Открытый семинар для студентов в компании CUSTIS (19 марта 2015 года). Лектор: Игорь Беспальчук, руководитель проектов дирекции развития технологий. Аннотация: В работе часто оказывается, что цели, поставленные команде или подчиненным, не достигаются. Причины — «объективные обстоятельства», которые всегда встают на пути. Руководитель, уделяя много внимания формулировке цели, может упускать саму ее сущность. Аккуратный разбор понятия цели приводит к осознанию того, что удача или неудача определяется не формулировкой, желанием или обстоятельствами, а мышлением и действием в непредсказуемой ситуации. Как отличить истинную цель от декларативной, существующей только на словах? Что значит для организации понятие «деятельной ответственности»? Как термины «цель» и «ответственность» искажаются в культуре и почему это мешает эффективной организации и управлению, особенно в Agile-подходах? Обо всем этом и пойдет речь на семинаре. Видеозапись семинара: https://vimeo.com/123177188.

1. 19 марта 2015 года
Цели и ответственность
в профессии и в жизни
Игорь Беспальчук
Руководитель проектов
дирекции развития технологий

2. Про компанию CUSTIS
2/84

3. Наша компания занимается:
 проектированием,
3/84

4. Наша компания занимается:
 …разработкой,
4/84

5. Наша компания занимается:
 …внедрением,
5/84

6. Наша компания занимается:
 …сопровождением,
6/84

7. Наша компания занимается:
 …развитием
7/84

8. Наша компания занимается:
 проектированием, разработкой, внедрением,
сопровождением, развитием…
 …заказных информационных систем
на полном жизненном цикле
t
8/84

9. Для
БанковТорговых сетей
Госкорпораций Предприятий ЖКХ
9/84

10. Структура компании
10/84

11. Профессиональная инфраструктура
11/84

12. Отличники 
12/84

13. Мальчики и девочки 
13/84

14. Про себя
14/84

15. Игорь Беспальчук
 (2001) Окончил
МГТУ им. Н. Э. Баумана (ИУ-8)
 Программист (Oracle, C#)
 (2006) Пришёл в CUSTIS
 (2008) Руководитель проекта
для ГК «Спортмастер»
 (2010) Руководитель отдела
технологического развития
 (2013) Руководитель проектов
дирекции развития технологий
15/84

16. План семинара
 Немного о формате
 Немного о методе
 Немного об управлении
 Про цели
 От известного
 К непривычному
 Перерыв на чай, кофе и размышления
 Разъяснения (будут смешные видеоролики!)
 И как с этим жить дальше
 Про ответственность (все то же, но быстрее)
 Заключение и обсуждение
16/84

17. О формате
 Не рассказ про чужой опыт
 Не тренинг
практического навыка
 Семинар
о понятиях
17/84

18. Цель
Ответствен-
ность
О методе
18/84

19. Цель
Ответствен-
ность
О методе
Системный
подход
Деятельностный
подход
Цель
Ответственность
19/84

20. Системный подход за 2 минуты
20/84

21. Системный подход за 2 минуты
21/84

22. Свойства системы
 Все элементы связаны
 Функции элементов определяются
друг через друга
 Ни один из элементов
нельзя выбросить без потери
эмерджентного свойства
 Смысл существования системе
придает ее функция в надсистеме
22/84

23. О методе
Цель
Ответствен-
ность
Системный
подход
Деятельностный
подход
Цели
Ответственность
Управление
23/84

24. Управление в широком смысле
Руководитель
Исполнитель
Роли,
а не люди!
24/84

25. Управление в широком смысле
 На работе
 В семье
 В игре
 В политике
 В любом
коллективном
действии
25/84

26. Итак…
 Говорим про цели
 НЕ про «мотивацию»
 НЕ про «хорошо» и «нужно»
 Про то, что это такое, как их делают и зачем
 Говорим про ответственность
 НЕ про «беспокойство»
 НЕ про «вину» и «наказание»
 НЕ про «хорошо» и «нужно»
 Про то, что это такое, как ее делают и зачем
26/84

27. Интерактив
 Цель (или две-три),
которая прямо сегодня
есть у вас или вашей команды
27/84

28. Цели: известное
28/84

29. Акроним S.M.A.R.T
 Цель в описании должна быть:
 (S) конкретна
 (M) измерима
 (A) достижима
 (R) релевантна
 (T) определена
во времени
 (есть варианты)
29/84

30. Расхожее представление
 Цель – идеальный образ результата
 А SMART заставляет сделать
этот образ максимально четким
 Это действительно
важно, но с этого
все только
начинается
30/84

31. Основная проблема с целями
31/84

32. Основная проблема с целями
 Цели регулярно формулируются…
 …обсуждаются
 …и не достигаются
 …по объективным
причинам
 Но почему?
32/84

33. Источники препятствий
 Непредсказуемость (случайность)
 Неопределенность (незнание)
 …
33/84

34. Цели в управлении
Питер Друкер:
Менеджер в первую очередь занимается
постановкой целей.
34/84

35. Цель = образ результата?
 Цель как «образ результата»
бесполезна в условиях
неопределенности
 Может, цель –
это нечто большее?
В. Я. Дубровский:
Понятие «цели» как идеального
представления конечного результата
является нелепым древним заблуждением.
35/84

36. О природе цели
в деятельностной парадигме
36/84

37. Аналогия из физики
 Ускорение
 Например, свободного падения
 SMART-формулировка:
a = 9.8 м/с2
37/84

38. Ускорение
 Что это такое?
 Характеристика ускоренного движения,
а не самостоятельная вещь
 Ускорение – свойство
не всякого движения
 Нельзя создать ускорение
только за счет
хорошей формулировки –
нужно создать движение
38/84

39. Цель
 Существует только как свойство
целеустремленного движения
 Нет движения – нет цели
 А что есть?
Желание,
прогноз,
«хотелка»,
проект цели
39/84

40. Целеустремленное движение
40/84

41. «Цель как образ результата»
Желаемое
будущее
субъект
41/84

42. Целеустремленное движение (ЦД)
Ситуация
Цель
Возможности Препятствия
Действие
Планирование
Жертва
Субъект
42/84

43. Эмерджентное свойство ЦД
 Обеспечивает продвижение к цели
в условиях неопределенности
 Основная ценность для менеджера
43/84

44. Перерыв
44/84

45. Ситуация
 Ситуация – это не то, что нас окружает
(обстоятельства, обстановка)
 Ситуация – это то, что для нас важно
в свете наших целей, она вырезается
из обстановки и субъективна
Курт Левин
«Военный ландшафт»:
Пехотинец видит пушку
иначе, чем артиллерист.
45/84

46. Возможность
 Непрямое действие
 Китайские стратагемы
 Ресурс
 Использование
в необычной функции
46/84

47. План
 Важно не наличие бумажки с печатью,
важно представление о способе
дальнейшего продвижения
 (Два видеопримера)
Дуайт Эйзенхауэр:
План – ничто, планирование – все.
47/84

48. Жертва (плата)
 Риск
 Затраты
 Отказ от других целей
 Дискомфорт
 …
48/84

49. Действие
 Затык в действии – Analysis Paralisys
 Действие продвигает к цели
 …или является суетой
 (Видео)
Питер Друкер:
Нет ничего более бесполезного,
как выполнение с высочайшей
эффективностью того, чего вообще
не нужно делать.
49/84

50.  (Видеоролик)
 Маленькая мышка может проявлять
больше целеустремленности,
чем целая SCRUM-команда
Как может выглядеть ЦД?
50/84

51. Настоящая
цель
Не всегда
О сознаётся
2
8
51/84

52. Вопросы для оценки наличия ЦД
 Как ты поймешь, что достиг цели?
 Давно ли ты этого добиваешься?
 Что ты делаешь для этого?
 Когда это будет достигнуто
по твоему текущему плану?
 Чем ты жертвуешь? На что готов?
 Какие препятствия ты преодолел по пути?
 А что мешает прямо сейчас пойти
наиболее прямым путем? В чем ситуация?
52/84

53. Дополнительные признаки ЦД
 Удержание внимания
 Эмоциональная вовлеченность
 Эффективность
53/84

54. Назад к управлению
54/84

55. Цели в управлении
 Основной инструмент менеджера
 для борьбы с неопределенностью
 там, где не помогают процессы
 например, в разработке сложного ПО
55/84

56. Ограничения
 Много целей плохо совмещается
 Цели в разных пространствах
плохо совмещаются
(тактика/стратегия, рынок/производство)
 Работает только при наличии людей,
способных и готовых к тому,
чтобы цели организации сделать своими 
 В противном случае некорректно спрашивать,
почему цель не была достигнута
 Актуальный вопрос – почему цели не было?
56/84

57. SCRUM и Kanban
 SCRUM построен
на целеустремленности всей команды
 Kanban – на оптимизации процессов
См. доклад Дениса Петелина
«Самый непонимаемый принцип
Agile Manifesto»
(Agile Eastern Europe – 2009)
57/84

58. Цели в культуре
58/84

59. Цели в культуре и обществе
 Считается приличным иметь цели
 Но на деле встречаются нечасто
 Процветают рационализации и самообман
 Слово многозначное (так называя полисемия)
 Цели подменяются
желаниями,
мечтами,
надеждами
и прогнозами
59/84

60. Что делать?
 Начать различать описания, желания
и цели в разговорах и в мышлении
 Пересмотреть ситуацию управления
без предубеждений о целях участников,
глядя на объективные признаки ЦД
 Убедиться, какие цели – настоящие,
а какие – декларируемые
 Решить/обсудить, что с этим делать
 Начинать с себя
60/84

61. Ответственность
в деятельностной парадигме
61/84

62. Многогранная ответственность
Административная
62/84

63. Что говорят про ответственность
(responsibility)
 подотчетность (accountability)
 вменяемость (immutability)
 наказуемость (punishability)
 положенность к ответу (liability)
 отвечаемость (answerability)
 разумность (reasonability)
 …
63/84

64.  Административная ответственность
(правовая, юридическая, ретроспективная)
До или после?
Fail
64/84

65.  Деятельностная ответственность
(проспективная, актуальная, действенная)
До или после?
Fail
65/84

66. Схема ответственности
 Деятель (ответственный)
 Объект с потенциальным
«благополучным»
и «неблагополучным»
состояниями
 Отрезок времени
 Множественные, заранее
не определенные факторы,
дестабилизирующие
благополучное состояние
объекта
 Средства и ресурсы
(в том числе полномочия),
которыми обладает деятель
66/84

67. Схема ответственности
время
«OK»«неОК»«неОК»
67/84

68. Схема ответственности
 Деятель, действуя целеустремленно (!)
в нужные моменты времени, удерживает
объект в состоянии благополучия,
несмотря на возникающие
дестабилизирующие факторы
 Ответственность подобна
«обобщенной цели,
размазанной во времени»
68/84

69. Примеры
 Костер на привале
 Регулярные совещания
 Производственное подразделение
69/84

70. Цели и ответственность
в управлении
 Управление по целям предполагает
выдачу новых, уникальных целей в новых,
уникальных ситуациях
70/84

71. Цели и ответственность
в управлении
 Выдача и принятие ответственности
формирует устойчивый структурный
фрагмент системы деятельности
71/84

72. Декларация ответственности
 Например, «я отвечаю за то,
что все обновления системы
укладываются в регламентное время»
 Обещание – это описание ответственности
(но еще не сама ответственность!)
72/84

73. Чувство ответственности
 Чувство ответственности,
когда человек «болеет душой»
или «сожалеет о случившемся» –
не то же самое, что действенная
(актуальная) ответственность
73/84

74. Необходимые навыки
 Целеустремленное движение
к поставленным целям
 Способность ставить цели
самостоятельно
и своевременно
 Организованность:
мониторинг,
оценка рисков,
подстраховки,
игра ресурсом
74/84

75. Ответственность и полномочия
 Ответственность не может быть реализована
без особых средств (в частности, полномочий)
 Но помним про целеустремленность!
«Ответственность выдается,
полномочия берутся»
75/84

76. Ответственность и полномочия
 Ответственность
и полномочия можно
делегировать,
 то есть реализовать
через ответственность
подчиненного
 Но нельзя передать
76/84

77. Ответственность за развитие
 Иногда ответственность нужна
не за сохранение текущего состояния
(функционирование), а за развитие объекта
 Сад
 Здоровье
 Образование
 Информационная
система
77/84

78. Самодвижение объекта
 Особо сложный случай – когда объект
обладает собственным самодвижением,
собственными целями и рефлексией
 животные, дети, подчиненные 
 В частности, команда –
рефлексивная саморазвивающаяся система
См. мой доклад
«Прекратите думать о конвейере!»
(Enterprise Developers Conference – 2013)
78/84

79. Свобода и ответственность
 Ответственность предполагает указание
требуемого результата
 …и относительную свободу выбора
момента времени и способа действия
 Свободный выбор задачи/средства
стимулирует ответственность
См. доклад Антона Волкова
«Свобода и ответственность»
(AgileDays – 2013)
79/84

80. Ответственность в культуре
 Как явление – существует очень давно,
передаваясь через образцы действий
 Изучается и описывается –
сравнительно недолго
(в основном, философами права)
 Для развития навыка ответственности
полезно и то, и другое
80/84

81. Заключение
81/84

82. Заключение
 Работа от представлений о деятельности
как системе крайне полезна для управленца
(как один из взглядов)
 В деятельностном залоге можно объективно
обнаруживать, обдумывать, обсуждать цели,
ответственность, культуру, ценности и управлять ими
 Прояснение понятий и сопоставление в четких
категориях совместно с другими участниками очень
помогает наряду с научением
 Все вышеперечисленное относится к управлению
в самом широком смысле – вплоть до управления
своей жизнью
82/84

83. Литература
 Г. П. Щедровицкий
«Оргуправленческое мышление»
 Р. Акофф, Ф. Эмери
«О целеустремленных системах»
 Г. Нив
«Организация как система»
83/84

84. Спасибо!
Вопросы?
Игорь Беспальчук
ibespalchuk@custis.ru
iamhere.moikrug.ru
84/84