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        LA THEORIE DES VIDES AU SERVICE DES ENTREPRISES - RESEAUX SOCIAUX & STRATEGIE


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La theorie des Vides au service Des Entreprises - Reseaux Sociaux & Strategie

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Theorie des vides, reseaux sociaux, analyse de reseaux sociaux, strategie

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La theorie des Vides au service Des Entreprises - Reseaux Sociaux & Strategie

  1. 1. From Information to Knowledge LA THEORIE DES VIDES AU SERVICE DES ENTREPRISES - RESEAUX SOCIAUX & STRATEGIE Pascal Cottereau et Stéphanie Le Badezet. Pascal Cottereau, 36 ans, est Directeur des Etudes de mp6, société spécialisée dans l’analyse des réseaux sociaux et des contenus multilingues Web. Diplômé ESSEC Management Spécialisé et ESIEE MS Innovation Technologique et Management de Projet. Stéphanie Le Badezet, 31 ans, est consultante en analyse décisionnelle au sein de mp6, société spécialisée dans l’analyse des réseaux sociaux et des contenus multilingues Web. Diplômée de l’ESG et spécialisée en Marketing et en Management des Produits du Luxe, elle enseigne actuellement à l’Institut de Formation aux Affaires et à la Gestion. Toute entreprise communique, produit, échange des informations dans son environnement.  Elle  perdure  en  développant  des  partenariats  explicites  ou  implicites  avec  les  autres  acteurs  ‐ou  seulement certains‐ du réseau auquel elle appartient. Ainsi développe‐t‐elle des liens plus ou moins  proches  en  fonction  des  échanges.  Graphiquement,  ces  relations  se  traduisent  par  un  enchevêtrement de lignes reliant les uns aux autres des points qui symbolisent les différents acteurs  du réseau. Les agglutinements de sites, appelés clusters, correspondent aux groupes de sites enclins  à communiquer les uns avec les autres tandis que  les vides dans le réseau soulignent une absence  d’échanges.   C’est justement ces clusters (en bleu sur le  graphe  ci‐contre)  ainsi  que  les  sites  susceptibles  de  hiérarchiser  ou  juguler  l’information  (en  orange)  et  pour  finir  les  vides  subsistant  qu’il  est  intéressant  d’étudier  au  moyen  de  la  théorie  des  réseaux.   Il  s’agit  alors  d’analyser  le  mode  d’organisation de la communication autour d’une  idée,  d’un  produit,  d’un  événement,  d’une  personnalité ou d’une entreprise.   La  théorie  des  vides  quant  à  elle  est  en  réalité  une  extension  de  la  théorie  des  réseaux.  Elle vise à analyser puis exploiter les vides au sein  du  réseau  afin  d’en  dégager  deux  bénéfices,  le    bénéfice  en  termes  d’information  et  le  bénéfice  Réseau de John McCain au 16/09/08  Etude de cas « Course à la Maison Blanche » ‐ mp6  en termes de contrôle.     mp6, from Information to Knowledge  1 13, rue du Colisée ‐ 75008 Paris  www.mp6.fr  pcottereau[@]mp6.fr 
  2. 2. Le bénéfice d’information met l’accent sur le fait que les acteurs ayant des réseaux sociaux  forts  ont  un  accès  plus  rapide  à  une  information  pertinente  et  bénéficient  d’un  meilleur  taux  de  retour  sur  investissement  car  ils  ont  une  meilleure  connaissance  des  opportunités  et  des  moyens  pour  les  saisir.  Quant  au  bénéfice  de  contrôle,  il  souligne  l’avantage  pour  un  acteur  de  devenir  influent  sur  son  réseau.  Dans  de  vastes  réseaux,  les  acteurs  centraux  ont  plus  d’influence  sur  les  négociations et contrôlent une partie des flux d’information de leur environnement.1   Un  vide  structurel  correspond  donc  à  un  espace  inutilisé  entre  deux  contacts  non‐ redondants.  Ils  représentent  en  réalité  de  véritables  opportunités  tant  sur  le  plan  du  bénéfice  d’information  que  sur  le  bénéfice  de  contrôle  des  réseaux  puisqu’ils  correspondent  à  un  territoire  vierge et qui ne demande qu’à être conquis. Il s’agit notamment pour les entreprises de perspectives  de développement prometteuses et qu’il serait regrettable de négliger.   Plusieurs points peuvent en effet être analysés et exploités pour en optimiser les bénéfices  de  contrôle  et  d’information.  La  taille  du  réseau  tout  d’abord  détermine  le  volume  d’informations  partagées  par  les  acteurs  et  correspond  au  nombre  d’acteurs  non‐redondants  présents  au  sein  du  réseau.  Plus  les  acteurs  utilisent  le  réseau  et  plus  ils  lui  confèrent  de  valeur  car  ils  attirent  de  nouveaux  utilisateurs  en  améliorant  son  utilité  et  son  interactivité.  Ensuite,  il  convient  de  mesurer  l’efficacité du réseau. Il s’agit alors de maximiser le nombre des acteurs non‐redondants en éliminant  les  contacts  redondants.  Puis  vient  l’étude  de  la  performance  du  réseau.  Celle‐ci  repose  sur  la  distinction entre les acteurs primaires et les acteurs secondaires. L’objectif est alors de développer  les relations entre les acteurs ayant le plus de contacts non‐redondants. Enfin, il convient d’observer  les  liens  faibles  en  contraste  avec  les  liens  forts.  On  peut  en  effet  supposer  qu’au  sein  d’un  même  cluster,  les  acteurs  dotés  de  liens  forts  en  savent  à  peu  près  autant  que  les  autres  membres  du  cluster.  Les  acteurs  ont  alors  tendance  à  communiquer  entre  eux.  La  diffusion  efficace  d’une  information  repose  par  conséquent  davantage  sur  les  liens  faibles  existants  entre  les  acteurs  de  clusters séparés. En outre, il y a un véritable intérêt stratégique à occuper une place centrale au sein  du réseau et à devenir l’un des pivots de la communication.2  Concrètement, il s’agit pour les entreprises de savoir avec certitude qui parle d’elles, de leurs  produits  ou  services,  ce  qui  se  dit,  dans  quels  termes  exactement,  qui  paralyse  les  échange,  les  hiérarchise,  etc.  Cette  recherche  peut  également  être  menée  pour  ses  concurrents,  un  fait  de  société, un événement et pour une multitude d’autres sujets. Elle révèle les forces et les faiblesses  d’un  réseau,  ainsi  que  les  menaces  et  les  opportunités  qui  y  surviennent  et  représente  par  conséquent un atout concurrentiel de taille.   La théorie des vides couplée à la théorie des réseaux met donc en avant les manques au sein  du  réseau  d’une  entreprise.  Seules  les  entreprises  à  même  de  combler  ces  vides  structurels  et  à  y  développer leurs contacts parviendront à tirer au mieux parti de leur réseau3. Les vides structurels,  traversés par des liens faibles, soulignent en réalité non pas la faiblesse des liens en question mais le  vide  qu’ils  traversent.  Les  entreprises  se  doivent,  pour  faire  circuler  l’information,  de  combler  ces                                                               1   Ronald  S.  Burt,  Structural  Holes:  The  Social  Structure  of  Competition.  Cambridge:  Harvard  University  Press,  1992  2  Ronald S. Burt, Structural Holes versus Network Closure as Social Capital, 2000  3  John Kleiberg, Siddharth Suri, Eva Tardos, Tom Wexler, Strategic Network Formation with Structural Roles    mp6, from Information to Knowledge  2 13, rue du Colisée ‐ 75008 Paris  www.mp6.fr  pcottereau[@]mp6.fr 
  3. 3. vides et de prendre enfin la mesure des imperfections subsistant dans leur communication. A l’ère du  web 2.0, alors que l’internet laisse de plus en plus d’espace aux réactions des internautes et à une  véritable interactivité, elles ne peuvent plus se permettre de laisser les échanges se structurer autour  d’elles sans qu’elles y exercent le moindre contrôle. Pour ce faire, elles doivent développer des outils  performants ou avoir la sagesse de s’entourer d’alliés capables de les aider à visualiser véritablement  le  réseau  auquel  elles  appartiennent  et  d’en  suivre  l’évolution  dans  le  temps.  Ensuite,  et  ensuite  seulement,  elles  pourront  concentrer  leurs  efforts  sur  des  actions  stratégiques  pertinentes  et  éclairées et imprimer sur le réseau une pression réelle, à la hauteur enfin de leurs ambitions.       mp6, from Information to Knowledge  3 13, rue du Colisée ‐ 75008 Paris  www.mp6.fr  pcottereau[@]mp6.fr 

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