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- 1. V CITENEL / Belém – PA / 22 a 24 de junho de 2009 Gestão de P&D no Setor Elétrico Brasileiro: Estudo de Caso na Duke Energy Carlos Dornellas1 / Alexandre Bueno1 / Alexander Strum2 / Isak Kruglianskas2 / Milton Fiks2 (1) DUKE Energy (2) FIA – Fundação Instituto de Administração
- 2. Duke Energy Paranapanema Canoas I 82.5 MW Rosana Canoas II 372 MW 72 MW Taquaruçu Salto Grande 554 MW São Paulo 74 MW Jurumirim Capivara Paraná 98 MW 640 MW Chavantes 414 MW 2
- 3. Histórico de Investimentos em P&D Ciclo 99/00 ao 05/06 DUKE investiu R$ 4,5 milhões através de 19 projetos Ciclos 06/07, 07/08 e 08/09 DUKE investirá R$ 3,7 milhões através de 8 projetos em andamento Investimento total em P&D de R$ 8,3 milhões Investimento nº de projetos Tema R$/milhões 5 Meio Ambiente 1,0 1 Novos Materiais 0,2 8 Pesquisa Estratégica 1,7 8 Planejamento e Operação 3,4 5 Qualidade e Confiabilidade 2,0 3
- 4. Resumo do Projeto Ciclo: 2005-2006 (24 meses de duração) Investimento: R$ 222.000,00 Entidade Executora: FIA – Fundação Instituto de Administração Gerente: Carlos Dornellas Coordenador: Prof. Isak Kruglianskas Produtos: Recomendações para implantação de práticas avançadas de gestão e integração das atividades de P&D aos objetivos estratégicos da empresa Concepção de modelos referenciais para cada etapa do ciclo do processo de gestão de P&D Identificação e incorporação nos modelos desenvolvidos de formas de aumentar o envolvimento das diversas áreas da empresa com as atividades de P&D de modo a favorecer a ocorrência de Inovações 4 Modelo de Estrutura Organizacional para apoiar os referidos processos
- 5. Motivação do Projeto Estrito Atendimento à Regulamentação Integração ao Planejamento Estratégico: BSC Estratégia de Alavancagem da capacidade inovadora e, conseqüentemente, da competitividade das organizações Defender, Apoiar e Expandir o Impulsionar Ampliar e Aprofundar as Capacidades Negócio existente Novos Negócios Tecnológicas da empresa 5
- 6. Ciclo da Inovação O principal propósito do P&D é gerar conhecimento tecnológico e científico Avaliação e Aprovação ANEEL Indução e Avaliação e Internalização Planejamento Execução de de Produtos Geração de Seleção de Contratação Estratégico Projetos Propostas Projetos de Inovação Externalização de Produtos Planejamento Avaliação de Resultados Gestão de Projeto de P&D Gestão de Projeto de Inovação Gestão de Portfólio Gestão de Conhecimento Competitividade e Conhecimentos gerados: um dos Sobrevivência principais insumos da Inovação
- 7. Processo da Inovação Processo da Inovação RISCO: Incerteza quanto aos Resultados Gestão Capacitada do P&D Minimização do RISCO Escolha de Projetos Estratégicos Execução Bem Sucedida Utilização Produtiva dos Resultados
- 8. Metodologia Revisão Bibliográfica Pesquisa-Ação Entrevistas com a Alta Administração Concepção e Validação de Modelos ANO 1 – 2007 Revisão Bibliográfica e Planejamento do Trabalho Levantamento e Análise do processo atual Formulação de propostas para a fase de Geração de Projetos Formulação de propostas para a fase de Avaliação, Seleção e Priorização de projetos ANO 2 – 2008 Formulação de propostas para a fase de Planejamento e Organização dos projetos Formulação de propostas para a fase de Execução, Acompanhamento e Controle dos projetos aprovados Formulação de propostas para a fase de Divulgação dos Resultados e Avaliação dos Benefícios obtidos pelos projetos executados Capacitação e Treinamento 8
- 9. Foco em Estratégia da Inovação Entrevistas com a Alta Administração Planejamento Estratégico da Inovação Etapas Produtos Maior Alinhamento à Planejamento Mapa Estratégia da Empresa Estratégico Estratégico da Empresa (BSC) Cenário Téc/Econ Diretrizes Geração de Propostas de Planejamento Estratégicas Diretrizes Estratégico de Qualidade e em Quantidade da ANEEL P&D e Inovação de P&D e Inovação Diretrizes da Mensuração e Divulgação Empresa Seleção e Resultados Execução de de P&D e dos Resultados dos Projetos Projetos Inovação Maior Integração com Centros de Conhecimento e Outras Companhias 9
- 10. Integração com Planejamento Estratégico Tema Estratégico Strategic Theme: Eficiência Operacional Operating Efficiency Financial Financeira Profitability Rentabilidade More Fewer Planes Menos aviões Mais clientes Customers Companhia Aérea Mapa Estratégico Customer Mercado Flight Lowest Preços mais Vôoon Time Is pontual Prices baixos BSC ANEEL Internal Processos Rápida preparação Financeira Contribuição Econômico-Financeira Fast Ground em solo Turnaround Mercado Processos Contribuição Sócio-Ambiental Aprendizado Learning Aprendizado e Geração de Capacitação Profissional Alinhamento Ground Crew Crescimento do pessoal Alignment de terra Geração de Capacitação Tecnológica P&D 10
- 11. Estrutura Organizacional Proposta Modelo Organizacional Papéis e Responsabilidades para os atores-chave: Conselho Alta Administração Comitê Gestor Equipe de Coordenação Coordenador Gerente Auditor ANEEL Parceiras 11
- 12. Sistema de Incentivos Reconhecimento da Alta Administração pela participação Divulgação interna e externa de resultados de projetos de P&D com crédito para o(s) autor(es) Especialização profissional – Mestrado e Doutorado Participação em Seminários e Congressos Nacionais e Internacionais Inclusão de metas e indicadores de desempenho associados à P&D nos critérios de avaliação de desempenho dos funcionários 12
- 13. Conclusões e Recomendações A ênfase do P&D deve gradualmente passar do cumprimento de obrigações regulatórias a investimento alinhado ao Planejamento Estratégico (BSC) da empresa O P&D, pelo seu caráter e propósito predominante de produzir conhecimentos, tem forte contribuição a oferecer para as dimensões: Aprendizado e Crescimento e Processos A implantação dos resultados se iniciou com duas apresentações de sensibilização quanto à importância da inovação e de P&D para atores-chave da Duke Próximos passos previstos: detalhamento e implantação progressiva das recomendações dos resultados do projeto de P&D 13
- 14. Obrigado! Carlos Dornellas Gerente de Assuntos Regulatórios e P&D DUKE Energy cdornellas@duke-energy.com 11.5501.3430 14