Op 24 juni was er een RISNET-themabijeenkomst over de N69.

1. Risnet Themabijeenkomst Project N69
Henberto Remmerts
Consultant Risico- en Contractmanagement
Marloes de Jong
Organisatieadviseur en Teamcoach
Robert Taen
Organisatieadviseur en Teamcoach

2. Programma
• Kennismaken
• De Casus N69
• Managen van bekende risico’s (incl. pauze)
• Effectief werken
• Verantwoordelijke relaties creëren
• Managen van onbekende risico’s
• HRO-concept toegepast
• Afronding

3. Kennismaking
Wie zijn wij?
Waar ben je benieuwd naar?
Andere verwachtingen?
Heb je een casus?

4. Het project: MER en PIP N69
• Doel: verbeteren bereikbaarheid en leefbaarheid (o.a.
voorkomen sluipverkeer)

5. Het project
• Opgave: planstudie
• MER inclusief alle onderzoeken
• Provinciaal Inpassings Plan inclusief onderzoeken
• Compensatieplan
• Veldwerk archeologie
• Civiel ontwerp en kostenraming
• Ruimtelijk ontwerp en beeldkwaliteitsplan
• Faciliteren omgevingsproces
• Adviescombinatie:
• Tauw, Bugel-Hajema, Goudappel en wUrck

6. Risicomanagement
• Risicomanagement was onderdeel van de vraag:
• Aanpak op basis van RISMAN
• Dossier met risico’s was bijgeleverd

7. Twee verbijzonderingen
• Voorafgaand twee vragen
• Hoe krijgen we Risicomanagement werkend en effectief
• Hoe beheersen we onze interne (samenwerkings)risico’s

8. Managen van bekende risico’s
Effectief werken
Verantwoordelijke relaties creëren

9. Communicatiepiramide

10. Populaire defensieve strategieën
• Committeerstrategie; ja zeggen, nee doen
• Negeerstrategie; signalen negeren en druk opvoeren
• Ontkenstrategie; probleem ontkennen
• Terugtrekstrategie; terugtrekken wanneer het moeilijk wordt, je volgende
interventie bedenken of bespreken met gelijkgestemden.
• Relativeerstrategie; ‘we moeten het niet erger maken dan het is’
• Afschuifstrategie; omstandigheden of anderen beschuldigen
• Wij-strategie; spreken in termen van ‘wij’
• Distantieerstrategie; Als het te dichtbij komt, onderwerp veralgemeniseren.
• Non-interventiestrategie; andermans ineffectiviteit niet bespreekbaar maken,
opdat zij dat bij jou ook niet doen.

11. Denken in driehoeken:

12. Samenwerken: Inzicht in elkaars belang
1. Wat maakt dat wat je wilt belangrijk?
2. Welk resultaat heb je voor ogen, waarmee ben je
tevreden?
Brengt focus naar buiten toe: wat staat er ‘in de
wereld’ als het gerealiseerd is?
3. Wie heb je nodig om dit te bereiken?
Bouwt aan verbinding: met wie wil je dit doen?
4. Wat is dan je eerste stap?
Zet aan tot actie: wat kan jij of de ander nu doen
zodat het initiatief van start kan?

13. Het Managen van onbekende
(samenwerkings) risico’s
Het HRO-concept toegepast

14. Waarom HRO
• Algemene ervaring:
• Veelal gaan dezelfde dingen mis
• Faalkosten meestal hoog
• Veel bijsturen (reactief)
• Terugkijkend altijd de vraag ……..
– Waarom niet eerder gezien
– Waarom niet sneller gereageerd
– Waarom niet verder gekeken
• Persoonlijke interesse in HRO
• Gestart in 2010: de ‘Baco’

15. Waaraan gewerkt
Startsessie maart 2013
• Gedeelde Ambitie
• Wat mag er beslist niet misgaan
• Invloed van de deelprojecten (raakvlakken)
• Verschillende (persoonlijke) domeinen
• Delen van zorgen en wensen
• Gemeenschappelijke
HRO-taal en –beelden
• Naar de locatie voor
gedeelde beeldvorming

16. Opbrengst
Sessie maart 2013
• Elkaar (echt) leren kennen
• Inzicht in elkaars domein
• Inzicht in elkaars belang, zorgen en
knelpunten
• Meerwaarde van rust nemen in plaats van harder en meer
• Ieders rol, met name die van de projectmanager
• Bespreken van de goede én minder goede samenwerking in de
eerdere maanden

17. Opbrengst
Sessie oktober 2013
• Actualisatie/aanscherping van de sessie in maart.
• Geen hele nieuwe inzichten maar wel opfrissen en
uitdiepen .
• Sterke focus op het werkproces na oktober.
• Samenwerking optimaliseren door:
1. Weten wat er speelt achter
2. de schermen bij een ieder
3. Weten van iemand wat
4. hem/haar beweegt

18. Opbrengst (persoonlijk)
Wat doe je anders met de input van de HRO-sessies?
• Je pakt de zwakke signalen eerder op en gaat hier
proactief mee aan de slag (voorkomen verrassingen)
Wat is er nu niet gebeurd wat zonder de HRO-sessie
waarschijnlijk wel was gebeurd?
• Tegenvallers met als gevolg een uitloop op de
planning

19. Ervaring
• Goed
• HRO aanpak leidt tot de juiste discussie en vragen
• Theorie wordt herkent
• Ontstaan van collectief eigenaarschap
• Baten (minder faalkosten)
• Lastig
• Verschil met teambuilding
• Aandacht voor belang van inhoud project vs samenwerking
• Vasthouden van HRO gedrag na de kick off (dan begint het pas)
• Tijd en geld vrijmaken voor deze benadering
• Wie wel/niet betrekken (Opdrachtgever?)

20. Het onverwachte is
overal ….
“Things that never
happened before,
happen all the time”

21. 21
Focus risicomanagement
Gebruikelijke focus Focus HRO ofwel Risicomanagement 3.0
Managen van risico’s Managen van gedrag en interactie
Systemen en technieken (disfunctionele) patronen binnen en tussen
teams
Bekende / mogelijke
gebeurtenissen
Onbekende / onverwachte gebeurtenissen /
zwakke signalen
Gebeurtenissen zelf Context waarbinnen die gebeurtenissen
kunnen plaatsvinden
Preventie Veerkracht, realtime organiseren
WAT kan plaatsvinden HOE iets kan plaatsvinden
Rol Risicomanager: inhoudelijk
expert risicomanagement
Rol risicomanager: procescoach

22. 22
High Reliability Organizing
Hoog betrouwbaar organiseren is:
als COLLECTIEF
- breder kijken
- eerder zien
- sneller handelen
- actiever leren
De kern van een HRO-teamcultuur

23. 23
Werken als een HRO-team
Twee belangrijke kenmerken:
1. Collectief eigenaarschap en team alignment
2. Collectieve alertheid: HRO mindset/gedrag
Wat is voor HRO nodig?

24. Een enthousiast team met ieder
zijn eigen domein
Een enthousiast team met een
gezamenlijke focus (aligned team)
Kenmerk 1: Collectief eigenaarschap
en Team alignment

25. Kenmerk 2. Collectieve alertheid
Hoe scherp en alert zijn we eigenlijk?
25
1. Focus op verstoringen
2. Niet simplificeren
3. De operatie centraal
4. Veerkracht, flexibiliteit
5. Respect voor expertise

26. Zeven niveaus van niet effectief omgaan met
zwakke signalen
1.Zwakke signalen worden door individu niet opgepakt
2.Wel oppakken maar niet van belang achten
3.Van belang achten maar niet uiten
4.Wel uiten maar door anderen niet opgepakt : groupthink,
beeldvorming over anderen, status, overtuigingskracht, tijd
5.Wel opgepakt maar niet uitgepakt (kritisch doorvragen en niet
simplificeren)
6.Wel uitgepakt, maar geen follow up afspraken maken
7.Wel duidelijke afspraken maken maar deze niet monitoren
Dus: uiten – oppakken – uitpakken – doorpakken - monitoren!

27. Condities voor niveau 4/5 / HRO-gedrag
27
HRO-conditie 3:
Redundantie in
organiseren
HRO-conditie 1:
Geïnformeerde
cultuur
HRO-conditie 2:
Gemeenschappelijke
referenties
Kenmerken van HRO gedrag:
1. focussen op verstoringen
2. Niet simplificeren,
3. De operatie centraal stellen
4. Veerkrachtig en vasthoudend
5. Respect voor expertise.
High
performance
door
Betrouwbaarheid
veiligheid en
kwaliteit
Veerkracht:
vermogen om
ongewenste
gebeurtenissen
snel te ontdekken
en te managen
Collectieve
alertheid:
Scherp en
alert blijven
Teamalignment
HRO-conditie 4:
Relaties centraal

28. Versterken HROcultuur N69-team
1. Teamtweedaagse
• Teamalignment
• werken aan HRO-condities (informed culture,
gemeenschappelijke referenties, relatie centraal)
2. Follow up
• Aandacht voor zwakke signalen
• Met vaste regelmaat fysiek bij elkaar zitten
• Scenariodenken
• Doorvragen, echt uitzoeken, zeker weten
• Procesbewakingsrollen toedelen
• Regelmatig time outs organiseren
• Continu leren, blame free attitude
28

29. Opdracht
Bespreek de casus vanuit een HRO-bril:
• Welke kenmerken en/of condities van HRO-gedrag
zouden meer aandacht moeten hebben?
29

30. Afronding
Wat neem je mee uit deze workshop?