Experiencias en construcción de un servicio de investigación para parlamentos
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Experiencias en construcción de un servicio de investigación para parlamentos
- 1. Taller Internacional Aprovechar las TIC para mejorar los servicios y promover la creaci ón de redes y el intercambio de conocimientos entre bibliotecas parlamentarias de Am ér i ca Latina soledad ferreiro
- 2. Experiencias en construcción de un servicio de investigación para parlamentos relación con clientes
- 4. Proceso y espacio político complejo. “Entorno líquido”: Cambiante. No hay certezas
- 5. Medios y redes sociales imponen agenda LA INFLUENCIA DE LOS MEDIOS Y LOS POLÍTICOS EN LA DEFINICIÓN DE LA AGENDA DEL DEBATE PÚBLICO EN CHILE (%).
- 6. Actores políticos presionados permanentemente
- 7. Necesidad de alertas tempranas
- 8. Origen
- 10. Legislador Cercano Militante Gestor “ Las dinámicas del partido hacen que no pueda concentrarme en los procesos legislativos” “ Si me dedico en demasía a los temas legislativos quedo fuera de las negociaciones partidarias” “ Los procesos legislativos y su técnica implican una gran dedicación, estudio y tiempo para madurar” “ Las posibilidades que tenemos para solucionar los problemas de los ciudadanos, muchas veces son menores, la ley es de largo plazo” “ La gente espera de nosotros, acuerdos que se evidencien en leyes que solucionen los problemas ciudadanos” “ Estar cercano a la gente comunicando y poniendo en la discusión los temas que son de interés público” “ El partido establece dinámicas de vinculación con los ciudadanos de acuerdo a nuestras bases regionales” “ Los ciudadanos nos ven como parlamentarios, es decir, sus representantes, independiente de nuestro color político” Resultado Investigación
- 11. Reacción BCN
- 12. Coordinar trabajo de áreas asesoras independientes: no funciono.
- 13. Piloto de asesoría a 6 comisiones: evaluaciones dispares.
- 14. por ej. CRS Diseño de modelo de áreas temáticas Benchmarking:
- 15. … evaluación y reformulación
- 16. ATP hoy
- 20. Necesidad de “inteligencia de escucha”… saber que escuchar y “apostar” por nuevas preocupaciones.
- 22. Desafío de contratar y mantener personas motivadas. Motivació
Notes de l'éditeur
- Modernidad líquida: Ciudadano pasa a ser individuo. Mas complejo: en general escéptico y pasivo. Signos de cambio: los movimientos sociales, aunque dispersos y a veces atomizados en sus intereses. Muchas veces el interés por lo público se transforma en curiosidad y morbo por la vida privada de las figuras públicas. Otras veces es un afán por saltarse los modelos de la modernidad (democracia representativa) y buscar en la participacion directa (no representativa necesariamente) soluciones. Se ha perdido el “ágora”. Lo público no es capaz de dar respuesta a los problemas privados. Como si lo era el ágora, donde se negociaba y acordaban soluciones. Los grupos se manifiestan y buscan solución a sus intranquilidades al margen de las estructuras clásicas. Los individuos sienten que no están arraigados a lo sólido. Ello porque la sociedad se ha vuelto líquida. Y cuando el entorno tiende a solidificarse, se vuelven a licuar, como la lava. Cada vez hay cambios mas breves y variados. Basta considerar la pluralidad de intereses presentes en las múltiples marchas que se dan cada día en nuestros países.
- Esto que es bastante conocido, queda refrendado en el caso chileno, en esta encuesta de la Universidad Diego Portales. Se entrevistaron a 295 lideres políticos, y el 62,1% estuvo de acuerdo en que los medios influencian la agenda del debate político. Otro, 27,2% reconoció que los medios influían junto a los políticos.
- Los parlamentarios, como actores políticos, no son inmunes a las presiones de otros actores, como movimientos ciudadanos, grupos sociales organizados o no, mundo empresarial. Un solo elemento: ellos constituyen la base de su votación. Cabe considerar que existe un permanente cuestionamiento del modelo de democrático representativo, cuán permeable es a los intereses de los individuos?. El movimiento de los indignados en España, señala: “No somos marionetas en manos de políticos y banqueros”. Es toda la clase política la cuestionada. Ella se ve expuesta a diferenciarse, pese a que los individuos los asimilan. “ Los jóvenes se sienten estafados porque tenemos una democracia falsa y amputada. El Parlamento no representa la soberanía popular. [Más tarde matizó que no representa “toda” la soberanía] Nosotros no nos identificamos con esa clase política”
- Cuál es nuestro rol ante éste entorno cambiante? Estar alertas, escuchar y entender a nuestros clientes, comprender el espacio político, y reaccionar.
- Por el año 2004, BCN para poder conectarse con sus clientes parlamentarios llevo adelante una investigación cualitativa. Ella se centraba en dos grandes preocupaciones: ¿cómo es la labor que desarrollan en sus distritos (universos de sus votantes) queríamos conocer ese espacio concreto en detalle. Y ¿cuáles son las inquietudes, incomodidades, preocupaciones que tienen cuando están en el Congreso (un espacio mas abstracto vinculado a la elaboración de leyes). Nuestro objetivo era poder servirlos mejor a partir de conocer sus espacios de inquietud. Me importa destacar el hecho que para poder conocer a nuestros clientes tuvimos que salir a buscarlos, convencerlos de que participaran, someterlos a análisis, y luego de concluir a su respecto. Todo ello muy enmarcado en la formalidad de una relación que era distante.
- La investigación estableció que los parlamentarios se debían mover en 4 entre 4 valores que muchas veces colisionaban entre ellos Ser un buen militante Ser un buen legislador Ser un buen gestor Ser cercano a la gente
- Ante los resultados del Estudio, debíamos reaccionar como Biblioteca! ¿Cómo apoyarlos para que aliviasen esos “conflictos”. Una vía era mejorar la asesoría parlamentaria, buscando cuidarlos respecto de sus preocupaciones como legisladores, gestores o como personas cercanas. Ante ello la Dirección decidió actuar: Una primera medida fue tratar de coordinar 3 áreas pequeñas que realizaban asesoría parlamentaria. Dos de ellas asesoraban a los mismos clientes, con iguales productos, ninguna especializada. Muchas veces se repetían en sus esfuerzos. No dialogaban. El tercer grupo no estaba conectado con las necesidades de los parlamentarios, y funcionaba mas preocupado del producto que de las necesidades de los clientes.
- Se logro ingresar, como asesores, algunas comisiones legislativas, sin especialistas en las materias que se discutían. La evaluación fue dispar. Para algunos fue una buena experiencia, para otros no fue aporte.
- Ante esta realidad, la Directora decidió dar un vuelco a la asesoría parlamentaria de BCN. En primer lugar decidió reestructurar a las tres áreas de asesoría, creando un servicio de asesoría por grupos temáticos: derecho, economía, políticas sociales, recursos naturales, estadísticas, relaciones internacionales, gobierno, etc. Además se pensó un equipo de apoyo de referencia y gestión del Conocimiento. Involucro cambios importantes: reingeniería de procesos,, contratación de mucho recurso humano. Nuevo presupuesto, espacios físicos adecuados , prácticas culturales. Asimismo, se tuvo que posicionar al nuevo servicio tanto con los parlamentarios, sus equipos asesores, las comisiones parlamentarias, y los funcionarios del Congreso Nacional y la Biblioteca. Fue una revolución!!
- Con el correr de los años ha habido ajustes, algunos mayores otros menores. Siempre en concordancia con la idea de servir mejor.
- Han pasado 7 años desde la Investigación sobre los diputados. Se creó Asesoría Técnica Parlamentaria. Y en todo este proceso se han obtenido aprendizajes. Uno primero, y en donde no hemos sido sistemáticos, es que todos debemos conocer nuestro entorno político. Discutir sobre el mismo. No sólo ser buenos técnicos, sino que también técnico-políticos. Eso le da una dimensión a nuestra escucha del cliente mucho mas rica y precisa. El límite de esta inducción y conexión, es que los analistas no pueden ser personas que hagan política desde nuestro espacio de servidores legislativos. Debe existir claridad entre asesorar desde un espacio imparcial e institucional, y ser asesor personal de los parlamentarios.
- Disponemos de mucha información de nuestros clientes. Ya no estamos enfrentados a la “distancia” de 2004. Hoy podemos saber sobre sus preocupaciones en breve plazo y de primera fuente. Los seguimos en los medios, las redes sociales, en sus webs personales. Y especialmente en la relación que mantenemos con ellos a diario, en nuestras conversaciones como asesores, en las discusiones de las comisiones a las que asistimos, en sus pedidos y los énfasis que nos piden o comentan. Es tal el volumen que a veces nos intoxica.
- Para evitar esa infoxicación, requerimos usar “inteligencia de escucha”. Es decir, seleccionar lo que debemos escuchar, dar espacio a las conversaciones espontáneas y abiertas, como en 2004, y apostar por aquellas preocupaciones que están manifestando nuestros clientes.
- Todo este proceso de conexión con nuestros clientes supone que todos debemos ser pro activos y flexibles. No esperar que otros nos den las pistas de lo que nuestros clientes necesitan. Como el espacio político es líquido, sin certezas, rápido y de acción, nos debemos hacer cargo de que todos debemos actuar de la misma manera rápidamente: comunicándonos con visión horizontal (con escucha, diálogo, inclusión y tolerancia), coordinándonos y asesorando. Los jefes no somos los únicos responsables. Es tarea de todos. Todos estamos escuchando. Todos servimos. A diferencia de 2004 no debemos esperar que la Dirección de BCN nos de rumbos o acciones. El mundo, la relación con los clientes, ellos mismos y nosotros hemos cambiado.
- Lo anterior, supone que nuestros analistas y referencistas además de ser expertos en sus ámbitos, deben estar permanentemente motivados con su labor, con su entorno y con sus clientes. Esto es un reto, que no ha resultado sencillo. Pero estamos trabajando en ello, en ese sentido visualizamos, y hemos empezado a trabajar por ejemplo en aumentar la participación y escucha de los analistas y referencistas en el desarrollo de nuevos productos útiles para las preocupaciones de los clientes; gestionar mejor el conocimiento de las agendas públicas, políticas y legislativas de los clientes y el entorno político y de la información disponible en cada uno de ellos sobre los parlamentarios; establecer mecanismos mas eficientes de entregar el conocimiento que elaboramos; establecer plataformas de comunicación y de construcción de productos mas colaborativas; mejorar el tratamiento y análisis de los datos de atención a los usuarios; etc.
- Todo este proceso de conexión con nuestros clientes supone que todos debemos ser pro activos y flexibles. No esperar que otros nos den las pistas de lo que nuestros clientes necesitan. Como el espacio político es líquido, sin certezas, rápido y de acción, nos debemos hacer cargo de que todos debemos actuar de la misma manera rápidamente: comunicándonos con visión horizontal (con escucha, diálogo, inclusión y tolerancia), coordinándonos y asesorando. Los jefes no somos los únicos responsables. Es tarea de todos. Todos estamos escuchando. Todos servimos. A diferencia de 2004 no debemos esperar que la Dirección de BCN nos de rumbos o acciones. El mundo, la relación con los clientes, ellos mismos y nosotros hemos cambiado.