Résumé stratégie océan bleu

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Fiche de lecture de ce livre qui vous propose de réfléchir différemment à votre stratégie d'entreprise pour innover et créer une véritable valeur ajoutée.

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Résumé stratégie océan bleu

  1. 1. Simplifiez-vous l’entreprise Club Créa’firm à Lyon – www.club-creafirm.fr Résumé du livre « Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques » de W. Chan Kim et Renée Mauborgne, aux éditions Pearson. PARTIE 1 : LA STRATEGIE OCEAN BLEU Chapitre 1 : Vers la création de nouveaux océans o Océan rouge : espace concurrentiel où l’entreprise essaie de faire mieux que les autres. o Océan bleu : espace stratégique non exploité qui permet d’effacer la concurrence. L’innovation-valeur : c’est la pierre angulaire de la stratégie Océan Bleu. Elle s’appuie sur l’arrêt du benchmarking, car cela amène les entreprises à imiter leurs concurrentes. Il faut donc sortir de ce cadre de référence : au lieu de trouver une solution au problème existant, il faut redéfinir le problème au centre du secteur d’activité.
  2. 2. Simplifiez-vous l’entreprise Club Créa’firm à Lyon – www.club-creafirm.fr Chapitre 2 : Outils analytiques et dispositifs conceptuels On utilise le canevas stratégique et la courbe de valeur pour analyser la performance relative de l’entreprise par rapport aux critères concurrentiels de son secteur d’activité. Courbe de valeur du marché du vin américain dans les années 1990 Comment redéfinir de la valeur ? o Exclure : les éléments inutiles. o Atténuer : les produits ou services qui engendrent des coûts supplémentaires sans apporter de la valeur ajoutée. o Renforcer : les éléments jugés normaux. o Créer : des sources de valeur négligées par le secteur. Les 3 caractéristiques d’une bonne stratégie : focalisation, divergence, slogan percutant. PARTIE 2 : LA FORMULATION D’UNE STRATEGIE OCEAN BLEU Chapitre 3 : Redessiner les frontières entre marchés 6 pistes de réflexion : o Explorer les solutions alternatives présentes sur le marché o Explorer les différents groupes stratégiques du secteur : ensemble d’entreprises qui suivent une stratégie similaire (soit la performance, soit le prix) o Explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs
  3. 3. Simplifiez-vous l’entreprise Club Créa’firm à Lyon – www.club-creafirm.fr o Explorer les produits et services complémentaires o Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur o Explorer le temps par projection des grandes tendances Chapitre 4 : Donner la priorité aux questions de fond, pas aux chiffres Commencer par les questions de fond permet ensuite de maîtriser les chiffres et les détails. 1. Elaborer le canevas stratégique : o Constat actuel o Etude terrain (marché, clients, concurrents) o Elaboration de canevas puis choix du canevas retenu Il faut impliquer toutes les unités de l’entreprise. 2. Elaborer la carte « PMS » en classant les produits/services de l’entreprise : o Pionniers : qui a une valeur sans précédent, consomme beaucoup de ressources au départ  océan bleu o Sédentaires : dans la norme du secteur, source de revenus immédiats  océan rouge o Migrateurs : qui a de la valeur sans innovation  entre les 2 océans Recherche de l’équilibre entre pionniers et sédentaires. Chapitre 5 : Viser au-delà de la demande existante Cibler les non-clients plutôt que les clients. o 1° cercle : non-clients « imminents » situés sur les marges de votre marché et prêts à abandonner le bateau o 2° cercle : non-clients « anti » qui ont consciemment votés contre votre marché o 3° cercle : non-clients « inexplorés » situés sur des marchés éloignés du votre. Examinez les éventuels points de convergence entre les 3 cercles.
  4. 4. Simplifiez-vous l’entreprise Club Créa’firm à Lyon – www.club-creafirm.fr Chapitre 6 : Bien réussir le séquencement stratégique
  5. 5. Simplifiez-vous l’entreprise Club Créa’firm à Lyon – www.club-creafirm.fr o L’utilité 1.Achat 2.Livraison 3.Utilisation 4.Compléments 5.Entretien 6.Elimination Productivité du client Simplicité Commodité Risque Amusement et image Respect de l’environnement Tableau du contrôle de l’utilité o Le prix stratégique Il est vital de connaître dès le départ le prix capable de conquérir la masse des acheteurs tout de suite. o Le coût cible Prix stratégique  Marge bénéficiaire  Coût cible
  6. 6. Simplifiez-vous l’entreprise Club Créa’firm à Lyon – www.club-creafirm.fr o L’adoption Etant nouvelle, une stratégie Océan Bleu peut soulever des craintes et des résistances en internet et en externe. PARTIE 3 : L’EXECUTION D’UNE STRATEGIE OCEAN BLEU Chapitre 7 : Vaincre les grands obstacles internes Les pistes de résolution des problèmes : o Obstacles cognitifs : susciter chez les salariés une volonté de changement stratégique o Ressources limitées : réaffecter les ressources o Motivation : motiver les acteurs-clés o Luttes d’influences internes : bien choisir ses relais Management par le point de bascule : il ne sert à rien d’agir sur tous les éléments de l’entreprise en même temps pour impulser le changement. Il faut se concentrer sur les individus, les actions et les activités qui exercent une forte influence sur les résultats. Chapitre 8 : Intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique Management équitable : engagement, échange et énoncé des conséquences. Cela permet de créer une culture de confiance et de neutraliser les angoisses des salariés. Ce type de management est basé sur la reconnaissance des individus, qui est une puissante source de motivation. CONCLUSION : DURABILITE ET RENOUVELLEMENT DES STRATEGIES OCEAN BLEU Une stratégie Océan Bleu sera tôt ou tard imitée. Il faut donc contrôler les courbes de valeur sur le canevas stratégique : quand celle de l’entreprise rejoint celle des concurrents, il est l’heure d’un nouvel océan bleu. En parallèle, il faut résister à la tentation de l’innovation à tout prix, et privilégier des améliorations opérationnelles et l’expansion géographique.

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