1. Healthcare Management
Consorzio per la diffusione del
Lean Management
nella Sanità Italiana

2. INDICE
IL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ
I SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTI
CIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENT
LE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ
2

3. IL CONSORZIO HEALTHCARE MANAGEMENT
Il Consorzio “HealthCare Management” (da qui in avanti “HCM”) è stato costituito da
Assist Consulting e Jmac Europe con l’obiettivo di diffondere i principi e la pratica del
Lean Management nella Sanità Italiana.
I professionisti: Oltre 80 consulenti distribuiti tra Milano e Roma, in grado di operare su
tutto il territorio nazionale
Il Network globale: 11
società collegate nei
principali Paesi OCSE,
anch’esse operanti
nella sanità (Giappone,
Il volume d’affari: circa 9 Olanda, Francia,
milioni di euro in attività di Belgio, Spagna, Svezia,
management consulting Stati Uniti, Cina, Corea,
(anno 2009) Thailandia).
Le competenze: il riferimento metodologico chiave del Consorzio HCM è il Lean
Management; i campi principali applicativi sono l’Automotive, l’industria Meccanica e
Elettromeccanica nel comparto del Manufacturing; la Finanza e le Assicurazioni e la
Pubblica Amministrazione nel comparto dei Servizi.
3

4. LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ ITALIANA (1/2)
Si impone l’esigenza di contenere i costi della sanità, senza tuttavia perdere in qualità dei
1 servizi.
• La spesa sanitaria italiana raggiunge l’8,7 del
PIL (dati 2007); i fattori demografici spingono verso
un incremento progressivo di tale spesa
• Il federalismo, oltre che i vincoli del bilancio
pubblico, impongono un maggior controllo
della spesa sanitaria: costi standard e fabbisogni
standard indirizzeranno sempre di più verso un
maggior rigore nella gestione della spesa
• La qualità delle cure resta un nodo critico: la Sanità italiana è riconosciuta a livello
internazionale come una delle migliori del mondo sul piano qualitativo; il
contenimento dei costi non deve mettere a repentaglio i risultati raggiunti fin qui: si tratta
pertanto di una trasformazione molto difficile, che deve andare ad incidere sulle
performance salvaguardando la qualità
• Per riequilibrare la spesa sanitaria occorre intervenire tanto sugli ospedali che sulla
sanità distrettuale: sugli ospedali per renderli più efficienti a parità di risorse disponibili;
sulla sanità distrettuale per contenere all’origine la spesa farmaceutica e l’overtreatment
mediante un miglior funzionamento della medicina generale e dei processi di
domiciliarizzazione delle cure
4

5. LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ ITALIANA (2/2)
L’offerta e la domanda di servizi sanitari sono soggette a due grandi trasformazioni,
2 che hanno luogo simultaneamente:
• L’offerta va incontro ad una spinta all’aggregazione ed alla crescita dimensionale: nel
settore pubblico si discute nuovamente della chiusura dei piccoli Ospedali e della
concentrazione della spesa sulle grandi strutture, più complesse; nel settore privato procede
rapidamente l’aggregazione dell’offerta in “catene”, spesso in franchising, di operatori
distribuiti su tutto il territorio nazionale che operano secondo un approccio low cost
• Sul versante della domanda, cresce l’aggregazione intorno ai Fondi sanitari
mutualistici e alle Assicurazioni: i Contratti Collettivi Nazionali sempre più spesso
prevedono la creazione di Fondi sanitari per assicurare prestazioni agli associati; si
prevede che in 3-5 anni la popolazione associata nei Fondi possa toccare i 20 milioni di
persone (dagli attuali 3-4).
Aggregazione della domanda:
Aggregazione dell’offerta: mutue, assicurazioni, fondi sanitari
le “catene” di fornitori
5

6. IL CONTRIBUTO DI HCM AL MONDO DELLA SANITÀ
In questo contesto, fatto di nuove sfide e di crescenti complessità, il Consorzio HCM è in grado di
dare un contributo importante al miglioramento delle capacità organizzative e delle performance
delle aziende pubbliche e private per:
• migliorare le performance delle grandi strutture (Ospedali e RSA), rendendole capaci
di coniugare riduzione dei costi e miglioramento della qualità del servizio
• aumentare l’efficienza dei processi della
sanità distrettuale: le cure primarie, i
medici di medicina generale, i servizi
domicialiari generano la quota più rilevante
della spesa sanitaria (~55%) e sono difficili
da governare a causa della loro dispersione
e diffusione sul territorio
• aiutare le nuove “catene” ed i Gruppi di
aziende sanitarie a standardizzare i
processi e governare più efficacemente la
rete delle presenza sul territorio, sul
modello di quanto avviene in altri comparti
nella gestione dei punti vendita
6

7. L’APPROCCIO: IL “LEAN THINKING” (MODELLO TOYOTA )
IN SANITÀ
Il Consorzio HCM è portatore e promotore in Italia di un approccio specifico al miglioramento della
Sanità italiana: il Lean Thinking, più comunemente noto come “modello Toyota”.
• Il Lean Thinking nasce come concettualizzazione di un sistema di management
collaudato con risultati eclatanti, il Toyota Production System.
• L’applicazione del Lean Thinking ha permesso a imprese manifatturiere di tutto il mondo di
aumentare la produttività del 30%-40% senza significativi investimenti IT
• Negli ultimi anni, soprattutto in Giappone e nei Paesi anglosassoni, anche numerose
organizzazioni sanitarie hanno sperimentato con successo il Lean Thinking mutuando
e adattando gli strumenti sviluppati per i processi produttivi
Lean Enterprise: a way to do more and more with less and less: less
human effort, less equipment, less time, less space, while coming
closer and closer providing customers with exactly what they want
(tratto da J. Womack, D.T. Jones - Lean Thinking)
7

8. INDICE
IL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ
I SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTI
CIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENT
LE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ
8

9. I CLIENTI A CUI IL CONSORZIO HCM SI RIVOLGE
Il Consorzio HCM offre i propri servizi di ottimizzazione dei processi di cura a tre tipologie di
organizzazioni sanitarie:
• Ospedali, sia pubblici che privati, case di cura, cliniche ed altre istituzioni per il trattamento
sanitario residenziale
• Organizzazioni della sanità distrettuale: ASL/AUSL e servizi ad
essi afferenti (CUP, servizi di igiene mentale, ambulatori specialistici,
servizi di continuità assistenziale, ecc.)
• Network di servizi sanitari territoriali privati:
reti di ambulatori, di cliniche odontoiatriche, di
ambulatori e servizi territoriali; sia di proprietà che
in franchising
9

10. OSPEDALI E CLINICHE: I NODI CRITICI DELLA GESTIONE
I principali problemi tecnico-operativi con cui la gestione di una struttura ospedaliera si deve
confrontare a nostro avviso sono:
• La variabilità di afflusso al Pronto Soccorso, che rende
difficile una gestione ordinata degli afflussi, e rischia di
generare lunghe code in ingresso
• La gestione delle code e delle liste di attesa, soprattutto in
ambito ambulatoriale e per ricoveri ed interventi programmati
• La gestione del decorso ospedaliero, spesso guidata dalle
esigenze di organizzazione dei reparti invece che
dall’orientamento a minimizzare il tempo di permanenza del
paziente
• La gestione efficace e rapida delle dimissioni per
fluidificare l’avvicendamento dei pazienti sui posti letto
disponibili e ridurre i costi
• La gestione del blocco operatorio, al fine di
massimizzare l’utilizzo di una risorsa “costosa” come la
sala operatoria
• La gestione del ciclo dei farmaci e dei presidî
medico-chirurgici, e in generale degli
approvvigionamenti
10

11. SANITÀ PUBBLICA DISTRETTUALE (1/2)
La Sanità distrettuale si confronta con problemi di management molto complessi, proprio per via della
sua presenza capillare sul territorio:
• Il contenimento dei costi , reso complesso dalla difficoltà ad orientare efficacemente i
comportamenti della molteplicità dei centri di spesa autonomi (es. MMG); le maggiori
emergenze a livello di spesa farmaceutica e prescrizioni specialistiche (over-treatment)
• La riduzione dei tempi di attesa per le prestazioni: tempi
di attesa molto lunghi (spesso 4-6 mesi) sono la causa prima
di mobilità passiva dei pazienti verso altre regioni, o la
“migrazione” verso i servizi privati
11

12. SANITÀ PUBBLICA DISTRETTUALE (2/2)
• Il controllo della spesa farmaceutica: rappresenta un costante
punto di attenzione per le Autorità sanitarie e per il bilancio
pubblico; il suo contenimento trova ostacolo nel sistema
decentrato di prescrizione, difficile da controllare efficacemente
• La domiciliarizzazione delle cure: se da un lato le Autorità
fanno pressione per incrementare il grado di
domiciliarizzazione delle cure, a tutt’oggi si registrano forti freni
in tale direzione (carenza di personale, difficoltà di controllo delle
prestazioni, problemi di pianificazione operativa e gestione dei
percorsi del personale sanitario, ecc.)
12

13. NETWORK DI SERVIZI PRIVATI
I network di servizi sanitari territoriali, sia pubblici che privati, in gestione diretta ovvero in franchising,
si confrontano con alcuni tipici problemi di gestione:
• La qualità del servizio offerto ai clienti costituisce il fattore differenziante per eccellenza; essa
interagisce con - e retroagisce su – la forza del brand e la reputazione dell’impresa o di chi offre i
servizi
• La standardizzazione dei processi di servizio è una
condizione ineludibile per assicurare un alto livello
qualitativo e rassicurare i clienti, oltre che governare reti
di servizi territorialmente distribuite e distanti
• Il controllo sia economico che di processo, ed il
confronto continuo delle performance tra i diversi
centri, nelle reti costituisce il principale strumento di
gestione
13

14. ALTRI AMBITI DI MIGLIORAMENTO (1/3)
Visto il suo peso sui bilanci e la sua complessità organizzativa, la Sanità non è solo “clinica” ma anche
“amministrazione”. Affinché il servizio funzioni e dia valore ai cittadini è necessario che tutti i processi
– sia quelli di servizio sia quelli di amministrazione e gestione – funzionino al massimo del loro
potenziale e non presentino sprechi. HCM dispone di elevato know how anche nella sfera dei processi
di supporto e amministrativi, ed è in grado di supportare ospedali, ASL e network di servizi sanitari
nel far funzionare l’organizzazione complessiva.
Alcuni esempi di ambiti sui quali siamo in grado di intervenire con successo.
• Semplificazione della gestione amministrativa:
semplificazione del sistema dei controlli; riduzione
dell’apparato amministrativo delle ASL/AUSL e del
personale amministrativo
• Trasparenza e
accountability: applicare la
Legge Brunetta in Sanità per
rendere l’amministrazione
sanitaria trasparente verso le
Istituzioni e i cittadini; misurare
e rendere pubbliche le
performance organizzative
(“ciclo della performance”)
14

15. ALTRI AMBITI DI MIGLIORAMENTO (2/3)
• Produzione e gestione dei costi standard
dell’Azienda sanitaria: progettiamo,
implementiamo e facciamo manutenzione di
sistemi di contabilità analitica e di
reporting direzionale per determinare i costi
di riferimento per singole prestazioni o DRG, e
per favorire il controllo direzionale; attiviamo
processi di miglioramento delle
performance dell’organizzazione (o parti di
essa) utilizzando i medesimi costi standard
come riferimento
• Compliance al Dlgs 231 / 2001 sulla
responsabilità d’impresa: mappiamo
l’organizzazione e i processi, valutiamo i rischi,
formalizziamo il “Modello di organizzazione e
gestione” per mettere al riparo le Aziende
sanitarie dalla corresponsabilità in illeciti e reati
commessi da persone fisiche che lavorano per
l’azienda stessa
15

16. ALTRI AMBITI DI MIGLIORAMENTO (3/3)
• Fluidificare l’accesso ai servizi. Disponiamo di
tecnologie proprietarie e metodologie innovative per
semplificare l’accesso ai servizi per i cittadini e al tempo
stesso ridurre il personale di CUP e centri prenotazione,
contenendo
• Utilizzare al meglio il potenziale di Internet. La Rete
apre oggi spazi enormi di comunicazione con i clienti,
di miglioramento dell’immagine e della reputazione
complessiva dell’organizzazione sanitaria, nonché di
sviluppo del servizio ai cittadini-pazienti. Disponiamo
di elevata competenza e importanti referenze nella
progettazione e messa in opera di sistemi web,
partendo da una valutazione della presenza e
dell’immagine sul Web delle organizzazioni della
Sanità.
16

17. REFERENZE
1 Gestione del ciclo del farmaco e degli approvvigionamenti. Istituti Clinici Zucchi, Monza.
Gli ospedali non sono abituati ad una gestione “industriale”
dei processi logistici (come l’approvvigionamento e
movimentazione di farmaci e “presidi”): ciò induce significativi
problemi di gestione dei magazzini, sia fisici che economici
In via di introduzione l’utilizzo di un sistema “a kanban” nella
inventariazione e movimentazione dei farmaci (tra reparti e
farmacia centrale). La soluzione in via di adozione:
• riduce il fabbisogno di stoccaggio dei prodotti in reparto e
il rischio di “rottura di stock”;
• riduce i costi operativi;
• abilita il controllo “a vista” dei consumi.
L’intervento fornisce inoltre gli elementi di analisi per
l’integrazione di tutte le funzioni di acquisto in una unica
struttura, con risparmio di costi e miglioramento del servizio.
Infine, la migliore gestione dei processi logistici consentirà di
ri-focalizzare il ruolo della farmacia ospedaliera sulle attività
di “governo clinico”
17

18. REFERENZE
2 Gestione delle code e delle attese. Noto ospedale milanese..
L’attenzione di un ospedale non è orientata a fare in modo che il paziente, che deve
effettuare una visita (specialistica, di controllo, etc.), attenda il meno possibile. Il problema
interessa tanto i ricoveri e gli interventi “in elezione” (attese per l’accesso) quanto l’area
ambulatoriale (code).
Obiettivo dell’intervento è la minimizzazione del tempo di attesa del paziente senza
penalizzare la saturazione del medico. Un side effect molto rilevante è la riduzione degli
spazi dedicati alle attese.
L’intervento operato sull’area ambulatoriale dello
IEO riservata alle visite specialistiche e ai prelievi
del sangue hanno portato le attese medie per
prestazione da 70 min circa, con una elevata
varianza, a 15 min con una varianza trascurabile.
18

19. REFERENZE
3 Gestione del blocco operatorio. Ospedale Galliera, Genova.
Il blocco operatorio è, per un ospedale, un elevatissimo immobilizzo ed una fabbrica di
servizi. Sotto il profilo organizzativo, l’attenzione deve concentrarsi sulla saturazione
massima delle disponibilità, in modo da ridurre i costi e migliorare il servizio per i pazienti.
L’intervento ha interessato il blocco operatorio dell’Ospedale Galliera di Genova. La
situazione iniziale presentava un medio livello di saturazione delle sale operatorie (60%
circa della “capacità produttiva” massima teorica) dovuta a rinvii non pianificati di interventi,
ovvero cattiva gestione legata a interventi protrattisi oltre i termini programmati, o ancora un
tempo di apertura delle sale inferiore alla disponibilità.
A valle dell’intervento consulenziale la
saturazione del blocco operatorio è salita al
90% circa, con un notevole risparmio di costi
per l’Ospedale, un miglioramento del ROI per
le attrezzature di sala operatoria, e una
accelerazione nei tempi di attesa per gli
interventi (e quindi di degenza complessiva
19

20. REFERENZE
4 Semplificazione dei processi di cura e riduzione dei tempi di degenza. Ospedale
Galliera, Genova.
L’intervento consulenziale – iniziato nel 2009 e tuttora in corso – ha per oggetto la
semplificazione dei processi terapeutici in alcuni reparti medici dell’Ospedale
Galliera, in preparazione al trasferimento dei medesimi reparti nel Nuovo Ospedale Galliera,
un edificio retrostante i padiglioni attuali e costruito ex-novo per attuare il modello
organizzativo per “intensità di cure”. Il progetto pertanto coniuga l’organizzazione dei
processi “a flusso” propria del Lean Management al modello di gestione “per intensità di
cure”.
.Il progetto – in corso – sta ridisegnando i PDTA (=processi di cura) che
fanno riferimento ad un gruppo specifico di DRG: ad oggi i DRG
interessati sono 6, mentre è previsto che a regime ne siano toccati in
totale 15.
Obiettivo del re-design è la riduzione del lead time di processo e la
eliminazione degli sprechi.
Al termine della fase di progettazione del nuovo assetto dei processi
(TO BE), seguirà per ciascuno di essi una fase di implementazione in
forma di “pilota”
20

21. REFERENZE
5 Re-design del processo di servizio ambulatoriale. Welfare Italia, Milano.
I nuovi network di strutture sanitarie private territoriali erogano servizi sanitari
ambulatoriali, spesso in regime low cost. Il modello di business si impernia su: 1) crescita
rapida del network, 2) alta affluenza di pazienti presso i centri, 3) elevata capacità di
organizzare ed offrire servizi in tempi unitari ridotti. Il fattore differenziante è la qualità del
servizio, che deve restare elevata nonostante il prezzo contenuto. Il modello si afferma nel
settore privato, ma i medesimi problemi interessano anche le reti di servizi polispecialistici
pubblici.
L’intervento è stato realizzato sul Centro polispecialistico di Canegrate
. (MI). I problemi riscontrati riguardano la saturazione del personale,
che si traducono in prestazioni inferiori al potenziale e crescita ridotta.
Le attività di Kaizen avviate hanno permesso di:
• definire nuove linee guida per la gestione della capacità
produttiva:
• corretta gestione delle sessioni di visita
• pianificazione degli appuntamenti e gestione dei piani di
trattamento
• definizione dei tempi standard di visita
• avviare il processo di misura e valutazione delle prestazioni,
definendo indicatori e control panel
21

22. INDICE
IL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ
I SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTI
CIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENT
LE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ
22

23. IL PRIMATO DEL CLIENTE
L’obiettivo primo del Lean Thinking è migliorare costantemente la qualità del servizio al cliente finale e
la soddisfazione di quest’ultimo. Il Lean Management si domanda costantemente qual è il valore del
servizio per coloro che ne fanno uso, e fa di tutto per accrescere costantemente tale valore
Questo obiettivo viene perseguito semplificando i processi operativi, riducendo gli sprechi,
migliorando la distribuzione del lavoro: quindi in ultima analisi riducendo i costi ed i relativi prezzi del
servizio.
Valore per il
cliente
Prezzi del
Lean Thinking servizio
Semplificazione
dei processi, lotta
agli “sprechi”
23

24. I BENEFICI GENERABILI CON IL LEAN THINKING
Il Lean Thinking si pone l’obiettivo di migliorare le Performance dell’organizzazione sia in termini di
soddisfazione del cliente per il servizio ricevuto, che di efficacia operativa attraverso l’eliminazione di
sprechi, variabilità e rigidità organizzative …
• Persone assegnate alla funzione sbagliata • Correzioni di errori nei documenti
• Competenze “pregiate” che archiviano • Archiviazione errata
documenti, sollecitano informazioni, ….. • Iformazioni sbagliate o poco chiare ecc.
1.Processing
2.Correction
(lavorazioni
ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI • Duplicazione di attività,
informazioni, archivi
• Raccolta e organizzazioni di dati
superflue)
8.Intellectual
(rilavorazioni)
3. Over-
• Report ed informazioni inviati con
anticipo rispetto alle richieste
• Anticipo di produzione da utilizzare
non utilizzati eventualmente in seguito (rischio
spreco = qualsiasi cosa che non aggiunge • Autorizzazioni superflue
• Attività realizzate per
consuetudine
(competenze
mal impiegate) TIPO DI
SPRECO
Production
(anticipo)
obsolescenza)
4. Motion
valore al cliente • Documenti non lavorati
7.Inventory
(magazzino)
(movimenti
persone)
• Spostamenti tra uffici e scrivanie di
colleghi
• Spostamenti verso strumenti di
• Pratiche iniziate ma non concluse 5.Material lavoro (fax, fotocopiatrici ecc.)
• e-mail non lette o “elaborate” 6.Waiting • Spostamenti verso archivi ecc.
(attesa) Movement
(movimento
materiali)
• Attese di lavorazione da parte di un altro ente • Prendere documenti e strumenti da altre
(es. approvazione) risorse/uffici
• Attese per l’utilizzo di strumenti (es. IT) • Fare passare la documentazione da un ufficio
• Attese di esperti per avviare l’attività ecc. pivot prima di proseguire per la destinazione.
RIDUZIONE DELLA RIDUZIONE DELLE RIGIDITÀ
VARIABILITÀ DEI VOLUMI ORGANIZZATIVE
agendo sia sulla Domanda passando da una logica di
che sull’Offerta produzione Push a una logica di
produzione Pull
ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:
ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:
ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE
ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE
Rischi di
disservizio o
ONE PIECE FLOW
ONE PIECE FLOW
extra-costi
Produzione •
• Produzione “a lotti” (es. pratiche
Produzione “a lotti” (es. pratiche •
• Ognuno lavora su una singola unità
Ognuno lavora su una singola unità
analoghe accumulate)
analoghe accumulate) •
• Lavorazioni vicine e disposte nella
Lavorazioni vicine e disposte nella
Domanda •
• Aree di lavoro/Uffici separati
Aree di lavoro/Uffici separati sequenza di processo
sequenza di processo
Fonti di inefficienza
•
• Work-In-Process inviato alla fase
Work-In-Process inviato alla fase •
• Pratica passata a valle appena la fase è
Pratica passata a valle appena la fase è
successiva
successiva completata
completata
Tempo •
• Logica “push” (quando una certa
Logica “push” (quando una certa •
• Logica “pull” (quando la stazione a val-
Logica “pull” (quando la stazione a val-
Interventi sulla domanda: Interventi sull’offerta quantità è pronta viene spinta a valle)
quantità è pronta viene spinta a valle) le ha un bisogno fa la richiesta a monte)
le ha un bisogno fa la richiesta a monte)
• dissuadere le domanda nei picchi • flessibilità della capacità produttiva (es.
(inserimento vincoli e limiti, orari flessibili, pianificazione
condivisione di scadenze/”consegne” ferie/assenze, utilizzo di interinali,
distribuite ecc.) variazione mix di attività ecc.)
• incentivare la domanda nei periodi
meno impegnativi (es. promozioni, in out
in A out
B
scadenze scaglionate ecc.)
in A–B–C-D out
in C out
in D out
24

25. GLI STRUMENTI DEL LEAN THINKING
….. attraverso l’utilizzo di una serie di strumenti specifici, ben collaudati e ampiamente testati nella
Sanità pubblica e privata.
25

26. ELIMINAZIONE SISTEMATICA DEGLI SPRECHI
Spreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al servizio, o non contribuisce alla
realizzazione dell’attività di cura.
Lo spreco aggiunge solo tempo e costo, non valore
• Persone assegnate alla funzione sbagliata • Duplicazione di attività, informazioni, archivi
• Competenze “pregiate” impegnate in attività non a • Raccolta e organizzazioni di dati non utilizzati
valore (medici che svolgono attività • Autorizzazioni superflue
infermieristiche,archivio documenti, richiesta
e sollecito di informazioni, …) 8.Intellectual 1.Processing
• Magazzini di materiale deperibile e medicinali (competenze (lavorazioni • Correzioni di errori nei trattamenti e nei
ingombranti con rischio di obsolescenza mal impiegate) superflue) documenti
• Pratiche iniziate ma non concluse, trascrizioni • Trascrizioe dati (es. da referti a cartella clinica
da fare 7.Inventory 2.Correction • Informazioni incomplete date al processo
• “Magazzino di pazienti” in degenza in attesa di (magazzino) (rilavorazioni) successivo
cure TIPO DI • Ripetizione di procedure mediche e
• Attese di lavorazione dovute a approvazioni SPRECO 3. Over- infermieristiche
rilasciate da parte di un altro ente 6.Waiting Production • Report ed informazioni inviati con anticipo
• Pazienti in attesa (assegnazione posto letto, (attesa) (anticipo) rispetto alle richieste con rischio obsolescenza
• analisi, trattamenti, pronto soccorso, • Indagini diagnostiche non necessarie
dimissione) e 5.Material 4. Motion • Lotti di analisi/visite/referti che allungano i
• Medici in attesa, Equipe medica in attesa per Movement (movimenti tempi e generano code
• cambio paziente (movimento persone) • Eccessiva produzione di materiale sterile
• Scambio di documenti e strumenti tra risorse/reparti materiali) • Organizzazione non ottimale dei layout (di reparto, dei
• Attesa di materiale sterile, pulizia sala operatoria, cambio servizi, dei percorsi, …)
strumentario, etc.) • Spostamenti tra reparti dei pazienti
• Movimento campioni da analizzare • Spostamenti verso strumenti di lavoro e pazienti
• Movimento di pazienti per analisi e trattamenti • Spostamenti per la ricerca dei medici e dei pazienti
26

27. RIDUZIONE E GOVERNO DELLA VARIABILITA’
Nei servizi la variabilità dei volumi e la difficoltà di dimensionare le risorse costituisce una
delle maggiori cause di innalzamento dei costi/peggioramento del livello di servizio.
Il Lean Thinking interviene sulla variabilità con l’obiettivo di ridurla e/o governarla.
80
70 Rischi di disservizio o
Casi clinici
60 extra-costi
50 Produzione
40
30 Domanda
20 Fonti di inefficienza
10
8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00
Orario di apertura
Interventi sulla domanda: Interventi sull’offerta:
• inserimento vincoli e limiti, condivisione di • orari flessibili, pianificazione ferie, variazione mix di
scadenze/”consegne” distribuite per ridurre la attività per flessibilizzare la “capacità di erogazione
domanda nei picchi • standardizzazione dei modelli di erogazione per
• introduzione di logiche di pianificazione per accrescere il livello di interscambiabilità delle risorse
incentivare la domanda nei periodi meno impegnativi
27

28. RIDUZIONE DELLA RIGIDITA’ (push Vs. pull)
Passando da una logica di produzione dei servizi Push a una Pull, l’organizzazione si mette in grado
di progettare, programmare e realizzare esattamente e solo quello che il cliente vuole, nel
momento in cui lo vuole, e nel posto dove lo vuole
ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE - PUSH ORGANIZZAZIONE A FLUSSO - PULL
• Attività “a lotti” con allungamenti dei tempi • Ognuno lavora sul processo completo e un
• Aree di cura separate paziente per volta
• WIP inviato alla fase successiva in logica • Attività svolte nella sequenza di processo
“push” (quando una certa quantità è pronta) • Lavoro in Logica “pull”
in
in
B out A out
in A–B–C-D out
in
in
D out C out
28

29. I PILASTRI DEL LEAN THINKING
APPLICAZIONE DELVALUE
STREAM MAPPING PER IL
APPROCCIO MIGLIORAMENTO ORIENTAMENTO
MANAGERIALE CONTINUO DEI PROCESSI CULTURALE
• Value Stream Mapping
• Costituzione unità di processo – Individuazione del valore per il • Forte partecipazione del
working approch
intorno al “percorso del paziente” cliente management nel coinvolgimento
e individuazione di Process – Mappatura degli Stream AS IS di medici e infermieri
COME
Leader – Progettazione e • Comunicazione continua
• Riduzione gerarchia implementazione degli Stream • Revisione dei sistemi di gestione
• Creazione di nuovi indicatori di TO BE delle persone per favorire
performance e adozione di –Orientamento al paziente
strumenti di Visual Management • Analisi e rimozione degli sprechi –Partecipazione
• La struttura è allineata ai Value
• Identificare e specificare il valore
• L’organizzazione si muove su
per il cliente finale (paziente)
Lean principles
Stream/al paziente una visione condivisa
• • Mappare il flusso del valore e
•
PERCHE’
I ruoli, le responsabilità e gli Il cambiamento è guidato da chi
rimuovere le attività senza valore
obiettivi sono definiti opera a contatto con il paziente
(muda)
• L’efficienza e l’efficacia sono
• “Far fluire” il paziente all’interno
(front line) e orientato al cliente
perseguite a livello di sistema
della struttura, e non viceversa
• I medici e infermieri (line
(es. l’Ospedale) e non a livello di workers) diventano partner
singolo reparto strategici nel cambiamento
29

30. IL PRIMATO DEL CLIENTE
La metodologia di Value Stream Mapping (“Mappatura del Flusso del Valore”) rivisita i processi
• leggendo le attività in ottica di valore prodotto per il paziente
• riconfigurandoli con l’obiettivo di migliorare il livello di servizio offerto al paziente e al
tempo stesso minimizzare i costi attraverso l’eliminazione degli sprechi.
Comunicazione
IN
Non a avvenuto
Processo Pratiche Biglietto non ok Non a valore
valore Non a valore Modifica pagamento
Ritorno in
prenotazione In dell’errore
aggiunto (Amministrazione)
aggiuntoaggiunto
partenza biglietteria
•Divise per Controllo servizi a Stampa e I
Non a valore
Raccolta altri doc:
Caso pregag. data di Controllo biglietti terra
Non a valore Non a valore Redazione del assemblaggio Kit in
aggiunto Mail all’agenzia
servizi Partenza emessi con piano •Fornitore A•Visto
valore Aprogramma di
valore A•Progr. Viaggio
valore attesa Non richiesta
per a valore ASpedizione
valore
•Richiesta fattura •Inclusi aggiunto •Date
aggiunto •Assicurazi.
•Passaggio ad
voli aggiunto aggiunto
viaggio •Voucher
aggiunto spedizi. aggiunto cc.
pagamento all’agenzia
aggiunto
finti web •N conferme •Kit contabil
•… •Fattura
Australia x visto
Tempo ciclo: Dati passaporto Tempo ciclo: Tempo ciclo
Tempo ciclo:
Min 10’ per USA Min 10’ Min 10’ Tempo ciclo 2’ Tempo ciclo 1’
IN 5’/viaggio
Max 30’ Tempo ciclo: 5’ Max 60’
A valore biglietti Non a valore
Emissione
aerei Biglietti
aggiunto LT: fino a 5 gg
Max 4h
aggiunto
(biglietteria) stampati
Ricaricamento
Non a inserite
risorse valore Min 43’
Tempo ciclo: min 28’
manualmente.
aggiunto
max 166’ Max 6h
Lead time min: 2gg 2 persone, 6v/h=
Lead time max:12gg 2,6h media
30

31. Disordine a livello del
I RISULTATI DEL LEAN THINKING (1/2) punto di consumo
Prima…
Acquisti eccessivi
Strumenti di trasporto
inadeguati causano
Aree di stoccaggio tempi eccessivi e
Aree di stoccaggio
ingombre; spostamenti di persone
ingombre;
prodotti lasciati a giacere inutili
prodotti lasciati a giacere
fuori posto
fuori posto 31

32. I RISULTATI DEL LEAN THINKING (2/2)
Segnaletica chiara;
approccio “visual”
… e dopo
Strumentazione
maggiormente
Strumentazione
appropriata
maggiormente
appropriata
Acquisti eccessivi
Eliminazione degli sprechi
Riduzione delle rigidità organizzative
Riduzione della variabilità dei volumi Strumenti di trasporto
Prodotti disposti inadeguati causano
ordinatamente Aree di stoccaggio
negli tempi eccessivi e
Aree di stoccaggio
scaffali; riduzione degli
ingombre;
ingombre;
spazi necessari lasciati a giacere
+ spostamenti di persone
inutili
prodotti
prodotti lasciati a giacere
per la conservazione fuori posto VISUAL MANAGEMENT:
fuori posto 32
comunicazione e controllo

33. INDICE
IL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ
I SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTI
CIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENT
LE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ
33

34. LE ATTIVITA’ DI PROMOZIONE CULTURALE DEL
CONSORZIO HCM (1/2)
In Italia la conoscenza e la sensibilità verso il Lean Management sono molto scarse. Il Consorzio
HCM si propone di realizzare attività di promozione e aggiornamento culturale che facciano crescere
l’interesse per il Lean Management, come pre-condizione per acquisire progetti di consulenza.
Tra le attività che ci proponiamo di realizzare, opportunamente distribuite nel tempo:
1. Attività di formazione alla cultura, le
metodologie e gli strumenti “Lean”:
• programmi di formazione (di base o
avanzati) di introduzione al Lean
Management;
• Master o Corsi brevi per Executive su
“Lean Management in Sanità”
• formazione esperienziale sul Lean
Management applicato alla sanità
• learning tour in UK o USA presso aziende
sanitarie che da tempo fanno
estensivamente ricorso all’approccio lean ,
per farne “toccare con mano” il potenziale
34

35. LE ATTIVITA’ DI PROMOZIONE CULTURALE DEL
CONSORZIO HCM (2/2)
2. Attività editoriali:
• traduzione in Italia di best seller internazionali;
produzione di reader di case histories internazionali;
• pubblicazione di casi ed applicazioni sul campo del
Lean Management su riviste di settore
• realizzazione di una collana di booklets dedicata a
“interventi esemplari” realizzati dal Consorzio (o dai
suoi soci);
3. Iniziative culturali e di ricerca, anche sponsorizzate da terzi, che
approfondiscano la conoscenza e il potenziale del Lean Management
applicato alla Sanità; ad esempio:
• Presentazioni pubbliche di pubblicazioni realizzate da HCM,
come occasione di discussione con personalità ed esperti del
settore
• Realizzazione di un Osservatorio sulla diffusione di modelli
organizzativi innovativi nella Sanità italiana
• Realizzazione di ricerche su specifiche problematiche di gestione
delle aziende sanitarie, sulle quali il Lean Management può fornire
soluzioni di interesse (es. approvvigionamenti e ciclo del farmaco,
costi standard, applicazioni del modello “per intensità di cure” nei
Paesi OCSE, ecc.)
• Realizzazione di eventi / convegni su temi specifici di gestione 35
della aziende sanitarie