidos ou os resultados esperados. Dito de outra forma Não faz sentido dizer: Vamos levantar ou mapear processos para identificar melhorias As motivaçõespara o desenho de processos versus expectativas

15. Conclusões do workshop As motivaçõespara o desenho de processos versus expectativas O conceito de processo Técnicas de modelação Abordagens de modelação Conclusões Agenda

16. O conceito de processo

17. O conceito de processo

18. O conceito de processo:

19. O conceito de processo:

20. O conceito de processo

21. O conceito de processo

22. O conceito de processo

23. O conceito de processo

24. O Conceito de processo

25. O conceito de processo:

26. O conceito de processo

27. O conceito processo

28. O conceito de processso Arquitectura organizacional Modelo de Contexto Externo ( Estratégico ) Competências Org1º Nível Competências Org Nº Nível Actividades ?  Tarefas Operações Instruções Regras

29. Quadro de referência da intervenção organizacional Businesstransformation

30. ValueChain Valuestream Processos de Gestão Processos core ou principais Processos de suporte Modelação organizacional Competências Organizacionais

31. Put a little differently, Enterprise Architecture has focused too narrowly on defining and cataloging IT resources and too little on defining the business requirements of those responsible for managing the business. There is a broad, emerging understanding that business people need their own architecture or model – their own way to describe their business goals and objectives. And, everyone seems to agree that a high-level description of the Business Process Architecture, key processes and associated performance metrics need to be a part of this business view. There is, however, a great deal of interest in this issue, and various practitioners are using the terms Business Process Architecture, Business Architecture, and Business Model to describe this new area of concern. Arquitectura de processos

32. É importante distinguir Modelação estratégica de Modelação de processos conclusões

33. Conclusões do workshop As motivaçõespara o desenho de processos versus expectativas O conceito de processo: artefacto de modelaçãoorganizacionaloutécnica de melhoria Técnicas de modelação Abordagens de modelação Conclusões Agenda

34. Técnicas de modelação The different process models are: - Hierarchical Process Flow Models - End to End Process Flow Models - Process Swim Lanes - Organization Chart - Resource Diagrams - Entity Flow Diagrams

35. Técnicas de modelação 11-02-2011 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos

36. Técnicas de modelação

37. Técnicas de modelação

38. Técnicas de modelação

39. Técnicas de modelação

40. Técnicas de modelação

41. Técnicas de modelação

42. Técnicas de modelação

43. Técnicas de modelação

44. Técnicas de modelação

45. Técnicas de modelação

46. Técnicas de modelação Orquestração de processos

47. Existem várias técnicas de modelação Antes de usar as técnicas é necessário definir que objectivos se pretende atingir As técnicas de modelação de processos são diferentes consoante a perspectiva: modelação estratégica Modelação de processos na óptica da organização Modelação de processos na óptica da informática Conclusões

48. Conclusões do workshop As motivaçõespara o desenho de processos versus expectativas O conceito de processo: artefacto de modelaçãoorganizacionaloutécnica de melhoria Técnicas de modelação Abordagens de modelação Conclusões Agenda

49. 1. Green Field Processes – Companies may start afresh to design the processes right from scratch. They can refer to standards like eTOM and ITIL, available in the market and design processes that fit their business objectives, goals, and strategies. 2. Process Reengineering – Companies may not want to throw away whatever they have, and can decide to modify the existing processes to build their new process regime. Existing processes in the company are studied, and bottlenecks or areas for improvement are identified. Future processes, designed on top of existing processes, provide solutions for the bottlenecks and problems identified. Abordagens de modelação Copyright © 2011 SandeepJadhav. All Rights Reserved. www.bptrends.com

50. Problemasnamodelação de processos Process is not documented. It is known to the people involved in the process and knowledge of the process revolves around them. All the details are not available in the process. Process abstraction is not uniform. Process implemented is different from the process designed and documented. Process users do not follow the process as demonstrated. It is very critical, hence, to ensure that the AS-IS process is documented in every detail and Abordagens de modelação Copyright © 2011 SandeepJadhav. All Rights Reserved. www.bptrends.com

51. Business Process Discovery can be done using two techniques. Manual – Process Analysts using interviewing techniques to derive the processes. Automated – Process Analysts use ABPD tools that can extract the process from databases or logs available with IT. ABPD – Automated Business Process Discovery Abordagens de modelação Copyright © 2011 SandeepJadhav. All Rights Reserved. www.bptrends.com

52. Manual Discovery Discovery Workshops Process Analysts organize workshops or meetings with the required SMEs or Process Owners. Context is set, and objective is clearly communicated. SMEs provide a view of the process that they follow in their domain. Analysts take note of all the information from different SMEs so that it can be used to define the entire process. Analysts can ask leading questions to understand the process handovers between different units. Abordagens de modelação Copyright © 2011 SandeepJadhav. All Rights Reserved. www.bptrends.com

53. Abordagens de modelação Manual Discovery approaches Copyright © 2011 SandeepJadhav. All Rights Reserved. www.bptrends.com

54. Manual Process Discovery provides the following benefits: The process that is practiced is discovered. It may be different from the process that has been documented. People who practice the process may find convenient workarounds for the standard processes, and this is captured during manual process discovery. Many practical problems are also discovered that may provide a better view of the problem statement to the analysts. This helps in defining better TO-BE Process. Since stakeholders are involved in the discussions and for signoff, they are more than willing to contribute, become more accessible, and share a lot more insights Where automation is very limited or not implemented correctly, manual process discovery is the only way to gather information. Copyright © 2011 SandeepJadhav. All Rights Reserved. www.bptrends.com

55. Challenges Though manual process discovery has certain benefits, it may be time consuming and difficult to gather the required information. It poses the following challenges: It may be difficult to identify the right mix of stakeholders / SMEs for discovery. The availability of stakeholders for discussion may break the sequence of gathering information. Information on the following may not become available in manual discovery. Process Performance Process Scalability Business Exception / Failure statistics Resolution of conflicts between stakeholders Bridging the gap in the information received and defining the process Abordagens de modelação Copyright © 2011 SandeepJadhav. All Rights Reserved. www.bptrends.com

56. Abordagens de modelação 11-02-2011 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos

57. Abordagens de modelação

58. Abordagens de modelação

59. Finding Activities to Link Together – Previous Work Even with analysts who could link activities into complete processes, going through the hundreds or thousands of activities in generic reference models wasn’t an ideal starting point. We needed something more specific to the client organization. Luckily, materials were at hand. First, during a previous initiative, one of the analysts I was working with had developed a “service model” for each division of the agency Essentially, each service represented a set of activities that collectively provided value. Some were close to being complete processes, but most would eventually be combined with services offered by the same or other divisions to form end-to-end processes. Abordagens de modelação

60. Modelação estratégica/organizacional Modelo de contexto externo Modelo de competências organizacionais de 1º nível Modelo de actividades Modelo de Tarefas Cenário Processo/worflow Modelação Operacional/organizativa

61. Definição e desdobramento de objectivos A. Melhorar a qualidade de vida ind A1 Grau de contribuição da CM para qualidade de vida 1. Assegurar o ordenamento do território ind 1. Nº de situações que não cumprem o PDM 2. Melhorar a prestação de serviços ind 2. Indice de qualidade de serviço 2. 2 Melhorar a entrega das licenças ind 2.1. % licenças entregues sem erros 2. 1 Melhorar o atendimento ind 2.1. indice de qualidade do atendimento 2. 1.1 Assegurar validação correcta dos pedidos ind 2.1.1 % pedidos validados correctamente 2.2.1 Assegurar emissão correcta das licenças ind 2.2.1 % licenças emitidas correctamente Modelação estratégica/organizacional 1.1 Assegurar eficácia na emissão dos pareceres técnicos ind 1.1 % pareceres com leituras não adequadas do PDM

62. Conclusões do workshop As motivaçõespara o desenho de processos versus expectativas O conceito de processo: artefacto de modelaçãoorganizacionaloutécnica de melhoria Técnicas de modelação Abordagens de modelação Conclusões Agenda

63. A modelação de processos deve ser considerada um meio e não um fim, pelo que pressupõe um objectivo A modelação pode ser vista em três perspectivas: Estratégica/ organizacional Operacional/organizativa Sistemas de informação Para cada tipo de modelação existem técnicas e ferramentas mais adequadas A modelação estratégica deve ser única na organização A modelação operacional deve ser realizada de acordo com os objectivos a que se destina A modelação para contextos de sistemas de informação deve ter em conta as ferramentas que onde os processos vão ser implementados A modelação estratégica é a mais adequada para a definição de objectivos e responsabilidades Conclusões

64. O comunidades@ina é um espaço virtual que acolhe fóruns e comunidades onde se podem encontrar todos quantos partilham um interesse na Administração Pública. Estes grupos facilitam a partilha de recursos, práticas e a concretização de projectos em parceria. O QUE É O COMUNIDADES@INA?

65. QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA AUDIOCONFERÊNCIA Foi enviado um questionário de avaliação por email a todos os participantes! Agradecemos a sua colaboração!

66. OBRIGADO PELA SUA PARTICIPAÇÃO… Obrigado pela sua participação! Para sair da sessão, carregue sobre Exit: