Balanced Scorecard

1. 1
El Balanced Scorecard y su relación con la
Administración Estratégica.
1. Generalidades de la Planeación Estratégica.
El término estrategia tiene muchos usos, algunos expertos consideran como parte de ellas
tanto los puntos terminales (propósito, misión, metas, objetivos) como los medios para
alcanzarlos (políticas y planes).
Así pues consideraremos, como ESTRATEGIA la determinación del propósito (o misión)
de los OBJETIVOS BÁSICOS a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los
cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlas.
Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulación de la estrategia. Por su parte las
estrategias se refieren a la dirección en que se encauzaran los recursos humanos y
materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA es la selección de un curso de acción que los
directivos toman para determinar el propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa y la asignación de los recursos necesarios para lograr estos
propósitos.
Para ser efectivas, estrategias y políticas deben ponerse en práctica por medio de
PLANES, así las TÁCTICAS son los planes de acción para la ejecución de las
estrategias.
La acción de Planear se refiere a planes y proyectos ya sea de niveles y/o actitudes,
existen diferentes tipos de planeación: estratégica, táctica, operativa y normativa.
La Planeación estratégica se analiza a través de identificar un sistema de gestión en
objetivos alcanzables en correlación con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno en forma continua, proyectándose hacia el futuro.
La planeación estratégica pude definirse como diseñar un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo. La visión del futuro proporciona una dirección para moverse hacia su
consecución.
Podemos expresar las principales características de la Planeación Estratégica como:
 La visión del estado deseado a alcanzar en el futuro (“lo que es” y “lo que debiera
ser”).

2.  El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización (“mirar hacia
2
adentro”) y con su entorno (“mirar hacia afuera”).
 La dirección de los recursos hacia fines y objetivos específicos.
 Una activa posición operacional.
 La definición de términos y plazos temporales.
El proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los elementos básicos
reunidos en el siguiente cuadro:
Modelo del proceso de planeación estratégica.
Insumos
• Personas
• Capital
• Habilidades
administrativas
y técnicas
Metas
• Empleados
• Consumidores
• Accionistas
• Proveedores
• Comunidad
• Orientación
ejecutiva
• Valores
• Visión
Perfil
empresarial
• Propósito
• Objetivos
principales
• Intención
estratégica
Análisis de
la
industria
Amenazas y
oportunidades
externas
presentes y
futuras
Desarrollo de
estrategias
alternativas
Debilidades y
fortalezas
internas
Evaluación
y decisión
estratégica
Prueba de
congruencia
Planeación de
contingencia
La visión: desarrollo del concepto de negocios.
Planeación a
mediano y corto
plazo
Instrumentación
Reestructura
organizacional
Integración de
personal
Dirección
control
Una imagen del futuro que deseamos
Una visión es una imagen del futuro que deseamos crear, descrita en un tiempo presente,
como si sucediera ahora. Una “proclama de visión” muestra adónde queremos ir y cómo
seremos cuando lleguemos allí. La Palabra deriva del latín videre, “ver”. Esta asociación
es significativa; cuanto más detallada y visual sea la imagen, más persuasiva resultará.
Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización
y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso. El modelo de negocios de una
empresa es la manera en que las estrategias que le van a permitir obtener una ventaja
competitiva sostenida y lograr una mayor rentabilidad.

3. 3
Establecimiento de la misión de la
• Qué es y que no es la empresa
• Contribución que hace al mercado
• En función de la tecnología,
características de los productos, de
acuerdo a las necesidades de los
consumidores.
Modelo de Negocios.
Misión
empresa
En general LOS MODELOS DE NEGOCIOS se basan en proyecciones financieras de la
estructura de precios, en el volumen de ventas unitarias, en los ingresos, en la estructura
de costos, en los niveles de utilidad y en el rendimiento que la empresa puede alcanzar si
tiene éxito al poner en práctica sus estrategias y al cumplir sus metas.
Podemos resumir entonces, que la visión es una declaración formal de lo que la
empresa intenta lograr en el mediano y /o largo plazo.
Las compañías deben tener claro la definición del negocio, deben responder a las
siguientes preguntas: ¿cuál es nuestro negocio? ¿cuál será? ¿cuál debe ser?,
Para responder a la pregunta: ¿cuál es nuestro negocio? Derek Abell, ha sugerido que la
empresa debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: a quién se satisface
(qué grupos de clientes), qué se satisface (qué necesidades de los clientes) y cómo (con
que habilidades, conocimientos o habilidades distintivas).
Definición del Negocio

4. 4
Relación del BSC con la Planeación Estratégica.
En el análisis del proceso organizacional, las empresas se enfrentan no sólo a la
adaptación al cambio, sino adicionalmente establecer estrategias de crecimiento,
adecuarse al avance tecnológico e incrementar su posición competitiva dentro del marco
en el que actúan. Para eso la organización debe establecer los métodos adecuados a las
nuevas tecnologías, sistemas de información, procesos de trabajo y métodos que se
perfilen a los nuevos sistemas organizacionales.
El enlace que existe entre la Planeación Estratégica y el Balanced Scoredcard se centra
en aumentar la eficiencia de la organización y tener una herramienta que concrete sus
visiones organizacionales, inculcando un Método que traduzca los la visión de la
compañía y la comparta con toda la organización, y que la sientan como propia
BSC Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Marco ético empresarial
• Éxito
• Estilo de empresa
• Estrategia genérica
• Misión
• Visión
• Valores
• Propósito estratégico
Análisis
interno
Análisis
externo
Fuerzas y
debilidades
Oportunidades y
amenazas
Esencia del concepto BSC
Finalidad buscada
El dispositivo para
lograr la finalidad
Traducción de la Estrategia
de acción
La tarjeta balanceada de
puntos obtenidos

5. En el ámbito del BSC, la estrategia constituye un grupo de objetivos interconectados en
una relación cusa-efecto para lograr la visión de la compañía, representándose
gráficamente entre objetivos y estrategias.
La visión se convierte en algo precioso, pero que no se logra hacer realidad en las
organizaciones, porque existe una separación entre metas individuales y la estrategia y el
presupuesto.
Derivada de la visión se derivan los factores críticos de éxito que constituirán la
herramienta que permitirá al Balanced Scorecard para poner a la estrategia en acción.
El modo de actuación del BSC es dinámico y adaptable a la organización, ajustándose
frecuentemente cuando la estrategia cambia y dbe responder a las exigencias del
entorno.
El BSC se define en los niveles altos de la compañía para permear en los niveles de la
compañía, alineando las estrategias en todos los niveles.
Cuando el BSC ayuda a alinear en todos los niveles los indicadores claves de desempeño
con la estrategia de la compañía, facilita el entendimiento y la comunicación tanto de la
visión, como de los objetivos y las propias estrategias.
Esta actividad induce a la toma de decisiones, actuando dentro de una plataforma de
entendimiento, para crear una base sobre la cual situarse a fin de entender el “donde
estamos”, para tener información razonable sobre el estado existente de la compañía y
buscar ajustes para lograr la visión compartida de la organización.
5

6. 6
2. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ TABLERO COMANDO.
MARCO CONCEPTUAL Y HERRAMIENTAS METODOLOGICAS DEL BALANCED
SCORECARD Y
Una característica particular del concepto BALANCED SCORECARD (BSC) es su
naturaleza incluyente, como se observa en el proceso de transformación continua desde
su inicio.
Evolución actual
Al preguntar "¿QUÉ ES ESTO?". La manera más sencilla para referirse al BSC sería
definirla como una herramienta, aunque con diferentes combinaciones: Una herramienta
comprensiva de gestión (AHN, 2001), instrumento de gestión estratégico (HUENG, 2000)
o herramienta de gestión estratégica (PFORSICH, 2005).
Algunos autores reconocen inicialmente que el BSC es más que una Medida Técnica de
Desempeño y consideran que puede ser un Sistema de Administración (BUTLER ET al.,
1997). Entenderlo así puede crear confusión, algunos autores prefieren usar ambos temas
a la vez: «TÉCNICA Y SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN FORMAL» (HASSAN Y
TIBBITS, 2000).
Otros consideran al BSC como una filosofía gerencial en lugar de un sistema de
desempeño gerencial (HANSON Y TOWLE, 2000).
¿Qué es el Balanced Scorecard qué hace y para qué sirve?
 "el balanced scorecard conserva las medidas financieras tradicionales. Pero las
medidas financieras cuentan la historia de sucesos pasados, una historia adecuada
para las empresas de la era industrial para las cuales las inversiones a largo plazo y
las relaciones con el cliente no eran críticas. Estas medidas financieras son
inadecuadas, sin embargo, para orientar y evaluar el viaje que deben hacer las
empresas de la edad de la información para crear valor futuro a través de la inversión
en los clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación". (R.S.
Kaplan y Norton D.P. (1992) The Balanced Scorecard - medidas rendimiento de la
unidad, Harvard Business Review, enero-febrero).

7.  El balanced scorecard es una planeación estratégica y sistema de gestión Una
herramienta que traduce la misión y la estrategia de una organización en un
conjunto integral de medidas de desempeño proporciona el marco para un
sistema de medición y gestión estratégico, usada ampliamente en las actividades
de los negocios, para alinear las actividades de negocios a la visión y estrategia de la
organización, mejorar las comunicaciones internas y externas y supervisar el
rendimiento de la organización contra objetivos estratégicos. (Instituto de Scorecard
equilibrado, 2010)
 El balanced scorecard tiene múltiples significados. El significado inicial cuando fue
popularizado por primera vez a principios de los 90 fue de un enfoque para generar un
informe de rendimiento, agrupando las medidas de rendimiento por perspectivas, más
comúnmente utilizadas a ser: financiera, cliente, proceso interno e innovación y
aprendizaje. Gradualmente, esta herramienta de administración evolucionó hasta
convertirse en la base de un sistema de gestión de rendimiento de uso
estratégico, operacional y planes de rendimiento individual como base para una
comunicación, supervisión y mejorar el desempeño organizacional. (grupo de
tipo eab, 2010)
7
Algunos planteamientos del BSC
¿Qué es?
¿Qué hace?
¿Para qué?
El BSC es un modelo de gestión que
ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en
objetivos operativos, que a su vez
constituyen la guía para la obtención de
resultados de negocio y de
comportamientos estratégicamente
alineados de las personas de la
compañía.
Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual
Balanced Scoredcard, oct 1999

8. 8
Confluencia de disciplinas.
El Balanced Scorecard tiene una función polivalente, siendo utilizada como una
herramienta de gestión en varios sistemas.
 Administración estratégica
Como una herramienta de gestión estratégica, BSC se utiliza en la formulación de
estrategias y alineamiento organizacional. En el contexto de formulación de la estrategia,
el BSC contribuye mediante la estructura de la información y la visualización dinámica de
la estrategia a través de una de sus herramientas, el mapa de la estrategia.
 Administración de operaciones
A nivel operacional, el BSC se utiliza como una herramienta de medición del rendimiento,
proporciona no sólo información sobre o no se lograron los objetivos de negocio, pero
también aclarar el impacto en la estrategia corporativa. De esta manera, el BSC es una
fuente de inteligencia de negocios, utilizado en diversos procesos de toma de decisión
organizativa, como su iniciativa de generación y prioridades.
 Administración de recursos humanos
Una implementación completa de BSC CASCADAS en el cuadro de mandos
corporativo a nivel divisional, equipo de nivel y finalmente a nivel individual. Los cuadros
de personal tienen una doble función. Por un lado definen la contribución personal a la
aplicación de la estrategia. Por otro lado, mediante la asignación y monitoreo de metas
personales, podría utilizarse en el proceso de evaluación de desempeño. Así, el BSC es
también usado como una herramienta de gestión del rendimiento y por consiguiente
integrada en la estrategia de compensación y de recursos humanos.
 Comunicaciones de marketing
Quizás una de las funciones de mayor valor agregado que podría tener el BSC es ser una
herramienta de comunicación interna. En esta función, el BSC comunica información
estratégica y operacional en un formato estructurado y estandarizado, llena una de las
brechas más importantes en el entorno organizacional de hoy – comunicación y
alineación. El BSC también se utiliza en la comunicación externa, en la gestión de
proveedores y en general la comunicación con nuestros clientes y accionistas.
 Administración del conocimiento
Otro papel importante que llena el BSC en un contexto de gestión del conocimiento es de
medir los activos intangibles, analizando el BSC en paralelo con el capital intelectual
(Bontis et al. 1999, Sveiby, 2004).

9.  Administración financiera
En un contexto de gestión financiera el BSC se utiliza para informes presupuestales y
para evaluar el impacto de los gastos potenciales en él (Andon et al., 2005). El
Presupuesto tradicional destaca el desempeño financiero sobre la búsqueda de la
estrategia, sin embargo utilizando el BSC, este sería capaz de alinear el presupuesto a la
estrategia de las organizaciones.
9
•Transmisión de •Aprendizaje
la visión
•Planteamiento
de la UEN
•Comunicación
y Relaciones
Aclarar dudas
y consenso
Alinear
objetivos y
productividad
Alinea
inicitivas
distribuye
recursos
Educa y
difunde
resultados
BSC
El BSC facilita procesos estratégicos críticos: Planteamiento, comunicación,
motivación y aprendizaje

10. 10
3. CREACIÓN DEL VALOR ECONÓMICO PARA LOS ACCIONISTAS
UTILIZANDO BALANCED SCORECARD.
Las perspectivas del Balanced ScoreCard para la medición de valor de en la
organización
Perspectivas principales del BSC o CMI.
El BSC o CMI es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso
actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión
en acción, por medio de un grupo coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
EL BSC BUSCA EL BALANCE
El BSC constituye una forma integrada, balanceada y estratégica.
Integrada.
Porque integra las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la
empresa como un todo, estas perspectivas fundamentales es con las que se puede hacer
posible el cumplimiento de la visión de la organización.
Balanceada.
ENTRE
• Indicadores Financieros
• Corto Plazo
• Indicadores de Resultado
•Interno
• Indicadores No Financieros
• Largo Plazo
• Indicadores de Proceso
• Externo

11. Porque equilibra la estrategia de la organización y sus indicadores de gestión, es decir,
balancear indicadores financieros como no financieros, de resultados finales como de
proceso, y así interrelacionar todos los elementos organizacionales.
11
Estrategia.
Conjuntar los objetivos estratégicos asociados con la estrategia de la compañía a través
de un mapa que muestre la causa-efecto.
4 Perspectivas clave del BSC y sus preguntas clave
Perspectiva financiera ¿Cómo nos ven los accionistas?
Perspectiva del cliente ¿Cómo nos ven los clientes?
Perspectiva interna del negocio ¿En que debemos ser excelentes?
Perspectiva de innovación y
¿Podemos mejorar y crear valor?
aprendizaje
LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BSC
Perspectiva
Financiera
Visión y
estrategia
Proceso del
negocio
interno
Aprendizaje y
conocimiento
Perspectiva
al cliente
Como nos ven
nuestros accionistas
Como desarrollamos
habilidades y mejores
competencias
Como realizamos
excelente nuestros
procesos
Como nos ven
nuestros clientes
Un conjunto de indicadores financieros y no financieros articulado
con la visión y estrategia

12. 12
PERSPECTIVA FINANCIERA
Los indicadores financieros son un diagnóstico sobre
lo que afecta al desempeño y la evaluación monetaria
de la organización y su inmediata toma de decisiones
• Valor Económico Agregado (EVA, Economic Value
Added)
• Análisis del Capital de trabajo
• Análisis de Apalancamiento
• Análisis de Inversiones

13. 13
4. Creación de valor de los clientes para la empresa.
Como parte del modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el el cual
se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el
cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener participación de mercado, rentabilidad, etc., “La perspectiva del cliente permite a
los directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basada en el
mercado, que proporcionará rendimientos financieros futuros de categoría superior”.
(Kaplan & Norton)
Para cumplir con el propósito financiero es crucial tener clientes leales y satisfechos, así
se deben considerar los principales elementos que generen valor para los clientes, para
enfocarse en los procesos que satisfagan sus necesidades y que les proporcionen mayor
utilidad.
El conocimiento del cliente y de los procesos que más valor generan es fundamental para
el logro financiero de la compañía. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que
esta enfoacado la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva
financiera, ya que el éxito financiero será por la respuesta de los clientes al repetir sus
compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Definiendo cada proceso, componentes y características de
satisfacción para los clientes
• Las expectativas de los clientes
• Propuestas de mejora detalladas
• Elementos que definan la
satisfacción del cliente
• Estándares de servicios

14. 14
5. MEDICIÓN DE LA EFICIENCIA OPERATIVA.
Perspectiva Procesos Internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es
necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos
procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta y así influir en
conseguir los objetivos de los accionistas y clientes.
Analiza la operación de los procesos internos de la organización para obtener la
satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para llevar a
cabo este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva
del negocio y diseño de los procesos clave a través de una cadena de valor.
Se perfilan cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de
los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de
clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación. Indicadores: % de productos nuevos,5 productos patentados,
introducción de nuevos productos en relación con la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores de
gestión ambiental, seguridad e higiene y responsabilidad social corporativa.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Definiendo componentes y características del proceso interno
sobre el marco de referencia que se usa el cual debe ser
excelente
• Procesos de operaciones
•Procesos de gestión de clientes
•Procesos de innovación
•Procesos relacionados con el
medio ambiente y la sociedad

15. Perspectiva de Formación y Crecimiento. Esta perspectiva visualiza obtener resultados
constantes a largo plazo.
Se debe identificar la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Se debe
lograr formación y crecimiento e tres áreas: personas, sistemas y clima organizacional.
Estos pueden identificarse con la capacitación a personas, software o desarrollos,
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas antes mencionadas.
El modelo plantea los valores de este enunciado como el conjunto de drivers
(conductores) del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de
activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender, clasificar los
activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencias de los empleados. Incluye indicadores de satisfacción de los
empleados, productividad, necesidad de formación.
Sistemas de Información. Indicadores: Bases de Datos Estratégicos, software propio, las
patentes y copyright.
Cultura-Clima-Motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las
personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la
empresa.
El Cuadro de Mando Integral revelará grandes vacios entre las capacidades existentes de
las personas, los sistemas y los procedimientos.
15
PERSPECTIVA INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
Definiendo la infraestructura necesaria para crear valor a
largo plazo. Enfatizando en tres grandes áreas: Personas,
Sistemas y Clima Organizacional
• Capacitación de personas
• Indicadores de satisfacción de los empleados
• Indicadores de productividad
• Sistemas de información
• Indicadores de clima-cultura-motivación
• Indicador de carrera profesional

16. El Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el futuro, y no sólo
en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y
desarrollo de productos nuevos. Las inversiones en equipo y en R&D son ciertamente
importantes. Las organizaciones también deben invertir en su infraestructura –personal,
sistemas y procedimientos- si es que quieren alcanzar los objetivos de crecimiento
financiero a largo plazo.
La implementación del Cuadro de Mando Integral basado en el sistema de gestión con un
enfoque integral en la gestión del desempeño organizacional a través de los niveles de la
organización.
16
Los pilares principales son cuatro elementos clave:
o el estado de evolución deseado,
o el mapa estratégico,
o el cuadro de mandos de desempeño y
o la cartera de iniciativas.
Apoyando a estos con una serie de componentes secundarios del sistema:
 catálogo de KPI (Portafolio de iniciativas clave) documentado,
 un catálogo de iniciativas documentadas,
 paneles operacionales e
 informes de rendimiento.
Uniendo todo en un conjunto de procesos, que hacen que el sistema sea pertinente y
relevante.
Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas
del BSC
Rendimiento
financiero
Lealtad del
cliente
Ciclo temporal
del proceso
Calidad del
proceso
Habilidades de
los empleados
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Formación y
crecimiento

17. 17
El Mapa Estratégico y la elaboración de Objetivos.
¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico?
Elementos característicos como una declaración de destino, un mapa de estrategia con
vínculos de causa y efecto entre los objetivos. El sistema de aplicación considera convertir
el cuadro de mandos en un sistema de gestión e implementación, administración y
mantenimiento del sistema creado siguiendo tres etapas principales de aplicación:
automatización, cascada y evaluación.
El concepto de vincular la estrategia con la ejecución es la piedra angular de la gestión
del rendimiento. Casi todos los ejecutores del BSC tienen una versión diferente de su uso
y casi cada implementación de CMI tiene un enfoque diferente a su utilidad. Una de las
principales proposiciones sobre tipologías BSC. Brudan (2005) propone una tipología de
Balanced Scorecard estructurada en cinco modelos de implementaciones. Basado la
utilización de BSC en organizaciones, propone el siguiente mapa de tipología BSC.
El Mapa Estratégico
Financiero
Cliente
Procesos
internos
Aprendizaje y
crecimiento
Fidelización
Planes de
incentivos
Crecimiento
Satisfacción
del cliente
Calidad del
servicio
Satisfacción
empleados
Rentabilidad

18. 18
Construcción del Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Cuadro de Mando Integral
Esta definición del CMI presenta una imagen rica desde múltiples ángulos:
Una herramienta que traduce la misión y la estrategia de una organización en un conjunto
integral de medidas de desempeño que proporciona el marco para un sistema de
medición y gestión estratégico.
El CMI tiene múltiples significados. Inicialmente fue popularizado por primera vez a
principios de los 90 fue un enfoque que generaba un informe de rendimiento, agrupando
las medidas de rendimiento por perspectivas, más comúnmente utilizado: financiera,
cliente, procesado interno e innovación y aprendizaje. Gradualmente, esta herramienta de
administración evolucionaron hasta convertirse en la base de un sistema de gestión de
rendimiento, operacional y planes de rendimiento individual como base para una
comunicación, supervisión y mejorar el desempeño organizacional.
Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada
objetivo.
La implementación: objetivos cuantificables para el seguimiento.
Es importante diferenciar que unos indicadores muestran los resultados de la
actuación pasada (lag measures), otros describen lo que se hace (desempeño), y
son conocidos como “inductores” (lead measures, drivers), generalmente de corto
plazo.

19. Cuadro de Mando Integral
Indicadores e inductores
• Reflejan resultados de decisiones
pasadas
• Generalmente no son claros para el
personal operativo
• Nadie se siente responsable por el
resultado
• Dicen cómo lo hacemos
• Muestran pasos a seguir día a día
• El personal se siente responsable de las
variaciones
• Generalmente miden procesos o el
desempeño
19
Indicadores de resultados
(Lag measures)
Inductores o
Indicadores de desempeño
(Lead measures o drivers)
Criterios sobre que indicadores usar:
 Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en
toda la empresa.
 Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente
conectados.
 Deben servir para fijar objetivos realistas.
 Deben ser un proceso fácil y no complicado.
 Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores
de actuación (inductores)
Las compañías deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios
competitivos y de mercado. Deben realizar PARÁMETROS COMPARATIVOS
INTEGRALES continuamente para lograr la mejor práctica.
Así podemos determinar que los objetivos son enunciados precisos y rigurosos de
resultados esperados, medir un objetivo válido y debe incluir lo siguiente
 Los resultados a obtener.
 Quién (o qué) exhibirá los resultados.
 Los criterios para medir los resultados.
 Las condiciones bajo las cuales los resultados serán medidos y/u observados

20. Ruta metodológica para establecer indicadores
Objetivo Declaración de lo que la estrategia
debe lograr y qué es crítico para su
éxito
Aclarar Qué queremos realmente conseguir
(aclarar cual es el objetivo buscado)
Variables que
muestran logros
Hallar las variables críticas del objetivo
buscado (como nos damos cuenta de lo
que estamos logrando)
Indicador Hallar los indicadores adecuados para
cada variable ¿cuáles son los indicadores
críticos que indican nuestra dirección
estratégica?
El modelo debe realizarse en una manera sistemática claramente definida para alcanzar
un fin.
 Empezar por desarrollar una clara explicación de las metas y las estrategias
20
corporativas.
 Referirse a los procesos más bien que a las funciones y poner de acuerdo los
procesos y las metas corporativas.
 Identificar a los procesos de valor agregado, juntamente con los procesos de
apoyo que contribuyen a dicho valor.
 Hacer uso apropiado de técnicas administrativas y herramientas probadas y
disponibles para asegurar la calidad de la información lo mismo que de los
resultados.
 Proporcionar lo necesario para el análisis de las operaciones corrientes e
identificar los procesos que no son de valor agregado.
 Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio
radical más bien que incremental, fomentar y provocar el pensamiento como
medio de alcanzar y evaluar esas visiones.
 Considerar soluciones en que facultar a los empleados y la tecnología sean las
bases para poner por obra los cambios.
 Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman las
decisiones información y argumentos convincentes.
 Desarrollar un plan de implementación factible para especificar las tareas, los
recursos y la programación de los hechos después de la aprobación.

21. 21
Construcción de un cuadro de Mando Integral
La vinculación de los indicadores de las cuatro perspectivas con la estrategia
empresarial constituye el desafío que propone el Cuadro de Mando Integral
(Balance Scorecard) deben ser algo más que una variedad de entre 15 y 25
indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas. Deben
relatar la historia de la estrategia de la Unidad de Negocios, lo cual se logra
vinculando los indicadores inductores con los indicadores de resultados, a través
de una serie de relaciones causa-efecto.
La construcción del primer CMI de una organización puede conseguirse aunando
esfuerzos colectivos de la alta dirección e implica un proceso sistemático que construye
consenso y claridad sobre la forma de traducir la misión y la estrategia en objetivos e
indicadores operativos.
Tres principales herramientas que utiliza el CMI.
1. Mapa estratégico: Para definir a través de cuales objetivos se trasladara el Plan
Estratégico a la acción.
2. Matriz del Cuadro de Mando Integral: Sirve para monitorear a través de indicadores
financieros y no financieros, el alcance de las metas, a través de inductores y planes
de acción.
3. Software: Para tener en tiempo real la información que permita a los miembros de la
Alta Dirección la toma oportuna de decisiones.
BSC: Matriz de un tablero de comando
Mapa
Estratégico
Objetivos Mediciones/
Indicadores
Línea de
Base N
Metas
(Año n+1)
Iniciativas/E
strategias
Rentabilidad
Retención de
clientes
Aumentar la
rentabilidad
ROE 10% 14% Anual Implantar
costos ABC
Facilidad en el
uso del producto
Mejorar la
satisfacción
del cliente
Compras
repetidas
30% 60% Programa
Calidad de
fidelización
Conf iabilidad y
liderazgo
del producto
Modernizar el
Proceso de
Producción
% del
proyecto
avanzado
NA 60% el primer
año
Programa de
instalación
Atraer y retener
al mejor personal
Desarrollar
competencias
del personal
en TI
Pruebas de
habilidad
estructurada
25% 50% año 1
75% año 2
Plan
capacitación
para todos

22. 22
Metodología para implementar el CMI.
Cada organización es singular, pero se han definido una serie de elementos que
han sido probados por diferentes empresas.
1. Seleccionar la Unidad de Negocios adecuada.
La mayoría de las empresas recomienda iniciar el proceso con una UEN, y la ideal
sería una que realice actividades en toda una cadena de valor: innovación,
operaciones, marketing, ventas y servicio.
2. Identificar las vinculaciones entre la organización y la UEN.
Incluye objetivos financieros para la UEN, temas corporativos claves como son
entorno, seguridad, políticas de personal, relaciones con la comunidad, calidad,
competitividad, precios, vínculos con otras UEN’s, etc.
3. Construir el consenso alrededor de los objetivos estratégicos.
El especialista prepara material de información básica y antecedentes, así como
documentos sobre visión, misión y estrategia de la empresa y de la UEN, con los
cuales procede a obtener retroalimentación de la alta dirección, y a sintetizar los
resultados de las entrevistas que permitan desarrollar una lista provisional de objetivos
e indicadores de las cuatro perspectivas. Se incluirán temas a resolver por parte del
equipo ejecutivo de la organización.
4. Seleccionar y diseñar indicadores.
Para cada uno de los objetivos se deberá identificar los indicadores que mejor recojan
y comuniquen la intención del objetivo. Del mismo modo, para cada indicador
propuesto se deberá identificar las fuentes de información necesarias y las acciones
que haya que realizar para que esta información sea accesible. Complementariamente
se deberá identificar para cada una de las perspectivas, los vínculos claves entre los
indicadores dentro de la perspectiva, así como entre perspectivas.
Aunque la mayoría de los CMI incluyen indicadores de resultados centrales, el arte de
definir los indicadores reside en los inductores de actuación, los cuales son indicadores
que hacen que sucedan cosas y que permiten que se alcancen los indicadores centrales
de resultados, al final se presentará un plan de implantación.
Este tipo de CMI se administra proactivamente hacia una integración amplia de Sistemas
Organizacionales.

23. 23
CMI sus Funciones principales y otras funciones.
Tipo de CMI Principales
Indicadores
Inductores
1 BSC Reportes Comunicación
Interna/Externa
 Reportes
2 BSC Funcional Indicadores de
desempeño
 Administración de
desempeño
 Comunicación
3 BSC Control Administración de
desempeño corporativo
 Interno / Externo
 Comunicación
 Administración de
Capital
4 BSC
Alineación
Administración
Estratégica -
Alineación
 Administración de
Desempeño Corporativo
 Interno/Externo
 Comunicación
 Administración
Financiera
 Administración de
Proyectos
5 BSC Completo Administración
Estratégica –
Alineación y Control
 Todas las funciones
 Administración
Polifuncional
5. Desarrollar el Plan de Implantación.
El grupo donde se involucraran líderes de subgrupos del trabajo previo, formalizará las
metas y desarrollara un Plan de Implantación para el CMI. El Plan incluirá la forma en
que los indicadores van a ser relacionados con las Bases de Datos Y LOS Sistemas
de Información y Gestión. Además proporcionará los procedimientos de comunicación
a toda la organización
Implementar de manera eficiente y efectiva.
De acuerdo con el nuevo dogma los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición
de mercado y la ventaja competitiva es, cuando mucho temporal. La estrategia es hacer
cambios para competir. La esencia de la estrategia es seleccionar qué es lo que no se
debe hacer. Sin los cambios, no habría necesidad de seleccionar y por lo tanto no habría
necesidad de elegir una estrategia. A pesar de que las mejoras operativas a veces han
sido drásticas, algunas compañías se han frustrado por su falta de capacidad para
traducir esas ganancias en una rentabilidad sostenible de la empresa
Alcanzar un desempeño superior al de los competidores, si la estrategia de la compañía
se alcanza, se dice que tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales.

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EL BSC COMO SISTEMA ESTRATÉGICO GERENCIAL
Alineando la cadena de valor de la organización.
¿Por qué se considera al BSC como un Sistema Estratégico Gerencial?
El BSC o CMI es un sistema de gestión estratégica porque permite:
 Formular una estrategia consistente y transparente.
 Comunicar la estrategia a través de la organización-
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales
 Conectar los objetivos con la planeación financiera
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
Adicionalmente a estos puntos su flexibilidad en el diseño de sus herramientas, en su
metodología y en sus principales enfoques, el BSC permite asimilar la interrelación con
otros sistemas de gestión (como son los ISO, el EVA, el CRM, el costeo ABC, etc.), que
pueden utilizar sus herramientas y enfoques de análisis para potenciar sus resultados.

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CONCLUSIONES
El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el Sistema Gerencial y enlazar
efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera
interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente
en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la
corporación para sus accionistas.
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los
objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con los clientes.
Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y
los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje
Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen
los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las
relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa-
Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias en cada nivel. El enlace de lñas
cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced
Scorecard.
Como corolario final, cabe destacar que, el éxito del negocio estará dado por
contar con una estrategia exitosa y la capacidad de sus directivos para llevarla
adelante. Capacidad que, en lo que se refiere al Tablero de Comando, no estará
tanto en su diseño i implementación, sino, como sucede con toda herramienta, en
su uso adecuado, sacándole el máximo provecho.

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