Doc4

Mauricio Zuluaga Ruiz
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO

María Patricia Baraya Díaz
SUBDIRECTORA DEL DEPARTAMENTO

Luz Amparo González Agudelo
DIRECTORA DE POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

María del Consuelo Arias Prieto
DIRECTORA DE POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO ESTATAL
Y RACIONALIZACIÓN DE TRÁMITES

Hernando Henao Moreno
DIRECTOR DE POLÍTICAS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO

Wilson Alberto Ordóñez Romero
DIRECTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Claudia Patricia Hernández León
JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA

Fredy Suárez Castañeda
JEFE OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN

Hernán Rojo Fernández Alberto
JEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO

Héctor Fabio Orjuela Pérez
JEFE OFICINA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Bogotá, D.C., junio de 2002

Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 1

2 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN

GRUPO DE TRABAJO

Ernesto Bermúdez Bello
Jefe de Control Interno
Instituto Geográfico Agustín Codazzi, IGAC.

Claudia Patricia Ardila Díaz
Luis Rogelio Bautista Cotrino
Dirección de Políticas de Control Interno Estatal y Racionalización de Trámites
Departamento Administrativo de la Función Pública

COLABORADORES

Hernán Rojo Fernández
Jefe Oficina de Control Interno

Fredy Suárez Castañeda
Jefe Oficina Asesora de Planeación

COORDINACIÓN TEMÁTICA TEXTOS FINALES

Clara Inés López Arévalo
Contraloría General de la República

María del Consuelo Arias Prieto
Dirección de Políticas de Control Inerno Estatal y Racionalización de Trámites


TABLA DE CONTENIDO

PRESENTACIÓN .................................................................................................... 7
CAPÍTULO I
FUNDAMENTO LEGAL .......................................................................................... 9

CAPÍTULO II
ELEMENTOS CONCEPTUALES ......................................................................... 13
1. GESTIÓN ................................................................................................. 14
1.1 Planear .................................................................................................... 14
1.2 Hacer (Ejecutar) ....................................................................................... 16
1.2.1 La Gestión por Procesos ......................................................................... 16
1.2.2 Sistemas de Información ......................................................................... 17
1.3 Verificar (Estudiar) ................................................................................... 18
1.3.1 Factores Claves de Éxito ......................................................................... 19
1.3.2 Factores Estratégicos .............................................................................. 19
a. Factor Estratégico de Eficacia ............................................................ 20
b. Factor Estratégico de Eficiencia ......................................................... 20
c. Factor Estratégico de Calidad ............................................................ 21
1.3.3 Indicadores de Gestión ............................................................................ 21
1.3.3.1 Criterios para el Diseño de un Indicador ................................................ 22
1.3.3.2 Formulación del Indicador ....................................................................... 23
1.3.3.3 Los Indicadores y su relación con los Factores Estratégicos .................. 25
1.3.3.4 La Hoja Metodológica del Indicador ........................................................ 26
1.3.4 Herramientas de Representación de Información ................................... 28
a. Tableros de Control de Gestión .......................................................... 28
b. Herramientas de Análisis de Datos ..................................................... 30
c. Árboles de Gestión ............................................................................. 32
1.4 Actuar - Retroalimentar ............................................................................ 35

CAPÍTULO III
DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN ........ 37
1. DIRECTRICES GENERALES ................................................................. 37
1.1 Conformación del Equipo de Trabajo ...................................................... 37
1.2 Capacitación del Equipo de Trabajo ........................................................ 38
1.3 Cronograma de Trabajo ........................................................................... 38
2. FASE 1: ANÁLISIS PRELIMINAR ............................................................ 38


2.1 Externo .................................................................................................... 38
2.2 Interno ...................................................................................................... 38
3. FASE 2: FORMULACIÓN DEL DISEÑO ................................................. 39
3.1 Desagregación del Índice de Gestión Institucional en los
Factores Estratégicos .............................................................................. 39
3.2 Definición de Factores Claves de Éxito ................................................... 39
3.3 Ponderación por Áreas ............................................................................ 40
3.4 Seleccionar los Indicadores ..................................................................... 41
3.5 Categorización de Resultados ................................................................. 41
3.6 Árboles de Gestión .................................................................................. 42
4. FASE 3: IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA .......................... 42
5. FASE 4: DOCUMENTACIÓN - MANUAL ................................................. 43
5.1 Elaboración .............................................................................................. 43
5.1.1 Portada .................................................................................................... 44
5.1.2 Alcance y campo de aplicación ............................................................... 44
5.1.3 Tabla de contenido ................................................................................... 44
5.2 Revisión ................................................................................................... 44
5.3 Aprobación ............................................................................................... 44
5.4 Difusión .................................................................................................... 45
5.5 Formalización interna .............................................................................. 45
5.6 Actualización ............................................................................................ 45

CAPÍTULO IV
PLANES DE MEJORAMIENTO ........................................................................... 47
1. CONTENIDO DE LOS PLANES DE MEJORAMIENTO .......................... 48
2. PLAN DE MEJORAMIENTO ................................................................... 49

CAPÍTULO V
COMPETENCIAS INSTITUCIONAL .................................................................... 53
1. LA ALTA DIRECCIÓN .............................................................................. 53
2. OFICINAS DE PLANEACIÓN .................................................................. 53
3. OFICINAS DE CONTROL INTERNO ...................................................... 54

ANEXO
INSTRUCCIONES PARA EL DELIGENCIAMIENTO
DE LA HOJA METODOLÓGICA .......................................................................... 55
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 61


PRESENTACIÓN

No obstante los avances logrados en el ámbito del control y de la evaluación
de la gestión pública orientada a resultados, estos han sido parcialmente
desarrollados e implementados en todas las entidades públicas, razón por la
cual el interés del Gobierno Nacional en orientar este proceso, mediante la
construcción de mecanismos y herramientas de control y análisis de la ges-
tión, que permitan el mejoramiento continuo de la misma.

El Departamento Administrativo de la Función Pública, consciente de esta
realidad, a través de la Dirección de Políticas de Control Interno Estatal y
Racionalización de Trámites, ha diseñado unas pautas metodológicas para
el diseño de un modelo de gestión con elementos necesarios para su control,
entre los que se destacan: la planeación, los procesos y procedimientos,
sistemas de información y mecanismos de verificación y evaluación como
los indicadores de gestión, entre otros.

Como resultado de este esfuerzo el presente documento denominado, “Guía
para el Diseño de un Sistema de Evaluación y Control de Gestión”,
aborda la organización de manera integral, tomando como punto de partida
el proceso administrativo, para desarrollar todos los elementos del Sistema
de Control Interno.

Teniendo en cuenta que para la elaboración de esta guía se contó con el
valioso aporte de algunas entidades con sus experiencias frente al segui-
miento y control a la gestión, quiero expresar nuestro reconocimiento al Ins-
tituto Geográfico Agustín Codazzi.

Esperamos que este nuevo instrumento que ponemos a disposición de todas
las entidades públicas del orden nacional y territorial sea aplicado en el de-
sarrollo de sus actividades y les permita alcanzar sus metas, lo cual redun-
dará en el cumplimiento de los fines del Estado.

MAURICIO ZULUAGA RUIZ
Director


CAPÍTULO I
FUNDAMENTO LEGAL

Contextualizar la temática de la gestión y el control de las entidades públicas
colombianas, es una condición importante en la formulación de los instru-
mentos que faciliten su aplicación.

Desde el punto de vista normativo es aún más relevante su precisión, pues
se constituye en el factor determinante y condicionante de la gestión.

El presente capítulo recoge de manera general la normatividad aplicable a la
gestión, control y evaluación.

Constitución Política:

a. Articulo 2°, plantea la misión del Estado Colombiano, al señalarle los
fines que debe cumplir. A partir de esta premisa y a lo largo de su articu-
lado, el texto constitucional identifica la estructura básica del Estado y da
las pautas sobre la forma como se debe desarrollar dicha estructura, de-
terminando igualmente las competencias generales a los organismos con-
templados en ella. Todo el funcionamiento de la gestión pública está guia-
do en primera instancia por la Constitución Política vigente.

b. El Artículo 209, establece entre otros, los principios de igualdad, morali-
dad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, los cuales
constituyen los parámetros básicos para medir el desempeño administra-
tivo de las entidades y organismos, de los directivos y de cada uno de los
servidores públicos que los integran.

c. El artículo 339, ordena que toda la gestión del Estado debe estar sujeta
a una planeación y establece los lineamientos sobre el contenido de un
Plan Nacional de Desarrollo.

d. Artículo 342, precisa que por medio de una ley orgánica se reglamentará


lo pertinente a la elaboración, aprobación y ejecución de los planes de
desarrollo.

e. Artículo 343, expresa que existirá una entidad nacional de planeación,
señalada por la ley, encargada del diseño y la organización de los siste-
mas de evaluación de gestión y resultados de la administración pública,
tanto en lo relacionado con políticas como con proyectos de inversión, en
las condiciones que ella determine.

f. La Ley 42 de 1993, Estatuto del Control Fiscal a cargo de la Contraloría
General de la República, en su artículo 12 precisa que el control de ges-
tión es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades públicas.

g. La Ley 87 de 1993, Estatuto Básico del Control Interno, en su artículo 8
determina que, como parte de la aplicación de un apropiado sistema de
control interno, el representante legal de cada organización deberá velar
por el establecimiento formal de un sistema de evaluación y control de
gestión, según las características propias de la entidad y de acuerdo con
lo establecido en el artículo 343 de la Constitución Política y demás dispo-
siciones legales vigentes.

h. La Ley 152 de 1994 o Ley Orgánica del Plan de Desarrollo, establece los
procedimientos y mecanismos para la elaboración, aprobación, ejecución,
seguimiento, evaluación y control de los planes de desarrollo.

i. La Ley 190 de 1995, “por la cual se dictan normas tendientes a preservar la
moralidad en la administración pública y se fijan disposiciones con el fin de
erradicar la corrupción administrativa”, en el parágrafo del artículo 48 esta-
blece “…todas las entidades públicas diseñarán y revisarán periódicamente
un manual de indicadores de eficiencia para la gestión de los servidores
públicos, de las dependencias y de la entidad en su conjunto, que deberán
responder a indicadores generalmente aceptados”.

j. La Ley 489 de 1998, “por la cual se dictan normas sobre la organización y
funcionamiento de la administración pública”, en el artículo 17, numeral 5º,
establece que las Políticas de Desarrollo Administrativo formuladas por el
Departamento Administrativo de la Función Pública y adoptadas por el Go-
bierno Nacional tendrán en cuenta, entre otros aspectos, metodologías para
medir la productividad del trabajo e indicadores de eficacia y eficiencia.


k. El artículo 12 del Decreto 2145 de 1999, reglamentario de la Ley 489 de
1998, asigna a la Oficina de Control Interno, en relación con la Planeación,
la función de evaluar el proceso de planeación, que en toda su extensión
implica, con base en los resultados obtenidos en la aplicación de los
indicadores definidos, un análisis objetivo de aquellas variables y/o facto-
res que se consideren influyentes en los resultados logrados o en el des-
vío de los avances. La identificación de estas variables, su comportamien-
to y su respectivo análisis permite que la formulación de las recomenda-
ciones de ajuste o mejoramiento al proceso, se realice sobre soportes y
criterios válidos y visibles fortaleciendo así la función asesora de estas
oficinas.

l. El Decreto 1677 de 2000, “por el cual se reestructura el Departamento
Administrativo de la Función Pública”, asigna a la Dirección de Políticas
de Control Interno Estatal y Racionalización de Trámites la función de
“asesorar a las entidades públicas en el diseño e implantación de
metodologías para la formulación de Indicadores de Gestión”.

m. El Decreto 1537 del 26 de julio de 2001, menciona los elementos técni-
cos y administrativos que fortalecen el Sistema de Control Interno en las
entidades y organismos del estado para el desarrollo racional de su ges-
tión. Toma como base la identificación de los procesos institucionales, la
identificación y análisis del riesgo como un proceso permanente e
interactivo entre la administración y las oficinas de Control Interno, eva-
luando los aspectos tanto internos como externos que pueden llegar a
representar amenaza para la consecución de los objetivos institucionales,
así como determinar acciones de control .


CAPÍTULO II
ELEMENTOS CONCEPTUALES

Una de las dificultades y quizás la más frecuente en el desarrollo e
implementación de metodologías, es la diversidad de interpretaciones que se
hacen a los términos empleados, por tal motivo y con el fin de unificar criterios,
a continuación se desarrolla un marco conceptual, que permitirá al lector
reconocer la relación del control de gestión con el sistema de control interno,
así como también la precisión de los términos a utilizar para el desarrollo de
la presente guía.

La implantación y desarrollo de un sistema de control interno al interior de la
organización pública, se da en la medida en que ésta logre desarrollar e
implementar los diferentes elementos que lo conforman, éstos según la ley 87
de 1993 se enmarcan en el esquema organizacional, los planes, métodos,
principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evalua-
ción. Sólo en la medida en que actúen de forma interactiva y multidireccional
se podrá hablar de un sistema dinámico donde cada uno de los elementos
que lo componen inciden en el desarrollo de los otros y viceversa.

Así pues, el Sistema de Evaluación y Control de Gestión se integra al de
Control Interno como una herramienta de autoevaluación y de autocontrol
que permite de un lado, monitorear en tiempo real el quehacer organizacional
y de otro, comparar los resultados alcanzados en relación con lo programado
y así determinar las posibles desviaciones, a fin de promover acciones
correctivas necesarias para el cumplimiento de los planes y facilitar alcanzar
las metas previamente definidas en el desarrollo de la misión institucional; por
otro lado, permite que cada servidor público a través de diferentes herramien-
tas ejerza autocontrol sobre los procesos o funciones que se le han asignado.

El articular el Sistema de Evaluación y Control de Gestión dentro del control
interno, conlleva a la integración y desarrollo de otros elementos como son: la
planeación, los procesos y procedimientos, los sistemas de información y
los mecanismos de verificación y evaluación.


1. GESTIÓN

Es definida como todas aquellas actividades que en forma integral asume la
entidad, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente es-
tablecidas mediante un proceso de planeación. La gestión entonces, permi-
te desarrollar la Misión y lograr la Visión institucional y el cumplimiento del
cometido estatal asignado a la respectiva entidad u organismo.

La gestión se interpreta como una cadena continua de acciones definidas en
el Proceso Administrativo y representada en el ciclo PHVA, (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar), que actualmente es conocido como PEEA, (Planear, Eje-
cutar, Estudiar y Actuar), en este ciclo se desarrollan intrínsecamente los ele-
mentos del Sistema de Control Interno, anteriormente enunciados.

Este ciclo busca hacer que se alcancen los objetivos propuestos, obtener
los resultados esperados, optimizar los recursos disponibles, y mediante la
autoevaluación y autocontrol proponer acciones que permitan a la entidad
el mejoramiento continuo.

Para una mejor comprensión se definen a continuación los componentes del ciclo:

PLANEAR
ACTUAR

HACER

GESTIÓN

VERIFICAR

1.1 PLANEAR

Concebida la planeación como una herramienta gerencial que articula y orienta
las acciones de la entidad para el logro de los objetivos estratégicos, en
cumplimiento de la misión institucional en particular y los fines del estado en
general, define y articula los objetivos y metas, las estrategias, procesos, pro-
gramas, proyectos, acciones y tareas.


En el marco de la modernización del Estado, la planeación debe encausar
la organización hacia un diseño estratégico construyendo colectivamente
su identidad o misión, sus aspiraciones o visión, sus objetivos corporativos
y la estrategia. De igual manera, debe impulsar proyectos a través de los
cuales la organización se comprometa con la calidad en la prestación de
los servicios.

Un apropiado modelo de evaluación y control de gestión se debe enmarcar
en el Plan Nacional de Desarrollo, Plan de Inversiones, Planes de Desarrollo
Territorial, Plan Indicativo y los Planes de Acción Anuales, permitiendo pen-
sar y diseñar hoy lo que ha de hacerse mañana con base en las metas y
objetivos establecidos para dar cumplimiento a las funciones institucionales.

Este proceso debe ser participativo y concertado, siendo adecuado y des-
plegado a todos los niveles de la organización, (Estratégico, Táctico, Opera-
tivo) por lo tanto es que debe asumirse como una responsabilidad corporati-
va, tanto en su construcción, como en su ejecución y evaluación.

En la siguiente gráfica, se esquematiza la articulación de la planeación con
los objetivos, estrategias y programas para la consecución de metas.

PLANES
(Plan Nacional de Desarrollo / Plan
Indicativo / Plan Operativo Anual / PLAN DE ACCIÓN
Plan de Compras / Plan de
Capacitación / etc.)

OBJETIVOS OBJETIVO 1 OBJETIVO 2

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIAS

PROGRAMA 1 PROGRAMA 2 PROGRAMA 1 PROGRAMA 2

FORMAS
PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO
DE EJECUCIÓN
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
ACCIÓN / TAREA ACCIÓN / TAREA ACCIÓN / TAREA ACCIÓN / TAREA

METAS METAS METAS METAS METAS


1.2 HACER (Ejecutar)

Implica el desarrollo de las actividades de la organización previamente
determinadas en la planeación contribuyendo al logro de los objetivos
corporativos establecidos, mediante la aplicación y /o combinación ade-
cuada de procesos, procedimientos, métodos, normas, recursos, siste-
mas de información, comunicación y seguimiento.

En este paso es donde la entidad moviliza los recursos a su disposición
para que a través de la aplicación de unos procesos y procedimientos se
agregue valor a unos insumos, con el fin de ofrecer un producto o servi-
cio en condiciones de eficacia, eficiencia y calidad.

Por tratarse de la materialización del quehacer organizacional es funda-
mental la distinción de procesos y procedimientos que conllevan al cum-
plimiento de los objetivos institucionales.

1.2.1 La Gestión por Procesos

Entre las acciones para el desarrollo racional de la gestión institucional
las entidades deben identificar sus procesos institucionales, de tal
manera que la gestión de las diferentes dependencias de la organiza-
ción se desarrolle articuladamente en torno a dichos procesos, los
cuales deberán ser racionalizados de ser necesario.

Por ello la gestión por procesos se convierte en un elemento estratégico y
dinamizador de un sistema de evaluación y control de gestión, el cual con-
siste en la identificación, análisis, diseño y documentación de cada una de
las actividades o grupo de actividades que se llevan a cabo en una serie
de etapas con el propósito de producir un resultado o un grupo coherente
de resultados específicos.

La gestión por procesos reporta entre otros los siguientes beneficios:

• Facilita la identificación y análisis de todos los procesos de cada una de las
áreas o dependencias que hacen parte de una organización.
• Delimita las funciones de cada uno de los servidores así como de las de-
pendencias, indicando el nivel de autoridad y responsabilidad y evitando la
duplicidad en la gestión de la organización.


• Facilita la gestión, permitiendo mejorar la producción, y establecer los cos-
tos de los diferentes procesos y de la gestión en general.

• Facilita la documentación, estandarización y clasificación de los procesos
para poder ejercer un autocontrol.

En tal sentido, las organizaciones deberán identificar sus procesos misionales o
básicos, que son los más relevantes y contribuyen directamente a la razón de
ser de la organización, se ejecutan con la guía y liderazgo de la alta gerencia.
De igual manera se identificarán los de apoyo o logísticos, siendo ellos, los que
tienen por objeto prestar apoyo a los misionales, o tomar decisiones sobre pla-
nificación, control y mejoras en las operaciones de la organización.

Además deberá efectuarse un análisis de costos de los procesos, con el fin
de establecer cuáles son los puntos críticos dentro del proceso, en relación
con la eficiencia de acuerdo a su complejidad y contribución al cumplimien-
to de los objetivos.

1.2.2 Sistemas de Información

El éxito de un sistema de evaluación y control de gestión depende en buena
medida del desarrollo de un Sistema de Información que responda a los prin-
cipios de confiabilidad, oportunidad, integridad, precisión y racionalidad, ya
que estos fundamentaran la toma de decisiones en la organización ágil y
eficientemente.

En este sentido, es necesario prever desde un comienzo el diseño de un
sistema de información, preferencialmente apoyado en tecnologías
automatizadas, mediante las cuales se asegure el ingreso, procesamiento y
obtención de la información requerida como insumo en los procesos, repre-
sentación gráfica resultante de la gestión y base del diagnóstico y presenta-
ción de los semáforos, en los que se identificarán claramente las señales de:
oportunidad (verde), alarma (amarillo), y dificultad o problema (rojo).

Al respecto, es importante considerar que en la Legislación Colombiana existe
amplia variedad de normas que institucionalizan los Sistemas de Información,
basta recordar lo definido mediante la Ley 489 de 1998, que al respecto seña-
la: “los sistemas de información de los organismos y entidades de la adminis-
tración pública servirán de soporte al cumplimiento de su misión, objetivos y


funciones, darán cuenta del desempeño institucional y facilitarán la evaluación
de la gestión pública a su interior, así como a la ciudadanía en general”.

En todo caso, se debe aclarar que no se trata de adoptar un sistema
complejo, sino más bien armónico y funcional, en el que se pueda sinte-
tizar el resultado de la gestión realizada principalmente sobre los proce-
sos misionales, en los que se hayan definido los indicadores de gestión.
En tal sentido, es recomendable diseñar un Sistema de Información
Gerencial como herramienta a través de la cual es factible construir una
base de datos y un flujo de información que permita optimizar la recopila-
ción, la transferencia y la presentación de la información asociada a los
resultados de la gestión de la entidad y que dan cuenta del nivel de evo-
lución de los proyectos, programas, procesos, actividades, mediante los
cuales se obtienen y ofrecen los productos y servicios a la sociedad.

El sistema de información que soporte la Evaluación y el Control de Gestión
de la entidad, debe satisfacer como mínimo los siguientes propósitos:

• Proveer de información de eficacia, eficiencia y calidad en los niveles es-
tratégicos o directivos, técnicos y operativos, de la entidad u organización.

• Determinar las variables y datos que generan información coherente, con-
sistente y oportuna.

• Apoyar las funciones de procesamiento de datos requeridos en el manejo y
obtención de indicadores.

• Proporcionar a las áreas de apoyo un acceso sencillo a la información opor-
tuna, y

• Facilitar y sustentar la generación de los tableros de control y los semáfo-
ros, que identifiquen las señales de oportunidad, alarma o problema.

1.3 VERIFICAR (Estudiar)

Es el complemento fundamental de la planeación, consiste en la verificación
y seguimiento a la gestión, dándole dinamismo al proceso planificador, la
toma de decisiones y la retroalimentación de las acciones, para garantizar el
logro de los resultados previstos, a través de la autoevaluación, entre otros


métodos, comparando lo planeado y lo ejecutado así como, examinando la
efectividad de las acciones de mejoramiento.

Para que este paso se surta de manera óptima, es necesario diseñar dentro
de los mismos procesos y procedimientos los mecanismos de autoevaluación,
como indicadores de desempeño y de gestión, gráficos de análisis de datos,
hojas de ruta, cronogramas, tableros de control, árboles de gestión, etc.,
que permiten al funcionario responsable del proceso, procedimiento o acti-
vidad, verificar su cumplimiento y desarrollo; facilitando de esta manera el
autocontrol. En este sentido y para efectos de este documento, el Sistema
de Control de Evaluación y Gestión tiene como objetivo primordial lograr un
alto nivel de eficacia, eficiencia y calidad, con los cuales se proyecta la orga-
nización, siendo de vital importancia disponer de un efectivo sistema de in-
formación, lo que facilitará el proceso de evaluación y la obtención de resul-
tados.

Como se dijo anteriormente, la construcción de un Sistema de Evaluación y
control de Gestión fortalece directamente uno de los elementos del Sistema
de Control Interno identificado como mecanismos de verificación y evalua-
ción, por tal razón es necesario desarrollar algunos conceptos relacionados
directamente con este elemento como son los Factores Claves de Éxito, los
Factores Estratégicos, los Indicadores de Gestión, los Tableros de Control y
los Árboles de Gestión, entre otros.

1.3.1 Factores Claves de Éxito

Se entenderá como Factores Claves de Éxito los aspectos que inciden direc-
tamente en el éxito o fracaso de la organización, y hacia los cuales debe
orientarse la acción institucional para garantizar el cumplimiento de la misión
o cometido estatal de la entidad.

1.3.2 Factores Estratégicos

El concepto de factor estratégico se refiere a la perspectiva desde la cual se
valoran los resultados, ya sean productos o servicios derivados del desarro-
llo de los aspectos reconocidos como factores claves de éxito.

Dado que las entidades estatales, en virtud de los preceptos constitucionales
deben propender por orientar su gestión, entre otros, hacia la eficacia y la


eficiencia; estos dos principios se tomarán como factores estratégicos, adi-
cionando como un tercer factor la calidad con que se desarrolla la gestión.

a. Factor Estratégico de Eficacia

La eficacia es la capacidad de producir resultados que guarden relación con los
objetivos y metas de la organización en un periodo de tiempo determinado.

• Verificar el cumplimiento y/o desviación de las metas, planes y programas
preestablecidos en el ámbito institucional.

• Medir el grado de cumplimiento de los resultados .

• Evaluar si el servicio prestado se entregó oportunamente, cumpliendo
con el tiempo estipulado, en la cantidad determinada, volumen ejecuta-
do por unidad de tiempo, y con la calidad requerida para la completa
satisfacción del usuario.

• Establecer el grado de cobertura del servicio prestado de acuerdo a lo con-
tenido en el plan.

b. Factor Estratégico de Eficiencia

La eficiencia es la maximización de los insumos empleados para generar
productos o servicios; ya sea que con recursos iguales o constantes se ob-
tengan mayores resultados o que con resultados iguales o constantes se
ejecuten menores recursos.

Objetivos de los indicadores que miden el Factor Estratégico de Efi-
ciencia:

• Medir la productividad de los procesos estratégicos y operativos en rela-
ción con el recurso utilizado frente al servicio prestado.

• Establecer el nivel óptimo en la utilización de los recursos para el logro de
objetivos previstos.

• Determinar si la cobertura alcanzada en la producción o prestación del ser-
vicio, logró las metas establecidas al mínimo costo.


c. Factor estratégico de Calidad

Teniendo en cuenta que desde la Constitución Política de Colombia, en el
Articulo 209 se establece que: “La función administrativa estará al servicio
de los intereses generales”, se determinó como un factor estratégico la cali-
dad, cuyo objetivo es dar cumplimiento a este precepto, entendiéndo que la
calidad es una filosofía de trabajo que consiste en satisfacer permanente-
mente las necesidades y expectativas de los usuarios, y que se mide por el
nivel de satisfacción del cliente, que aspira a recibir el bien o servicio en
condiciones favorables de costos y oportunidades.

Los anteriores factores estratégicos deberán ser monitoreados a través de
mecanismos de verificación y evaluación que permitan advertir oportuna-
mente cualquier desviación y que faciliten la toma de decisiones. A continua-
ción se relacionan algunos de estos mecanismos.

1.3.3 Indicadores de Gestión

El indicador es un signo, señal o valor concreto que permite, entre otras
cosas, establecer diferencias, comportamientos y tendencias, su medición
puede ser cuantitativa o cualitativa y en un período determinado de tiempo.

Los indicadores deben proporcionar a cada responsable de dependencia o
área, en forma sintetizada, la información que es relevante y concederle ele-
mentos de juicio para la toma de decisiones.

La utilidad de los indicadores como mecanismo de medición y evaluación de
la gestión no radica en tener una cantidad indeterminada de ellos, el medir
por medir no es útil, por esta razón para que el indicador sea útil es necesa-
rio definir qué se quiere medir y para qué, diseñar el indicador efectivo y
analizar siempre su resultado.

Los indicadores deben ser definidos para monitorear los factores claves de
éxito, para posteriormente ser agrupados y analizados por el responsable
del mismo, quien deberá determinar el nivel de desarrollo y cumplimiento
total o parcial de la meta establecida, facilitando la toma de decisiones ha-
ciendo replanteamientos oportunos con planes de mejoramiento que garan-
ticen el cumplimiento de los objetivos establecidos. Este proceso será lleva-
do a cabo en cada nivel de decisión (Estratégico, Táctico y Operativo),. don-


de se establecerá la relación en forma vertical dejando claras las responsabi-
lidades a cada nivel, para optimizar los recursos.

1.3.3.1 Criterios para el Diseño de un Indicador

Con el propósito de asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia de los
indicadores de gestión, quienes coordinen su desarrollo deben tener en cuen-
ta, además del proceso de planeación de la entidad y las metas claramente
establecidas, como mínimo las siguientes características:

• Participativo: El indicador debe ser construido o diseñado por los propios
responsables de los procesos o actividades, socializado entre quienes in-
tervienen en el proceso de ejecución o que tienen alguna injerencia en el
manejo de las variables involucradas; esto permite la motivación para lide-
rar el proceso de evaluación con la implementación, orientación y entendi-
miento del indicador.

• Claro: Es indispensable que el indicador sea específico y de fácil com-
prensión tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien
o lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil
interpretación que sólo lo entienden quienes lo construyen debe ser
replanteado.

• Representativo: El indicador debe expresar efectivamente lo que se quie-
re medir o determinar y debe guardar relación con los principales procesos
de la entidad.

• Temporalidad: Debe estar relacionado con un período de tiempo previa-
mente definido.

• Cuantificable: Implica que el resultado de la aplicación del indicador pueda
ser convertido en cifras, números, estándares que permitan su medición.

• Confiable: Las variables utilizadas para su cálculo deben ser reales, con-
cretas, propias y verificables, que sustenten su resultado.

• Que agregue valor: El contenido del indicador debe permitir a la organi-
zación identificar alertas para la toma de decisiones. Si un indicador no
facilita la toma de decisiones, no debe mantenerse.


Ahora bien, si la construcción ha cumplido con los requisitos mínimos, es
indispensable fomentar el compromiso de los servidores públicos para la
culminación del proceso.

1.3.3.2 Formulación del Indicador

El diseño de indicadores presenta frecuentemente algunas dificultades re-
lacionadas con la forma de presentación del mismo o en la conjugación de
las variables; a continuación se presentan algunas recomendaciones orien-
tadas a solucionar estas dificultades.

a. Presentación de los Indicadores

Los indicadores pueden ser presentados como un índice o razón, una pro-
porción, un coeficiente o un porcentaje.

• En forma de índice o razón. Es la relación entre dos valores que pueden
ser de la misma variable. Expresa la relación del numerador con relación
a una variable dada en el denominador. Esta relación se expresa en la
Forma a/b.

Ej. 12 / 4 = 3

• En forma de proporciones. Expresa Igualdad entre dos Razones. Permi-
ten hacer comparaciones y sirve para reducir números grandes facilitando
su análisis. Se expresa a/b = c/d, a es a b como c es a d.

Ej. 15/12 = 5/4 es decir igual a 1.25

• En forma de coeficiente. Es el valor numérico de una Razón o de una
Proporción. Se expresa K = a/b. Se interpreta como la cantidad del
Denominador que contiene el Numerador, en su correspondiente uni-
dad de medida.

100. gr K = 20 gr/cm2
Ej. K =
5 cm2

• En forma de porcentaje. Cuando la relación o el coeficiente corresponde
a la misma medida o expresado en la misma unidad de medida, se debe


multiplicar por 100 para obtener el porcentaje. Se expresa K = a/b x 100

Ej. No. Productos con fallas
Total de Productos

b. Selección del denominador

Cuando se trata de relacionar valores de variables, resulta de especial
importancia aprender a seleccionar el denominador, que en la mayoría de los
casos es el que sirve como base de comparación.

• Cuando se compara una variable con el año anterior. Si se examina el
cambio de valor de una variable de un año con respecto a un año anterior,
el valor del año anterior, debe ser el denominador.

Ej. Vr. Año 2001
Vr. Año 2000

• Cuando se comparan dos variables o unidades de medida, una de
ellas dependerá de la otra. En estos casos, la variable independiente será
el Denominador.

Ej. Expresar la relación de número de kilómetros por horas, obtenidas
de un vehículo que recorre 100 kilómetros cada 5 Horas. En este caso
la variable independiente es HORAS, y será entonces el Denominador.

Ej. 100 Km = a 20 Km / Hora
5 Horas

Generalmente se relacionan valores en los que el Denominador es ma-
yor o igual al numerador. No obstante, existen ocasiones en las que su-
cede lo contrario, es decir que el denominador es menor que el numera-
dor, por ejemplo:

• Cuando la meta o los resultados logrados superan el valor máximo esta-
blecido o programado

• Cuando se quiere conocer la rotación de algún factor o variable, es decir, el
número de veces que algo se cumple en un tiempo determinado.


Ejemplo. La meta era recaudar $10 millones en impuestos durante un
mes y se recaudaron $13.5 millones en el mismo periodo. Es igual al Total
de lo Recaudado sobre lo Programado.

13.5 / 10 = 1.35 En este caso significa que la meta se logró en 1.35 veces. Si
se multiplica por 100, indica que se alcanzó el 135% de la meta propuesta.

1.3.3.3 Los Indicadores y su relación con los Factores Estratégicos

Ejemplos de indicadores que miden el Factor Estratégico de Eficiencia.

Número de productos
Material Utilizado

Número de productos
Tiempo Empleado

Recursos Utilizados
Recursos programados

Cantidad de productos o servicios
Costo de insumos

Gastos de funcionamiento
Usuarios atendidos por clase de servicio

Establece el costo promedio de funcionamiento por cada uno de los usuarios
o beneficiarios del servicio prestado.

Ejemplos de indicadores que miden el factor estratégico de eficacia.

Tiempo Ejecutado
Tiempo Programado

Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo previsto para el
desarrollo de un proyecto, proceso, actividad o meta

Número de usuarios atendidos
Número de usuarios a atender


Recursos utilizados
Recursos planeados

Ejemplos de un indicador que mide el factor estratégico de calidad de
la gestión.

Número Interrupciones del Servicio en el mes .
Número de Quejas por mes.

Devoluciones o reclamos presentados
Productos y/o servicios suministrados

Productos Defectuosos
Total de Productos Elaborados

Número de usuarios atendidos
Número de quejas o reclamos

Vida útil del producto
Vida útil establecida

Muestra el porcentaje de clientes insatisfechos con el producto y/o servicio
entregado por la entidad.

Con miras a facilitar a las diferentes entidades públicas la formulación de sus
indicadores, el Departamento Administrativo de la Función Pública, en un
ejercicio de construcción colectiva, diseñó lo que se denominó la Hoja
Metodológica del Indicador, la cual se explica a continuación:

1.3.3.4 La Hoja Metodológica del Indicador

La Hoja Metodológica del Indicador es un instrumento que a través de
un proceso de identificación de los siguientes elementos: la entidad, área
y dependencia, objetivo, estrategia, la formas de ejecución y las metas
en términos de eficacia, eficiencia y calidad, facilita llegar en forma objetiva
y consciente a definir y escoger el indicador que permita la evaluación
de la gestión, su seguimiento y la toma de decisiones prácticas y
acertadas.


La Hoja Metodológica para la construcción de indicadores de gestión es una
herramienta que facilita el desarrollo e interiorización del indicador y el autocontrol.
Para su diligenciamiento en el Anexo se dan las instrucciones pertinentes.

HOJA METODOLÓGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE
INDICADORES DE GESTIÓN

1. NOMBRE DE LA ENTIDAD: Código:

2. NOMBRE DE LA DEPENDENCIA O GRUPO: Misional: Apoyo:

Objetivo:
3. QUÉ SE VA A EVALUAR
Estrategia:

4. FORMAS DE EJECUCIÓN Proyecto: Actividad: Acción /Tarea Otro:

Nombre de la Forma de Ejecución:

5. META ESTABLECIDA:

6. FINALIDAD DEL INDICADOR:

Eficacia Eficiencia Calidad
7. TIPO:

8. QUÉ VARIABLES INTERVIENEN PARA DESARROLLAR 9. FUENTE:
EL INDICADOR:

10. UNIDAD DE MEDIDA 11. FORMA DE CÁLCULO DEL INDICADOR 12. FRECUENCIA DE MEDICIÓN

13. CATEGORIZACIÓN DEL RESULTADO
(MARCO DE REFERENCIA) 14. NOMBRE DEL INDICADOR

Excelente Regular Deficiente 15. FECHA DE 16. FECHA DE
≥80 ≤100 ≥60 <80 <60 ELABORACIÓN REVISIÓN O AJUSTE

17. OBSERVACIONES:

18. RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN (Cargo y Nombre)


1.3.4 Herramientas de Representación de Información

El reporte y la consolidación de la información que se genera en las diferentes
áreas de una entidad debe ser procesada de manera que pueda ser consultada
de forma ágil por quien es responsable de un proceso, una actividad o un
área en particular. Es por esto que el sistema debe contar con herramientas
o instrumentos como: tableros de control o cuadros de mando, herramientas
de análisis de datos, tales como gráfico de barras, el gráfico de Pareto, gráfico
de tendencias, hojas de verificación, diagrama de causa y efecto, diagrama
de correlación, histogramas, tableros de control de gestión y árboles de
gestión, entre otros, los cuales deben estar orientados principalmente a
presentar la información relativa a los aspectos fundamentales, críticos o de
especial importancia para la organización.

a. Tableros de Control de Gestión

Los tableros de control de gestión son una herramienta de tipo gerencial, que
permiten medir y evaluar no sólo los resultados de la gestión en un momento
dado, sino también prospectar tendencias y anticiparse a eventos indeseables,
mediante la toma de decisiones y la adopción de correctivos que faciliten el
mejoramiento de la gestión institucional.

Para facilitar la comprensión de lo que puede contener un tablero de control
de gestión a continuación se presenta una ilustración gráfica.


b. Herramientas de Análisis de Datos

Existen herramientas de representación de información que facilitan el análisis
de datos, ya que permiten observar el comportamiento de los procesos o
situaciones, para una adecuada toma de decisiones por parte de los
responsables. Cabe anotar que se pueden combinar más de una herramienta
de representación. A continuación se presentan algunos ejemplos.

HERRAMIENTA FORMA QUE ES PARA QUE SIRVE

LOCAL TIEMPO
Para posibilitar una
Diferentes maneras mejor evaluación de
1. de agrupar los
ESTRATIFICACIÓN la situación,
mismos datos. identificando el
problema principal.
SINTOMA


2. Planilla para la Para facilitar la
HOJA DE recolección de datos. recolección de datos
VERIFICACIÓN concernientes a un
determinado problema.

3. Diagrama de barras Para jerarquizar el
GRAFICO DE que ordenan las ataque a los
PARETO ocurrencias de mayor problemas.
a menor.
a b c d e

4. Diagrama que Para facilitar la
DIAGRAMA DE expresa de modo recolección de datos
CAUSA Y simple y fácil la serie concernientes a un
EFECTO de causas de un determinado problema.
efecto (problema).

.
..
5.
.. . ..
. . Gráfico cartesiano Para investigar la

. . . .. .
DIAGRAMA DE que representa la forma sinérgica, las
CORRELACION . relación entre dos causas de un
variables. problema.

Diagrama de Para verificar el
barras que comportamiento de
6. representa la un proceso en
HISTOGRAMA distribución de la relación a la
frecuencia de una especificación.
LIE LSE población.

Gráfico con Para identificar la
7. límites de control aparición de causas
CARTA DE que permiten el especiales en los
CONTROL monitoreo de los procesos.
(Y GRÁFICOS) procesos


c. Árboles de Gestión

En el Sistema de Evaluación y Control de Gestión una de las herramientas
de representación de información de vital importancia es el denominado Árbol
de Gestión, que consiste en la representación gráfica jerarquizada de los
procesos o actividades de una organización, los cuales, mediante una relación
causa–efecto, permiten obtener, a nivel agregado, los resultados de la gestión
de la organización o de la respectiva dependencia.

El esquema de los árboles de gestión se desarrolla a partir de la estructura
de la entidad y los procesos y procedimientos, segregando del proceso prin-
cipal los que son derivados de él, así sucesivamente hasta llegar a cada uno
de los subprocesos y actividades, que es donde se define la fuente que da
origen al dato o variable para el cálculo del indicador de gestión.

Mediante su diseño, se logra identificar y visualizar, globalmente, no sólo la
estructura procedimental para cada una de las áreas sino también los puntajes
asignados por factor estratégico. Esto permite obtener los datos fuente para
generar los indicadores operacionales, a partir de los cuales es factible definir
indicadores tácticos, con los que finalmente se obtendrán los indicadores
estratégicos de la entidad.

De esta manera el Árbol de Gestión es la herramienta en la cual se va a
consolidar el sistema, en la medida que representa los resultados, como se
observa a continuación:


PERIODO
ÁRBOL DE GESTIÓN POR FACTORES ESTRATÉGICOS
% NIVEL DE SATISFACCION
PUNTAJE
INDICE DE GESTION 1000

PUNTOS % PUNTOS % PUNTOS %
EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD

% % % % % % % % %
AREA DPAP AREA DPCI AREA DDA AREA DPAP AREA DPCI AREA DDA AREA DPAP AREA DPCI AREA DDA

% PROCESO PROCESO % % % %
CAPACITACION ASESORAR % DIFUSION % %
PROCESO PROCESO DIFUSION PROCESO
CAPACITACION ASESORAR PROCESO DIFUSION
ASESORAR

% Subproceso PROCESO % % Subproceso % %

PROCESO PROCESO
Subproceso Subproceso CONTABILIDAD
% %

% Subproceso % Subproceso

% Subproceso % Subproceso

PROCESO % % %

PROCESO CAPACITACION

% % %
Subproceso Subproceso Subproceso
% % %
% % %
% %
Subproceso Subproceso

Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
33

34
ARBOL DE GESTIÓN POR ÁREAS PERÍODO ANALIZADO

CALIFICACIÓN
PUNTAJE
ÍNDICE DE GESTIÓN % NIVEL DE SATISFACCIÓN

FACTORES % PUNTOS PUNTAJE % PUNTOS PUNTAJE % PUNTOS PUNTAJE
ESTRATÉGICOS AREA TÉCNICA AREA ADMINISTRATIVA AREA FINANCIERA

FACTOR % PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT.
PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO
EFICACIA PROCESO VENTA BIENES GENERACION PROCESO
1 2 ALMACEN TESORERIA PRESUPUESTO CONTABILIDAD
Y SERVICIOS RECURSOS

FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE

EFICACIA EFICACIA EFICACIA EFICACIA EFICACIA EFICACIA EFICACIA EFICACIA

% %
CALIDAD

% %

% %

% %

FACTOR % PUNT. FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE

EFICIENCIA EFICIENC. EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA

% %

% %

% %

%

FACTOR % PUNT. FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE

CALIDAD CALIDAD CALIDAD CALIDAD CALIDAD CALIDAD CALIDAD CALIDAD

%

%

%

%

1.4 ACTUAR - Retroalimentar

Las propuestas de reorientación para encausar la gestión hacia el
cumplimiento de los planes, programas y proyectos cierran el ciclo del proceso
administrativo y se conocen como la Acción; siendo ésta la que se debe
emprender para mejorar el proceso e ir avanzando hacia un mejoramiento
continuo.

Estas acciones que se reflejan en planes de mejoramiento deben permitir
reorientar la gestión de la entidad corrigiendo las desviaciones y ajustando
los procesos y procedimientos, con el propósito de lograr la eficacia, eficiencia
y calidad en el cumplimiento de los fines misionales de la entidad.

Lo anterior está directamente relacionado con la fase de Retroalimentación
del Sistema de Control Interno a través de la cual se llega a la formulación de
los planes de mejoramiento. Posteriormente en esta metodología se desarrolla
y amplia lo relacionado con los mismos.


CAPÍTULO III
DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN
Y CONTROL DE GESTIÓN

Es importante tener en cuenta algunos pasos o actividades necesarios
para el desarrollo de un sistema de evaluación y control de gestión, a
través de las siguientes fases: análisis preliminar, formulación del diseño,
implementación y puesta en marcha y documentación. Sin embargo
previo a estas es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones
generales:

1. DIRECTRICES GENERALES

Para iniciar el desarrollo de un sistema de evaluación y control de gestión
es necesario contar con el compromiso y respaldo de la alta dirección;
surtido lo anterior se debe proceder a llevar a cabo las siguientes
actividades que permitirán que el proceso avance mas fácilmente.

1.1 Conformación del Equipo de Trabajo

Una vez tomada la decisión por parte de los directivos de desarrollar para
la organización el Sistema de Evaluación y Control de Gestión, se debe
proceder de inmediato a conformar un equipo de trabajo interdisciplinario,
integrado por funcionarios idóneos adscritos tanto a las áreas misionales
como de apoyo, motivados, experimentados y con pleno conocimiento de
la entidad.

Los funcionarios seleccionados deben ser conscientes que el proyecto
tendrá éxito en la medida en que se desarrolle como un trabajo de
equipo, asegurando el cumplimiento de las fases descritas en la
presente guía, cuyo principal interés además de implementar
mecanismos modernos para la Evaluación y el Control de Gestión, es
el de mejorar el nivel de atención y satisfacción de los clientes o
usuarios y el cumplimiento de los objetivos institucionales acordes
con la misión y la visión de cada entidad.


1.2 Capacitación del Equipo de Trabajo

Esta actividad es bien importante, puesto que justamente a través de ella se
logrará el conocimiento, aprehensión de la herramienta y conceptualización
del sistema, así mismo, se unificarán los criterios de cada uno de sus
integrantes. Para ello se considera esencial el estudio y aplicación de las
fases propuestas en este documento.

1.3 Cronograma de Trabajo

Conformado y capacitado el equipo de trabajo, se debe proceder a desarrollar
en forma precisa, las etapas o fases en las que se ejecutará el proyecto,
detallando las actividades, responsables y fechas programadas para lograr
la construcción, documentación y puesta en marcha o desarrollo del sistema.
Sobre este aspecto, es recomendable elaborar actas que sustenten las
verificaciones y seguimientos que realice el equipo de trabajo y que permita
hacer evaluaciones posteriores sobre el cumplimiento de las metas propuestas
o desviaciones y los ajustes que se deban realizar.

2. FASE 1: ANÁLISIS PRELIMINAR

2.1 Externo

En esta actividad lo que se pretende fundamentalmente es conocer las
experiencias de otras entidades del sector en el desarrollo e implementación
del Sistema de Evaluación y Control de Gestión; a fin de ser capitalizadas
por la entidad en el proceso de desarrollo e implementación de su propio
sistema.

2.2 Interno

El equipo de trabajo procederá a verificar la existencia y desarrollo de los elementos
definidos en el proceso administrativo y por ende en el Sistema de Control Interno,
tales como, planeación, procesos y procedimientos, mecanismos de verificación y
evaluación y sistemas de información, entre otros, los cuales se constituyen en
factores sine qua non del sistema de Evaluación y Control de Gestión.

De manera específica, con respecto a los sistemas de información en esta
actividad se pretende determinar el nivel de desarrollo de los sistemas,


identificando las fuentes o sistemas formales o informales, su grado de
complejidad, confiabilidad y oportunidad con que fluye en la organización y la
necesidad de armonizar, simplificar o crear mecanismos eficientes y eficaces
que coadyuven a la obtención de datos con calidad dentro del proceso de
construcción del Sistema de Evaluación y Control de Gestión.

3. FASE 2: FORMULACIÓN DEL DISEÑO

Cada vez resulta más complejo para la Gerencia Pública la toma de
decisiones, entre otros factores, debido a la variedad y complejidad de la
información que se procesa en la entidad; es por esto que es importante
definir un esquema en el cual se pueda consolidar de manera coherente
y secuencial toda información que se genere en la entidad a través de
cada uno de los procesos, proyectos y actividades, que se desarrollan en
cada una de sus áreas.

En este orden de ideas, el sistema que se defina debe permitir a la
organización obtener una idea precisa, concisa y objetiva de la gestión
de la entidad. Para efectos de esta guía se ha considerado partir de la
denominada “calificación total de la Gestión Institucional” o “INDICE DE
GESTIÓN INSTITUCIONAL” que se ha definido con un valor de 1000
puntos, que representa el 100%. Este índice a su vez se deberá
desagregar y ponderar en cada entidad en los factores estratégicos,
condicionados por la naturaleza de la misma.

3.1 Desagregación del Índice de Gestión Institucional en los Facto-
res Estratégicos

Partiendo de que el Índice de Gestión Institucional establecido tiene un valor
de 1000 puntos, se procede a desagregar este valor entre los 3 factores
estratégicos, Eficacia, Eficiencia y Calidad. A manera de ejemplo:

CUADRO DE PONDERACIONES POR FACTORES ESTRATÉGICOS
FACTOR ESTRATÉGICO PONDERACIÓN (%) PUNTAJE MÁXIMO
EFICIENCIA 42.8 428
EFICACIA 35.3 353
CALIDAD 21.9 219
TOTAL 100 1000


3.2 Definición de Factores Claves de Éxito

Tal como se enunció anteriormente, estos factores son particulares en cada
entidad y corresponden a los aspectos determinantes del éxito o fracaso de
la entidad, área o proceso, y es tarea fundamental del equipo de trabajo
asignado para tal fin, facilitar la identificación y ponderación de estos factores
en las diferentes áreas o procesos.

3.3 Ponderación por Áreas

Una vez definido el puntaje a cada uno de los Factores Estratégicos a nivel
Institucional, se procederá a desagregarlo en cada de una las áreas de la
entidad, teniendo en cuenta en primer lugar como criterio de asignación las
áreas responsables de los procesos misionales o factores críticos de éxito,
en forma de cascada hasta llegar a los procesos de apoyo, para lo cual el
grupo de trabajo coordinará con los responsables de las áreas sesiones de
trabajo que, a través de técnicas como la lluvia de ideas o el método delphi,
se logre definir dicha ponderación.

Para lograr la objetividad y aproximación real en esta ponderación, se requiere
sensibilización y compromiso de los responsables de las áreas para reconocer
de manera objetiva el valor agregado que se aporta al resultado total de la
gestión de la entidad.

Entre los criterios objetivos que se deben tener en cuenta para la fijación de
estas ponderaciones, están los siguientes:

• La razón de ser de las dependencias con respecto a la prestación de los
servicios derivados en los procesos misionales.

• La gestión desplegada por las áreas en relación con la generación de re-
cursos propios, lo cual puede considerarse una prioridad de acuerdo con
las políticas institucionales.

Una vez concluida la ponderación se procederá a determinar su equivalente
en puntos, a su vez estos puntos se distribuyen por factor estratégico en
cada área; al final de esta etapa se tendrá el cuadro de ponderaciones por
área tal como se muestra en el siguiente ejemplo hipotético, que integra los
factores estratégicos y puede ser elaborado según los siguientes parámetros:


CUADRO DE PONDERACIONES ESTÁNDAR POR ÁREAS

PONDERACIÓN PUNTAJE AL INTERIOR DEL FACTOR PUNTAJE
AREAS POR AREAS POR AREA
(%) EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD

ÁREAS MISIONALES O BÁSICAS
Dirección de Políticas de

Administración Pública, DPAP. 16.7 60 68 39 167
Dirección de Políticas de Control Interno
Estatal y Racionalización de Trámites, DPCI. 15.8 58 64 36 158
Dirección de Desarrollo Administrativo. DDA. 14.3 53 55 35 143
Dirección de Desarrollo Organizacional. DDO. 13.7 51 53 33 137
ÁREAS DE APOYO O LOGÍSTICAS

Oficina Asesora Jurídica, OAJ. 12.0 46 52 22 120
Oficina Asesora de Planeación, OAP. 11.5 44 50 21 115
Oficina de Control Interno, OCI. 8.2 21 44 17 82
Oficina de Sistemas de Información, OSI. 7.8 20 42 16 78
TOTAL 100 353 428 219 1.000

3.4 Seleccionar los Indicadores

Los Factores Estratégicos reflejan el comportamiento de los indicadores de
gestión que previamente se establecieron en cada una de las áreas para
cada proceso que se desarrolla, por tal razón es necesario seleccionar en
cada proceso o área los indicadores que conforman cada factor estratégico
y relacionarlo con la categorización de resultados.

3.5 Categorización de Resultados

Con el propósito de cualificar y medir los resultados de un área y/o la
organización, se toma como base el criterio determinado por el ICONTEC,
en su nivel de satisfacción, adaptándolo a las necesidades y experiencias
propias de la entidad, estableciendo diferentes niveles que van desde el
DEFICIENTE con un 60% hasta el EXCELENTE con el 100% de calificación.

PUNTAJE OBTENIDO ( % ) NIVEL DE SATISFACCIÓN

≥ 80 ≤100 EXCELENTE
≥ 60 < 80 REGULAR
< 60 DEFICIENTE


3.6 Árboles de Gestión

Cumplidas las actividades anteriores se debe proceder a establecer la
herramienta en la cual se pueda visualizar el funcionamiento de los elementos
desarrollados, el árbol de gestión es una herramienta que facilita posteriormente
el análisis de toda la información.

A continuación se presenta un modelo hipotético, el cual se desarrolla para la
Dirección de Políticas de Control Interno Estatal y Racionalización de Trámites,
del Departamento Administrativo de la Función Pública al proceso de asesorías
brindadas a las entidades del Estado.

15.8% PUNTOS PUNTAJE
DIRECCIÓN DE POLÍTICAS
DE CONTROL INTERNO 158

38% PUNTOS 40% PUNTOS 22% PUNTOS

EFICACIA 58 EFICIENCIA 64 CALIDAD 36

ASESORIAS REALIZADAS
34% 36% 55%
No. DE ASESORIAS REALIZADAS DOCUMENTOS CORREGIDOS
ASESORÍAS PROGRAMADAS TIEMPO EMPLEADO DOCUMENTOS DIFUNDIDOS
20 23 20

TIEMPO UTILIZADO
34% 36% 28%
No. ASESORIAS ATENDIDAS METODOLOGÍAS IMPLEMENTADAS
TIEMPLO PROGRAMADO COSTO HORA ASESOR ASESORÍAS REALIZADAS
20 23 10

ASESORÍAS ATENDIDAS
32% 28% 17%
SERVIDORES CAPACITADOS No. DE RECLAMOS REALIZADOS
ASESORÍAS SOLICITADAS No. DE ASESORES No.TOTAL ASESORÍAS REALIZADAS
18 18 6

4. FASE 3: IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

Habiéndose definido los árboles de gestión, de acuerdo a lo establecido en la
fase del Diseño y una vez seleccionados los indicadores por cada área, se
debe proceder a realizar la articulación de todos los elementos, es decir poner
en funcionamiento el sistema, comenzando con una prueba piloto en algunas
áreas, monitoreando constantemente a fin de conocer las debilidades o falencias
que se presenten, y poder realizar los respectivos ajustes.

Hechos los ajustes se procederá a integrar las demás áreas de la organización,


las cuales también podrán hacer recomendaciones al mismo, hasta lograr un
sistema acorde con las necesidades institucionales.

Es de esperarse que al inició de esta fase cada área cuente con un gran
número de indicadores establecidos, lo cual dificultará la articulación de éstos
con el Sistema de Evaluación y Control de Gestión de la entidad. Por tal razón,
el responsable del área en coordinación con el grupo de trabajo deberá
permanentemente revaluar los indicadores que para la entidad son convenientes
calcular, a fin de lograr unificar el resultado de los indicadores con el puntaje
asignado a cada una de las actividades, procesos, área y factor estratégico
asignado en la ponderación previamente realizada y consolidada en los árboles
de gestión.

5. FASE 4: DOCUMENTACIÓN - MANUAL

Como parte final de la implementación es necesario que todas las herramientas que
se desarrollan y forman parte del sistema sean documentadas con el fin de que
permitan, por una parte servir de guía a quienes lo consulten y a la vez facilitar su
difusión al interior de toda la entidad. Por tal razón, documentar toda la información
correspondiente al uso e implementación de las herramientas es un paso obligado
para la implementación y mejoramiento del sistema, al igual que contribuye al
fortalecimiento de la fase del Sistema de Control Interno denominada
DOCUMENTACIÓN, donde permite a la entidad que los cambios en su administración
no causen desviaciones y traumatismos a la gestión a realizarse.

En el proceso de documentación se debe además elaborar los manuales e instructivos
pertinentes y documentar la experiencia de cómo se adelantó todo el proceso de
elaboración del sistema. Cabe anotar que tanto las Hojas Metodológicas, Árboles
de Gestión y las Ponderaciones por Factores Estratégicos de las áreas de la
organización, deben hacer parte de la documentación del sistema.

En la elaboración de dicho manual se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos:

5.1 Elaboración

Antes de editar un manual es conveniente que las personas responsables del
documento lo sometan a una revisión final para asegurar claridad, precisión y
estructura apropiada, logrando detectar fallas en la recolección de la información.


La presentación del manual como estructura general debe contemplar los
siguientes puntos:

5.1.1 Portada

La portada o carátula debe contener:

1) El nombre de la entidad
2) Manual del Sistema de Evaluación y Control de Gestión
3) Ciudad y fecha de elaboración del manual

5.1.2 Alcance y campo de aplicación

Definir claramente la organización para la cual el manual se aplica e identi-
ficar a quienes está dirigido, especificando el área o áreas que tienen rela-
ción con el mismo.

5.1.3 Tabla de contenido

Debe presentar los títulos de las secciones incluidas y la ubicación de las
mismas, siendo claras en cuanto a la numeración, codificación de las seccio-
nes, formatos, cuadros, etc.

5.2 Revisión

Para facilitar la actualización e incorporación de cambios, el manual debe
elaborarse en forma tal que permita el intercambio de hojas en el futuro
inmediato. Para el caso de manuales elaborados en forma automatizada
deberán preverse los mecanismos de auditoría y control a la información
para llevar a cabo la actualización de la misma.

Los formatos utilizados en el diseño e implementación del Sistema de
Evaluación y Control de Gestión deben conservar el mismo formato y
estructura para facilitar a los usuarios la interpretación y así mejorar el
desarrollo y la aplicación de los mismos.

5.3 Aprobación

La aprobación y publicación del manual debe ser realizada mediante acto


administrativo de la alta dirección y con el concurso de los directivos, quienes
serán los directamente responsables de la implementación. Este acto debe
ser dado a conocer a todo el personal que hace parte de la entidad para que
haya un mayor compromiso institucional.

5.4 Difusión

Adoptado el manual y autorizada su distribución, ya sea en su totalidad o por
áreas, se debe garantizar el suministro a todos los usuarios, quienes deberán
familiarizarse con el contenido del mismo.

5.5 Formalización interna

Se incluirá copia del acto administrativo interno por el cual se adopta el manual.

5.6 Actualización

Las necesidades cambian con el tiempo, lo cual implica una revisión y
actualización permanente de éstos, para ello es conveniente que al realizarse
las actualizaciones, se lleve a cabo el mismo proceso de revisión y aprobación
utilizado en la elaboración del manual, llevando un registro de la actualización,
adicionando una página en la tabla de contenido en la cual se debe indicar la
fecha de actualización y aprobación del cambio, el responsable y la justificación
del mismo.


CAPÍTULO IV
PLANES DE MEJORAMIENTO

Se entiende que desarrollar e implementar un sistema de evaluación y control
de gestión debe conllevar a que al interior de la entidad se tomen acciones
que permitan el mejoramiento de la gestión, por esta razón los planes de
mejoramiento deben ser un concepto gerencial que represente los esfuerzos
realizados por todos los niveles de la entidad como medio para mejorar sus
resultados, y no solamente teniendo en cuenta las evaluaciones que se
realicen al interior de la entidad ya sea por entes externos o internos.

Los Planes de Mejoramiento no solo permiten corregir las desviaciones,
ajustando los procesos y procedimientos y subsanando los problemas que
se presentan, ayudando a lograr la eficacia, eficiencia y calidad en
cumplimiento de los fines misionales de las entidades, sino a concretar
acciones que lleven al mejoramiento continuo, ya que las cosas se mejoran
no solo porque se estén haciendo mal sino porque siempre hay una mejor
forma de hacerlas.

Este proceso conocido como acciones de mejoramiento o planes de
mejoramiento, en el que se definen y articulan a los objetivos y metas
propuestos, constituye una reprogramación o ajuste al plan inicial y cuyo énfasis
esta en destinar recursos (tecnológicos, físicos, financieros o incluso tiempo) y
retarnos en el cumplimiento del propósito puntual que estemos analizando,
para superar las deficiencias detectadas y las oportunidades de mejoramiento
determinadas, gracias a los indicadores analizados y a las observaciones
realizadas a las graficas de representación de información de los mismos.

Lo esencial de estos planes de mejoramiento es preparar, ante todo, a los
niveles organizacionales para anticipar el cambio y aprovechar
constructivamente las experiencias vividas y las nuevas oportunidades que se
ofrecen ante una eventual situación negativa; equivalente a convertir las
amenazas en oportunidades y cuyos resultados le permitan a la entidad el
mejoramiento continuo.


1. CONTENIDO DE LOS PLANES DE MEJORAMIENTO

Los Planes de Mejoramiento deben contemplar las acciones que no se
lograron realizar en la entidad, su propósito es por un lado el de corregir y/o
subsanar las situaciones encontradas como deficiencias y por otro lado
aprovechar las oportunidades para mejorar el desempeño en el siguiente
período.

Estos planes se deben enmarcar dentro de un contexto de tiempo y espacio,
requieren de la definición de objetivos generales y específicos, de estrategias,
actividades y determinación de responsabilidades. Deben ser previamente
concertados con los responsables del proceso.

Al establecer estos planes se debe tener en cuenta, como mínimo, los
elementos contenidos en el Modelo que se describe a continuación.


2.
Nombre de la Entidad: Fecha de Suscripción:

Nombre del Representante Legal:

Nombre del Jefe de Control Interno:

Objetivo General:

Objetivo Específico:

OPORTUNIDAD DE FECHA DE
MEJORAMIENTO S/N ACTIVIDADES EJECUCIÓN
METAS INDICADOR RESPONSABLE OBSERVACIONES
RESULTADO DEL ESTRATEGIA O ACCIONES
INICIAL FINAL
INDICADOR
PLAN DE MEJORAMIENTO

49

• FECHA DE SUSCRIPCIÓN: Es el día, mes y año en que el
representante legal y los funcionaros responsables firman el Plan de
Mejoramiento.

• OBJETIVO GENERAL: Son los resultados que pretende alcanzar la
entidad mediante el desarrollo del Plan de Mejoramiento.

• OBJETIVO ESPECíFICO: Son los resultados que pretende alcanzar
en cada una de las áreas, ciclos o procesos que fueron observados o
en las cuales se encontraron hallazgos que serán objeto del Plan de
Mejoramiento.

• OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO SEGÚN RESULTADO DEL
INDICADOR: Es la situación encontrada según el monitoreo y análisis
que se haga al resultado del indicador.

• ESTRATEGIA: Es la acción propuesta para mejorar el desempeño.

• ACTIVIDADES: Conjunto de acciones desarrolladas al interior de un
proceso que agregan valor al mismo, permitiendo el logro de resultados.

• ACCIONES: Son actuaciones o comportamientos que llevan a obtener
un resultado.

• METAS: Establece el límite o niveles máximos de logro. Es una
magnitud o nivel específico de los resultados que se prevé alcanzar;
su medición debe hacerse en términos de tiempo, cantidad y calidad.

• FECHA DE EJECUCIÓN: Término lÍmite establecido para alcanzar la meta
propuesta en la acción de mejoramiento, que está determinado en:

- FECHA DE INICIO: Hace referencia al día, mes y año en que se
comienza a desarrollar el Plan de Mejoramiento.

- FECHA FINAL: Hace referencia al día, mes y año en que se debe
dar por terminado el desarrollo al Plan de Mejoramiento.

- INDICADOR DE CUMPLIMIENTO: Es la relación entre lo ejecutado
y lo programado, según verificaciones periódicas que se realicen.


- RESPONSABLE: Servidor Público en quién recae la responsabilidad
para asegurar la acción de mejoramiento.

- OBSERVACIONES: Se describe las diferentes explicaciones que
se deban tener en cuenta para el desarrollo y seguimiento del plan

Es importante tener en cuenta que para lograr el propósito de mejorar la
gestión institucional, se debe realizar seguimiento durante el proceso,
donde se identificarán los logros y debilidades; estableciendo los
correctivos requeridos para obtener los resultados esperados.


CAPÍTULO V
COMPETENCIAS INSTITUCIONALES

No existe una dependencia única responsable de la elaboración o construcción del
Sistema de Evaluación y Control de Gestión, sino que ello corresponde de manera
integral, articulada y coordinada, a todas las dependencias de la organización, bajo
la dirección del jefe del organismo y con la asesoría y acompañamiento de las
oficinas de control interno y de planeación. Así, el Sistema de Evaluación y Control
de Gestión se ira configurando al interior del organismo mediante la articulación de
los diferentes elementos que lo componen, por parte de las instancias mencionadas.

Las competencias de la Alta Dirección, las oficinas de Planeación y Control Interno
en la Elaboración, Diseño y Construcción del Sistema de Evaluación y Control de
Gestión se enuncian a continuación:

1. LA ALTA DIRECCIÓN

La ley 87 de 1993, Estatuto Básico del Control Interno, en su artículo 8 determina
que, como parte de la aplicación de un apropiado Sistema de Control Interno, el
representante legal de cada organización deberá velar por el establecimiento for-
mal de un sistema de evaluación y control de gestión, según las características
propias de la entidad y de acuerdo con lo establecido en el artículo 343 de la Cons-
titución Política y demás disposiciones legales vigentes.

Esta disposición está en armonía con el artículo 6º de la misma Ley 87 de 1993,
según el cual “el establecimiento y desarrollo del Sistema de Control Interno en los
organismos y entidades públicas, será responsabilidad del representante legal o
máximo directivo correspondiente; quien debe conformar un equipo de trabajo
multidisciplinario e interfuncional, determinando las responsabilidades que corres-
ponden a cada integrante del equipo, incluida la coordinación del mismo.

2. OFICINAS DE PLANEACIÓN

Dado que la Oficina de Planeación participa directamente en la elaboración y ejecu-
ción de los planes institucionales debe entonces simultáneamente asesorar y
acompañar el diseño y la implementación del Sistema de Evaluación y Control


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