El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas en los objetivos estratégicos, en consecuencia también el diseño de la organización debe acompañar esos cambios, adaptando rápidamente su estructura a las nuevas realidades para asegurar que toda la organización permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visión. El diseño organizacional es más que una mera estructura, es la integración de estructura, procesos, gente, cultura, sistemas y tecnología. La estrategia es el punto de partida. El diseño organizacional debe estar orientado por la estrategia y, al mismo tiempo, ser soporte de la misma.

1. 10° edición, Diciembre 2009

2. ? PROLOGO
Los profundos cambios estructurales de la economía mundial que nos está llevando a una
globalización total en la forma de hacer negocios, la proliferación de nuevas tecnologías y un
contexto global discontinuo y cambiante con escenarios de características “zapping”, crean
riesgos extraordinarios para las empresas, pero también nuevas oportunidades de crecimiento
y obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos a fin de adaptarse y poder competir en los
negocios con un desempeño superior.
Todas las empresas no tienen otra alternativa: competir o desaparecer
La clave de la supervivencia empresaria futura dependerá de su capacidad de explorar
continuamente nuevos negocios y oportunidades, y de una estrategia que deberá ser
replanteada permanentemente a la luz de los cambios de su entorno y que le permitirán crear
nuevas fuentes potenciales de crecimiento.
El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas en los objetivos
estratégicos, en consecuencia también el diseño de la organización debe acompañar esos
cambios , adaptando rápidamente su estructura a las nuevas realidades para asegurar que
toda la organización permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visión.
El diseño organizacional es más que una mera estructura, es la integración de estructura,
procesos, gente, cultura, sistemas y tecnología. La estrategia es el punto de partida.
El diseño organizacional debe estar orientado por la estrategia y, al mismo tiempo, ser soporte
de la misma.
La claridad y la responsabilidad apuntalan un diseño organizacional adecuado. Cuando la
gente sabe qué hacer y se responsabiliza, se obtienen los resultados esperados. La transición
hacia una nueva organización requiere un abordaje integrado del cambio.
El ingrediente vital en todo proceso empresario de satisfacción de las necesidades del Cliente
será la calidad y compromiso de sus RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos, en
una organización estructurada de forma tal que genere una auténtica alineación hacia los
objetivos estratégicos y la visión compartida.
El modo en que una empresa organiza sus recursos puede ser una fuente de tremenda
ventaja competitiva cuando se premia la flexibilidad, la adaptación y el manejo del cambio.
El diseño organizacional se convierte así en una herramienta esencial para transformar la
estrategia en realidad y en un instrumento invalorable para conformar la actitud general o
manera de hacer las cosas (Cultura) de la empresa
Por último, la función de diagnosticar el estado actual de la estructura organizativa es vital. Si
no se tiene un buen diagnóstico sobre la misma no se podrá intentar transformar su capacidad
de generar valor económico en pos del logro de una competitividad sustentable.
Buenos Aires, diciembre de 2009
Carlos A. Conti
Ing Industrial UBA- MBA UCA
Ing. Carlos A. Conti – 11° edición – Todos los derechos reservados - 2009 1

3. INDICE TEMÁTICO
? INTRODUCCION
? EL PODER DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Integración Estrategia- Estructura-Cultura para un cambio sustentable
La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia
Versión Hard y Soft de la organización - Modelo de las 7 ‘S’ de Peters y Waterman
Cultura organizacional. Modelo de las 5 culturas
Interdependencia Entorno, Estrategia, Estructura y Cultura
Sistema “Entorno- Visión- Estrategia- Estructura -Cultura”
? LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZATIVO: 4 CONCEPTOS BÁSICOS
-División del trabajo- Departamentalización- Jerarquía- Coordinación del trabajo-
Seis mecanismos de coordinación según Mintzberg
Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg. Las coaliciones de poder
Seis configuraciones organizacionales básicas más una séptima: la política.
* Anexo Mintzberg: Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones.
? EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y SU RAZÓN DE SER
Herramienta para transformar la estrategia en realidad
¿Porqué fracasan las estrategias y las reorganizaciones?
La organización como un sistema integrado: 2 subsistemas y 4 componentes
-El trabajo- La organización formal- La gente- La organización informal-
Congruencia: Definición de los ajustes entre los 4 componentes de la organización
¿Cuándo justifica rediseñar la organización?... la decisión del cambio
Diagnóstico de la estructura organizativa
? CASO de Estudio: SMH SWATCH – 1ª parte
? TEORÍA PARA LAS DECISIONES DE DISEÑO: EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
El modelo de diseño organizacional elegido (Jay Galbraith)
Cuatro ideas básicas para fundamentar el diseño organizacional
Los tres criterios o requisitos del diseño organizacional
Dos métodos complementarios para las decisiones de diseño: estratégico y operativo
? RECORRIENDO LOS DETALLES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
? LA ORGANIZACIÓN FORMAL. Tres elementos básicos: agrupamientos, procesos y sistemas.
Agrupamiento estratégico por funciones = departamentalización y sus cuatro efectos
Los 4 modelos: Por actividad- Producción o servicio- usuario, Cliente ó geografía - Enfoque matricial
Fortalezas y debilidades de las opciones de agrupamiento
Resumen y evaluación de las opciones de agrupamiento
* CONEXIONES ESTRUCTURALES FORMALES: cuatro opciones
Jerarquía (estructuras alargadas ó planas = achatadas) / Posiciones de enlace /
Comités o grupos de unidades cruzadas / Posiciones integradoras.
* Evaluación de las distintas conexiones estructurales
? COORDINACIÓN por medio de los procesos, los sistemas y la organización informal
PROCESOS: estratégicos - de negocio- administrativos – con sus Flujos
SISTEMAS de la organización. Conclusiones sobre la importancia de los procesos y sistemas
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL (‘Sociograma’) como proceso de conexión
Socialización- relaciones informales- funciones emergentes.
? CASO de Estudio: SMH SWATCH crea el orden a partir del caos - 2ª parte
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4. ? SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES - DESCENTRALIZACIÓN Y DELEGACIÓN
Poder en la toma de decisiones. Descentralización vertical y horizontal
Control sobre el proceso de decisión.
Delegación: autoridad y responsabilidad. Las Fases y los Principios del proceso de delegación
? Reflexiones sobre Agrupamientos, conexiones, poder, influencias y política
? EL FUNCIONAMIENTO REAL DE LA ORGANIZACIÓN CON SUS FLUJOS
* Flujos de autoridad formal- Flujos de procesos y sistemas- Flujos de comunicación informal
* Constelaciones de trabajo- Sistema flexible de toma de decisiones ‘ad hoc’
* Visión global del funcionamiento real de la organización con todos sus flujos
? UN PROCESO INTEGRAL PARA EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES COMPETITIVAS
ETAPA 1- Evaluación y diagnóstico organizacional. Necesidad precipitante
ETAPA 2- Diseño Estratégico
ETAPA 3- Diseño Operativo: dos enfoques actuales
Diseño Operativo basado en Procesos
* Diseño Operativo basado en sistemas de trabajo de alto desempeño (STAD).
* Comparación de estos 2 enfoques del Diseño Operativo
ETAPA 4 - EL PROCESO O ACCIÓN DE ORGANIZAR EN LA PRÁCTICA
Los 5 pasos del proceso lógico de diseño de una organización. ¿Qué es un organigrama?
Herramientas administrativas de apoyo al proceso de Diseño
Diseño de puestos individuales de trabajo
Especialización de tarea-Formalización de comportamiento-Capacitación y Adoctrinamiento
Descripción funcional del puesto de trabajo: clarificación de responsabilidades en roles y cargos
? IMPLANTACIÓN DEL NUEVO DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Estado de transición. Estructura de Pase
* Poder – Ansiedad – Control de la Organización- Administración del cambio
? NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACION ALES
Tercerización - Centros de Servicio compartidos - Organizaciones Virtuales
La organización del futuro
* Los artículos marcados con * son de lectura recomendada - No Obligatoria
? BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
1) Henry Mintzberg
“Mintzberg y La Dirección” - Ediciones Díaz de Santos
2) David Nadler y Michael Tushman
“El poder de la arquitectura organizacional” - Oxford University Press
3) Henry Mintzberg
“Diseño de Organizaciones eficientes” - Ediciones El Ateneo
4) Guillermo Schmitt
“Turn - around” – La reingeniería de los negocios- Editorial Atlántida
5) G.A.Rummler & A.P.Brache
“Cómo mejorar el rendimiento de la empresa” – Ediciones Deusto
6) Frank Ostroff
“La Organización Horizontal” – Oxford University Press
7) Carlos A. Conti
‘Ecosistema empresarial’ y ‘Gestión por Procesos’. Artículos publicados.
‘Diagnóstico detallado de la estructura organizacional’. Articulo publicado.
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5. INTRODUCCION
Somos afortunados de vivir en esta época de grandes cambios y
transformaciones. Esto, a la vez, nos genera la gran responsabilidad
de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo
que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de la historia, las
soluciones ya no están en la tradición, es necesario inventarlas.
El punto de partida básico es entender que las organizaciones, como invento del hombre, han
logrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que debemos
buscar en ellas la posibilidad de que el hombre realice su propia transformación a través del
trabajo con otros seres humanos. Enfocar este esfuerzo partiendo de los Clientes, será lo único
que permitirá a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad
que demandan los cambios cada vez más acelerados. Con esto, se espera lograr el objetivo
fundamental, tanto para la organización como para las personas y la sociedad.
En el caso particular de las organizaciones , dadas las nuevas reglas de juego en el ámbito
mundial, los modelos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la
complejidad, ya no son una respuesta para producir el cambio .
Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y
dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas,
fundamentalmente conscientes de que lo que realmente existen son las personas.
Se debe abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que
generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las
posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar
realmente en la vida de la organización.
No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen.
En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la
desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las
jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma.
Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado,
un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente , pero
que la mayoría de las veces ve atado su potencial por una serie de ‘interferencias creadas en
las mismas organizaciones’, las cua les por falta de imaginación y exceso de intolerancia y
desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones.
Necesitamos re-legitimar el error como fuente de aprendizaje del capital humano de las
organizaciones. De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para
viejos problemas.
El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras,
sino en buscar con nuevos ojos.
Marcel Proust
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6. ? EL PODER DE LA ESTRUCTURA (ARQUITECTURA) ORGANIZACIONAL
El modo en que una empresa organiza sus recursos puede ser una fuente de tremenda ventaja
competitiva cuando se premia la flexibilidad, la adaptación y el manejo del cambio.
En este entorno volátil que rodea a las empresas donde la inestabilidad constituye la norma,
entiendo que uno de los recursos indispensables para generar una ventaja competitiva,
verdaderamente sustentable, reposa en las llamadas “capacidades de la organización”. Es
decir, las maneras particulares en que cada empresa estructura y coordina su trabajo,
desarrolla y motiva a su personal para alcanzar sus objetivos estratégicos.
El origen verdadero y sostenible de la ventaja competitiva radica en “la organización de su
arquitectura” , la forma en que ésta se estructura y coordina su personal, sus procesos y sus
sistemas, con el objeto de aprovechar al máximo todas sus capacidades o destrezas en el
largo plazo frente a los cambios que se suscitan constantemente en el entorno competitivo.
Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no podrá jamás llegar a ser una ‘gran
empresa’. Con una organización eficiente en su estructura una empresa podrá llegar a donde
‘la visión y estrategia’ de sus directores y el entorno o industria se lo permitan, pero siempre
habrá llegado al máximo de sus posibilidades.
La cuestión entonces no es el tamaño... la cuestión es la organización.
? Integración Estrategia -Estructura-Cultura para un cambio sustentable
El proceso de rediseño del cambio comienza una vez que la organización y sus líderes han
articulado una visión global e identificado sus valores, trazado y comunicado una estrategia
clara y creado un conjunto de objetivos estratégicos específicos en función de la estrategia.
Estrategia, Estructura y Cultura son los tres pilares internos (esqueleto o armazón) que
potencian o frenan un cambio sustentable en las empresas. Trabajando sobre ellos se pueden
generar ventajas competitivas frente al entorno complejo.
Mente de la Estrategia Personalidad de
Organización
la organización
Cuerpo de la
Organización Management
Integral
Estructura
Organizacional Cultura
Organizacional
?La estrategia para saber como estamos, hacia donde vamos y como lograrlo. Una estrategia de la
que derivan propósitos objetivos y metas, proviene de la visión del negocio y genera la misión.
?La estructura necesaria para materializar esa misión, por medio de acciones coordinadas de seres
humanos en forma eficiente y eficaz, mediante diferentes clases de tecnologías
?La cultura que es sostenida por todas las personas involucradas en la empresa sean o no
concientes de ello, y que sirve para motivar a su gente y dinamizar la organización.
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7. Más allá de los modos que instrumente la organización para enfrentarse a las variables del
entorno, el desempeño global de la empresa depende al mismo tiempo de la estrategia de su
empresa, de su arquitectura organizacional y de la congruencia cultural entre las dos, porque
una empresa es un grupo humano con cultura y comportamiento propios.
La estrategia busca adaptar favorablemente a la empresa con su entorno mediante el cambio,
pero éste no debe hacerse sólo con lo sucedido, sino también en función de lo que pueda
suceder, buscando anticiparse . El problema es que hay riesgos en esa concepción anticipada
del futuro, pero la verdad es que si no se actúa ni se arriesga con la excusa de ser
precavido... se arriesga más aún, ya que se arriesga el futuro de la empresa.
La formación de la estrategia es un proceso permanente y dinámico en el que interviene toda la
organización, es por ello que la estructura debe estar preparada para ser parte de este proceso.
Lo primero que necesita una empresa para cambiar… es gente que quiera hacerlo. Siempre se
necesita gente que cambie las estructuras…pero también hay que recrear estructuras que
impulsen el cambio en las personas.
A lo largo de los años se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de las diferencias que
existían entre su formulación y su implementación. El análisis de esta brecha permitió
determinar que la clave de la implementación radicaba en la cultura de la empresa. Una correcta
comunicación de la estrategia permitirá un cambio gradual de comportamiento y la
reelaboración de la estructura organizacional en virtud de los cambios del entorno.
La estructura organizacional es la suma total de las formas en que está dividido el trabajo en
las distintas tareas coordinadas. Sus elementos se seleccionan con el fin de lograr la armonía
interna y la consistencia básica con la situación de la organización, es decir, con su ambiente.
La estructura organizacional de una empresa es mucho más que un organigrama y sus manuales de
organización; estos elementos son simples imágenes de una realidad, pero la realidad es
mucho más profunda y compleja. La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Un
organigrama, o sea la imagen de una estructura, no es una organización; así como una nueva
estrategia no es necesariamente el remedio a un mal de la empresa.
La Cultura se encuentra en las raíces de toda organización como un receptáculo invisible de
energía que posibilita el desarrollo de las estrategias, la estructura y los sistemas de la
empresa. La cultura es el conjunto de creencias y valores que se manifiestan en los sistemas,
los símbolos y el lenguaje de la organización. Sin cambio de cultura no hay cambio sustentable
Alrededor de estos pilares primarios (variables internas) están otras funciones internas,
también importantes, y cuya existencia depende de los primeros:
? El marketing depende de la estrategia. Sin mercado no hay producto y sin producto o
servicio para vender en el mercado la empresa no puede existir.
? La producción depende del marketing, de la estrategia y el entorno competitivo.
? La administración, con la contabilidad como lenguaje y los sistemas como soporte, sirve de
base para expresar la realidad financiera y económica de la empresa. La empresa es una
entidad económica en pos de rentabilidad para asegurar la supervivencia. El éxito de una
empresa no se mide en función de excelencia o de calidad total sino en comparación con
otras empresas, a través de índices tales como monto de ventas, participación en el
mercado, rentabilidad comparativa, lealtad del Cliente, utilidades, R.O.E., E.V.A. etc.
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8. ? La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia
La estructura organizacional es un elemento bastante más maleable que la cultura, incluso a
través de sus modificaciones se puede acelerar el cambio de la Cultura.
Tomemos por ejemplo un caso en el cual la empresa pretende modificar su actual estrategia en
un esfuerzo de adaptación al nuevo entorno: competencia más agresiva, demanda más
exigente en ese sector, un contexto económico recesivo, etc..
El empresario decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciación principal sea
la ‘atención al Cliente’. Entonces, desde la perspectiva de la armazón y sus tres pilares:
Estrategia-Estructura -Cultura, la nueva estrategia es ser “líderes en Atención al Cliente”.
Dentro de la Cultura de la Organización, la buena atención al Cliente nunca fue un factor
importante. Se podría decir que es un tema que nunca sobresalió por su interés dentro de los
objetivos estratégicos, la satisfacción del Cliente nunca fue tenida en cuenta más allá de si el
servicio se daba o no, importaba sólo el precio.
Si no hay un compromiso con la Atención al Cliente, será muy difícil que logren implementarse
los planes y programas que se tienen al respecto.
Tendríamos que cambiar la Cultura para lograr un cambio sustentable, pero eso lleva mucho
tiempo y esto es precisamente con lo que no cuenta la empresa; y además el cambio cultural
tiene que estar enmarcado por una estructura organizacional que lo apoye.
No se puede mejorar la Atención al Cliente si no existe una estructura con procesos y sistemas
que generen la información suficiente de cómo se está atendiendo actualmente y qué opina el
Cliente sobre la atención que recibe de la empresa; y si además no se cuenta con RR.HH .
comprometidos y con el nivel de capacidad requerido para lograr los objetivos.
Es así en este caso como los tres componentes de la armazón actual: “Estrategia-Estructura-
Cultura” se retroalimentan negativamente, ya que la estrategia basada en la atención al
Cliente no se puede cumplir porque no hay una cultura adecuada dentro de la empresa. Pero
esta cultura no cambia porque las estructuras existentes no contemplan algún proceso ó
mecanismo que tenga en cuenta al Cliente.
Si existen ‘subculturas’ de ‘producción’ y otra de ‘comercialización’ es también porque la
estructura fue permitiendo ese tipo de formaciones tipo ‘silos’.
Para empezar a revertir este circulo vicioso, el C.E.O. o empresario debería comenzar por
armar estructuras que contemplen nuevos procesos y sistemas para recibir información de:
qué es lo que opina, qué le interesa y qué es lo que compra el Cliente, por medio de
encuestas y cuestionarios de opinión, generar contactos con el Cliente, recibir sus reclamos y
solucionarlos con prontitud, etc.
La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia y debe armarse funcional y
operativamente con ’procesos y sistemas’ congruentes con esa estrategia elegida. O sea que la
estructura es ‘el medio’ a través del cual se canalizan los procesos que hacen posible las
estrategias puestas en marcha.
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9. Una nueva estrategia exige ‘procesos’ que permitan lograr la misma, y para eso es
necesario ajustar constantemente la arquitectura organizacional y los sistemas de la empresa
a los nuevos procesos (rediseñados por R.P.E.) nacidos de la estrategia, para así asegurar el
mejor desempeño posible.
“La estructura sigue a la estrategia” (Alfred Chandler)
Es así como la Estrategia, la Estructura y la Cultura se van encadenando dinámicamente, ya
que son variables interdependientes.
No podemos pensar solamente en la Estructura como el ‘esqueleto o armazón de huesos’ que
sostiene la organización. Debemos pensar en estructuras, con armazón (hard) y también
con médula (soft), que resulten orgánicas (dinámicas y adaptables) para moverse con
flexibilidad en un entorno cada vez más cambiante.
El Management de
la Cía comunica
que uno de sus
impulsores de la
estrategia será la
‘Calidad en la
Atención’.
Management
Se arma una nueva Integral
estructura con La Cultura
empieza a cambiar
nuevos procesos
al tomar en cuenta
para recibir
información de y valorar, la
cómo se está ‘Atención al
atendiendo al Cliente’.
Cliente
Ejemplo: El caso de una empresa de servicios, la cual tocó asesorar, que estaba preocupada por su
baja competitividad y regular desempeño económico.
Una de las primeras acciones que se propuso fue definir el negocio en el cual estaba la empresa y la
misión en la cual se enmarcaba el negocio, para luego proponer la visión.
Hecho esto, se realizó el diagnóstico estratégico (FODA) actual y, al final, se plantearon los objetivos
estratégicos en función de la visión.
Esta maqueta que la empresa construyó sobre lo que aspiraba a ser, sirvió de base para efectuar una
serie de ajustes necesarios en la estructura organizativa, modificar la cultura inercial, potenciar los
recursos humanos, lograr una política mucho más activa en marketing y atención a los Clientes, ajustar
los procesos operativos y los sistemas de información y control a los nuevos objetivos estratégicos
planteados.
En forma paulatina, pero sin pausa, la empresa cambió su fisonomía y recuperó su competitividad.
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10. Modelo de las 7 ’S’ de Peters y Waterman Jr.
En una profunda investigación sobre los factores de éxito o excelencia de las empresas
exitosas, realizada de una muestra de empresas americanas, Thomas Peters y Robert
Waterman Jr., integrantes para esa época (1982) de la mundialmente conocida consultora
‘McKinsey&Company’, y escritores del famoso libro (best-seller mundial) “En busca de la
excelencia”, llegaron a la conclusión que: un correcto diagnóstico de la estructura
organizativa de una organización debía abarcar y considerar las interfases o relaciones
existentes entre éstas siete variables: Estructura – estrategia – valores compartidos y
cultura – sistemas y procesos – estilo de management – los RR.HH. – las capacidades y
las destrezas o habilidades actuales de la organización.
Structure – strategy - share values&culture – systems – style - staff - skills
Desarrollaron un modelo de análisis al que denominaron ‘modelo de las 7-S’
Estrategia E
(strategy)
Valores
N
Estructura
(structure)
compartidos
(Share values) T
Cultura
RR.HH. O
(staff )
R
Sistemas Estilo N
( systems ) (style)
Habilidades O
( skills )
La armazón visible (versión ‘Hard’) de la empresa corresponde a la estrategia, la estructura
y la cultura; apoyados por la infraestructura, maquinarias, capital y tecnología.
La médula de la organización (versión ‘Soft’) corresponde a las restantes cuatro variables:
sus sistemas y procesos, su estilo de management, su personal (RR.HH.) y sus habilidades o
capacidades; fruto del entrenamiento, capacitación e inversión en recursos humanos
Las disfunciones o falta de armonía y coherencia entre estas variables son siempre
factores que inciden en la capacidad de una empresa de generar valor económico.
“El componente organizacional del negocio es un conjunto de reglas, procesos, sistemas y recursos
que, agrupado de una forma especial (única), representa una parte importante de la diferencia
competitiva”. Peter Drucker
Un acertado diagnóstico de la realidad de la estructura organizacional deberá identificar
todas las disfunciones existentes (‘brechas de desempeño’) entre cada una de las siete
variables con las otras seis, para encontrar las causales que expliquen los deterioros en la
competitividad de la empresa.
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11. Para sobrevivir, para ser competitiva y rentable, la empresa debe ser capaz de adaptarse a los
cambios del entorno. Cambios bruscos e importantes del entorno obligan a la empresa al
cambio de su estrategia competitiva, a fin de adaptarse. La clave es anticiparse a ese futuro
supuesto del entorno. Las causas fundamentales de crecimiento, declinación o cambio
significativo está n relacionados con factores ligados al entorno, sobre todo cuando éste es
cambiante, adverso o complejo.
Es obvio que la empresa que no tenga alineada su estructura organizacional con su
estrategia no podrá cumplir con su misión y objetivos.
La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia.
Una interpretación amplia de la estructura concibe a ésta como aquellos aspectos físicos, de
tecnología, de procesos y organización, humanos, culturales, financieros y legales; cuyo
cambio demanda cierto tiempo, esfuerzo y recursos.
La razón más frecuente en el fracaso de la implantación de los planes estratégicos es una falta
de alineación (disfunciones y procesos inadecuados) entre la estructura organizacional
existente y la estrategia elegida.
Los valores compartidos se refieren a los principios y creencias existentes en la
organización, tanto a los declamados como a los reales existentes (aunque no declamados)
en la empresa, con los cuales el personal puede sentirse identificado, y que son la base de la
cultura organizacional existente (proactiva ó reactiva) en la empresa.
Los sistemas se refieren a los flujos ordenados de información, tecnológicos y de medición,
que junto a los procesos, hacen funcionar a la empresa en forma cotidiana. Son la image n
del estado de salud actual de la empresa. Si los sistemas y procesos no funcionan (desde el
punto de vista del Cliente) en absoluto, seguro que la empresa tendrá dificultades en su
competitividad, es decir su capacidad de generar valor económico para el Cliente. Los
sistemas y procesos informales quizás sean el componente dominante, en ese caso los
formales no funcionan o no existen.
El estilo de management de la empresa tiene que ver con lo que los directivos de la empresa
hacen. No con lo que dicen, sino con lo que hacen. El valor simbólico de lo que se hace, debe
estar en armonía con la estrategia que se quiere lograr. El estilo de liderazgo y conducción de
la organización marcará sus resultados futuros.
“El empresario debe desempeñar tres funciones fundamentales: la primera es preservar su
empresa, la segunda es controlar las reacciones de la organización cuando los eventos que habían
sido previstos no ocurren y los objetivos fijados no se logran, la tercera es concebir el futuro y proponer
los objetivos a lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder”.
Boston Consulting Group.
Es importante señalar que todo lo que se está considerando cae en vacío absoluto si la
empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios para llevar adelante su estrategia,
comprometidos y motivados con los objetivos.
Las destrezas de la organización se refieren a lo que la empresa realmente sabe hacer, son
las capacidades que menciona C.K.Prahalad como fuente indispensable para el
desarrollo futuro de la organización.
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12. Existen ejemplos de empresas que han entrado en dificultades cuando se han dedicado a
negocios que estaban muy alejados de su misión y que no conocían.
También debemos acotar que la realidad externa del entorno está en constante cambio y
evolución, por lo que las empresas necesitan adquirir nuevas destrezas que no tienen.
En el caso de una empresa metalúrgica, exitosa en el pasado porque dada la excelencia de su
tecnología había funcionado a capacidad plena, pero una recesión en los segmentos del
mercado que atendía los sometió a usar apenas el 20 % de su capacidad instalada. La
empresa no contaba en sus cuadros directivos con un solo recurso humano dedicado
plenamente a la función de Mktg y Vtas. Puesto que la empresa no contaba con esa destreza
fue necesario armar una estructura comercial para revertir la situación.
En un artículo de diciembre de 1993 en la Revista Harvard Business Review: “How to make
reengineering really work” los autores Gene Hall, Jim Rosenthal y Judy Wade -teniendo muy en
cuenta cada uno de los 7 principios del diagrama de las 7 ‘eses’-“estructura organizacional,
sistemas (de información, tecnológicos y de medición), las habilidades (de la gente), los valores
compartidos (comportamiento), el personal, el estilo del management y la estrategia” ...
confirmaron que:
“Tanto la extensión del proceso como la profundidad de los puntos de apoyo a las empresas, incluidos
las funciones y responsabilidades, las mediciones y los incentivos, la estructura de la organización, la
tecnología de la información y los valores y las habilidades compartidas, resultaron decisivos para
lograr mejoras en el desempeño en las 20 compañías que los autores analizaron en el artículo”.
La organización estructurada con visión horizontal es el lubricante que facilita el alineamiento
de todas estas piezas.
? Innovación mediante la adaptación al entorno
Peters y Waterman Jr . fueron, en su investigación, aún más lejos que el modelo desarrollado, e
introdujeron un concepto adicional para explicar ‘el cambio’ en las grandes organizaciones, le
dieron un doble significado a la palabra “innovación”.
Además de lo que comúnmente podía pensarse - empresas creativas que desarrollan nuevos
productos y servicios negociables en el mercado -, introdujeron el concepto que las empresas
innovadoras no sólo resultan excepcionalmente buenas en la producción de bienes y/ó
servicios competitivos en el mercado sino que también tienen una habilidad especial para
reaccionar ante los menores cambios en su ambiente o entorno.
Cuando las necesidades de sus Clientes se modifican, sus competidores se hacen más
hábiles, la sociedad cambia sus conceptos, el comercio internacional se reorganiza y las
disposiciones gubernamentales se modifican, entonces estas empresas viran, se reorganizan,
ajustan, transforman y adaptan .
En pocas palabras, se vuelven ‘innovadoras’ adaptándose continuamente al entorno.
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13. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es un saber del cual uno no tiene que acordarse...
fluye espontáneamente. Diógenes Laercio
La Cultura organizacional se encuentra en las raíces de toda la
organización; es el conjunto de supuestos básicos que están
detrás de las normas, creencias y valores compartidos que
caracterizan a la organización y que han sido aceptados, en
forma consciente ó no, por los miembros de dicha organización.
La Cultura define las actitudes, pensamientos, reacciones y comportamientos de los miembros
de la organización ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan diariamente.
La Cultura es entonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas, descubiertas ó
desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación al entorno externo y de integración interna -- que han ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas válidas para, en consecuencia, ser enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Representa la personalidad y el carácter de la empresa, derivados de generación de personas
y de experiencias, y que lleva al personal de la misma a comportarse de una determinada
manera característica, sin pensarlo .
De la existencia ó no, de la Misión y/ó Visión, los Valores y Políticas de una organización
resultará el tipo de la Cultura existente en ella. Es lo que denominamos “Cultura
organizacional” y debe ser vista como la propiedad de una unidad social independiente y
claramente definida que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los
sistemas de la empresa en general. Como grupo humano con cierta permanencia en el
tiempo, toda organización está compuesta por individuos portadores de sentimientos, valores
y creencias, que comparten en mayor ó menor grado alguna representación de la realidad.
La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por
consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definido y poseedor de una
historia significativa.
Funciones de la Cultura organizacional
? Define en cierto grado los Valores hacia los cuales la organización debe ser dirigida, y en
base a los cuales los resultados deben ser evaluados.
? Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de sus miembros son
valorados y recompensados, y cuáles son desaprobados y hasta sancionados.
? Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, por ej.: solidarias,
colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc.
? Establece en cierta forma la orientación y pautas para vincularse con el mundo externo
(integración, negociación, competencia, conflicto).
LAS EMPRESAS NO TIENEN UNA CULTURA... ¡SON UNA CULTURA!
La Cultura organizacional es la forma de ser, la personalidad de la organización - es generada
por los hombres y mujeres que han pasado y pasan por ella - y condiciona al grupo vigente.
Es el modelo – consciente o inconsciente- que los integrantes actuales tienen para saber “cómo
se hacen las cosas aquí”, por lo que está siempre incidiendo – positiva o negativamente - en el
desempeño de la organización.
La cultura es más fuerte que los edificios, las máquinas y los documentos de la organización,
puesto que persistirá aunque tan sólo queden dos personas en la organización.
Puede suceder que coexistan varias culturas operando dentro de la unidad social mayor
llamada la Compañía: una cultura directiva, otras diversas culturas de base profesional en
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14. unidades funcionales, otras culturas de grupo basadas en la proximidad geográfica y culturas
de trabajadores basadas en experiencias geográficas compartidas, etc.
El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia además de varias subculturas, se
convierte así en una cuestión empírica que tiene que ser resuelta mediante la localización de
grupos estables dentro de esa empresa y la determinación de su experiencia compartida con
la identificación de las experiencias comunes de los miembros de la empresa en su conjunto.
La Cultura de una empresa definirá los buenos ó no tan buenos atributos (que no son más que
las fortalezas y debilidades) de la misma; significa por lo tanto que es parte de sus ventajas ó
desventajas competitivas y uno de los factores críticos que determinarán el éxito a largo plazo.
Las diferentes empresas de un mismo país y un mismo sector industrial pueden tener culturas
totalmente diferentes y es posible que estas diferencias sean mucho más importantes para
determinar el éxito relativo entre las empresas que cualquier otro factor, incluidas las
diferencias de estrategia que se pueden explicar en parte por la cultura .
Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valores específicos que
consideran de mayor efectividad para cumplir con sus objetivos estratégicos.
Ejemplos de diferentes Culturas:
? abierta y cooperativa frente a la cultura del dinosaurio y el rumor.
? tradicional / social frente a la profesional.
? dispuesta a perdonar / normas poco exigentes frente a implacable.
? se guía por el marketing y los Clientes frente a la orientación a la producción y a sí misma.
? personal frente a burocrática.
? intelectual frente a despabilada por la experiencia.
? dispuesta a comprometerse frente a elude responsabilidades.
? su personal “cree en ella” frente a su personal “no cree en ella”.
La Cultura de una organización es vigorosa cuando cumple las siguientes tres
condiciones:
1.- apoya la estrategia de la organización.
2.- expresa la filosofía propuesta para la organización en comportamientos visibles
y espontáneos.
3.- alienta el desarrollo humano integral, ó bien la realización personal, de sus miembros.
No hay nada tan importante para la gestión empresaria como conocer la Cultura organizacional
y la manera de modificarla. Una empresa logra cultura organizacional ganadora cuando posee
una comprensión colectiva acerca de para qué existe la compañía (Misión), hacia donde se
dirige (Visión), en que clase de ‘mundo’ le gustaría vivir (escenario futuro) y, lo que es más
importante, cómo intentará hacer ‘ese mundo’ realidad (desarrollo estratégico).
Cada vez se presta más atención, a la creación de culturas ganadoras dentro de las empresas.
Pretender cambiar métodos y sistemas de trabajo en la organización sin alterar el marco cultural que le
da sustento y sirve de base para el desarrollo de tales cambios, está destinado claramente al fracaso .
Mil nuevas estrategias no funcionan sin un cambio de mentalidad.
Es imposible realizar con éxito una Transformación Societaria en una empresa de modo que
alcance un nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificación igual de
contundente de la Cultura organizacional de la misma. Pero la tasa de evolución de la Cultura
es más lenta y difusa que las evoluciones organizativas; requiere de tiempo medido en años
(en general entre dos y tres años como mínimo) y una firme determinación por parte del líder ó
líderes de la empresa.
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15. La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participación de
todas las personas de la misma por medio de una Visión integrada, y desarrollando al mismo
tiempo el Capital Intelectual de la misma.
Modelo de las 5 (cinco) culturas
Las empresas y organizaciones, en función de la preocupación, enfoque e intensidad elegidos
por las mismas (hacia la gente ó hacia la perfomance organizacional), dan lugar a cinco
modelos diferentes de Culturas.
ALTO
PATERNALISTA INTEGRATIVA
/ALTAMENTE
INVOLUCRADA
APÁTICA
EXIGENTE /
DEMANDANTE
ANÓMICA
BAJO ALTO
? PATERNALISTA ( ALTO en la Gente - BAJO en la Perfomance)
? Cuida que sus miembros se sientan bien/ Orientado a la familia.
? Lealtad entre la empresa y la gente/ Seguridad de trabajo alta.
? Ambiente de trabajo amigable y familiar, aunque “encajar” es importante.
? Protección a la gente. Complacencia hacia la autoridad
? El esfuerzo y la actividad son recompensados
? Buena comunicación y vínculo entre todos los niveles.
? Lento para cambiar/ Confiando en el medio ambiente.
? APÁTICA ( BAJO- BAJO)
? Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas.
? Tendencia a escribir más que a hablar.
? Se da importancia a las reglas y los procedimientos.
? Se evalúa a las personas por el cumplimiento a las normas.
? Frente a los errores se implementan más normas/ Se evita el conflicto.
? Se desea mantener las cosas como están.
? Se subestima la necesidad de innovar.
? Poca comunicación y la existente es en la dirección que establece el reglamento.
? Suma prudencia en la administración.
? ANÓMICA ( Muy BAJO- BAJO)
? Falta de involucramiento / Pérdida de entusiasmo/ Mínimo esfuerzo.
? Indiferencia por el desempeño de la gente/ Incertidumbre y confusión.
? Los éxitos no son recompensados/ Poca seguridad laboral/ Politiquerías.
? Sensación de estar a la deriva/ Sólo interesa lo inmediato.
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16. ? Parecería que nada importa en la empresa/ Los conflictos se potenc ian.
? La preocupación general de los empleados es evitar el despido.
? Ausencia de objetivos y normas claras/ Desmoralización.
? La comunicación se obtiene en los pasillos y se obtiene en forma casual.
? EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO)
? Eficiencia / Exitos individuales/ Enfasis en los resultados.
? Seguridad laboral y retribución vinculados al desempeño.
? Insensibilidad por las necesidades del otro/ Competencia interna.
? Interesa más el sistema técnico que el humano.
? Se juzga a la gente por lo que produce.
? Se castiga a los que cometen errores.
? Se cree que las recompensas son un buen método para motivar.
? El castigo más severo es perder el puesto.
? INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO)
? Relación de confianza y respeto / Sinergia / Innovación.
? Toma de riesgos y desafíos / No se castigan los errores cometidos.
? Gran interacción con la gente/ Muchas reuniones formales e informales.
? Comunicación de ida y vuelta y en múltiples direcciones.
? Poca preocupación por la diferencia de poder entre la gente.
? La preocupación fundamental es el futuro.
? Se evalúa a las personas por los deseos de trabajar en equipo
? Se trata de aprender de los errores.
? Cuando hay conflictos, se los aprovecha.
? Interdependencia y esfuerzo común.
? Excelencia en los recursos humanos.
? Alta preocupac ión por el desempeño individual y grupal.
? INTERDEPENDENCIA Entorno– Estrategia– Estructura- Cultura
? Entorno, Estrategia y Estructura
Ciertas estrategias y estructuras van de la mano y se encuentran en ciertos tipos de entorno. El
entorno cambiante exige cambios en la estrategia y ésta, a su vez, en la estructura.
“La estrategia es el resultado de la capacidad para responder rápidamente a los cambios a medida que
éstos comienzan a ocurrir, antes que el resultado de predicciones grandilocuentes”.
Jack Welch (Ex CEO de G.E.)
? Estrategia y Estructura: ¿Qué es lo primero?
Henry Mintzberg dice que estrategia y estructura son como dos pies caminando: uno siempre
precede al otro. A veces la estructura sigue a la estrategia, otras veces la estrategia sigue a la
estructura (la estructura limita o condiciona la elección estratégica). Mi postura es que, salvo
escasísimas excepciones, la elección de la estrategia genera por necesidad una estructura acorde.
? Estructura, Cultura Organizacional y Estrategia
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17. Existe una estrecha relación entre la estructura, la personalidad y comportamiento de la gente y
la estrategia. La estructura fomenta ‘un estilo’ del management y también una Cultura de la
organización, y determina en gran medida la productividad de la organización.
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18. SISTEMA: “ ENTORNO- VISION- ESTRATEGIA- ESTRUCTURA- CULTURA”
ENTORNO
Nuevas necesidades en el mercado
Clientes actuales y potenciales
Competidores
Proveedores
Organizaciones: cámaras-gremios
VISIÓN Tendencias sociales
COMPARTIDA Economía
Política
Ecología
Tecnología- Comunicaciones
Normas Legales e Impositivas
PLAN ESTRATÉGICO
“Crecimiento- Diversificación ordenada”
Objetivos estratégicos por ACR
? Retorno sobre Patrimonio Neto mayor al
12% para fin del año próximo.
? Aumentar 15% el market-share en el
Mercosur para dentro de dos años. ESTRATEGIA
? Aumentar rentabilidad operativa en 15 % ? Posicionamiento competitivo:
para julio de este año. diferenciación como fuerza impulsora
? Clientes específicos, segmentación
? Lanzamiento de dos nuevos productos
media-alta, tecnología acorde
para fin de este año.
? Propuesta de Valor basada en
? Aumentar ventas por nuevos mercados
cumplimiento, calidad y novedad
en 20% para dentro de dos años.
? Productos y Servicios- Innovación
? Cadena de Valor
? Concesiones
? Conjunto de Actividades
? Imagen - C.R.M.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
? Aspectos físicos: Instalaciones, Inventarios, Lay-Out
? Procesos clave y Sistemas asociados
? Aspectos organizacionales
Departamentalización: matricial-regional, descentralización.
Niveles jerárquicos, organigrama. Delegación y descentralización
? Aspectos Legales-Financieros
Composición societaria. Nivel de Endeudamiento
? RR.HH. y Capital Humano
Tipo de liderazgo, competencias clave, capacitación, desarrollo, compensaciones.
CULTURA ORGANIZACIONAL . Organización informal (sociograma)
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19. ? LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZATIVO
4 CONCEPTOS BÁSICOS de ORGANIZACION
La sociedad en que vivimos se ha convertido en una sociedad de organizaciones.
Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de las mismas para que luego
podamos trabajar dentro de alguna de ellas. Al mismo tiempo las organizaciones nos
abastecen y entretienen, nos gobiernan e incluso nos agobian o explotan, nos cuidan y hasta
nos atormentan; fi nalmente nos entierran organizaciones. Debemos resignarnos a pasar la
mayor parte de nuestra vida pública y privada teniendo que ver con ellas.
Es hora de conocerlas mejor.
Toda actividad humana organizada, desde un simple taller metalúrgico, textil o taller de
alfarería hasta la investigación espacial, plantea dos requisitos mínimos y básicos que, a la
vez, son opuestos:
? la división del trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a cabo
? la coordinación de las mismas.
Según este razonamiento, se puede definir la estructura de una organización como “el
conjunto de todas las formas diversas en que se divide el trabajo en tareas, logrando luego la
coordinación de las mismas, en pos de un objetivo común”.
A medida que un emprendimiento unipersonal va creciendo se incrementa la necesidad de
incorporar nuevos colaboradores, con lo cual empieza a generarse una estructura a través de
la división de tareas y las decisiones acerca de la forma de coordinar el trabajo de las distintas
personas que se incorporan. Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, la
complejidad de los problemas aumentará y la estructura irá atravesando por distintas etapas
acompañando el crecimiento.
Como dijimos anteriormente: ‘Sin una eficiente estructura organizacional una empresa (grande
o pequeña) no podrá jamás llegar a ser una gran empresa’.
La cuestión, entonces, no es el tamaño sino la organización de su estructura.
Los directivos, cuando toman decisiones para armar la estructura organizacional de una
empresa, se apoyan sobre estos cuatro conceptos básicos de organización:
1. Dividir la carga entera de trabajo que debe desempeñarse, en tareas que puedan ser
ejecutadas en forma especializada por las personas, para aumentar su eficacia y
productividad. Esto se conoce como la división del trabajo .
2. Agrupar las tareas en forma lógica y eficiente. Esta agrupación de empleados y tareas en
unidades organizacionales se conoce como departamentalización.
3. Especificar ‘quién depende de quien’ en la organización, delegar la autoridad para la toma
de decisiones y asignar en cada área la responsabilidad por resultados. Esta conexión
produce una jerarquía en la organización. La vía jerárquica utiliza la autoridad y la
comunicación al pasar por todos los niveles.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como
coordinación del trabajo.
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20. ? División del trabajo (1° concepto básico de organización)
El término ‘división del trabajo’ refleja el hecho de que todas las tareas de la organización,
desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir.
¿Cómo aumenta esta división del trabajo la productividad?.
La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa
velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en
experta en un cierto trabajo y lo realiza con eficiencia.
La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos
pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil
que se presenten problemas de comunicación, de coordinación y balance de tareas, e incluso
de falta de motivación por aburrimiento.
? Departamentalización ( 2° concepto básico de organización)
‘La departamentalización’ de las actividades que realiza la organización, es el resultado de las
decisiones gerenciales de agrupamiento de las mismas en unidades, áreas ó departamentos,
bajo criterios lógicos con el objetivo de obtener mejores resultados del conjunto.
En una empresa, los Departamentos (divisiones, áreas, sectores) representan la agrupación
lógica de las actividades laborales permitiendo así que la economía de escala impacte en la
reducción de costos. Existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones, y que a su vez serán diferentes de los de otras organizaciones.
? Jerarquía ( 3° concepto básico de organización)
Cuando se ha dividido el trabajo creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los
gerentes pueden seleccionar una ‘cadena de mando’; es decir, un plan que especifica ‘quién
depende de quien’. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos o
niveles que se conoce como ‘jerarquía’ donde las líneas de dependencia son fundamentales y
todos los integrantes participan en distintos grados o modalidades. Esta jerarquía establece
además ‘quien toma las decisiones’ así como es responsable por los resultados en cada área.
? Coordinación ( 4° concepto básico de organización)
‘La coordinación’ es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a fin de lograr las metas de la organización con efectividad=eficaciaxeficiencia.
Sin coordinación, la gente perdería de vista sus roles dentro de la organización y enfrentaría la
tentación de perseguir sólo los intereses de su departamento, a expensas de las metas
globales de toda la organización.
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la
especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e
identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar
que sus relaciones de trabajo, con labores diferentes pero relacionadas, puedan contribuir a
las metas organizacionales.
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva, pues ésta depende
directamente de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información.
Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la
necesidad de información. La coordinación es una cuestión de procesamiento de información.
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21. Mintzberg y la Dirección – 1991 (compilación de textos)
Henry Mintzberg es Profesor de la Universidad McGill de Canadá y experto mundial
indiscutido en Teoría de las Organizaciones y Diseño Organizacional
? Seis mecanismos de coordinación según Mintzberg
( 4° concepto básico de organización)
“La acción de coordinar consiste en lograr que las distintas partes de una organización o
equipo trabajen en función del mismo objetivo”.
Siguiendo la idea del profesor Henry Mintzberg - detallamos seis mecanismos de coordinación
que describen las formas clásicas en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo.
1. Adaptación mutua, que logra la coordinación por medio del simple proceso de la
comunicación informal (como el que tiene lugar entre dos operarios o empleados).
El control de la tarea corre por cuenta de los que la realizan. La adaptación mutua se logra
en grupos muy pequeños, en la etapa de nacimiento de la organización (una estructura
formada por tres a cinco personas) e incluso en organizaciones muy sofisticadas donde los
distintos miembros aportan conocimientos muy especializados como ser en equipos de
trabajo multidisciplinarios o consultoras.
2. Supervisión directa o autoridad formal, en el cual la coordinación se logra haciendo que
una persona emita ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo está
interrelacionado, se responsabiliza del trabajo de los demás dándoles instrucciones y
controlando su trabajo (un jefe o supervisor les dice a otros lo que se tiene que hacer,
como un cerebro único que controla numerosas manos).
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22. 3. Normalización de los procesos de trabajo, que alcanza la coordinación especificando
los procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas.
Generalmente esas normas se desarrollan en un área staff llamada ‘tecnoestructura ’ para
su cumplimiento en el núcleo operativo, como en el caso de las instrucciones de trabajo
que surgen de los estudios de métodos y tiempos para las tareas, o el Manual de Normas y
Procedimientos.
4. Normalización de los ‘outputs’ o resultados del trabajo, que logra la coordinación
especificando los resultados esperados de diferentes trabajos o tareas. También se
desarrolla una ‘tecnoestructura ’ como ser en el caso de las especificaciones técnicas o
dimensiones que definen las características de un producto a fabricar; aunque no
especifica la forma o proceso para lograr los resultados.
Por ejemplo, los jefes de división local de un holding se comunican con la casa matriz para
obtener las normas de rendimiento y la obligación de producir ciertos niveles de beneficio y
crecimiento en un determinado periodo.
Normalización
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23. 5. Normalización de conocimientos o habilidades. En algunas organizaciones resulta
imposible normalizar tanto las tareas como los resultados.
Las habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo de
preparación requerida para la realización del trabajo, como por ejemplo los médicos
especialistas de un hospital, donde sus conocimientos normalizados se encargan de la
coordinación. Los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparación
correspondiente que han recibido los trabajadores, y que normalmente han sido
capacitados antes de unirse a la organización.
Normalización
6. Normalización de las reglas, según las cuales son las reglas que afectan el trabajo las
que se controlan, generalmente para toda la organización, a fin de que todo el mundo
funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas o creencias o valores; como en
una orden religiosa o en las organizaciones para ayuda al ser humano como la Cruz Roja,
Médicos en zona de catástrofe o el Ejército de Salvación).
Normalización
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24. Se puede considerar que estos seis mecanismos de coordinación son los elementos
básicos y existentes en toda estructura, como el aglutinante que mantiene unida a la
organización.
Parecen seguir un cierto orden aproximado:
a) En teoría, la organización más sencilla podría recurrir a la adaptación mutua para la
coordinación de su trabajo básico de producción de un servicio o producto determinado.
Sus operarios son por norma general autosuficientes.
b) conforme el trabajo de la organización se hace más complicado el medio preferido de
coordinación parece desplazarse desde la adaptación mutua hacia la supervisión directa,
c) luego sigue hacia la normalización o estandarización, tanto de los procesos de trabajo o
reglas, como de los outputs o habilidades,
d) revirtiendo finalmente, a la adaptación mutua. Paradójicamente, la adaptación mutua
pareciera ser el mecanismo más capaz de mane jar las formas más complejas de trabajo.
Ninguna organización puede depender de uno solo de estos mecanismos, todos se
encontrarán de manera representativa en toda organización razonablemente
desarrollada.
Por lo menos, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuo
sin importar el uso que se haga de las varias formas de normalización.
Sencillamente las organizaciones contemporáneas no pueden existir sin un liderazgo y
comunicación informal, aunque sólo sea para supeditar la rigidez de la estandarización.
En la fábrica más automatizada (o sea estandarizada) las máquinas se descomponen, los
empleados faltan al trabajo, los programas deben cambiarse a último momento. Los
supervisores deben intervenir, y los trabajadores deben ser libres para tratar con los
problemas inesperados.
Una idea importante es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo de coordinación
a los otros, por lo menos en ciertas etapas de su vida, y que la ausencia de un mecanismo
de coordinación lleva a las personas a rivalizar entre sí para ganar influencia propia,
cuando hay vacío relativo de poder.
Debemos hacer notar que:
? la ausencia o poco uso de supervisión directa indica un sistema de autoridad débil
? el poco uso de la normalización de las reglas quiere decir que hay una cultura
organizacional débil.
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25. ? Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg
A medida que una organización va creciendo, se debe pasar inevitablemente de la adaptación
a la autoridad formal como mecanismo de coordinación.
Mientras se coordina con adaptación la división del trabajo sale espontáneamente entre los
miembros de la organización, y ellos mismos coordinan el trabajo.
Al crecer la organización, la adaptación tomaría mucho tiempo y se necesita un cerebro para
ayudar a coordinar todo el trabajo: el directivo. En ese punto se presenta la primera división
entre los que realizan el trabajo y quienes coordinan.
A medida que la organización se sigue agrandando se incorporan más directivos ya no solo
para dirigir a los operarios sino también para dirigir a los propios directivos, constituyéndose
una jerarquía o línea media.
Cuando este proceso evoluciona y la organización crece en complejidad, empieza a
necesitarse la normalización como medio de coordinación. La responsabilidad de la
normalización recae sobre un grupo compuesto por analistas, alguno de los cuales (analistas
de procesos, ingenieros industriales) se ocupan de normalizar los procesos de trabajo; otros
(ingenieros de calidad, de planeamiento y control, y de logística) se encargan de normalizar
los resultados del trabajo y finalmente un tercer tipo de analistas (profesionales de RR.HH.)
que se encargan de normalizar los conocimientos de los trabajadores.
Con la incorporación de los analistas, el directivo pierde parte del control del trabajo que a su
vez había quitado al operario cuando se produjo la transición de la adaptación mutua a la
supervisión directa o autoridad formal. El analista institucionaliza el trabajo directivo.
En la figura 6.1 de la página siguiente se representa la estructura de una organización con sus
seis partes básicas y las personas que las componen, en una descripción más ampliada de la
propuesta que, allá por 1988, realizara Henry Mintzberg, Profesor de la Univ. McGill de Canadá .
Tal como se muestra en la figura, tenemos un pequeño ápice estratégico conectado por una
línea acampanada (línea media) con un núcleo aplanado de operaciones en la base.
Estas tres partes de la organización se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar
que están conectadas de forma característica por medio de una sola cadena de autoridad
formal.
La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar que
están escindidos de esta línea principal de autoridad, influyendo sobre el núcleo de
operaciones sólo de manera indirecta.
La ideología o Cultura de la organización podemos imaginarla corno una especie de ‘halo’ que
rodea todo el sistema, es como la gelatina que contiene al resto de la organización
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26. ? Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg
1. En la base de cualquier organización se encuentra lo que se denomina el núcleo de
operaciones o nivel operativo formado por los operarios o empleados ‘front line’ que realizan
el trabajo básico de la organización como ser la fabricación de productos y producción de
servicios, y tareas relacionadas con el proceso comercial: entrada de insumos, transformación
y distribución y actividades de apoyo directo a la producción de bienes y servicios.
Las tareas principales que desempeñan son las siguientes:
? Asegurar la entrada de los insumos necesarios para producción (compras, recepción,
almacenaje, etc.).
? Transformar las entradas en salidas (fabricación, montaje, prestar un servicio).
? Distribuir las salidas de productos y servicios: ventas, distribución, entrega.
? Apoyar logísticamente las funciones anteriores (mantenimiento, inventarios, atención post-
venta, etc.
El núcleo de operaciones es el centro de toda organización, es decir la parte que genera
los resultados esenciales para la supervivencia de la empresa.
Siempre hay en las empresas ciertos empleados ’front line’, y que pertenecen al nivel
operativo, que están en contacto con el Cliente y son quienes logran al Cliente, o que de su
desempeño depende la satisfacción del Cliente y su lealtad.
En el nivel operativo se aplica la normalización de tareas como mecanismo de coordinación
más usual.
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27. 2. En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico o
conducción, constituida por todas las personas encargadas de la responsabilidad general de la
organización: Presidente, Director General, C.E.O., Comité Ejecutivo. Hasta la más simple de
las organizaciones requiere por lo menos a un Director con dedicación exclusiva qua ocupa lo
que llamaremos el ápice estratégico, desde donde se supervisa todo el sistema.
Es por definición el primer nivel jerárquico, la cúspide de la pirámide organizacional.
La conducción estratégica se ocupa de que la organización cumpla con sus objetivos de
supervivencia, desarrollo y crecimiento, satisfaciendo a la vez los intereses de las personas
que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, empleados, Clientes,
asociados (proveedores, socios estratégicos, organismos gubernamentales, sociedad en
general, sindicatos, etc.).
Para cumplir esta tarea la conducción estratégica tiene tres funciones básicas:
? Mando: Cuando la organización recurre a la autoridad formal o jerarquía como
mecanismo de coordinación, los que la ejercen son los directivos de la conducción
estratégica y de la línea media. Esta cadena es escalar y habitualmente respeta el
principio clásico de administración, denominado unidad de mando. El objetivo a lograr es
que toda la organización funcione como una sola unidad integrada (se lo denomina
‘alineamiento estratégico de la organización’).
? Relaciones con el medio externo: Los directivos de la conducción estratégica suelen
dedicar mucho tiempo al entorno externo, tal como una bisagra entre el entorno y la
organización, en la función de "portavoz" (informando a personas influyentes y el
gobierno sobre las actividades de la organización; función de "enlace" (contactos de otro
nivel); función de "monitor" (recurrir a esos contactos para recibir información), función de
"negociador" (para cerrar importantes acuerdos) y a veces incluso de "cabeza visible"
(para cumplir con obligaciones protocolares).
? Desarrollo de la estrategia empresarial: Dicha estrategia puede definirse como la
fuerza de mediación en busca de un equilibrio positivo entre la organización y su entorno.
Generalmente es la conducción estratégica la que tiene la perspectiva más amplia de la
organización, aunque en muchos casos termina siendo la perspectiva más abstracta. El
trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización, una
gran libertad de acción y ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la
adaptación el mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos de la conducción,
cuando ésta es ejercida en forma colegiada ( en un Comité Ejecutivo).
3. Y conforme crece la organización se necesitan más directivos – no solo para los
operarios, sino también los gerentes de estos directivos-. Se crea una línea media, una
jerarquía de autoridad entre el nivel o núcleo operativo y el ápice estratégico. La conducción
estratégica está unida al nivel operativo mediante una cadena que abarca desde los directivos
superiores ubicados justo debajo de la conducción estratégica hasta los supervisores de
primera línea, los cuales ejercen autoridad directa sobre los operarios.
Esta cadena es escalar (puede tener niveles) y habitualmente respeta el principio clásico de
administración, denominado unidad de mando que indica: para cada función debe existir un
solo jefe y un solo programa de acción, lo cual implica el mecanismo de coordinación de
supervisión directa
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28. En la medida que la organización posee gran tamaño y cuenta con la autoridad formal para su
coordinación, necesita indefectiblemente directivos de línea media. Esto es consecue ncia del
principio de administración conocido como ámbito de control, o sea la cantidad de
subordinados que puede supervisar un superior.
La jerarquía organizacional surge en cuanto un supervisor se pone al frente de un grupo de
operarios para armar una unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mando
de esas unidades, formando una unidad de orden superior, y así sucesivamente hasta que
todas las unidades restantes quedan al mando de un único directivo general en la conducción
estratégica.
Corno tareas típicas de los directivos de línea media podemos mencionar:
? Recopilan información de feedback respecto del funcionamiento de las unidades a su
cargo para transmitirla a los niveles superiores.
? Influyen en el flujo del sistema de decisiones, elevando las anomalías, propuestas de
cambio y decisiones que necesitan autorización, y recibiendo las asignaciones de
recursos y la determinación de objetivos y políticas.
? Mantienen comunicaciones horizontales con otros directivos de línea media, analistas y
sectores staff.
? Elaboran la estrategia de sus unidades respetando la subordinación de la misma y la
estrategia de la organización.
En general, el directivo de línea media realiza todas las tareas de un director general, pero en
el contexto de una gestión acotada a su propia unidad.
4. Tecnoestructura: Conforme la organización se hace todavía más compleja, hace
falta generalmente otro grupo de personas a quienes llamaremos ‘analistas’. Ellos también
realizan tareas administrativas – planificar y controlar formalmente el trabajo de otros – pero
de una naturaleza diferente, a menudo llamadas de “staff”.
Estos ‘analistas’ forman lo que se denomina la tecnoestructura, por fuera de la línea
jerárquica de autoridad. Los mismos planifican, diseñan y modifican el flujo de trabajo y hasta
incluso pueden llegar a capacitar a los trabajadores, pero no participan del flujo de trabajo
central de operaciones de la organización.
Los analistas de la tecnoestructura estudian la adaptación, el cambio de la organización en
función de la evolución del entorno y, por otra parte, establecen el control, la estabilización y la
normalización de las pautas de las actividades o tareas realizables en la organización.
La tecnoestructura aparece cuando se hace necesario recurrir a la normalización, como
mecanismo de coordinación, reduciendo la necesidad de aplicar la autoridad formal.
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29. Existen tres tipos de analistas de control:
a) Analistas de métodos y procesos: Normalizan los procesos de trabajo (Por ejemplo:
Ingenieros industriales especializados en reingeniería de procesos, analistas de
sistemas) y los flujos regulados de trabajo operativos
b) Analistas de planificación y control: Normalizan los resultados del trabajo
(planificadores, ‘controllers’, analistas de presupuestos y contables) y los flujos
regulados de control y asesoramiento
c) Analistas de personal: Normalizan las habilidades y los conocimientos de los
trabajadores (profesionales especializados en recursos humanos).
5. Dentro de los organismos staff se encuentran ciertos sectores de apoyo, llamados staff
de apoyo.
Estos sectores existen para suministrar diversos servicios internos necesarios para un fluido
funcionamiento de la organización, los cuales están fuera del flujo central de operaciones de la
organización. La existencia del staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades
fronterizas para poder reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los
asuntos internos.
Las unidades staff de tecnoestructura pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos,
según quienes reciban su asesoramiento.
En muchos casos, las relaciones públicas y/o comunicaciones externas, el área de sistemas o
el asesoramiento jurídico ocupan posiciones bien elevadas, dado que sirven directamente a la
conducción estratégica.
En la línea media encontramos las unidades staff que apoyan les decisiones tomadas en
dichos niveles, coma pueden ser las relaciones laborales, impuestos, la investigación y el
desarrollo.
En los niveles medios e inferiores encontramos unidades staff de apoyo con trabajo más
normalizado, relacionado con el trabajo de nivel operativo (servicios generales como
remodelaciones, limpieza y mantenimiento edilicio, servicios internos al personal, catering,
servicio de correos, recepción, etc.).
Las organizaciones siempre han tenido obreros y directivos, personas que desarrollan el
trabajo de base y otras que mantienen en funcionamiento el sistema global. A medida que
evolucionaron y que se fue imponiendo la normalización como mecanismo de coordinación,
cobró importancia la tecnoestructura.
El desarrollo de los sistemas informáticos hizo que la influencia de la tecnoestructura
alcanzara los niveles medios y altos de la organización. Con la reciente popularidad de la
planificación estratégica, y los sofisticados controles financieros apoyados en sistemas
informáticos ‘On Line’ y en Internet, la tecnoestructura se ha establecido en los niveles más
altos de la organización.
El crecimiento del staff de apoyo ha sido más pronunciado todavía, dado que en el último
siglo se han desarrollado especializaciones de todo tipo.
La tendencia es que los sectores staff se agranden cada vez más, y en ciertas empresas las
unidades de staff de apoyo se separan de la organización convirtiéndose en organizaciones
externas que brindan el servicio a la organización primitiva e incluso a otras (outsourcing).
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30. 6. Finalmente, toda organización activa posee una sexta parte, que llamamos su
ideología o mejor su término alternativo: "Cultura Organizacional". La ideología ó cultura
abarca las tradiciones, valores y/ó creencias de una organización que la distinguen de otras
organizaciones e infunden una cierta vida propia al esqueleto de su estructura. La Cultura es
entonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas, descubiertas ó desarrolladas por
un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación al entorno
externo y de integración interna -- que han ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas válidas para, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
? Las coaliciones de Poder: interna y externa
Todos estos grupos típicos de personas, las cuales trabajan dentro de la organización para
tomar sus decisiones y realizar sus actividades –empleados con dedicación exclusiva, ó en
algunos casos part-time y hasta voluntarios–, pueden ser considerados como personas
que forman una especie de ‘coalición interna’ y que ejercen su poder de influencia
sobre la organización.
Con este término “coalición interna” queremos decir un sistema dentro del cual las
personas rivalizan entre sí para determinar la distribución de poder.
Ejemplo de una empresa manufacturera con los miembros y unidades de las partes
La realidad es que toda organización existe dentro de un entorno, el cual es un sistema más
grande que la contiene y ejerce su influencia sobre ella.
Dicho entorno contiene a: los mercados (Clientes y no Clientes), los proveedores, los socios
estratégicos, los competidores, las instituciones financieras (bancos), las instituciones
gubernamentales, los grupos de interés especiales (asociaciones, cámaras de la industria,
organizaciones no gubernamentales (ONG), los sindicatos y la sociedad toda en su conjunto.
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31. Puede pensarse en ellos como una “coalición externa” que ejerce su influencia y
exigencias sobre la organización como puede ser la demanda de los Clientes; que impone
restricciones (prohibiciones legales, acuerdos de negociación colectivos), que genera
amenazas (competidore s y productos sustitutos) y también brinda oportunidades
(potencialidad para nuevos mercados, desregulaciones gubernamentales, eliminación de
barreras comerciales, etc.).
A veces la coalición externa es relativamente pasiva, otras veces está dominada por un
grupo de personas que actúan concertadamente. En la mayoría de las veces la coalición
externa suele estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer condiciones
contradictorias a la organización (cámara de la industria y asociaciones versus sindicatos,
gobierno versus sindicatos ó versus industria, etc).
Nota: Ver Anexo Mintzberg: Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones.
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32. ? CONFIGURACIONES BÁSICAS ORGANIZACIONALES
Lo que H. Mintzberg expone como premisa básica, es qu e un numero limitado de
configuraciones puede servir para explicar lo que se observa en las organizaciones.
Según Mintzberg, hay una correspondencia fundamental entre las seis partes básicas de la
organización con la serie de presiones ejercidas sobre la organización por cada una de esas
seis partes, de acuerdo a la figura siguiente:
Cuando las condiciones ó factores de contingencia favorecen particularmente una de estas
presiones, la organización se diseña entonces a sí misma como una configuración básica
particular. Analizaremos las 6 configuraciones particulares así resultantes, más una séptima
que es la política y que aparece sólo cuando no domina ninguna presión o parte, como resulta
en el caso de las 6 configuraciones anteriores.
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33. 1. La organización empresarial
El ápice estratégico ejerce una presión para liderar, por medio de la cual conserva el control
sobre la toma de decisiones. Las actividades giran alrededor del ápice quien es un visionario,
tiene el conocimiento íntimo y detallado del negocio, lleva adelante ‘su idea’ concentrando las
energías de un grupo de personas que impulsan la empresa hacia delante.
Realiza la coordinación por medio de la supervisión directa. Cuando la organización cede a
esa presión debido, a menudo, a que tiene la necesidad primordial de disponer de una visión
estratégica unificada, resulta la configuración centralizada llamada empresarial.
El liderazgo tiene prioridad en la configuración empresarial, el centro de atención se
encuentra en el líder por sobre el entorno y la organización. La organización es maleable
y sensible a sus iniciativas, mientras el entorno sea benigno en su mayor parte debido a la
selección por parte del líder del nicho correcto para su organización.
Cuando el entorno cambia bruscamente y desafía a la organización, el líder debe adaptarse y
dominar la crisis, él tiene muy claro qué es lo que hay que hacer (buscar un nuevo nicho más
apropiado en el cual operar) para que la empresa siga adelante y crezca.
Características de la configuración empresarial
? Estructura: es simple, caracterizada, por encima de todo porque no es elaborada. Tiene
poco staff o ninguno en absoluto, una ligera división de la mano de obra y una pequeña
jerarquía directiva. El control es por medio de la supervisión directa, ejercida por el
mismo ápice.
? Entorno: sencillo y dinámico. Tiene que ser relativamente simple con objeto que el ápice
estratégico conserve mucha influencia; y es el contexto dinámico el que requiere una
estructura flexible que hace posible que esta organización aventaje a las burocracias. Los
líderes empresariales están atraídos, por naturaleza, a tales condiciones.
? Estrategia: proceso a menudo visionario, deliberado en líneas generales pero emergente
y flexible en los detalles. El líder coloca a la organización maleable en nichos protegidos.
? Consecuencias: una ventaja es su sentido de misión, pero resulta restrictiva para los
otros integrantes y vulnerable por depender de las actividades de un solo individuo.
Puede enredarse tanto en los problemas operativos que pierde de vista la estrategia y
viceversa. La gran fortaleza de esta organización: la visión del líder más su capacidad de
rápida respuesta se convierte también en su principal debilidad.
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34. 2. La organización maquinal
La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar por medio de la normalización de los
procesos de trabajo, fomentando sólo la descentralización horizontal limitada (hacia su propia
área). Las organizaciones que ceden a esta presión, en general debido a que necesitan
disponer de una rutina eficiente, adoptan entonces la configuración maquinal , la cual posee
una estructura de línea y de staff completamente elaborada y concentrada, a fin de controlar y
proteger el núcleo de operaciones.
Es una etapa de búsqueda de seguridades y controles, formada por los administradores de las
ideas y decisiones centralizadas. Son estructuras bastante centralizadas, donde el poder
reside claramente en lo alto, y donde la jerarquía y la cadena de autoridad son conceptos
primordiales. Suponen que la clave del éxito es la organización de la empresa.
A esta configuración maquinal, se la llama también burocracia tradicional
Max Weber, sociólogo alemán, fue quien primero escribió sobre la configuración maquinal y
puso de relieve su racionalidad ya que el nombre maquinal procede de sus escritos. De hecho
una máquina es precisa, fiable, fácil de controlar y es eficiente.
Cuando un conjunto de tareas simples y repetitivas se tiene que ejecutar con precisión y
coherencia por seres humanos, ésta es la configuración más eficaz y la más usada, de donde
se desprende el nombre de burocracia tradicional.
Dentro de los atributos de la configuración maquinal tradicional mencionamos:
? comunicaciones muy formalizadas por toda la organización,
? unidades operativas de gran tamaño,
? agrupación de tareas sobre una base funcional,
? poder para tomar decisiones relativamente centralizado,
? una estructura administrativa complicada con clara distinción entre línea y staff.
En la organización maquinal es la organización –con sus sistemas y procedimientos, su
planificación y su impulso burocrático- la que tiene prioridad por sobre el liderazgo y el entorno.
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35. Características de la configuración maquinal
Estructura: burocracia centralizada. Procedimientos formales con tra bajo especializado.
En general agrupaciones funcionales con amplia jerarquías. Configuración habitual para
producción en serie, servicios masivos, gobierno, bancos, organizaciones de control, y
hasta en organizaciones pequeñas donde el trabajo es simple y repetitivo.
La tecnoestructura es clave y muy desarrollada, pero claramente separada de la línea
media. Amplio staff de apoyo para reducir la incertidumbre.
Trabajo racionalizado con fuerte división del trabajo, apoyado por un sistema técnico
raciona lizador de los procedimientos.
? Entorno: simple y estable. La organización, ya grande y madura, ha colaborado para
estabilizarlo.
? Estrategia: proceso de planificación ostensible, pero repetido. Resistencia al cambio de
estrategia. Patrón cuántico de cambios con largos períodos de estabilidad interrumpidos
por ocasionales estallidos de revolución estratégica. Los cambios deben ser
superponiendo nuevas configuraciones para revitalizarlas, caso contrario es difícil que se
adapten
? Consecuencias: Eficiente, fiable, precisa, coherente. Funciona casi sin problemas en
épocas de estabilidad; pero con una mentalidad controladora que la impregna de arriba
hacia abajo. Se producen, gracias a la obsesión por el control, problemas humanos en el
núcleo de operaciones, que conducen a problemas de coordinación en la línea media, y
concluyen en problemas de adaptación en el ápice estratégico, ya que el mantener unida
la estructura en presencia de sus conflictos consume mucha energía.
3. La Organización Diversificada (organización divisional)
En su búsqueda de autonomía, los directores de línea media ejercen una presión para
'balcanizar' la estructura y para concentrar el poder en sus propias unidades, por medio sólo
de una descentralización vertical y paralela limitada para ellos mismos.
Cuando la organización cede a esa presión, dividiéndose generalmente en distintas unidades
con objeto de atender eficazmente a diferente mercados y se limita a controlar el
comportamiento de esas unidades por medio de la normalización de los ‘outputs’, resulta la
configuración diversificada ó divisional.
Es la diversidad de mercados, lo que lleva, por encima de todo, a una organización a
usar el tipo de configuración diversificada.
La organización es, en este caso, un conjunto de unidades semi-autónomas acopladas por
una estructura administrativa central. Generalmente las unidades se llaman divisiones, y la
administración central, la central o el Corporativo.
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36. En este tipo de configuración las unidades llamadas ‘divisiones’ se crean para atender a
distintos mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello.
Cada división pareciera ser un negocio independiente, y en general se conforman siguiendo
el modelo de la configuración maquinal. El dilema de la central es: respetar la autonomía de
las divisiones al mismo tiempo que se ejerce el control del rendimiento.
Tal como se muestra en la figura siguiente, tenemos un pequeño ápice estratégico en la sede
central o corporativo, apoyado por unas pequeñas unidades de staff, que vigila un conjunto de
divisiones, las que generalmente están estructuradas en forma de configuración maquinal.
Características de la configuración diversificada o divisional
? Estructura: Divisiones basadas en el mercado débilmente acopladas entre sí aunque
rígidamente acopladas internacionalmente bajo el corporativo administrativo. Estas
divisiones dirigen el negocio en forma autónoma (descentralización limitada) sometidas al
sistema de control del corporativo que normaliza sus ‘outputs’.
? Entorno: diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios ( en oposición
a la de clientes y regiones). Se encuentra usualmente en las organizaciones más
grandes y más maduras, especialmente en las corporaciones empresarias.
? Estrategia: el corporativo dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios,
las divisiones dirigen la estrategia de los negocios individuales (el lema es: ‘Piensa
globalmente... actúa localmente’).
? Consecuencias: resuelve algunos problemas de las configuraciones maquinales
(dispersión de riesgo, adición y eliminación de negocios), pero, a veces, la diversificación
conglomerada es costosa y no fomenta la innovación, y resulta así que los negocios
independientes resultan más efectivos que las divisiones, por lo que éstas quedan
expuestas a resultados inciertos.
El sistema de control del comportamiento lleva a toda la organización hacia un
comportamiento socialmente insensible con la realidad local de la división.
Por encima de todo, el corporativo ejerce el control del rendimiento, establece los estándares
de los logros (generalmente en términos cuantitativos como E.V.A., R.O.A., R.O.E.,
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37. Incremento de ventas) y luego vigila los resultados. La coordinación entre la central y las
divisiones se reduce así a la normalización de los ‘outputs’ lo cual resulta clave para el
funcionamiento de este tipo de configuración.
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38. Ciertas tareas importantes quedan a cargo de la central, como ser:
? El desarrollo de la estrategia corporativa global, que quiere decir establecer la cartera de
negocios y geografías en la cual operará la corporación.
? Además dirige el movimiento de fondos entre las divisiones, sacando a las más fuertes y
apoyando a las más débiles hasta su consolidación.
? El diseño de su propia tecno-estructura, ya que diseña y opera el sistema de control de
rendimiento.
? Designa a los directores de división, y por lo tanto conserva el poder de sustituirlos.
4. La Organización Profesional (burocracia profesional)
Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la
organización, con objeto de minimizar la influencia que otros, tanto colegas como
administradores de línea y tecnócratas tienen sobre su trabajo.
Cuando la organización cede a esta presión, debido generalmente a la necesidad apremiante
de perfeccionar los programas de expertos, resulta la configuración profesional, con una
completa descentralización horizontal y vertical del poder entre el núcleo de operaciones,
lográndose la coordinación principalmente por medio de la normalización de habilidades y
conocimientos.
Tal como se muestra en la figura siguiente, la organización sólo posee una pequeña
tecnoestructura y línea media, ya que no hace falta el control administrativo. Pero posee un
staff de apoyo grande que respalda a sus importantes profesionales.
Una organización puede ser burocrática sin estar centralizada. Esto sucede cuando su trabajo
es complejo, que debe ser realizado y controlado por profesionales, y que al mismo tiempo es
estable, de forma que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio
de programas operativos normalizados.
La estructura adopta la forma de burocracia profesional, lo cual es corriente en las
universidades, los hospitales, consultoras, o firmas que realizan ingeniería rutinaria o trabajos
artesanales específicos para cada cliente. Todas dependen de las habilidades y
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39. conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar, todos producen productos o
servicios normalizados.
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