Développer et motiver

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Développer et motiver

  1. 1. uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuu N°14 2 Qu’est-ce que la motivation ? Savoir ce qu’il faut faire 3 Quelle est la responsabilité du professionnel… pour résoudre les problèmes de motivation… 1 1 Ce cahier pratique N°14 « Développer, motiver ! » est un supplément du Francilien N°58 / Été 2007 Cahier Pratique SommaireSommaire Motiver ses équipes : une clé du développement Les entreprises qui désirent tirer profit de leur position concurrentielle ou améliorer leur rendement doivent envisager la façon de faire le meilleur usage du potentiel de leur effectif. S’il existe plusieurs méthodes permettant aux entreprises de mesurer et de gérer d’autres éléments d’actif, comme le capital physique et le capi- tal financier, on ne peut en dire autant du capital humain. Faute d’outils, il peut arriver que les dirigeants n’obtiennent pas le rendement qu’ils attendent de leurs collaborateurs. On a pu établir qu’il ne suffit pas d’avoir des employés satisfaits pour accroître le rendement ou augmenter la productivité individuelle ou la rentabilité de l’entreprise. Il faut aller au-delà de l’engagement pour permettre aux employés de se réaliser. Tout le monde s'accorde pour dire que la motivation est le principal facteur de la performance individuelle au travail. On sait également que les organisations dépendent grandement des performances collectives, elles-mêmes tributaires des performances individuelles. « Du pain et des jeux, et le peuple est content », c'est bien connu. Mais, peut-on satisfaire de la même manière ses salariés ? Et comment motiver ses collaborateurs en période de crise, alors que le levier de la rémunération est plus difficile à activer ? Pour entretenir la motivation de ses troupes, l'entreprise doit aujourd'hui être capable de prendre en compte et d'agir sur de multiples facteurs. Elle assure un développement qualitatif interne ! Développer, motiver ! La motivation peut se définir théori- quement comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers l’atteinte d’objectifs attendus. C’est donc un processus qui permet de faire des efforts importants pour une activité précise. Dès lors, le « travail » ne doit donc pas être perçu comme un simple facteur de production. Il doit être considéré comme un moyen de développement pour l’individu et l’organisation. On comprend alors qu’en suscitant la motivation de l’individu, on favorise son implication dans les tâches que l’on souhaite lui confier. Les individus valorisent encore leur travail et, pour la grande majorité, cela devient un moyen privilégié pour répondre à un certain nombre de besoins. Parmi les principaux besoins reliés à l’investissement d’un individu dans le travail, notons tout particulièrement le désir de réussite et le besoin d’épanouissement. Plus un travail offre la possibilité d’obtenir du succès et d’apprendre en agissant, donc de développer ses compétences potentielles, plus il peut devenir motivant. Mais, pour motiver, il faut avoir des objectifs clairs. Le traditionnel « peut mieux faire » n’est absolument pas efficace. L’individu doit aussi se sentir capable d’atteindre les objectifs fixés. Enfin, la récompense potentielle doit être à la hauteur de l’effort fourni. La perception de cette récompense est subjective. Elle dépend notamment de l’image de soi et du contexte. A titre d’exemple, un jeune ménage sera plus motivé pour faire des heures supplémentaires qu’un couple ayant des enfants. Qu’est-ce que la motivation ? u André-Paul Bahuon, Président
  2. 2. uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuu 2 Ce cahier pratique N°14 « Développer, motiver ! » est un supplément du Francilien N°58 / Été 2007 Le potentiel de motivation lié à un poste ou une activité peut générer une motivation élevée lorsque trois types de besoins personnels sont satisfaits : & l’individu doit se considérer responsable de son travail ; le corollaire en est donc l’autonomie ; & l’individu doit ressentir que son travail a un sens ; pour cela, il doit être amené à percevoir par rapport à son poste : la variété des compétences requises, l’identité de la tâche et le sens de la tâche ; & enfin, l’individu doit avoir connaissance des résultats du travail qu’il réalise ; la perception qu’il a de ses résultats dépend d’une autre caractéristique : la qualité du retour. Chaque collaborateur doit connaître la stratégie du cabinet. Communiquer, est donc à la base de toute stratégie visant la moti- vation des collaborateurs. Vous devez doit savoir communiquer avec eux. Sans communication active, difficile d’entretenir le niveau d’implication d’une équipe. Celle-ci doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l’organisation et les priorités à venir), et à long terme (sur la stratégie globale de l’entreprise). On notera que, par principe, cette culture de la communication doit être descendante (voie hiérarchique) mais aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s’exprimer. Dans cette logique, tous les canaux de commu- nication peuvent être explorés : réunion, lettre d’information, intranet, entretien individuel, conversation informelle. Certains dirigeants ont aussi cru qu’il leur suffisait d’user de leur charisme pour galvaniser les troupes. Mais, on a bien vu comment ces dernières années des « leader » sont allés au bout de cette logique. Dès lors, au lieu de tout miser sur sa personnalité, le dirigeant doit plutôt se soucier de porter un projet mobilisateur et fédérateur, porteur de sens et de cohérence pour l’entreprise. Construit avec les acteurs clés de l’entreprise, le projet du dirigeant pourra mobiliser et insuffler assez d’énergie à l’organisation pour embarquer avec lui l’ensemble des collaborateurs dans une belle aventure. Il y a donc tout un travail à faire en amont pour préparer cette mobilisation collective, pour s’assurer du déploiement optimal du projet et des décisions stratégiques. En matière de motivation, vous devez voir double. D’une part, vous devez vous pencher sur votre propre niveau de motivation. D’autre part, vous devez vous pencher sur le niveau de motivation de vos collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont étroitement liés, un manager démotivé étant bien souvent un manager démotivant. Pour autant, un manager motivé n’est pas systématiquement motivant pour ses collaborateurs. Au risque de se répéter, il faut insister sur le fait que les dirigeants sont la pierre angulaire de la création et du maintien du milieu propice. Une organisation désireuse d’aller en ce sens doit d’abord former ses dirigeants en matière de motivation et de leadership. Pour donner confiance en soi à un collaborateur, il faut lui faire confiance. Pour que vos collaborateurs s’épanouissent, donc cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propre espace d’action, pour lequel ils savent qu’ils bénéficient de votre confiance. Cette confiance s’exprime généralement par un management par objectifs. Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés. Vous veillerez à n’intervenir que dans les moments de contrôle. La confiance se gagne également sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous avez toutes les chances que votre équipe vous respecte. Un cercle vertueux s’installe alors en matière de motivation. La responsabilisation est un autre élément indispen- sable de la motivation. Le management par la responsabilisation permet d’offrir à vos collaborateurs une capacité de décision dans un champ d’action précis. Cette capacité de décision offre à l’équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa propre motivation. Au-delà de l’implication, on notera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité d’innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées), le degré de formation de l’équipe (en permettant aux collaborateurs d’étendre leurs compétences) ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes). Faire confiance Savoir ce qu’il faut faire Qu’est-ce qu’un poste motivant
  3. 3. uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuu Ce cahier pratique N°14 « Développer, motiver ! » est un supplément du Francilien N°58 / Été 2007 Afin que la responsabilisation devienne une valeur, les cabinets doivent bien définir les attentes, mesurer l’efficacité et en faire connaître les conséquences - une forme de rétribution et de reconnaissance dans le cas d’un rendement satisfaisant et des conséquences négatives dans le cas contraire. Les conséquences négatives sont efficaces pour semoncer les employés dont le rendement est insatisfaisant. Avec le temps, elles ont aussi comme effet de pousser davantage les employés qui ont un rendement satisfaisant et qui sont à même de constater que leurs efforts sont récompensés. Ces « outils » sont les ressources dont les collaborateurs ont besoin pour faire leur travail. Les ressources physiques ne nécessitent guère d’explication. Or, d’autres comme l’ameublement et les produits connexes contribuent aussi à rendre l’environnement de travail favorable à une plus grande productivité. La charge de travail constitue le point de convergence de deux autres ressources : le temps et les gens. Quand un collaborateur se sent écrasé par une charge de travail excessive résultant de demandes trop nombreuses, d’un manque de temps ou d’une insuffisance de personnel, son sens de l’engagement s’effrite et sa productivité et la qualité de son travail s’en ressentent. Le dernier élément est l’information. Il s’agit aussi d’une ressource essentielle, en particulier dans le contexte actuel de l’économie du savoir. La motivation de vos collaborateurs repose également sur « l’excitation intellectuelle ». Rien de tel qu’un travail routinier pour saper, semaine après semaine, le niveau de motivation d’une équipe. Il faut savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou des « projets défis ». Ces impulsions permettent d’enthousiasmer les troupes, à condition que la réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée de repos,...). Attention toutefois à ne pas tomber dans l’excès, en enchaînant défi sur défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable l’esprit de compétition entre les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s’intéressent plus qu’aux « projets défis» et à la gestion des urgences, en laissant de côté les tâches de fond. La motivation est étroitement liée à l’environnement dans lequel vos collaborateurs évoluent. Vous devez donc être attentif à l’ambiance de votre équipe ou de votre service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique le fait d’organiser réguliè- rement des activités fédératrices (réunions, séminaires, formations...). L’ambiance repose également sur l’image qu’ont les collaborateurs de leur manager. A ce titre, la loyauté est l’une des qualités les plus déterminantes. De prime abord, nous pouvons tous intervenir lorsqu’il s’agit de diagnostiquer des problèmes de motivation. Toutefois, il n’existe pas de recette miracle ! Une piètre performance ou une baisse soudaine de la per- formance peut être le symptôme d’une diminution de la motivation. Cependant il est nécessaire de recueillir, d’analyser et d’interpréter un certain nombre de données provenant de différentes sources avant de se prononcer. Des sources d’information possibles peuvent être utilisées pour déceler et résoudre les problèmes de motivation : & renseignements obtenus lors d’entretiens avec les employés, & observations des collaborateurs au travail, & révision des caractéristiques des postes et des profils associés, & diagnostic du climat organisationnel, & analyse des résultats d’évaluations individuelles, & évaluation du style de votre leadership, & étude de l’environnement de travail, & analyse de l’historique des employés. u Faire confiance (suite) Avoir les outils pour le faire Innover Soigner l’ambiance 3Quelle est la responsabilité du professionnel…
  4. 4. uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuu Ce cahier pratique N°14 « Développer, motiver ! » est un supplément du Francilien N°58 / Été 2007 & Développer les compétences par la formation, le coaching ou l’expérience directe. & Clarifier le rôle de la personne et revoir la répartition des tâches. & Mettre en place des structures de soutien et offrir des ressources adéquates (matérielles, humaines, financières). & Travailler à la consolidation d’équipe. & Modifier certains comportements du supérieur. & Favoriser les rétroactions et les renforcements positifs. & Assurer l’équité dans l’organisation. & Faire travailler les collaborateurs en binôme. Les individus sont intrinsèquement motivés lorsqu’ils effectuent une activité pour le plaisir, l’intérêt, la satisfaction de curiosité, l’expression de soi ou le challenge personnel. Les individus sont extrinsèquement motivés lorsqu’ils s’engagent dans une activité pour satisfaire un objectif en dehors de l’activité elle-même : salaire, carrière, cadre de vie. La motivation est dite d’accomplissement quand le désir principal est de démontrer sa valeur personnelle dans une maîtrise spécifique. Obtenir des résultats élevés, exceller dans un domaine, être reconnu par ses pairs, aide au maintien de sa discipline personnelle, soutient son effort et sa persévérance. On tire son plaisir de la satisfaction anticipée d’atteindre ses buts, mais attention à la perversion de l’effort pour l’effort. La fixation des objectifs dans une organisation améliore aussi la performance collaborateurs quand : ! ils considèrent avoir les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs ; ! un feed-back est mis en place. La hiérarchie informe les salariés des progrès accomplis par rapport aux objectifs. Cela permet de mesurer et d’ajuster le niveau d’effort à développer pour parvenir à son but ; ! des récompenses sont données lorsqu’un objectif est atteint ; ! l’encadrement de l’organisation soutient les objectifs de ses subordonnés et collabore aux programmes de fixation des objectifs ; ! les collaborateurs acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de l’information qui leur est communiquée. La qualité des objectifs fixés est alors fondamentale. ! l’objectif est en mesure de susciter l’intérêt du collaborateur, ! il a la capacité de mobiliser ses efforts sur les tâches permettant de l’atteindre (intensité), ! il encourage la mobilisation des efforts sur les tâches (persistance), ! il facilite le développement de stratégies. Pour rendre les objectifs incitatifs, ils doivent être : difficiles, précis et bien définis. Ils doivent être difficiles dans la mesure où les individus considèrent pouvoir y arriver en fonction de leurs capacités. Les objectifs fixés doivent être précis et bien définis, notamment quand ils peuvent être quantifiés pour faciliter l’évaluation des performances. Des objectifs précis permettent de focaliser sur eux davantage les efforts de l’individu que ne le font des objectifs généraux. La motivation concerne l’individu, mais l’organisation doit également s’en mêler. Sans chercher à réinventer la roue, pourquoi ne pas demander à nos collaborateurs ce qui les motive et même, ce qui les inciterait à accepter un nouvel emploi ailleurs ? Les résultats obtenus pourraient devenir les caractéristiques d’un travail qui suscite la motivation pour chacun des individus. Comme beaucoup d’entreprises l’ont découvert, la réussite financière découle de la réussite des employés et l’engagement productif est la clé du succès. Emmanuel Villaeys, Président de la commission International 3Pour résoudre les problèmes de motivation… En savoir plus : www.oec-paris.fr

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