El documento discute el diseño organizacional de hospitales. Explica que no todas las organizaciones son iguales y que existen cinco configuraciones organizacionales distintas (estructura simple, burocracia maquinista, burocracia profesional, forma divisionalizada y adhocracia) que varían en su estructura y coordinación. También advierte que los controles externos pueden destruir la coherencia interna de una organización al impulsarla hacia una burocracia maquinista.

1. INSTITUTO NACIONAL DE SALUD DEL NIÑO
San Borja
Diseño organizacional
Henry Mintzberg
Como organizamos un nuevo
hospital
Carlos Luis Urbano Durand
Pediatra
Mg Salud Pública
Instituto Nacional de Salud del Niño

2. Muchos problemas de diseño
organizacional provienen del supuesto de
que todas las organizaciones son iguales

3. Organizaciones
eficientes El Gerente
Diseño organizacional
Existe coherencia Para crear una
Todas las
entre sus partes Organización eficiente
organizaciones
componentes, necesita prestar
son iguales
no cambian un atención al
?
elemento sin ajuste
considerar las
consecuencia para
todos los demás

4. Existen cinco configuraciones
organizacionales, distintas en su
estructura, en la situación en que se
encuentran y hasta en los periodos
históricos en que se desarrollaron

5. CE
BO
CE: Cúspide estratégica
BO: Base operativa

6. CE
LM
BO
CE: Cúspide estratégica
BO: Base operativa
LM: Línea media

7. CE
LM
TE A
BO
CE: Cúspide estratégica
BO: Base operativa
LM: Línea media
TE: Tecno estructura
A: Apoyo

8. El propósito central de la estructura
es coordinar el trabajo, repartido en
varias formas, como se logre esa
coordinación – quien la hará y con
que – determina como será la
organización

9. ESTRUCTURA SIMPLE
Supervisión directa
Cúspide estratégica
CE
LM
BO
Comportamiento no estandarizado
Uso mínimo de la planificación, capacitación o mecanismos de enlace
Innovación rápida pero de clase simple
Predomino en la era pre industrial

10. BUROCRACIA MAQUINISTA
Estandarización del trabajo
CE Tecnoestructura
TE LM A
BO
Requiere analistas para mantener su sistema de estandarización (normas y
acciones)
Descentralización horizontal
Dependen de la estabilidad para poder funcionar. Producción masiva.
Es hija de la era industrial

11. BUROCRACIA PROFESIONAL
Estandarización de técnicas
CE Base operativa
TE LM A
BO
Estructura preferida en los hospitales
Personas muy calificadas, se les asigna mucho control de su propio trabajo
Estructura muy descentralizada
Procesos estandarizados a pesar de ser complejos. Coordinación “automática”
Staff de apoyo fuerte. BP: estructura muy eficaz para organizaciones estables y
complejas

12. FORMA DIVISIONARIA
Estandarización de productos
CE Línea media
TE LM A
BO
Organización integrada como conjunto de entidades independientes
En la BP las entidades son los individuos aquí son las unidades
Una organización es divisionaria por que sus productos son diversificados
La divisionalización no es equivalente a la descentralización

13. ADHOCRACIA
Ajuste mutuo
CE Staff de apoyo
LM
BO
Las estructuras anteriores no sirven para las organizaciones de la época
Estructura de proyectos
Es compleja y no estandarizada
Descansa como en la BP en expertos, capacitados y especializados
Los expertos están dispersos. Abundan los gerentes funcionales.

14. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA:
• Especialización de tareas (según el tipo de EESS)
• Capacitación formal y adoctrinamiento
(requisitos para la acreditación)
• Formalización de procedimientos (MAPRO)
• Agrupación de unidades (según la función a desempeñada o
los requerimientos del mercado)
• Tamaño de cada unidad (tramo del control del gerente)

15. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA:
• Sistemas de planificación y control
(PEI, POI, BSC)
• Mecanismos de enlace (fuerza de tareas, gerentes integradores y
estructura de matriz)
• Delegación de poderes en la cadena de
autoridad (descentralización vertical)
• Delegación de poderes fuera de la
cadena de autoridad (descentralización horizontal)

16. Dimensiones de las cinco configuraciones
Estructura Burocracia Burocracia Forma
simple maquinista profesional divisionalizada Adhocracia
Medio clave de Supervisión Estandarización Estandarización Estandarización Ajuste mutuo
coordinación directa del trabajo de técnicas de productos
Parte clave de Cúspide Tecnoestructura Base operativa Línea media Staff de apoyo (con
la organización estratégica base operativa en
adhocracia operativa)

17. ELEMENTOS ESTRUCTURALES
Estructura Burocracia Burocracia Forma
simple maquinista profesional divisionalizada Adhocracia
Especialización Poca Mucha Mucha Alguna Mucha
de oficios especialización especialización especialización especialización especialización
horizontal y horizontal horizontal y horizontal
vertical vertical (entre
divisiones y sede)
Capacitación y Poca capacitación Poca capacitación Mucha Algo de capacitación Mucha
adoctrinamiento y poco y poco capacitación y y de adoctrinamiento capacitación
adoctrinamiento adoctrinamiento mucho (de gerentes de
adoctrinamiento división)
Formalización Poca Mucha Poca Mucha formalización Poca formalización
de conducta: formalización: formalización: formalización: burocrática (dentro orgánica
burocrática u orgánica burocrática burocrática de divisiones)
orgánica
Agrupación Habitualmente Habitualmente Funcional y de De mercado Funcional y de
funcional funcional mercado mercado
Tamaño Amplia Amplia abajo, Amplia abajo, Amplia arriba Estrecha toda
de la unidad estrecha en el estrecha en el
resto resto
Sistemas de Poca planificación Planificación de Poca planificación Mucho control Limitada planificación
planificación y y poco control acción y poco control de rendimiento de acción (es en
control adhocracia
administrativa)
Mecanismos Pocos Pocos Mecanismos de Pocos mecanismos Muchos
de enlace mecanismos de mecanismos de enlace en de enlace mecanismos de
enlace enlace administración enlace
Descentralización Centralización Limitada Descentralización Limitada Descentralización
descentralización horizontal y descentralización selectiva
horizontal vertical vertical

18. Dimensiones de las cinco configuraciones
Estructura Burocracia Burocracia Forma
simple maquinista profesional divisionalizada Adhocracia
ELEMENTOS
CIRCUNSTANCIALES
Edad y tamaño Típicamente Típicamente Varía Típicamente vieja Típicamente joven
joven y pequeña vieja y grande y muy grande (adhocracia operativa)
Sistema técnico Simple, no Regulador pero No regulador ni Divisible; en lo Muy complejo; a
regulador no automatizado; complejo demás igual a menudo automatizado
no muy complejo burocracia (en adhocracia
maquinista administrativa), no
regulador o complejo
(en adhocracia operativa)
Ambiente Simple y Simple y estable Complejo y Relativamente simple Complejo y dinámico;
dinámico; a estable y estable; mercado a veces dispar (en
veces hostil diversificado (esp. adhocracia administrativa)
productos y servicios)
Poder Director ejecutivo Control Operador Control de línea Control experto; muy
controla; a menudo tecnocrático y profesional controla media; de moda (esp. de moda
el dueño es el externo; no está de moda en la industria)
gerente; no está de de moda
moda

19. ¿Qué son al fin y al cabo estas
configuraciones? ¿Son 1) ideales
abstractos, 2) estructuras de la vida real
que debe utilizar una organización para
sobrevivir, o 3) bloques de construcción
para estructuras más complejas?
Sí incompleto

20. Sí
Un ideal abstracto puede cobrar vida
La organización experimenta cinco fuerzas de atracción de
estas configuraciones
Una de ellas predomina
No siempre domina una, pueden existir dos en equilibrio
El marco de referencia de las cinco configuraciones nos ayudan a
entender cómo están organizadas y se ajustan entre sì las
diversas partes o cómo desarmonizan

21. Las organizaciones, como los
individuos, pueden evitar la crisis de
identidad resolviendo qué es lo que
quieren ser, y luego trabajando para
lograrlo con una sana perseverancia.
Una administración que acoge
inmediatamente todas las novedades
estructurales que aparecen pueden
causarle un grave daño a la
organización

22. ¿Son funcionales los controles
externos?

23. Una organización puede alcanzar su
coherencia interna y luego verla destruida por
la imposición de controles externos
El efecto de estos controles es impulsar la organización
hacia la burocracia maquinista (las estructuras simples, las
burocracias profesionales y las adhocracias son las que
más sufren con estos controles).
El marco de referencia de las cinco configuraciones nos
ayudan a entender cómo están organizadas y se ajustan
entre sí las diversas partes o cómo desarmonizan.

24. Una organización puede alcanzar su
coherencia interna y luego verla destruida por
la imposición de controles externos
Los administradores oficiales dan por sentado que un poco
más de control formal llamará al orden a un hospital
recalcitrante o a una escuela débil.
La peor manera de corregir deficiencias en el trabajo
profesional es mediante control por normas tecnocràticas.
Las burocracias profesionales no se pueden manejar como
las maquinas.
El rendimiento de los profesionales, depende
principalmente de su habilidad y su capacitación. Volver a
entrenarlos, o más probablemente remplazarlos, es la
manera básica de alcanzar una mejora.

25. Es difícil decidir, sin embargo ...
• Se propone otorgar una configuración
armoniosa, optando por una descentralización
vertical.
Responsabilidad
del gerente
Visión
Poder
Operativa