Stratégies de développement de
marchés
Par Isabelle Limoges, M.A., Adm.A
Membre du RFAQ et du REPEX
APCI – 24 octobre 2005...
Demandes d’information des 12
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Le marché étranger global

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Indicateurs de demande –
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10 erreurs fréquentes
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Frais et délais sous-estimés
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 Efforts (et études supplémentaires) pour
convaincre ses actionnaire...
Frais et délais sous-estimés
Projet en cours
 Promotion: participer à des missions
commerciales « politiques »
 Mauvaise...
1. Entre l’exportation directe et l’exportation
indirecte, laquelle implique les risques les plus
importants pour les expo...
2. Pour quelles raisons les PME manufacturières
sont-elles amenées à opter pour l’exportation
indirecte ?
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3. En quoi l’exportation par le biais de maisons de
commerce n’est pas réellement de l’exportation ?
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4. Quelles sont les caractéristiques du
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

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5. Dans quels cas l’exportateur a-t-il
intérêt à opter pour un agent local ?
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6. De quelle manière un exportateur
peut-il trouver le meilleur intermédiaire
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Pas de règles dans le choix du meill...
7. Quels sont les trois facteurs prioritaires que
doivent considérer les exportateurs avant de
choisir une stratégie d’exp...
8. Du point de vue du client, pourquoi
est-il souhaitable que l’entreprise
fabricante assure une présence sur le
marché lo...
9. Quels aspects la maison mère doit-elle considérer
avant d’investir dans une stratégie de réseau de
points de vente ?
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10. Pourquoi l’implantation d’une
filiale à l’étranger est-elle si complexe ?
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  • STRATÉGIE DE COOPÉRATION
    CO-MARKETINGVIGILANCE
    Marché municipal – produit international par définition !
    Veille stratégique sur clients potentiels
    Partenaire local crédible dès départ
  • M3 stratégies de développement de marchés

    1. 1. Stratégies de développement de marchés Par Isabelle Limoges, M.A., Adm.A Membre du RFAQ et du REPEX APCI – 24 octobre 2005 – Montréal CCM 1
    2. 2. Demandes d’information des 12 derniers mois     Je veux faire du outsourcing en Afrique d’un service de bureautique (20 oct 05) Je veux vendre ici des céramiques et des tissus marocains (10 avril 05) J’ai inventé un nouveau type d’étagères. Je veux les vendre en France (7 mai 05) Je veux vendre en Tunisie mon service d’ingénierie environnementale (10 déc 04) CCM 2
    3. 3. Avant tout… planifier ! Et connaître le processus d’internationalisation CCM 3
    4. 4. Qu’est-ce qu’un marché ?  Ensemble des acheteurs et des utilisateurs potentiels de produits semblables à ceux que le vendeur (ou l’exportateur) veut offrir.  peut également être défini d’un point de vue industriel et se composer d’entreprises qui constituent des acheteurs potentiels.  Exige la réalisation d’une étude de marchés  La sélection de marchés sera suivie d’une étude détaillée visant à choisir notamment le distributeur adéquat et à déterminer le meilleur positionnement du produit. CCM 4
    5. 5. Positionnement du produit / Product positioning Méthode qui consiste à placer un produit sur la «carte mentale» des consommateurs cibles par rapport aux produits concurrents, sur la base de ses attributs et de ses avantages distinctifs. En d’autres termes, il s’agit de différencier l’offre de l’exportateur de celle des concurrents directs. CCM 5
    6. 6. Plan de développement d’un nouveau marché  « Quoi »:     l’entreprise: potentiel export ? attentes ? le produit: description, image, entreposage, niveau de valeur ajoutée, production (modifications, gestion de la croissance et des crises) « Où »: étude de marché « À combien » et « Comment »: se déduiront de l’étude de marché CCM 6
    7. 7. Axes déterminant la stratégie de développement d’un nouveau marché     Quoi (produit) Où (distribution - lieu) À combien (prix) Communication (publicité) Ensemble de facteurs liés à l’entreprise, au produit, au marché Planification ! Écrite ! CCM 7
    8. 8. Connaître et choisir son marché cible  Nécessité de choisir VS énergie limitée Plusieurs produits ou services ne rencontrent pas les conditions de succès  Besoin de concentrer ses énergies sur les plus prometteurs Comment s’y prendre  Comprendre son produit/service et son marché cible  Choisir les clients avec lesquels on veut faire affaire…     …ensuite se demander comment les rejoindre Les rejoindre directement?  par le partenariat ou la coentreprise?  en s ’établissant à l’étranger?  CCM 8
    9. 9. Pourquoi planifier… par écrit ?      Diminue les risques, augmente les probabilités de succès Meilleure planification interne (CT/LT) Convaincre ses patrons Guide les discussions avec partenaires financiers et commerciaux Permet ajustements et évaluations CCM 9
    10. 10. Le processus de sélection de marchés = Processus en entonnoir ou procédé de filtrage CCM 10
    11. 11. Niveau d’effort    Qui ? = Tous les métiers du commerce international. Dépend de votre organisation Quand ? = Avant, pendant, après. Parfois à refaire en fonction des projets Temps à investir ?     … tout dépend ! Faire confiance à son instinct Valider une partie du projet Pas toujours nécessaire de tout mettre par écrit CCM 11
    12. 12. Le marché étranger global CCM 12
    13. 13. Étude de marché Point de départ: instinct – opportunité soudaine – veille stratégique, etc. De pré-sélection  Globale  Ponctuelle  CCM 13
    14. 14. L’étude de marché  L’objectif de l’étude de marché est de permettre à l’exportateur de repérer une demande au sujet d’un produit ou d’un service et d’évaluer l’importance de cette demande. À partir de l’information recueillie, il pourra établir des estimations de vente et une stratégie de commercialisation.  Difficulté: tri des données  Solution: plan de recherche CCM 14
    15. 15. Comprendre… A. Le cadre concurrentiel du marché visé B. L’analyse des besoins et des habitudes de consommation du client  La segmentation du marché  Les entrevues d’experts C. Le fonctionnement du marché  Les acteurs en présence sur le marché étranger  Les circuits de distribution CCM 15
    16. 16. Connaître et choisir son marché cible  Quels sont les clients accessibles?    D’abord : un client intéressé et intéressant Ensuite : le rejoindre Deux types de questions d’accessibilité  Hors du contrôle de l’entreprise   environnement d’affaires, lois, permis, douanes, etc. Sous le contrôle de l’entreprise  contacts sur le marché, connaissances, etc. CCM 16
    17. 17. Table des matières de l’étude de marché  Description du produit ou service        Définition de la clientèle Tendances pertinentes Concurrence: qui, quoi, parts de marché, distribution Facteurs influençant la commercialisation: réseaux de distribution, différences culturelles, pratiques commerciales Barrières (tarifaires ou autres) limitant les exportations ou implantations d’entreprise Mesures incitatives Possibilités de partenariat (contacts ou exp ?) CCM 17
    18. 18. A. L’analyse globale des pays à partir de critères généraux  La taille du marché  Le rythme de croissance économique et démographique  Les indicateurs économiques  Le pays est ouvert au commerce extérieur  Le pays est solvable ou endetté  Le risque politique  La balance des paiements  Le climat et l’éloignement du pays  Le contexte social, politique ou juridique CCM 18
    19. 19. B. Le choix du pays cible à partir des critères techniques d’accès au marché  La facilité d’accès des produits sur les marchés étrangers  Le réseau de relations dans le pays cible  L’image du Canada dans le pays cible  La proximité géographique et la logistique du transport  Un marché concurrentiel et librement accessible aux produits d’importation CCM 19
    20. 20. B. Le choix du pays cible à partir des critères techniques d’accès au marché (suite)      La présence d’un système bancaire performant et décentralisé L’environnement sociopolitique Les incidences religieuses Les incidences fiscales et légales Les outils de communication CCM 20
    21. 21. La recherche d’information  Sources primaires ou secondaires  Sources secondaires    exemples: études des gouvernements, magazines, rapports annuels nombreuses, peu coûteuses ou gratuites Sources primaires     exemples : rencontres avec les clients, groupes de discussion, observation mission plus coûteuses utilisation plus ciblée, en 2e partie de recherche CCM 21
    22. 22. L’utilisation des statistiques dans l’analyse quantitative A. B. C. L’évaluation de la consommation du pays cible La découverte des tendances importantes dans l’évaluation de la demande Les limites des statistiques CCM 22
    23. 23. L’analyse qualitative et le fonctionnement du marché Incidence directe sur la stratégie de marketing Stratégie de marketing / Marketing strategy Développement d’un plan d’action relativement au produit, au prix, à la promotion et à la distribution, compte tenu d’objectifs commerciaux (part de marché, chiffre d’affaires) établis préalablement. CCM 23
    24. 24. Indicateurs de demande - architecture        nouvelle réglementation relative aux exigences environnementales dans le bâtiment signes de vieillissement de l'infrastructure plans de construction d'infrastructures : aéroports, réseaux ferroviaires ou réseaux d'électricité (annoncés par des émissions d'obligations, le dépôt de projets de loi au parlement, etc.) possibilités de soumissionner dans le cadre de la réalisation d'un événement international d'envergure (p. ex., Jeux olympiques) pressions pour accroître les loisirs pressions en faveur de l'autonomie des handicapés pressions en faveur de l'autonomie des aînés CCM 24
    25. 25. Indicateurs de demande – architecture (suite)       catastrophes naturelles entraînant des travaux de reconstruction taux d'inoccupation faible accroissement des activités de construction travaux de rénovation en hausse niveau d'activité des entrepreneurs et des fournisseurs étrangers caractéristiques du marché correspondant au savoir-faire spécialisé des Canadiens : climat froid, population dispersée, utilisation des produits du bois CCM 25
    26. 26. Indicateurs de demande – enseignement et formation          taux élevé d'analphabétisme de la main-d'œuvre augmentation des coûts de main-d'œuvre adoption accélérée de nouvelles technologies taux de chômage élevé chez les jeunes (nécessité d'une meilleure transition entre l'école et le milieu de travail) initiatives gouvernementales touchant la main d'œuvre (p. ex., nouvelles exigences en matière de délivrance de titres et de certificats) nouvelles politiques sociales en matière d'alphabétisation ou de culture permanente du savoir plus grande attention accordée à l'amélioration de la productivité transition vers une économie de marché nouveaux programmes scolaires CCM 26
    27. 27. Indicateurs de demande – enseignement et formation (suite)      normes de qualité plus rigoureuses (p. ex., ISO 9000, gestion totale de la qualité) initiatives gouvernementales visant à rehausser l'instruction publique (formation des maîtres) transition des tâches répétitives à l'automatisation (donc nécessité de recycler les employés) hausse du chômage dans les industries traditionnelles (donc recyclage nécessaire) caractéristiques du marché correspondant au savoir-faire spécialisé des Canadiens (besoin de formation à distance, de méthodes d'enseignement souples, et de méthodes d'enseignement multilingue) CCM 27
    28. 28. Indicateurs de demande – géomatique         nouvelles technologies (p. ex., RadarSat) hausse de la demande de produits forestiers ou miniers adoption de mesures de conservation nouvelles lois, réglementations ou politiques sur la protection de l'environnement grands projets dans les domaines des transports ou des services publics initiatives de modernisation de la technologie (p. ex., cartographie, télédétection) caractéristiques du marché : transition vers une économie de marché (établissement de droits fonciers) prestation de services d'urgence dans les régions rurales ou éloignées CCM 28
    29. 29. Indicateurs de demande – informatique et TI      augmentation des dépenses en technologie de l'information (TI) dans un secteur donné pressions en faveur d'une productivité accrue (et par conséquent utilisation des TI) pressions en faveur de la réduction des coûts (et par conséquent utilisation des TI) plus grande utilisation par la population des services en direct (p. ex., Internet, courrier électronique) principaux marchés spécialisés à observer : services bancaires et financiers, services aux entreprises, éducation et formation, soins de santé, assurance, vente en gros et au détail, administration publique, services publics CCM 29
    30. 30. Masters of the YOUniverse (Présentation par VP Crop 19 oct 05)       3SC, Système de Suivi des Courants Socioculturels 100 cordes sensibles, valeurs, motivations et phénomènes de société. 300 questions administrées à un échantillon représentatif de 2 600 Canadiens âgés de 15 ans et plus (dont 1 000 Québécois). Tendances démographiques Tendances de consommation Détermine le profil des clients CCM 30
    31. 31. Conseils liés au choix de la stratégie     Impliquer: collègues / patrons / bailleurs fonds / fonctionnaires Communiquer Démarche itérative Rédiger plans au fur et à mesure CCM 31
    32. 32. Les principes directeurs du processus de sélection des marchés 1. 2. 3. 4. 5. L’instinct constitue un point de départ. Les données primaires sont essentielles. Un plan de recherche minutieux est requis. La validation de l’information doit se faire de manière continue. La rigueur et l’éthique doivent guider tous les gestes. CCM 32
    33. 33. Vidéo: Les délégués commerciaux CCM 33
    34. 34. 3 stratégies d’entrée (= quel type de partenaire ? )   Entrée indirecte (soustraitée)  CCM Entrée directe (contrôlée) Stratégies de coopération (partenariat – exportation concertée) 34
    35. 35. Exportation directe (1) Exportation directe à distance    Vente directe Représentant salarié Agent commissionné Exportation directe par implantation directe   Bureau de représentation ou succursale Filiale CCM 35
    36. 36. Exportation directe (2)     autonomie dans la gestion de ses activités commerciales (choix des circuits de distribution, des prix de vente, etc.) meilleure connaissance du marché réseaux de commercialisation permanents tous les bénéfices CCM      implication de l'entreprise ressources financières + importantes (coûts fixes assez élevés) risques exclusivement assumés par l'export. expertise internationale + de temps avant d'atteindre un niveau de ventes satisfaisant 36
    37. 37. Exportation indirecte (1)     Maison de commerce (SCI) Sociétés de gestion export Bureau d’achat Importateurs CCM 37
    38. 38. Exportation indirecte (2)   risques limités faible implication (structure export, ressources financières et humaines)     CCM maîtrise de la politique commerciale : très faible / nulle intermédiaires à commission : vision CT (aller vers produits + profitables) écran entre marché, clients et exportateur pressions pour faire baisser les prix 38
    39. 39. Stratégies de coopération (1) Formel ou informel - Entre canadiens ou non       Groupements d’exportateurs Piggy-back – portage Franchise commerciale Joint-venture Licence (transfert de technologie) Sous-traitance CCM 39
    40. 40. Coopération – partenariat (2)       partage risques, coûts, investissements partage ressources, savoir-faire contacts partage des activités liées à l'exportation (ex. : dédouanement) meilleure connaissance des spécificités du marché accès aux appels d'offre publics accès à certaines technologies autrement inaccessibles CCM       implication de l'entreprise maîtrise partielle de la politique commerciale risque de perte de savoirfaire difficultés de compréhension (cult., langue) temps requis pour gestion du partenariat difficulté de sélection des partenaires 40
    41. 41. Vérifier la crédibilité du partenaire Recommendations du Bulletin PME du Journal Les Affaires (24 mars 2005)     Références Registre des entreprises Bureau de crédit Contrat CCM 41
    42. 42. Après l’étude de marché et le choix de la stratégie… la mise en œuvre    Plan marketing – Plan d’actions Évaluation des coûts - Obtention du financement Identification du partenaire – Ententes   Prospection: mission individuelle - groupe Communiquer son plan CCM 42
    43. 43. Pièces de camion semi-finies en Colombie M. Edmond est en affaires depuis 20 ans. Il produit des pièces de camion semi-finies pour des camions 10 roues. Le marché local est en déclin. Il se rend en Colombie en vacances et aime le pays. CCM 43
    44. 44. Pièces de camion semi-finies en Colombie (2)    S’assurer que le projet n’est pas frivole (recherches; financement ACDI) Consultant joue le rôle du «mauvais policier» ou de «l’interprète interculturel» Tremplin pour d’autres pays Stratégie de coopération (co-fabrication) Défis: gestion de la qualité ; communication CCM 44
    45. 45. Machinerie agricole usagée en Équateur La compagnie « Équipements divers » achète et remet à neuf des équipements agricoles divers. Elle vend déjà via Internet (innovateur pour une petite compagnie d’une région en déclin). Elle calcule scrupuleusement ses coûts de développement. Hormis les Etats-Unis, où se diriger ? CCM 45
    46. 46. Machinerie agricole usagée en Équateur (2) Europe: trop compliqué avec l’usagé  Amérique du Sud: « John Deere »: monopolise le marché du neuf et de l’usagé  Régions tropicales : taxes moindres  Agent commissionné pour la vente directe  Entrepôt, service d’entretien, école (ACDI) Stratégie d’exportation directe (agent, implantation) Défis: bien choisir son agent ; planifier  CCM 46
    47. 47. Lits d’hôpitaux en France « Hospitel » manufacture des équipements hauts de gamme pour le secteur hospitalier. Son marché principal est le Québec. Dans le cadre de la ré-ingénérie de l’État, la présidente s’attend à un gel des budgets d’immobilisation dans le secteur de la santé. Comment réagir ? CCM 47
    48. 48. Lits d’hôpitaux en France (2) Produit haut de gamme – demande locale limitée  Cliniques privées  Gérer les coûts de transport  Distributeur reconnu dans le secteur hospitalier  Financer les opérations courantes de l’entreprise Stratégie d’exportation indirecte Défis: trouver le bon distributeur ; assurer ses comptes courants  CCM 48
    49. 49. Télécommunications d’urgence en Afrique du Sud La compagnie « Safety » vend des systèmes 911. Les ventes s’effectuent via des appels d’offre. Comment percer le marché mondial ? CCM 49
    50. 50. Télécommunications d’urgence en Afrique du Sud (2)      Produit international par définition ! Veille stratégique sur clients potentiels Partenaire local crédible dès départ Identifier besoins au préalable - Se positionner via des études préliminaires Être concurrentiel (aide gouvernementale) Stratégie de coopération (co-marketing) Défis: vigilance ; bon partenaire CCM 50
    51. 51. Camion vacuum en Pologne    « Les entreprises roulantes » fait des camions vacuum haute vitesse. Un consultant polonais s’approche et clame ses contacts en Pologne. Un projet est envisagé dans le nord du pays ; échéance: 1 an. Des inondations majeures surviennent. CCM 51
    52. 52. Camion vacuum en Pologne (2)      Pseudo - opportunisme ! Installer une vitrine Financer la démarche à court terme Adapter le produit Prendre une décision rapidement =» avoir «préparé» son entreprise au préalable Stratégie d’exportation directe Défi: équipe prête à prendre des risques CCM 52
    53. 53. Gestion des matières dangereuses au Brésil « Indusclean » vend du service d’entretien et de gestion environnementale. Comment internationaliser un tel service ? CCM 53
    54. 54. Gestion des matières dangereuses au Brésil (2) Service en déclin (fin de vie utile)  Mission privée au Brésil pour évaluer demande (client reconnu)  Mission gouvernementale ici pour convaincre client + trouver partenaire  Bonne chimie avec partenaire  Convaincre son équipe Stratégie de coopération (partenariat) Défis: évaluer demande et risques ; accord de licence  CCM 54
    55. 55. 10 erreurs fréquentes 1. 2. 3. Manque de planification au début (DI – CTplans) Manque de communication interne / externe Absence de perspective-client 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. CCM Insensibilité culturelle Trop… tard, tôt, vite Manque de suivi Cavalier seul Sous-évaluation des frais Même recette / prix partout Difficultés de financement 55
    56. 56. Frais et délais sous-estimés Développement de projet  Efforts (et études supplémentaires) pour convaincre ses actionnaires, patrons ou collègues de la pertinence du projet  Obtention de l’aide gouvernementale  Si marchés non-traditionnels: délais dans l’approbation des dossiers; missions supplémentaires pour construire la confiance CCM 56
    57. 57. Frais et délais sous-estimés Projet en cours  Promotion: participer à des missions commerciales « politiques »  Mauvaise planification des foires – frais dûs aux retards  Fluctuations dûes au taux de change  Mauvaise préparation des missions ou (pire!) « mauvaise » personne envoyée sur le terrain  Etiquetage et emballage mal traduits CCM 57
    58. 58. 1. Entre l’exportation directe et l’exportation indirecte, laquelle implique les risques les plus importants pour les exportateurs canadiens ? Pourquoi ?  L’exportation directe implique de la part de l'exportateur une présence sur le terrain, un réseau, des moyens logistiques et financiers ainsi qu’une connaissance poussée de la culture du pays, de la concurrence, des besoins de la clientèle et des différentes réglementations. L'exportateur supporte seul la distribution de la marchandise, assume seul le développement de marchés et prend également seul tous les risques financiers liés aux transactions avec l’étranger. CCM 58
    59. 59. 2. Pour quelles raisons les PME manufacturières sont-elles amenées à opter pour l’exportation indirecte ?     Pour surmonter les barrières entre elles et les clients étrangers, comme la langue, l’instabilité économique ou le recouvrement des créances de particuliers. Pour partager les coûts et les risques liés à l'acheminement du produit au client. Pour pallier les conséquences du manque de connaissance de la clientèle, du marché, de la concurrence et des règles du jeu sur le terrain. Pour pouvoir adapter plus facilement le produit. CCM 59
    60. 60. 3. En quoi l’exportation par le biais de maisons de commerce n’est pas réellement de l’exportation ?  La responsabilité de l’exportateur se limite à la fourniture des marchandises selon les spécifications, selon les prix et selon les délais prévus. Le fabricant n’est donc pas l’exportateur et il n’assume directement aucun risque relativement à l’exportation. Il cède le titre des marchandises exportées et il ne fait partie du processus d’exportation qu’à titre de fournisseur du produit exporté. Tous les aspects de l'exportation sont pris en charge par la maison de commerce. CCM 60
    61. 61. 4. Quelles sont les caractéristiques du distributeur étranger ?  Il est une entité entièrement autonome et indépendante de celle de l’exportateur. Il peut faire sa publicité, possède sa clientèle, ses entrepôts et négocie ses prix. Comme la maison de commerce, son objectif est d’obtenir un produit ayant une bonne valeur de revente au meilleur prix possible. La marge bénéficiaire potentielle du produit, les taux d’escompte offerts sur le volume d’achats par son fournisseur et le respect des délais de livraison sont prioritaires pour lui, tout comme pour la maison de commerce. CCM 61
    62. 62. 5. Dans quels cas l’exportateur a-t-il intérêt à opter pour un agent local ?      Garder un bon contrôle sur ses coûts de distribution. L’image de marque de son produit est importante pour la pénétration de celui-ci sur le marché. Habitué de traiter avec des vendeurs. Couvrir plusieurs points de vente hors du pays et qu'il lui soit impossible de le faire avec une force de vente directe. Contraintes budgétaires et que son seul recours soit d’offrir un partage sous forme de pourcentage des ventes. CCM 62
    63. 63. 6. De quelle manière un exportateur peut-il trouver le meilleur intermédiaire ?   Pas de règles dans le choix du meilleur type d’intermédiaire pour un exportateur. Le secteur d’activité, les réseaux utilisés par les concurrents et la nature du produit dicteront la bonne approche. CCM 63
    64. 64. 7. Quels sont les trois facteurs prioritaires que doivent considérer les exportateurs avant de choisir une stratégie d’exportation directe ?    Degré d’implantation souhaitable pour l’entreprise sur le sol étranger. Investissement requis pour assurer la livraison des produits. Niveau de connaissance nécessaire du marché, de ses rouages, des besoins de la clientèle, de la concurrence, etc. CCM 64
    65. 65. 8. Du point de vue du client, pourquoi est-il souhaitable que l’entreprise fabricante assure une présence sur le marché local ?   Assurer une présence sur le marché local permet à l’entreprise exportatrice de se donner une image locale, ce qui est habituellement bien interprété par le marché. Par exemple, aux États-Unis, les Américains ont tendance à traiter avec des fournisseurs américains. CCM 65
    66. 66. 9. Quels aspects la maison mère doit-elle considérer avant d’investir dans une stratégie de réseau de points de vente ?  La nouvelle entité de vente sur le sol étranger doit être bien intégrée dans les autres opérations de l’entreprise. La capacité de production au Québec doit être suffisante pour approvisionner les magasins étrangers (en plus des autres clients du Québec et du Canada) en temps voulu et selon le volume désiré. CCM 66
    67. 67. 10. Pourquoi l’implantation d’une filiale à l’étranger est-elle si complexe ?          Adaptation aux infrastructures de production locale (ex: approvisionnement en électricité) ; Obtention de permis d’exploitation ; Relocalisation d’employés clés ; Achat d’équipements ; Embauche et la formation du personnel local ; Conformité aux normes environnementales ; Administration et la comptabilité distinctes de celles de la maison mère; Achat, production,'entreposage et circuits de livraison locaux ; Publicité, promotion, commercialisation, etc. 67 CCM

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