1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADOTECNIA
INTRODUCCIÓN
Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa
elaborar un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para ser
eficaz y exige de sus responsables 1: una aproximación realista con la situación de
la empresa; que su elaboración sea detallada y completa; debe incluir y desarrollar
todos los objetivos; debe ser práctico y asequible para todo el personal; de
periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras y compartido con
todo el personal de la empresa.
Un gran reto que se presenta para la gestión de la empresa en este siglo que
comenzamos es el factor, aunque impreciso pero productivo, de la Capacidad
Gerencial.
De manera que la tendencia a la globalización de los mercados y de la actividad
empresarial, surge del impulso omnipresente de la mejora tecnológica y más
precisamente de las tecnologías de la información.
Tecnología y Globalización demandan una nueva forma de Gestión y Liderazgo.
Es necesario que los directivos se sientan cómodos para la toma de decisiones en
un entorno cambiante, y que acoplen sistemáticamente las estrategias funcionales
y decisiones operativas con las estratégicas de mayor rango.
El hecho de que el Marketing este vinculado a un entorno cambiante que va
ofreciendo continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las
tareas a desempeñar por la comercialización como la importancia que se concede
a cada una de ellas sea diferente, en un proceso de adaptación continuo.
Puesto que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan en el
tiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un intento
por encontrar nuevas soluciones2. Las crisis económicas con sus implicaciones en
las cifras de ventas sin que la posibilidad de ganar mercado a costa de los
competidores resulte económicamente rentable debido a los elevados costes de
estas operaciones.
En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la
demanda y buscar nuevos o nuevos productos en los que se puedan ocupar las
capacidades ociosas. Estos problemas son más agudos en las PYME debido,
principalmente, a su menor posibilidad de diversificación y a sus limitados recursos
de gestión.
Así se va abriendo paso el concepto de marketing estratégico en el que las
decisiones comerciales tienen un tratamiento preferencial en la dirección
estratégica de la empresa. Especialmente en lo refiere a la búsqueda de nuevos
mercados y desarrollo de nuevos productos y tecnologías productivas.
1
Siempre con la iniciativa y la batuta de la Alta Gerencia
2
Esto obliga a subrayar la orientación estratégica de la empresa.
1

2. El Marketing Estratégico se dirige explícitamente a la ventaja competitiva y a los
consumidores a los largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de
coincidencia con la estrategia de la empresa y puede ser considerada como una
parte integral de la perspectiva de estrategia de aquella. Y por esto va de la mano
el Plan de Marketing, a modo de que pueda establecerse la forma en que las
metas y objetivos de la estrategia se puedan materializar.
La diferencia de las estrategias de marketing es que desempeñan un papel
fundamental como frontera entre la empresas y sus clientes, competidores, etc. El
desarrollo del marketing estratégico se basa en el análisis de los consumidores,
competidores y otras fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras
variables estratégicas3 para alcanzar una estrategia integrada empresarial.
El creciente interés en el marketing estratégico, ha conducido a un numero de
desarrollos mas o menos recientes a partir de los 80’s: la aceptación de modelos
de estrategia corporativa tales como la matriz de cartera BCG 4, el desarrollo de
estrategias “checklist” y la conversión simbólica de los conceptos del Marketing de
Gestión hacia el área estratégica.
3
Como recursos financieros, de talento humano y de I+D.
4
Boston Consulting Group.
2

3. Unidad I
Conceptos generales y tendencias.
I.1.- Planeación de Mercadotecnia.
Definición de Planeación Estratégica
De los autores L. D. Goodstein, T. M. Nolan y J. W. Pfeiffer.
Es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro
y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
Explicación:
Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeación a largo plazo;
ésta a menudo, es simplemente la extrapolación de tendencias comerciales
actuales, Prever es más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse, implica la
convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y
modificarlos.
Para poder explicar la definición de Planeación Estratégica existen los siguientes
seis factores:
• La estrategia es un patrón de decisiones coherentes, unificado e integrador;
esto significa que su desarrollo es consistente, explicito y proactivo (diseña
el futuro y hace que éste suceda)
• La estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una
organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de
acción y la asignación de recursos.
• La estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: en
que tipo de negocio se halla en realidad.
• La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades
internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar
una ventaja competitiva.
• La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas
ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y
funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la función.
• La estrategia constituye una forma de definir la contribución económica y no
económica que la organización hará a sus grupos de interés, su razón de
ser.
3

4. 10 definiciones de Planeación de distintos autores:
Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.
Burt K. Scanlan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas,
planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de
información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale. Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y
de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos.
George R. Terry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la
formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y
formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para
alcanzar los resultados deseados.
José A. Fernández Arena. La planeación es el primer paso del proceso
administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas y se esboza planes y programas.
Jorge L. Oria. Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre
diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una
organización.
Joseph L. Massie. Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y
descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece los
objetivos.
Leonard J. Kazmier. La planeación consiste en determinar los objetivos y
formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos.
Harold Koontz y Heinz Weihrich. La planeación implica la selección de misiones
y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones,
es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción.
Lourdes Munich Galindo. Planeación es la determinación de los objetivos y
elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y
elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
4

5. Explicación:
En cualquier grupo social (con o sin fines de lucro) que intente llevar a cabo
cualquier actividad, o sea, cumplir un objetivo en el futuro próximo, los miembros
guías de éste deben de dedicar el tiempo necesario para involucrarse en este
primer paso del proceso administrativo, ya que en esta etapa de planes, se
definen los caminos, las rutas, los métodos, programas y presupuestos necesarios
para llegar al objetivo determinado por el grupo social.
Recordemos que la Planeación se anticipa a la Toma de Decisiones, es un
proceso de decidir antes de que se requiera la acción.
Enfoques de la Planeación Estratégica:
La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes;
realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización
(Empresa privada, ONG o Institución pública) o diseñar una ruta de acción
personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué
pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir
nuestros propósitos fundamentales.
Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo
que elegimos para nuestras organizaciones influirá en las personas y viceversa.
En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la
habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que
nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades
externas.
“Si no sabes a donde vas cualquier
camino te conduce allí”
Proverbio del Corán
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la
humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la
construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y
herramientas que se han ido incorporado a las metodologías de planificación
estratégica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio
resulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nos
tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos
imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de
situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente
precisa para evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la
práctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y
estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso
5

6. proceso de planeación estratégica. Concluido el proceso de elaboración del plan
estratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementación
del plan, aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y
habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la
organización en función de los propósitos definidos. Siendo así, el proceso de
planeación estratégica es continuo, la planeación estratégica precede y preside las
funciones de dirección de la empresa.
¿Qué es entonces la Planeación Estratégica?
La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo
para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los
conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la
organización con los esfuerzos requeridos para alcanzar los metas propuestas
hacia el futuro.
Evolución Histórica de la Planificación estratégica:
ESTRATEGIA (Raíces etimológicas)
Griego stategos = “Un general” = > “ejercito”, acaudillar.
Verbo griego stategos = “planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz
de los recursos”.
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las
de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen
que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teoría del juego>;
“una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo con una situación concreta”
1954 Peter Drucker: “la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación
presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la
empresa y cuáles debería tener”
1962 Alfred Chandler: “el elemento que determina las metas básicas de la
empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de
recursos para alcanzar las metas” (1ra definición moderna de estrategia >strategy
and structure>)
Henry Mintzberg : “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo”
en su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un
momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha echo y en
la realidad está haciendo.
6

7. Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aún
cuando hicieran planes.
Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial,
eligiendo entre varias dimensiones estratégicas. Para cada dimensión, una
estrategia multidoméstica busca maximizar el desempeño mundial mediante la
masificación de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeño
mundial a través de la participación y la integración.
Década de los 60’: Se comenzó a usar el término; “Planeación a largo plazo”
Subsecuentemente se han creado los términos: Planeación corporativa completa,
Planeación directiva completa, Planeación general total, Planeación formal,
Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica,
Más reciente aun Gerencia Estratégica.
Su definición más completa debe describirse desde varios puntos de vista:
El porvenir de las decisiones actuales
Proceso
Filosofía
Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles alternativas
de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se
convierten en la base para tomar decisiones presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para
asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en
cuenta los cambios en el ambiente.
Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar con
base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y
sistemáticamente como parte integral de la dirección.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.
“El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí
lo es”.
Ackoff A concept of Corporate Planning.
Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación
corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como
resultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de la
P.E. ha pasado por varias fases.
7

8. Fases
Década del 60’ Década 70’ Principios 80’ Década de los 90´
Planeación para un Planeación para Planeación para Planeación para:
período- empresas en recortes y 1. Crecimiento
de estabilidad y situación de ataque. racionalización rentable
crecimiento 2. Desnormatizacion y
privatización
3. Mercados mundiales
Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada
década
Proyecciones LP Estrategias La alta Gerencia esta Alta importancia a los
Presupuestos 5 explícitas a cargo de la factores del entorno
años Divisiones en estrategia. Uso de tecnologías
P. Operativos unidades Enfoque total del informáticas
detallados empresariales negocio; elaboración y Incremento del calculo
Estrategias para el estratégicas puesta en marcha de de riesgos
crecimiento y la Proyección la Estrategia Altas velocidades en la
diversificación explorativa Liderazgo visible renovación del
Planeación para el ejercido por la alta conocimiento
cambio sociopolítico Gerencia. Altas velocidades en
Simulación de Compromiso de los adquirir y perder
estrategias funcionarios a todos ventajas competitivas
alternativas los niveles
Inversiones masivas
en nuevas
Tecnologías
Principales técnicas por década
Proyección Planeación de Creación de escaños Formación de
tecnológica escenarios competitivos Liderazgo
Planeación de fuerza Apreciación del Filosofías y objetivos Benchmarking
laboral riesgo político empresariales Holística gerencial
Presupuestación del Proyección social explícitos Inteligencia emocional
programa Evaluación de Portafolios de Mejoras continuas
Análisis de vacíos impacto ambiental tecnologías y Cuadro de indicadores
Matriz de producto Análisis de portafolio recursos
mercado de negocios Empleados
Curvas de propietarios de acc.
experiencia Entrenamiento interno
Análisis de de mercadeo y
sensibilidad servicios
y riesgo Programas de
Presupuestación mejoramiento a la
base cero calidad
Bases de datos
internas y externas
8

9. La planeación es el proceso de anticipar hechos futuros y determinar
estrategias para alcanzar los objetivos de la compañía en el futuro.
La planeación de mercadotecnia, se refiere al diseño de actividades
relacionadas con los objetivos y los cambios en el ambiente del mercado. Es la
base de todas las decisiones y estrategias de mercadotecnia.
Tópicos como líneas de productos, canales de distribución, comunicaciones
de comercialización y precios, forman parte del plan de mercadotecnia.
PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA
La formulación de un programa de mercadotecnia para un mercado meta
inicia determinando el presupuesto de mercadotecnia, asignando el presupuesto
disponible a las variables de la mezcla de mercadotecnia de la empresa y la
determinación del mejor uso de los recursos de cada variable de esa mezcla.
Dada la variedad de programas de mercadotecnia que podrían
desarrollarse y la dificultad para estimar los beneficios y los costos resultantes de
cada programa alternativo, éstas son decisiones complejas. La gerencia debe
determinar el nivel y la combinación de las variables de mercadotecnia que darán
el rendimiento de beneficios más favorables. (CRAVENS HILLS)
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es un proceso que consiste en seis pasos, los cuales son: Análisis de la
situación, desarrollo de la declaración de la misión y los objetivos, determinación
de la composición del negocio, análisis estratégico de las unidades de negocios y
formulación del plan estratégico de la unidad de negocio. (CRAVENS HILLS)
“Proceso que permite crear y conservar el encuadre estratégico de las metas y
capacidades de la organización ante las oportunidades de mercadotecnia
cambiantes” (KOTLER)
A partir de los planes estratégicos, la empresa decide lo que hará con cada unidad
de negocios: los planes de mercadotecnia implican decidir qué estrategias de
mercadotecnia utilizará la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos
globales.
9

10. I.2.- Tipos de Planes.
Hay tres tipos de planeación: Planificación estratégica, operativa y táctica.
La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general.
Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la
efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años.
El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y puede
describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia
el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel
mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la de
introducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y
desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente.
La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está
orientada a la
Consecución del objetivo determinado. La planificación operativa convierte los
conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en
objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una
aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costos en la solución de
problemas y consecución de los objetivos establecidos.
La planificación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los
procesos
De la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más limitada,
específica y
A medio plazo en comparación con la planificación estratégica. La táctica se
refiere más a
Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.
Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse se
verá condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar a
través del plan. Los objetivos más generales ya largo plazo requieren la
planificación estratégica; los objetivos precisos ya corto plazo son propios de la
planificación operativa.5
Se utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratégicos son
diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para
lograr las metas generales de la organización, mientras que los planes
operacionales indican como serán implantados los planes estratégicos mediante
las actividades diarias.
En la cima está la definición de la misión, una meta general basada en las
premisas de planeación de la organización y que constituye la base de la
organización, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en el mundo. La
5
Fuente: Gestión, calidad y competitividad. Ed. Mc Graw Hill. Págs. 207 y 208
Ivancevich, lorenzi, Skinner, Crosby.
10

11. definición de la misión es una parte relativamente permanente de la identidad de la
organización que favorece la unidad y la motivación d sus miembros. Como
ejemplo consideremos la misión visionaria descrita por un ex-presidente de AT&T
hace cerca de 80 años: " El sueño de un servicio telefónico barato, rápido y a nivel
mundial no es una especulación.
Es una declaración perfectamente clara de que algo va usted hacer". Desde su
desincorporación en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misión; la finalidad
de la compañía ahora es ser "un factor principal en el movimiento mundial y en el
manejo de la información". Aun cuando esta definición carece del dramatismo de
la anterior, continua ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de sí misma
como proveedora de información – y no únicamente como un servicio telefónico –
para los clientes de los Estados Unidos y del resto el mundo. La definición de la
misión constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratégicas
como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratégicos
y operativos.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes
estratégicos y operativos.
1. Los horizontes temporales. Los planes estratégicos tienden a implicar
años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca – Cola adoptó una estrategia
de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado
más rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca
- Cola compró o construyo compañías en las plantas embotelladoras
europeas. Por otra parte, Coca – Cola serían la bebida no alcohólica
exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intención de tener una
gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria
Mundial de Sevilla, España y en otros importantes eventos europeos. AS
nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia,
promulgó estas metas estratégicas contratando 350 "vendedores",
previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca –
Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses, donde
programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y
limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente
exhibida.
2. El alma. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades
organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance más
estrecho y limitado. Por tal razón algunos especialistas en administración
hacen una distinción entre metas estratégicas y objetivos operativos.
(Utilizaremos los términos indistintamente, sin embargo, dando por hecho
que aún las metas estratégicas deben establecerse en términos
específicos, medibles e incluyendo una fecha de realización. En el próximo
capítulo tendremos más que decir sobre la formulación de los objetivos.) A
11

12. nivel estratégico, Coca – Cola promulgó un amplio programa para
establecer una red de embotelladoras confiables, estratégicamente
localizadas, y aumentar la visibilidad de Coca-Cola ante los consumidores
europeos. A nivel operativo, esta estrategia se convirtió en una serie de
objetivos específicos, medibles y a corto plazo para los vendedores
franceses de Coca-Cola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y
programar ocho promociones en las tiendas mensualmente.
3. Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratégicas son
generales y engañosamente simples. Consideremos, por ejemplo, la meta
"simple" de la Coca de hacer de Europa su mercado más rentable en la
década de 1990. No obstante, la simplicidad de esta meta esté formando a
la Coca a repensar algunas de sus viejas políticas, entre ellas su relación
con los embotelladores europeos, quienes previamente compraban el
concentrado de Coca para después vender y promover Coca a los
vendedores de manera independiente. Como resultado, las promociones de
Coca –así como las ventas- algunas veces variaban de región. Para
prevenir esto, Coca-Cola está adquiriendo mayor control sobre sus
embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia apoyó otra meta
estratégica para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola
embarcó miles de latas de Coca de su nueva planta embotelladora de
Dumquerke, Inglaterra, para la apertura del Muro de Berlín, donde se
obsequió el refresco a los participantes en la celebración. Este plan
operativo era complejo, pero hubiera sido imposible si la estrategia de
Coca-Cola no hubiera establecido las bases.
4. Independencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las
metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes
estratégicos, así como la misión general de la organización. Por
consiguiente, los vendedores de Coca-Cola reciben capacitación y
directrices específicas acerca ce la manera autorizada por la compañía
para promover el producto.
En la revisión más profunda de la diferenciación de planes, en el área de
mercadotecnia se manejan distintos según el tiempo y la profundidad de los
mismos.
 El plan de mercadotecnia estratégica se realiza para un tiempo de 2 a 5 años,
mismo que especifica las decisiones correspondientes para un periodo futuro.
12

13.  El plan de mercadotecnia anual, señala las decisiones que serán menester
tomar en un tiempo de 12 meses, y que deberán ser congruentes en caso de
existir un estratégico.
 El plan de mercadotecnia táctico, vislumbra las acciones a realizar en un
periodo de uno a tres meses. Se plasma los procedimientos del cómo se aplicarán
las estrategias de mercadotecnia en ese lapso de tiempo para lograr los objetivos,
es decir, se explica el cómo a nivel detalle.
 El plan operativo, manifiesta lo anterior incluyendo el calendario de actividades
aplicables para la realización de las estrategias de mercadotecnia, los métodos de
evaluación, asignación de responsables para las actividades a realice y para
controlar la ejecución del plan.
Como se observa entonces, de acuerdo al nivel de particularidad de la planeación
de mercadotecnia, se estará hablando del tipo de plan, sea estratégico, táctico u
operativo.
El plan estratégico presenta un resumen ejecutivo, situación actual de
mercadotecnia incidente en la UEN, objetivos, estrategias de mercadotecnia,
programas de acción, resultado financiero y controles.
Los directivos al planear deberán acordar qué tipo de plan será necesario según la
situación, y cualquiera que sea deberá tener una base sólida.
I.3.- Importancia de la planeación.
Al especificar los objetivos y definir las acciones que se requieren para
alcanzarlos, un plan de mercadotecnia constituye la base con la cual es posible
comparar el desempeño actual y el esperado. La mercadotecnia es uno de los
componentes más complejos y costosos de un negocio, pero también se trata de
una de las actividades más importantes.
Un plan de mercadotecnia por escrito propone actividades claramente
delimitadas que ayudan a los empleados a comprender y a trabajar para alcanzar
las metas comunes.
13

14. I.4.- La planeación en los negocios.
La Planeación
Construir su empresa de acuerdo con un plan de negocios sólido representa
una ventaja.
Por Jacquelyn Lynn
¿Preparar un plan comercial le atrae tanto como ir al dentista? Quizá le consuele
saber que no está solo. Después de todo, los empresarios son gente de acción y
quieren estar en el campo de batalla, no sepultados bajo una montaña de papeles.
Sin embargo, el concepto de que la elaboración de un plan comercial es tarea
tediosa e ingrata es sólo un prejuicio, dice Vicki L. Helmick, contadora y asesora
comercial en Florida. "Si a usted le emociona su negocio, entonces debe
emocionarse al diseñar la planeación que lo conduzca al éxito. El plan comercial
es el documento que articula sus aspiraciones respecto a la empresa y describe la
estrategia necesaria para alcanzar las metas", comenta Helmick.
Según la experta, un buen plan comercial no requiere ser formal ni complejo, sino
exhaustivo y estar por escrito. Y continúa: "Los negocios sencillos no requieren
más de una o dos páginas; los más complicados requieren 20 ó 30 páginas, así
como cuadros y gráficas. La clave consiste en detallar todo lo necesario para que
se convierta en una especie de mapa de carreteras para su empresa.
Muchos empresarios, especialmente los que se inician sin personal, no se
molestan en escribir sus planes comerciales, pero conviene recordar que no basta
con tener la información en la mente. Helmick afirma que comprometerse con un
plan por escrito obliga a meditar cada paso del proceso, a sopesar todas las
consecuencias y a enfrentar aspectos que quizá se prefieren evitar. Además,
aumenta su compromiso con la contabilidad, aunque no se tenga más personal.
Es evidente que, una vez escrito, se adquiere la responsabilidad de seguir el plan
o de meditar las justificaciones para desviarse del camino trazado. Y, si cuenta
con socios, el plan reduce los registros de interpretaciones erróneas y de objetivos
en conflicto.
Otro punto importante es recordar que escribir el plan comercial no es un ejercicio
que se realiza una sola vez. No elabore su plan para olvidarlo en un cajón. Debe
ser una herramienta presente en la dirección diaria de su empresa. Si desea
obtener préstamo o atrae a inversionistas, ya sea en la etapa inicial o,
posteriormente, al crecer, necesitará un buen plan comercial para mostrar la
viabilidad de su empresa. Su plan debe abarcar predicciones de, al menos, cinco
años. Así, es necesario planear cada año y establecer objetivos de cinco años.
Más tarde, conviene actualizar planes y metas: la estrategia de largo plazo y los
planes de corto plazo, asegura Helmick.
Crear un plan comercial obliga a pensar cuidadosamente acerca de lo que se está
haciendo y las razones para ello. El proceso no es necesariamente secuencial; por
14

15. ejemplo, al diseñar estrategias de mercadotecnia, quizá descubra que salta de una
sección a otra y regresa a la primera antes de terminar el plan.
Cada sección del plan debe incluir metas y estrategias. Helmick recomienda definir
los objetivos generales de largo plazo para después dividirlos en tareas
manejables. Quizá decida que, al cabo de cinco años, deberá generar ingresos
anuales por US $2 millones. Esto implica preguntar cuál es la tasa realista de
crecimiento anual para su empresa. Si es de 20 por ciento, entonces, para
alcanzar los US 2 millones en el quinto año, necesita obtener US 1.6 millones en
el cuarto año, US 1.3 millones en el tercero, US 1 millón en el segundo y US
800,000 en el primer año. El paso siguiente es preguntarse cómo alcanzar esas
cifras, es decir, cuántas unidades tiene que vender y qué debe hacer para
venderlas. Después divida esas cifras en metas trimestrales, mensuales,
semanales e incluso diarias; defina listas de tareas e incorpore ese tipo de
planeación a su plan comercial, explica Helmick.
I.5.- Planeación Corporativa.
MISIÓN
Es el propósito y el campo de acción de la organización, las responsabilidades
hacia sus accionistas, sus áreas de producto y mercado y sus expectativas de
desempeño en la dirección.
Para su diseño se consideran varios lineamientos:
 La razón de la existencia de la compañía y sus responsabilidades con los
accionistas, sus empleados, la sociedad y demás interesados.
 Las necesidades y deseos de los clientes, que serán satisfechos por el producto
o servicio de la compañía.
 Debe expresar el negocio al que se dedica la empresa.
 El grado de especialización dentro del área de producto mercado.
 El grado y tipo de diversificación del producto/mercado deseados por la
gerencia.
 Las expectativas de desempeño que la gerencia tiene acerca de la compañía.
(CRAVENS HILLS)
La declaración de la misión se fundamenta en un análisis cuidadoso de
los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, así como en
un análisis de las condiciones ambientales existentes y previstas.
La visión a largo plazo de la empresa, incorporada en su declaración de la
misión, establece límites para todas las decisiones, objetivos y estrategias
posteriores.
15

16. Las declaraciones de la misión que se expresan de manera muy estricta
sufren de la miopía de mercadotecnia.
La miopía de mercadotecnia significa que la definición de un negocio fue
hecha en términos de bienes y servicios, más que en los beneficios buscados por
el consumidor.
Visión: La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañía
persigue a largo plazo, incluye la forma ñeque esta se conceptualiza a sí misma
en la actualidad y a futuro.
La visión no es un objetivo, pues no contiene las características del mismo, es solo
la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarán
sus propiedades actuales y como se conceptualizará en el futuro. 6
Ejemplo de misión y visión
Misión:
Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado
de la salud aumentando la satisfacción y mejorando la calidad de vida de usted y
las personas.
Visión:
Somos la mejor opción en el mercado en soluciones integrales de salud porque
somos sus socios en el cuidado de la salud.
Misión: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de
aseguramiento y formación patrimonial.
Visión: Ser la marca líder y modelo en el mercado asegurador, porque
entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los
mejores productos y servicios.
Misión y visión
Misión: En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a los
demás el sentido de nuestra organización en la sociedad. Una organización sin
misión sería como un grupo de amigos que se reúnen porque no tienen nada más
que hacer, que no puedan dar cuenta del por qué se han reunido. La Misión es el
presente, nos da identidad y razón de ser.
6
Manual para elaborar un plan de mercadotecnia. Ed. Elafsa Thomsosn learning. Pp. 38, 39, 40
16

17. Visión: Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un período
determinado. Nos preguntamos: ¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia donde debe
dirigirse la organización? Es conveniente utilizar la imaginación, pues los grandes
cambios históricos han comenzado con un sueño. La visión ayuda a ver el futuro
de una manera más clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar
dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejoría. La visión se proyecta,
respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos llegar?
Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas alcanzables,
con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola dirección. 7
Ejemplos de misión y visión
Misión: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevención de los
Defectos al Nacimiento en México, tenemos como misión participar en la lucha
contra los defectos al nacimiento en nuestro país, utilizando como estrategia
fundamental la prevención.
Visión: Nuestra visión se traduce en ser promotores para la prevención de los
defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la
investigación, la información y la difusión de estos problemas, apoyando cualquier
actividad que armonice en esta lucha.
Misión: Apoyar la integración y cohesión nacional, y de México con el mundo, a
través de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas,
mensajes y envíos de la sociedad.
Visión: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de
correspondencia y envíos de toda la población con estándares internacionales de
calidad, competentes e innovadores, teniendo un segmento prioritario en la
atención de grandes usuarios, que garantice el servicio universal de correos, que
permita modernizarnos, diversificarnos y consolidarnos como una organización
con autonomía de gestión que cuente con un ambiente laboral productivo.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
7
http://www.comminit.com/la/lapm/sld-4788.html
17

18. Según Peter Drucker hay ocho áreas para establecer los objetivos corporativos:
a) Mercadotecnia, innovación, recursos humanos, recurso de capital, recursos
físicos, productividad, dimensiones sociales y beneficio. (CRAVENS HILLS)
Los objetivos corporativos deben responder a las necesidades y deseos del
consumidor y esto se puede reflejar después de un estudio de mercado. (ROMAN
G.)
I.6.- Estructura del plan.
La creación e implementación de un plan de mercadotecnia completo
permite que la empresa alcance sus objetivos de mercadotecnia y tenga éxito. Sin
embargo, el plan de mercadotecnia sólo será tan bueno como la información que
contenga, así como el esfuerzo, la creatividad y la reflexión que intervinieron en su
creación.
Un buen sistema de información de mercadotecnia es decisivo para un
análisis situacional amplio y preciso.
La estructura global de un plan de mercadotecnia no debe visualizarse
como una serie de pasos secuenciales de planeación. Muchos de los elementos
del plan de mercadotecnia se deciden simultánea y conjuntamente con los demás
departamentos.
El contenido del plan será diferente de acuerdo con la compañía y su
misión, objetivos, mercados meta y componentes de su mezcla de mercadotecnia.
Todo plan es específico para la empresa que lo formuló.
Un plan de Marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que sea
fácil encontrar lo que se busca y no se omita información relevante.
El primer fin implica cierta redundancia. Debe haber, por fuerza, varias cuestiones
que sean tratadas en otros tantos apartados para que, de este modo, sea posible
encontrarlas sin tener que adivinar el lugar de ubicación. El segundo exige que el
Plan recoja todas las posibles cuestiones y alternativas de una manera exhaustiva;
así, una organización completa ayuda a no olvidar nada importante.
A continuación, se describirá las partes de que consta un Plan de Marketing:
Sumario Ejecutivo
18

19. También llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la
definición del producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja
diferencial que se posee sobre otros productos semejantes de la competencia y
como se espera mantenerla; la inversión necesaria, tanto al comienzo como a
través del tiempo y los resultados esperados, expresados en cifras de rendimiento
de la inversión, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc.
El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para
la ejecución del proyecto. Deberá por tanto, resumir la totalidad del Plan de
Marketing en unos pocos párrafos, a lo sumo en unas pocas páginas; dejando
claro que el tema ha sido estudiado con seriedad y profundidad y que la propuesta
tiene futuro y razonables posibilidades de éxito.
Las razones anteriores obligan a que su redacción sea hecha al final del Plan. No
obstante, y por las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio del
Plan, ya que la misión ha de ser la de convencer a quien haga las veces de
analista del Plan, de que este siga leyendo.
Índice del Plan
El índice es importante aunque el Plan conste de pocas páginas, pues es
necesario que quien analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo que
busca. Si no lo hace rápidamente, pensará que la información buscada no esta
recogida en absoluto.
Introducción
Permite explicar las características del proyecto para el que se realiza el Plan.
Esta más centrada al producto que a su vertiente económica. El objeto de la
introducción es describir el producto de modo tal que cualquier persona, conozca o
no a la empresa, comprensa perfectamente lo que se propone. Debe dejar lo
suficientemente claro en que consiste el producto y qué se pretende hacer con el.
Viene a ser una definición más o menos formal, del objeto del proyecto: el
producto o servicio. Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental
(aparte de la claridad de ideas) es la concisión, la introducción puede ser todo lo
extensa que sea necesario para dejar bien claros los conceptos.
Análisis de la situación
Suministra un conocimiento del entorno económico en el que se desenvuelve la
empresa y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar
objetivamente las circunstancias que pueden afectar el proyecto.
Este análisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condiciones
generales, las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia
empresa.
• Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema económico o
a todo el sector en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser
tecnológicas, económicas, sociales, del entorno, políticas, legales,
culturales, etc. También hay que incluir un análisis de la coyuntura
económica, que tendrá que ser examinada brevemente. Las principales
líneas de política económica a considerar son las referidas al déficit público
19

20. y control de la inflación, concertación social, presión fiscal y desgravación
de inversiones, facilidades crediticias y fomento de las exportaciones.
• Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los
únicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los
intereses de la empresa. Se presenta con detalle a los principales posibles
competidores, sus productos, sus debilidades, puntos fuertes, cuotas de
mercado proveedores y estrategias y tácticas actuales y previsibles en el
futuro.
• Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe
los productos actuales, experiencia, know – how, relaciones con los
proveedores y agentes financieros, para finalmente, agrupar toda esta
información en una serie de puntos fuertes y débiles.
Análisis del Mercado Objetivo
Una vez considerado el entorno económico y los factores externos que en el futuro
pueden afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la
situación y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicará 8.
Esto se consigue definiendo, a su vez, al cliente del producto a colocar en el
mercado, donde compra, con que frecuencia y por qué, tanto para los
consumidores finales, como para aquellos que utilizan el bien como intermedio
para producir, a partir de él, otros bienes.
Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado
esta mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados 9.
Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demográficos 10, geográficos11,
psicológicos12, y estilo de vida.
Problemas y Oportunidades
Los planes de marketing frecuentemente señalan como aprovechar las
oportunidades, pero en sí, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o
incluso no los analizan. Un Plan debe resaltar los problemas y determinar la mejor
forma de actuar ante ellos, ayudando de esta manera a poner en práctica el Plan.
Objetivos y Metas
Entendiendo que objetivos en el Plan de Marketing, son los que se proponen
alcanzar con el, las metas son una descripción más precisa y explicita de estos
objetivos. Estos últimos han de cumplir ciertos objetivos para ser útiles:
Deben ser precisos: Se ha de saber cuantitativamente, si ello es posible y si no, de
un modo preciso, si se han alcanzado los objetivos.
• Deben tener un plazo de consecución: Una fecha para saber si han sido
alcanzados. Suele ser necesario, también, establecer varias metas
intermedias, acompañadas por sus fechas correspondientes, para saber si
8
Además de definir el mercado al cual se piensa dirigir.
9
El tamaño del mercado también tiene su importancia.
10
Edad, renta, educación, número de hijos, etc.
11
Localización del mercado.
12
Modo de pensar de los consumidores que lo forman.
20

21. se va por buen camino para la consecución de los objetivos principales en
el plazo previsto. Además ese plazo ha de ser adecuado.
• Deben ser factibles: Su consecución en el plazo previsto debe ser posible,
pues en caso contrario se produce un abandono del proyecto por parte de
los implicados, cuya consecuencia es que lo realizado sea menos que lo
que en condiciones normales se hubiese conseguido.
• Deben constituir un reto para las personas que participen en el Plan: Si son
demasiado fáciles de alcanzar o rutinarios, los sujetos implicados perderán
motivación y no se aprovechará bien el Talento Humano disponible.
Por esto, es fundamental dedicar el tiempo necesario para saber que es
exactamente lo que se quiere lograr, donde se pretende llegar cuando puede
conseguirse, planteándolo de un forma a la vez, ambiciosa y razonable.
Aquí, se debe también analizar la ventaja diferencial o competitiva que limita
competencia directa dentro del sector, asegurando a la empresa, que dispone de
ella, un margen de beneficios sobre los competidores a largo plazo si se es capaz
de mantener esa ventaja13.
Desarrollo de las Estrategias de Marketing
Trata las líneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos
propuestos, incluyendo el análisis de las relaciones de los agentes contrarios: los
competidores.
Una definición que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno
empresarial es: “el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo
plazo”, es decir, el conjunto de acciones que la empresa pone en práctica para
asegurar una ventaja competitiva a largo plazo.
Se excluyen las políticas coyunturales como precios de promoción, reducción de
precios, cambios en la forma de distribución de los productos. Se trata de algo a
más alto nivel: en que mercado hay que estar; si hay que seguir, por ejemplo, una
política de liderazgo en costos o, por el contrario, si hay que emprender una
política de diferenciación de producto, etc.
Desarrollo de las Tácticas de Marketing
Simple y llanamente, los métodos empleados para llevar a cabo las estrategias.
Muestran el modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Son
descritas mediante el manejo de las variables de marketing, es decir, producto,
precio, promoción y plaza.
Ejecución y Control
Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a través del tiempo, con
objeto de facilitar la puesta en marcha, ejecución y control del proyecto:
• El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y
de productos semejantes del mismo sector.
• El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas
de la empresa, calculado a partir de cuotas de mercado actuales y
13
Ejemplos de esta ventaja pueden ser: Liderazgo en costos, diferenciación del producto, mejor servicio al
cliente, etc.
21

22. extrapolaciones. Por supuesto, está incluido dentro del potencial del
mercado y es menor, a lo sumo, como aquel.
• La Previsión de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir
con la producción de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que
el mercado demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no es ni
siquiera aconsejable desde el punto de vista de obtener el máximo
beneficio.
• La Gestión del Proyecto: Empleando los métodos PERT o CPM.
• El análisis del Punto de Equilibrio: Número mínimo de unidades vendidas
que le permiten a la empresa cubrir sus costos fijos.
• Ratios Económico – Financieros: Cálculo de balances, cuentas de pérdidas
y ganancias, de previsión del flujo de efectivo y control del cuadro de
mandos de la empresa14.
Resumen
Aquí, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar con
toda claridad, la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece nuestro
producto o servicio.
Apéndices
Deben incluir toda la información relevante que no haya sido incluida en el Plan,
pero que esté referenciada en el Plan. Conviene relacionar cada apéndice con la
sección correspondiente.
14
Balanced Score Card
22

23. Unidad II.- Análisis de la situación.
II.1.- Análisis del ambiente: macro y micro ambiente.
23

24. Micro entorno de la empresa.
Proveedores: Son un eslabón importante del sistema de entrega de valor general
de la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos que la empresa necesita
para producir bienes y servicios. Es de vital importancia la relación con
proveedores por que de ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocer
los precios de nuestros insumos clave, óptimos tiempos de entrega y
financiamiento, etc.
Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover, vender y
distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye revendedores,
empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e
intermediarios financieros.
Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales,
revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales.
 Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que compran
bienes y servicios para su consumo personal.
 Los mercados industriales compran bienes y servicios para su
procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de producción.
 Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para
revenderlos obteniendo una utilidad.
 Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios
públicos o para transferirlos a otros que los necesitan.
 Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores pero
en otros países.
Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfacción a sus
clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del público
objetivo, sino ser mejor que los demás.
Públicos: un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la
capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos, o ejerce un impacto
sobre ella.
Macro entorno de la empresa.
Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros para
la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno son demográficas,
económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.
Entorno demográfico. Es de gran interés para el mercadólogo porque incluye las
personas y éstas a su vez constituyen los mercados.
Entorno económico. Consiste en factores que afectan el poder de compra y los
patrones de gasto de los consumidores.
Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercadólogos requieren
como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no
renovables.
Entorno tecnológico. Es tal vez la fuerza que más drásticamente esta
moldeando nuestro mundo. La tecnología ha producido maravillas como
antibióticos y transplantes de órganos, ha liberado horrores como las armas
nucleares, y artículos tan útiles como automóviles, tarjetas de crédito,
24

25. computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos
impresionan más sus logros que sus tropiezos.
Entorno político. Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente las
decisiones de marketing. El entorno político consiste en leyes, dependencias de
gobierno y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e
individuos de una sociedad y los limitan.
Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los
valores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una sociedad.
La persistencia de valores culturales entre otro s factores afectan la toma de
decisiones de marketing.15
El entorno del marketing
Definición del entorno del marketing.
El entorno del marketing son los participantes y fuerzas externas que influyen en la
capacidad del marketing para desarrollar y mantener transacciones exitosas con
su consumidor objetivo. Se trata pues de un elemento de profunda incidencia
sobre la empresa, el cual tan pronto puede representar ventajas como
inconvenientes, y la empresa debe utilizar sus sistemas de investigación de
mercados y so información del marketing para observar el medio cambiante en el
que se desenvuelve.
El entorno del marketing está formado por dos distintos sub entornos que
denominamos como microentorno y macro entorno. El microentorno está formado
por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacer
a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los canales de
marketing que utiliza, los competidores y sus públicos. Por otra parte está el macro
entorno, el cual consiste en las grandes fuerzas sociales que influyen en todo el
microentorno: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y
culturales.
15
Marketing. Kotler – Armstrong. Capítulo 3. Ed. Prentice Hall.
25

26. El Macro Entorno
La empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y públicos
interactúan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas que suponen
oportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macro entorno se distinguen
seis fuerzas principales:
1. Ambiente demográfico. La demografía es el estudio de las poblaciones humanas
en cuanto a dimensiones, densidad, ubicación, raza, sexo, edad, ocupación y otras
muchas variables. El ambiente demográfico que afecta a la empresa es muy importante
en el marketing puesto que involucra a las personas las cuales constituyen los
mercados. Por tanto en la variable demográfica del macro entorno podemos estudiar
diversos aspectos, como por ejemplo:
· Cambios en la estructura de edad de la población
· Cambios en la familia
· Cambios geográficos en la población
· Crecimiento en la población mundial
2. Ambiente económico. El ambiente económico está constituido por factores que
influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Los
mercados necesitan tanto el poder de compra como los consumidores, y este poder de
compra depende de los ingresos del momento, de los precios, los ahorros y el crédito.
Por todo esto es importante que el marketing tenga en cuenta las principales
tendencias en los ingresos y en los cambios en los comportamientos de consumo.
Como ejemplo por tanto podemos estudiar en este sentido los siguientes aspectos:
· Cambios en los ingresos
· Cambios en las pautas de consumo
· Desempleo
· Desarrollo de los países emergentes
3. Entorno medioambiental. En él se incluyen los recursos naturales que afectan a
las actividades de marketing. Principalmente son cuatro las tendencias a tener en
cuenta respecto al ambiente natural:
· Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que son
escasos los costes se incrementan sin remedio pero habría problemas en traspasar
estos costes al consumidor
· Incremento en los costes de energía. Como ejemplo de la problemática que
representa está la crisis del petróleo de los años 70.
· Incremento en los niveles de contaminación. Es una situación que trasciende a la
opinión pública que se siente preocupada por lo que puede suponer una oportunidad
para las empresas vigilantes.
· Intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales. Las
empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos de presión
que reglamenten la utilización de los recursos.
4. Ambiente tecnológico. El ambiente tecnológico está formado por fuerzas que
influyen en las nuevas tecnologías y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de
marcado. Las tecnologías son elementos de cambio que pueden suponer tanto el éxito
como el fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologías nuevas
desplazan a las viejas. Por ello las empresas deben estar pendientes de las nuevas
tendencias. Principalmente:
26

27. · Cambios tecnológicos más rápidos. Las empresas que no se mantengan al día en
cuanto a los cambios tecnológicos pronto verán que sus productos quedan desfasados
y dejarán pasar nuevos productos y oportunidades de mercado.
· Oportunidades ilimitadas. La única traba es que los nuevos productos que surjan de
las tecnologías ahora en desarrollo deberán ser prácticos y no demasiado costosos.
· Presupuestos elevados para la investigación y el desarrollo. Este hecho provoca que
las empresas se interesen más por resolver problemas científicos que por inventar
nuevos productos vendibles, por ello se están integrando cada vez más las funciones
del marketing dentro de las áreas de investigación y desarrollo.
· Mayor cantidad de reglamentos. Ante la creciente complejidad de los productos el
público precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen establecer controles
sanitarios y de seguridad sobre los productos a fin de que no se entrañe peligro hacia
el consumidor. Esto obliga a las empresas a adaptarse a los reglamentos de control de
este tipo que se imponen as la hora de lanzar un producto al mercado.
5. Ambiente político-legal. Las decisiones en el ámbito del marketing tienen mucho
de influencia por parte del estrato político y las decisiones que se toman en él. El
entorno político está formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos
de presión que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad
determinada. Dentro de este ambiente político cabe destacar las siguientes fuerzas que
influyen en el entorno de la empresa:
· Legislación para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas características: de
protección a las empresas unas de otras (leyes de competencia desleal); de protección
de los consumidores de las practicas comerciales desleales o con el objetivo de
proteger los intereses de la sociedad en contra del comportamiento comercial sin
restricciones. Estas leyes siguen desarrollándose, con lo cual las empresas deberán
estar atentas a este desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a las
legislaciones actuales y venideras.
· Desregulación y menor intervención del Estado.
· Desarrollo legislativo de la Unión Europea
6. Ambiente socio-cultural. Está constituido por las instituciones y otras fuerzas que
influyen en los valores básicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la
sociedad. Las siguientes características culturales pueden influir en la toma de
decisiones de marketing:
· La auto-imagen: autosatisfacción
· Relación de la gente con la sociedad
· Relación con las organizaciones
· Visión del universo
· Sub-culturas.
· Cambios en los valores culturales secundarios. Modas, tendencias de la sociedad
que van evolucionando y abriendo paso a nuevas necesidades que las empresas
pueden ver como oportunidades de negocio.
El Microentorno
EL microentorno son aquellas fuerzas cercanas a la empresa que influyen en su
capacidad de satisfacer a sus clientes; la propia empresa, los suministradores, los
intermediarios de marketing, los clientes la competencia o los grupos de interés son las
principales fuerzas que convienen distinguir en este microentorno.
27

28. 1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa influyen
directamente en las funciones del departamento de marketing. En este departamento
se deben tomar decisiones que concuerden con los planes de la alta dirección, además
se debe estar en contacto con otros departamentos: en finanzas se intentan conseguir
fondos para cubrir el presupuesto de los planes de marketing, en investigación y
desarrollo se dedica al diseño de los productos con aquellos atributos que pretenden
incluirse en él según el plan de marketing, el de compras se preocupa por obtener
provisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y costes para de
manera que se `pueda comprobar si se están cumpliendo los objetivos de marketing.
2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa
para producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera más
directa son: número de proveedores, tamaño del proveedor, poder de negociación y
poder de mercado. Tendencias en este sentido:
· Integración hacia atrás. Para evitar problemas de suministros las empresas
establecen su propia área de suministros.
· Producción just in time
· Planificación de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos de
compras pueden aprovecharse de descuentos.
· Inputs de marketing
3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promoción, distribución y
venta de los bienes y servicios de la organización hacia un público objetivo. Hay que
estudiar el número, el tamaño, poder de mercado y condiciones de negociación.
Tendencias:
· Luchas fabricante-distribuidor. El fabricante deja de tener la relevancia de la que
gozaba en la pasada para pasar a ser el distribuidor el que pone las condiciones.
· Marcas: líder, retadora y del distribuidor
4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los
diferentes mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos
tendrá unas características especiales que exigirán un cuidadoso análisis del vendedor.
5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas
empresas que desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios de
nuestra empresa. Hay que estudiar variables como
· La competencia actual y potencial (puntos débiles y fuertes)
· Estrategias pasadas y actuales
· Barreras de entrada al sector
· Productos sustitutivos de los nuestros
6. Grupos de interés. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener un
impacto sobre la capacidad de la empresa para poder desarrollar y alcanzar sus
objetivos de marketing. Son grupos:
· Financieros
· Medios de masas
· Instituciones públicas
· Acciones populares: de interés general o interno (sindicatos)
El departamento de relaciones públicas es aquel que se encarga de mantener el
contacto con estos grupos.16
16
http://members.fortunecity.es/robertexto/archivo9/marketing1.htm#4.-
28

29. II.2.- Análisis Interno de la empresa.
ANÁLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA
DEMANDA:
Un análisis de la demanda debe incluir:
1. Una delineación de los límites del mercado y de la forma en que están cambiando.
2. Evaluaciones de la concentración actual y futura de los compradores.
3. Proyecciones de la demanda para el mercado total y para los principales segmentos.
MÉTODOS DE LA DEMANDA
a) MERCADOS:
1. Mercado en Potencia: Está compuesto por una serie de consumidores que
manifiestan cierto grado de interés por un producto o servicio dado.
2. Mercado existente: Está compuesto por una serie de consumidores que tienen los
intereses, el ingreso y el acceso a un producto o servicio dados.
3. Mercado existente calificado: serie de consumidores que tienen el interés, el ingreso,
el acceso y las calificaciones necesarios para el producto o servicio.
4. Mercado atendido: Parte del mercado existente calificado que decida atacar.
5. Mercado penetrado: Serie de consumidores que ya han adquirido el producto o
consumo aunque no haya sido de la marca del nuestro. (KOTLER)
b) ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA TOTAL DEL MERCADO
Se calcula con la siguiente fórmula:
Q= n*p*q
Q= Demanda total del mercado n = cantidad de compradores en el mercado q =
cantidad comprada por el comprador promedio al año p = precio de una unidad
promedio.
Cabe mencionar que hay distintos métodos para calcular la demanda de productos o
servicios y que la aplicación de los mismos dependerá del nivel de datos con los que se
cuente.
29

30. c) PRONÓSTICO DE LA DEMANDA FUTURA
Se realiza de acuerdo al nivel de información con la que se cuenta, para ello se pueden
emplear diferentes métodos como: Encuestas de las intenciones de los compradores,
conjunto de opiniones de los vendedores, la opinión de expertos, entre otros.
OFERTA:
Un análisis de la demanda debe incluir:
1. Evaluación de la estructura de la oferta presente y futura (esto en términos de la
concentración de la oferta, diferenciación y los productos y barreras de ingreso).
2. Una descripción del carácter de la competencia, tanto presente como proyectada.
3. Un análisis de la estructura de costos y de la conducta de los costos.
(KOTLER)
ANÁLISIS DE CARTERA
El análisis estratégico proporciona los lineamientos para determinar objetivos y
estrategias para unidades individuales de negocio. Al evaluar una unidad de negocio,
la gerencia debe decidir en qué momento:
 Mantener o reforzar su posición.
 Intentar moverse hacia una posición más deseable.
 Salir de la unidad de negocio.
La gerencia debe desarrollar un plan estratégico para cada unidad de negocio,
tomando en cuenta la situación estratégica, los recursos disponibles, los pronósticos de
futuras condiciones competitivas y del mercado, y la relativa atracción de las
oportunidades disponibles. La estrategia del mercado dependerá de la posición de la
unidad de negocio con respecto al producto - mercado más atractivo, a la fuerza del
negocio así como las prioridades en la alta gerencia para esa unidad. Si la unidad de
negocio está en la categoría de crecimiento rápido y la compañía está en una posición
favorable que la competencia, la estrategia de mercadotecnia debe tomar ventaja de
esta oportunidad. Y, por el contrario, si la unidad de negocio es un candidato a la
retirada, la estrategia de mercadotecnia debe encaminarse hacia este objetivo. La
mercadotecnia debe ajustarse a la posición estratégica de la unidad y a los planes de
la gerencia para cada área de negocio de esa unidad. El crecimiento, la construcción
de una posición en el mercado, sacar efectivo de un negocio maduro y retirarse o
volver a tomar posición requiere de estrategias de mercadotecnia diferentes.
(CRAVENS HILLS)
30

31. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
Unidad de la empresa que tiene su propia misión y objetivos que se pueden planear
aparte de otros negocios de la empresa: La UEN puede ser una división de la empresa,
una línea de productos en una división, o en ocasiones un solo producto o marca.
(KOTLER)
CARTERA DE PRODUCTOS
En el método de cartera de productos los papeles estratégicos para cada producto se
asignan con base a la tasa de crecimiento del mercado y su participación de mercado
con respecto a la competencia. Después se integran en una estrategia para la cartera
completa de productos, tomando en cuenta las carteras de productos de competidores
importantes. Las diferencias en potencial de crecimiento, participación relativa del
mercado y, por ello, de su potencial flujo de efectivo, por lo tanto el objetivo es lograr el
mejor desempeño general de la cartera a la vez que se mantiene en equilibrio el flujo
de efectivo. (D.F. ABELL)
BOSTON CONSULTING GROUP
Alto
Tasa de
crecimiento
del negocio
Bajo
Alto Bajo
Posición competitiva relativa (Participación de
mercado)
Vaca productora de efectivo
Productos que se caracterizan por generar grandes cantidades de efectivo, tiene
participación dominante en mercado con crecimiento lento, proveen el efectivo para
financiar a otros productos.
Perros
Tienen baja participación en el mercado que crece con lentitud. No generan ni
requieren cantidades importantes de efectivo. Generalmente requiere reinvertir un
ligero flujo de efectivo. Su redituabilidad es baja.
Niños problema/Interrogante
31

32. Tienen baja participación en el mercado con crecimiento rápido, el mercado esta en
crecimiento rápido. Y requieren gran cantidad de dinero para conservar su posición en
el mercado.
Estrellas
Son productos con alta participación y crecimiento elevado que pueden o no ser
autosuficientes en su flujo de efectivo.
La ubicación de producto en una gráfica de cartera señala la fortaleza actual de una
cartera; con el tiempo, los productos se removerán debido a la dinámica del mercado y
a decisiones estratégicas. El objetivo consiste en analizar el estado actual y la dinámica
natural de la cartera para que se produzcan decisiones que arrojen una cartera fuerte
en el futuro. (ABELL)
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Se emplean seis etapas:
1. Verificar el equilibrio interno: Revisar la matriz de crecimiento y participación para ver
si los productos están distribuidos en forma apropiada en los cuatro cuadrantes.
2. Búsqueda de tendencias: Elaborar una gráfica equivalente a la de crecimiento y
participación para un periodo de tres y cinco años previos. Se puede sobreponer sobre
la gráfica actual para revelar la dirección y el ritmo de movimiento de cada producto. Se
habrá de revisar con cuidado la correspondiente matriz y ganancia en participación
para confirmar las tendencias. Una tercera matriz deberá proyectar las tendencias de
participación en cinco años.
3. Evaluación de la competencia: Se elaboran dos gráficas para los principales
competidores con la información obtenida de ellos. Para realizar el análisis se debe
revisar la gráfica y después comparar las gráficas con la de la empresa en cuestión con
el objeto de evaluar la fortaleza competitiva.
4. Consideración de factores no incluidos en la gráfica de cartera: además de la
información analizada en el punto anterior hay otra que no es contemplada en ese
análisis y que debe realizarse; el ambiente macro y micro.
5. Elaboración de posibles carteras objetivo: Al combinar los resultados de las etapas
anteriores se pueden desarrollar diversas carteras potenciales.
Revisión del equilibrio financiero: Se revisan y seleccionan las estrategias cualitativas,
con base a proyecciones del flujo de efectivo. (ABELL)
II.3.- Aplicación del método FODA.
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33. Interno Externo
Fortalezas Oportunidades
Aplicar, mantener Descubrir
Estrategía
Estrategía
Superar Impedir
Debilidades Amenazas
Una de las aplicaciones del análisis FODA es la determinación de factores que pueden
favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el
logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.
Fortalezas
Se denominan fortalezas o “puntos fuertes” aquellas características propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos.
Oportunidades
Se denominan oportunidades todas aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos.
Debilidades
Se denominan debilidades o “puntos débiles” aquellas características propias de la
empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos.
Amenazas
Se denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la
empresa y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro de los
objetivos.
Los cuatro factores se clasifican como: elementos internos (fortalezas y debilidades) y
elementos externos (oportunidades y amenazas).
33

34. Al aplicar el análisis FODA en los objetivos, se encontrarán algunas posibilidades
respecto al objetivo:
Mantener, revisar al alza, revisar a la baja o invalidar un objetivo y reiniciar con el
planteamiento de otro para tener un objetivo definitivo de mercadotecnia y proceder al
diseño de estrategias, metas y planes de acción.
II.4.- Planteamiento de objetivos del plan de mercadotecnia.
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Objetivos de ventas
Cuando se intenta plasmar un Plan de Marketing, el primer paso a realizar, es proponer
objetivos de ventas. Este es uno de los aspectos más importante y complicados.
Describir los objetivos de ventas es crítico y de gran importancia ya que esta fase
determina en gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamaño del
mercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promoción precisas, dimensionar el
departamento de Marketing, establecer el número y calidad de los canales de
distribución y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar.
Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser
simultáneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una
estimación de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no
realizables que puedan provocar decepción, y sin promover, tampoco, los que son
demasiado fáciles de lograr y que no incitan a una mejora continúa.
Hay que especificarlos en el tiempo, acotándoles entre un momento de comienzo y un
momento de final17. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la
dirección futura de la empresa en áreas como equipamiento, personal y capital.
Además, los incluidos en el primer año condicionarán a los del siguiente.
También es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser
expresados en término de pesos, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas.
Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factores
cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar
numéricamente a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de los
años anteriores. Las tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos mas
importantes a considerar cuando se proyecta para el futuro.
Los segundos son más subjetivos, ya que es muy difícil cuantificar cierto tipo de
información. Por la tanto, la interpretación de la información subjetiva adicional permite
ajustar mejor las ventas.
Al diseñar los objetivos de ventas se debe conocer también el nivel de beneficios
dentro del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o
aumentos en el precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que los
precios afectan dramáticamente el volumen de ventas y los beneficios.
17
Es importante tener objetivos a corto y largo plazo.
34

35. Diseño de los Objetivos de Ventas
En la metodología para construir los objetivos de ventas se emplean técnicas
cualitativas y cuantitativas, lo que significa que las ventas se compondrán de datos
estimados y datos objetivos:
• Establecer metas de ventas cuantitativas
Si se dispone de los datos necesarios es conveniente realizar este paso mediante tres
métodos diferentes: externo, interno y exceso de gastos. Cada uno de ellos dará lugar
a objetivos diferentes, recomendándose utilizarlos simultáneamente para así disponer
de tres aproximaciones a la hora de tomar una decisión fina.
• Método externo: En primer lugar se buscan los datos de ventas del mercado
total para los tres próximos años. Después se estima la cuota de mercado
propia para esos tres años. Por último, se multiplica la cuota de mercado por las
ventas del mercado total para obtener las ventas propias en los próximos tres
años. Las estimaciones del futuro deben realizarse tanto en unidades de
producto como en unidades monetarias.
• Mercado interno: En este caso se utilizan datos Internos de la empresa; es decir,
en base a las ventas de los años anteriores y estudiando su tendencia se
construyen las previsiones de ventas para los próximos años. Primero se
estudian los datos de la empresa en su conjunto, después se estudia cada
producto por separado. Para terminar, se concilian los datos globales con la
suma de los datos parciales.
El siguiente paso es determinar los datos en base al lugar en donde fueron generados,
esto es, canales de distribución, puntos de almacenamiento, zonas geográficas, etc.
• Método del exceso de gastos: Para utiliza este método se necesitan los
presupuestos de los años anteriores de la empresa. Hay que revisar el costo de
las materias primas, márgenes de operación, gastos y beneficios para nuestra
empresa, para la competencia y para el mercado en general.
Decidir los Objetivos de Ventas
Una vez aplicados los métodos anteriores hay que elegir los objetivos de ventas.
Deben ponderarse los tres métodos, pues uno de ellos puede ser más importante que
los otros y recibirá mayor atención. Esto no significa que se pueda prescindir de uno o
dos métodos, es esencial emplear los tres por separado para descubrir discrepancias.
En este paso el buen juicio es vital.
Ajuste Cualitativo
Hay que revisar los factores cualitativos que puedan tener impacto en las ventas
futuras18. Mediante estos factores se incrementan o disminuyen los objetivos de ventas
por medio de porcentajes19 dependiendo del grado estimado de impacto para cada
factor cualitativo.
Terminado el proceso de fijación de los objetivos de ventas hay que realizar un breve
sumario del proceso utilizado, las presunciones que se han tenido en cuenta y los
factores considerados. Cualquier fuente de información utilizada debe incluirse en los
18
Al llegar aquí ya se dispone de objetivos cuantitativos.
19
Pueden ser positivos o Negativos.
35

36. apéndices del Plan de Marketing, pues es posible encontrar un mercado objetivo menor
de los esperado, y quizás nuestra empresa no tenga el capital necesario,
probablemente haya una competencia mayor de la prevista, puede que la demanda no
sea la esperada, etc. Todos estos factores afectan negativamente la previsión de
ventas.
En la misma línea, cuando se realicen las fases sucesivas del Plan de Marketing se
podrán descubrir factores que afecten la previsión de ventas, y por lo tanto, habrá que
tenerlos en cuenta.
Finalmente, cuando el Plan de Marketing este en su fase de ejecución hay que
presentar especial interés a la ventas producidas hasta el momento actual; así se sabrá
si se van cumpliendo las expectativas, pudiendo reajustar, en su caso, las previsiones
de ventas para el segundo y tercer año de ejecución.
POSICIONAMIENTO
Es crear una imagen del producto en la mente de los integrantes del mercado meta.
Dentro de este último hay que suscitar la percepción deseada del producto en relación
con la competencia. Y para lograr un posicionamiento exitoso a largo plazo, habrá de
tener en cuenta los siguientes factores:
o La naturaleza del producto que se está vendiendo.
o Las necesidades y deseos del mercado meta.
o La competencia.
El posicionamiento es lo que permite a una empresa, un producto o un servicio
diferenciarse de sus competidores en lamente del público. Es lo que les da una razón
para seleccionar una empresa y no otra.
El posicionamiento permite responder con mayor eficacia a las necesidades, deseos y
expectativas de los segmentos de mercado que a la empresa le interesa servir.
Tipos de posicionamiento
Mediante diferencias en el producto: Es posible destacar las diferencias que tenga el
producto para alcanzar una posición distinta a la de la competencia. Las diferencias en
el producto pueden copiarse fácilmente, aunque si, el posicionamiento se basa en algo
intrínseco al producto ya no es tan sencillo.
Mediante una característica clave: Es necesario preguntarse que beneficios ofrece el
producto para que el consumidor lo encuentre excepcional. No se trata de construir
nuevas características, sino más bien, resaltar alguna que no este explotada.
A través de los consumidores del producto: Se puede posicionar el producto
ofreciendo un lugar, un producto o servicio especial para un grupo determinado de
consumidores.
Mediante el uso: Muchas veces se puede posicionar teniendo en cuenta cómo y
dónde se usa el producto; es decir, prestando atención al uso que se le da al producto.
Contra un categoría: En este tipo de posicionamiento se trata de crear un concepto
enfrentado a una categoría de productos ya establecida.
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37. Contra un Competidor: Se pretende colocar el producto enfrentado al de uno o varios
competidores. Este método puede resultar satisfactorio a corto plazo.
Mediante asociación: Suele ser efectivo cuando no se dispone de un producto
claramente diferente a los de la competencia. Se trata de asociar el producto a algo
que tenga ya una posición bien definida. Este método puede realizarse con bajo costo.
Con un problema: El posicionamiento de este tipo pretende presentar al producto
como una solución a un problema existente; no hay que cambiar el producto, sino
enfocarlo de tal modo que se descubra su utilidad ante un problema actual.
Métodos para posicionar el producto
Conocidos los diferentes tipo de posicionamiento hay que evaluar el enlace del
producto con el mercado objetivo en relación con los competidores para conseguir una
posición especifica.
Posicionamiento mediante adaptación: En este método se posiciona el producto
adaptando la ventaja diferencial que posee a los deseos y necesidades del mercado
objetivo. Se deben realizar cuatro pasos:
Analizar a los competidores
• Buscar las diferencias, positivas y/o negativas
• Enumerar las características del mercado objetivo en términos de deseos y
necesidades
• Adaptar el producto al mercado
Posicionamiento mediante planificación: Se estudian las características del
producto que son importantes para el mercado objetivo, ordenando todos los productos
según las mismas. Este tipo de planificación en interesante cuanto se dispone de
información cuantitativa del mercado. Las ideas preconcebidas acerca de mercado
objetivo pueden diferir notablemente de los datos obtenidos a través de la información
primaria. Aun cuando no se disponga de este tipo de información, el método puede
utilizarse con las estimaciones propias del mercado.
Este método consta de tres pasos:
• Listar en orden de importancia las características del producto genérico
• Cuantificar cada producto en las características del punto anterior
• Revisar la posición que ocupa nuestro producto en los atributos más importantes
una vez que el mapa de posicionamiento está completo.
Cuando se ha determinado cómo se pretende que el mercado objetivo perciba el
producto, se esta en disposición de desarrollar las estrategia de posicionamiento. Es
conveniente considerar más de un método de posicionamiento para después elegir el
que mejor refleje el producto en comparación con la competencia. Todas las
alternativas relacionaran producto, competencia y mercado objetivo, pero cada
alternativa se fijará más en un factor que en los demás.
Un posicionamiento sencillo proporcionará una dirección clara para la gestión de todas
las variables claras del marketing operativo. Un cambio dramático en el
posicionamiento debe considerarse meticulosamente. Una vez que se ha establecido
la nueva posición hay que intentar retener el máximo número de consumidores
actuales. Si el cambio de posición es muy drástico puede estudiarse la posibilidad de
cambiar el nombre del producto.
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38. EJEMPLO DE OBJETIVO DE POSICIONAMIENTO:
Modificar el actual posicionamiento del centro de fotocopiado para transformarlo en un
centro de reproducciones de servicios totales.
Unidad III.- Estrategias del Plan de Mercadotecnia.
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una
variedad agrupada de la siguiente manera:
o Las Estrategias de Integración,
o Las Estrategias Intensivas,
38

39. o Las Estrategias de Diversificación; y
o Las Estrategias Defensivas
A.1 Las Estrategias de Integración
Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración
horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para
integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la
empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
A.1.1 Integración hacia delante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una
compañía está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia
delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores
nacionales y extranjeros, la más reciente de ellas, la segunda empresa
embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga,
por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de
todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU.
Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la
distribución de las embotelladoras adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en
otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente
mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se
reparten entre muchas personas.
A.1.2 Integración hacia atrás
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia
para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o
adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando
los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no
satisfacen las necesidades de la empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos
basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el
reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresas están usando la
integración hacia atrás para tener mayor control sobre los proveedores de
empaques.
A.1.3 La Integración horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor
cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de
39

40. las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa
cada vez más la integración horizontal como estrategia para el
crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la
transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal por
la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer
fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo.
A.2 Las Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se
conocen con el nombre de "estrategias intensivas,” porque requieren un esfuerzo
intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos
existentes.
A.2.1 Penetración en el Mercado
Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de
un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas
veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en
el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto
publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o
reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del
caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la
participación de Venecia, su perfume mejor posicionado en el mercado.
Su campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras
aromáticas, en revistas de lujosas presentación.
A.2.2 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y
servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo
de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas
industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja
competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi
cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir contra
Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de
Europa Oriental.
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a
veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.
A.2.3 El Desarrollo del Producto
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41. La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las
ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios.
Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto
cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la
industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos
encontrar en el mercado una variedad de marcas y con características
diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (más blancura,
con calcio, etc.) y tamaños.
A.3 Las Estrategias de Diversificación
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y
conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están
perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas
para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la
diversificación está en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no
podían manejar a la bestia." De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las
visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan a la trama" y que no
divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la empresa. No
obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos
casos.
A.3.1 La Diversificación Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce
con el nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta
estrategia es el ingreso de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar
servicio de televisión por cable e Internet.
A.3.2 La Diversificación Horizontal
La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados,
para los clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta
estrategia no es tan arriesgada como la diversificación del conglomerado
porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un
ejemplo es la adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company,
por parte de Sony Corporation. Esta compra sumó 3.4 mil millones de
dólares y representa la adquisición más grande que haya hecho Japón en
la industria estadounidense del entretenimiento.
A.3.3 La Diversificación en conglomerado
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