1. Intelligence Review
Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.
Marketing
Estrategia de Canales
Claves para Gestionar con Éxito la Era de la Multicanalidad: pág. 4
Sumario
> Caso Sol Meliá: la cadena > Informe: la ropa se
hotelera triunfa en el impone en las ventas
Nº 12
canal “online”: pág. 10. por Internet: pág. 13.
> Las tiendas de Apple, > Libros: cómo gestionar
The
un modelo a seguir: clientes como
pág. 12. inversiones: pág. 14.
2. 2
Opinión
Intelligence Review
Marketing
No hay Estrategia sin Marketing,
ni Marketing sin Estrategia
The
L
a Estrategia tiene que ver con los números, pero es un error pensar que
son sólo números". El profesor del prestigioso INSEAD, W. Chan Kim, co-
autor junto a Renée Mauborgne de uno de los máximos "best-sellers" de
negocios de los últimos tiempos "La Estrategia de los Océanos Azules", sabe lo
que es Estrategia y sabe, también, lo que es Marketing, porque considera que
uno y otra están estrechamente ligados.
Para crear su mundialmente famosa teoría de los "océanos azules", W.
Chan Kim y Renée Mauborgne analizaron la Estrategia de cerca de 150
compañías de éxito, de más de 30 sectores diferentes, a lo largo de más de un
siglo de Historia. No se centraron en la actualidad, pues no querían estar
condicionados por el corto plazo, sabedores de que una buena Estrategia es
W. Chan Kim, profesor del INSEAD aquella que se revela exitosa con el paso del tiempo.
y co-autor de “Blue Ocean's Strategy”, Durante su reciente visita a Madrid, donde expuso sus teorías en un
junto a José Luís Lomas, Director workshop exclusivo de Daemon Quest, tuve ocasión de departir con el profesor
de DAEMON QUEST, en el workshop W. Chan Kim y de aprender de primera mano "qué no es estrategia". En opinión
exclusivo de la firma. del profesor, demasiadas compañías cometen el error de confundir Estrategia con
planificación o presupuestación financiera. Su única guía son unos objetivos
presupuestarios de ingresos y gastos, que cada división y unidad de negocio
persigue con ahínco, so pena de verse castigada al cierre del ejercicio.
La responsabilidad de este frecuente error recae en manos de las cúpulas
directivas, que no han hecho un correcto ejercicio de definir la visión y la misión
de la empresa, presionadas por los resultados económicos, el "cortoplacismo" y
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The
Intelligence Review
Marketing
los mercados financieros. Es un círculo vicioso. Menos sabe una compañía hacia
dónde se dirige, más desaciertos comete en su gestión diaria -pues desconoce sus
objetivos reales de posicionamiento-, menos resultados obtiene y más presión añade
para cumplirlos.
Estrategia es el arma con el que se rompe este círculo. Lo primero que una
compañía debe hacer es tener una imagen acertada, completa y objetiva de sí misma
y de su entorno. Quién es, qué valor está ofreciendo, qué persigue, dónde quiere
estar, cómo es el mercado, cómo son sus competidores, qué está haciendo que no
debería hacer, qué no está haciendo que debería hacer… son algunas de las
preguntas que todo estratega debe realizarse y responder con calma y, a ser posible,
con la participación de actores que representen a todos los focos de interés de la
empresa, para evitar visiones sesgadas de la misma.
Crecer siempre es posible. Crear "océanos azules" y mantenerlos siempre es
posible. Ésta es la teoría de W. Chan Kim. Pero para lograr este complejo desafío, se
requiere, sin embargo, una Estrategia clara, definida, meditada y aplicada por cada
miembro de la empresa. Ahí es donde entra el juego el Marketing. Muchas empresas
han fracasado en la conservación de su "océano azul" por carecer de un Marketing
Estratégico. Dar con un nuevo mercado no es tan difícil como mantenerlo y extraer el
máximo partido de él. "Cuando se conquista un océano azul, debemos saturarlo con
nuestra marca, apostar por un Marketing y un Branding estratégicos", asegura el
profesor del INSEAD.
No puedo estar más de acuerdo. La marca, el posicionamiento, la captación
selectiva de clientes, la fidelización y retención… son factores absolutamente vitales
no sólo en la creación de nuevos mercados, sino en su conservación, en el liderazgo
en el tiempo de esos "océanos azules". Los grandes e históricos creadores de nuevos
mercados lo saben: no hay Estrategia sin Marketing, ni Marketing sin Estrategia. l
José Luís Lomas. DAEMON QUEST.
4. 4
En portada
Intelligence Review
Marketing
Estrategia de Canales
Claves para gestionar con éxito la era de la multicanalidad
The
L
Miguel Gramuntell a irrupción de Internet y de otras vías de
y Gabriel Carrasco, comunicación con el cliente ha traído consigo una
DAEMON QUEST revolución de los canales de distribución y
planteado a las empresas serios desafíos para aprovechar al
máximo el potencial de cada canal de venta. El reto de la
Estrategia de Canales no es, sin embargo, nuevo.
Abstract > El auge de nuevos canales como
Internet o el móvil han cambiado
Las nuevas tecnologías han marcado, sin duda, un
antes y un después, pero muchas de las historias de éxitos y
> Una correcta Estrategia de Canales las reglas del juego en muchos fracasos de compañías han estado asociadas al acierto con
pasa por una correcta Estrategia de sectores. Sin embargo, no todas las
el que han gestionado sus canales de venta. Los cambios
Segmentación. A cada segmento de compañías deben ser “multicanal”.
en los hábitos de consumo, las constantes modificaciones
clientes debe asignarse el canal Sólo aquellas para quienes sea
adecuado. claramente rentable. en las estructuras de distribución, las transformaciones de
industrias y sectores enteros, o el poder creciente de
> El desafío de las empresas que > Un nuevo canal debe responder a
apuestan por la “multicanalidad” un nuevo segmento de clientes y determinados gigantes de la distribución son algunos de los
es saber orientar a cada cliente debe contar con una propuesta de factores que contribuyen, junto al auge de Internet, a que la
hacia el canal que mejor se ajusta a valor claramente diferenciada del Estrategia de Canales de cualquier empresa sea un factor
su perfil. resto de canales. clave de crecimiento.
> Es igual de importante analizar el > La entrada en un nuevo canal debe Los clientes finales que recurren a más de un canal
coste y rentabilidad de cada canal, ser minuciosamente estudiada, para de venta -tiendas, e-commerce, marketing directo,
que el coste y la rentabilidad de cada evitar solapamientos y conflictos,
teléfono…- suelen gastar más que los clientes “monocanal”.
cliente en cada canal. tanto internos como externos.
Sin embargo, el hecho de que a un cliente le merezca la
5. 5
The
Intelligence Review
Marketing
pena operar por varios canales, no implica por fuerza que
suceda lo mismo para la empresa. La mayoría de las
compañías tiene medida la estructura de costes y la
eficiencia de cada canal de venta, pero son muy pocas las
que tienen una idea clara de cuánto les cuesta servir a un
cliente en uno u otro canal. He aquí el auténtico desafío de
la Estrategia de Canales.
Segmentación por Canales
Saber a ciencia cierta qué clientes deben ser atendidos por
qué canales, en función de su valor para la empresa, de su
potencial de recorrido en la misma, de los costes que
genera por una u otra vía y de otros factores que sólo puede
desvelar un elemento absolutamente crítico en la gestión de
canales de distribución: las Estrategias de Segmentación.
La compañía que aspire a optimizar todos sus Nirmalya Kumar. “From Declining to Growing Distribution Channels”
canales de venta, minimizando costes y maximizando
ingresos, debe contar previamente con una Estrategia de como respuesta a una creciente demanda del cliente para
Segmentación adecuada, que le revele el valor real de cada operar en varios canales, sin estudiar antes detenidamente,
segmento de clientes actuales y potenciales, su “Lifetime qué clientes deben migrar a qué canal y qué esfuerzos
Value”, el esfuerzo comercial que está siendo asignado a comerciales deben asignar a cada uno.
cada segmento, el canal adjudicado y obrar en Es obvio que una operadora de telecomunicaciones
consecuencia. El auténtico desafío de una correcta tenderá a asignar visitas presenciales constantes a las
Estrategia de Canales no es lanzarse sin más a “cuantas grandes cuentas, visitas puntuales a las cuentas medianas,
más vías de venta, mejor”, sino orientar al cliente adecuado comerciales vía telefónica a las cuentas pequeñas y
hacia el canal adecuado, ajustando los recursos comerciales atención por “contact center” a los clientes del segmento
a esta Estrategia. Son muchas las empresas que se han SOHO (pymes y autónomos) y residenciales. Pero esto no es
lanzado a la “multicanalidad” como Estrategia de moda o más que una “foto fija” en el tiempo. Los clientes >>
6. 6
Intelligence Review
Marketing
contratación. Este patrón se reproduce cada vez que el
perfil financiero del cliente varía, es decir, en función de su
ciclo de vida dentro de la firma. El foco en el cliente por el
que Charles Schwab apuesta desde hace años ha permitido
a la firma dar servicio a 6,8 millones de clientes inversores
The
en renta fija y variable; 1,1 millones de clientes, en fondos
de pensiones y más de 150.000, en cuentas corrientes. En
total, la firma gestiona 1,3 billones de dólares en activos.
Charles Schawb no nació como firma exclusivamente
“online”, como muchos creen. El “broker” existía desde más
de 20 años antes del “boom” de Internet. Simplemente, supo
cómo explotar el máximo rendimiento de un nuevo canal,
planteándose, como debe plantearse en cualquier Estrategia
Fuente: Nirmalya Kumar. “From Declining to Growing Distribution Channels” de Canales, si un nuevo canal va a ser sustitutivo o
complementario a los existentes.
>> evolucionan, algunos ofrecen mayor potencial que otros
y encasillarlos en un canal de venta es desaconsejable. Internet no es válido para todos
El sector de las compañías aéreas y el turismo se ha visto,
Guiar al cliente hacia el canal adecuado por ejemplo, fuertemente beneficiado por el auge de
¿Cómo orientar al cliente adecuado hacia el canal de venta Internet, pero no todas las compañías han hecho la misma
adecuado? El gigante financiero y “broker online” Charles apuesta por este canal. Es lógico. Todos los estudios
Schwab, pionero indiscutible en el uso de Internet como demuestran que el cliente de ocio, motivado por el precio,
canal transaccional de éxito, ha aprendido a “educar” a sus aun a costa de restricciones de fecha y hora, es mucho más
1 Nirmalya
clientes para que utilicen los canales más adecuados. En propicio a la compra “online” que el cliente de negocio. Es
Kumar.
Marketing as Strategy. sus primeros contactos con la empresa y en función de su natural, por tanto, que las compañías “low cost” estén
Understanding the perfil, el cliente es orientado por expertos que le conducen jugándoselo todo prácticamente a un canal, mientras que las
CEO's Agenda for
Driving Growth and
hacia los productos y servicios más ajustados a sus aerolíneas de bandera, diversifiquen y complementen, pero
Innovation. necesidades y hacia el uso de determinadas vías de no sustituyan.1 Michael O'Leary, CEO de Ryanair, lo tuvo muy
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The
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Marketing
claro en su día: “Hace pocos años, facturábamos el 60% a han reducido a la mitad en unos pocos años. Sin embargo, y
través de agencias de viajes, que nos cobraban comisiones pese las ventajas del bajísimo coste transaccional del medio,
de ticketaje del 9%. La gestión de reservas, además, nos Internet no se ha revelado un canal adecuado para todos los
suponía gastos adicionales del 6%. Es decir, el 15% del modelos de negocio, como prueban miles de fracasos de “e-
precio de un billete no era nuestro. Hoy, el 96% de las commerce” B2B y B2C en todo el mundo.
ventas se hacen a través de Internet con un coste de un
centavo por billete”. Time to Market
British Airways, como la mayoría de las grandes El “time to market” es vital en una Estrategia de Canales. No
aerolíneas, apuesta fuertemente por Internet, por las sólo es fundamental no precipitarse a lanzarse a nuevos >>
incuestionables ventajas en términos de desintermediación,
luego de ahorro en costes y mejora de márgenes, que tiene
Desafíos planteados por la apertura
el medio, pero no juega sólo a una carta. Lo mismo sucede
de nuevos canales
con las compañías hoteleras más especializadas en el
Clientes > ¿Qué nuevos incentivos puede aportar
segmento urbano, que en el segmento vacacional. Las
> ¿Qué nuevas fortalezas de servicios la competencia a los miembros del
reservas de una noche de hotel se hacen fácilmente en la aportará el nuevo canal? canal?
Red, pero no sucede lo mismo a la hora de reservar todo un > ¿A qué segmentos se dirigirá? > ¿Cómo van a variar las cuotas de
> ¿En qué mercados operará? mercado?
paquete vacacional. Es lógico que aquellas que están > ¿Qué volumen adicional de negocio > ¿Qué implicaciones tiene ser el líder,
posicionadas en ambos segmentos deban orientar con generará en el sector? el seguidor o el perdedor del nuevo
canal?
acierto a sus clientes hacia un canal u otro, en función de su
Canales
perfil, su valor y sus necesidades. Es algo que está > ¿Cómo va a cambiar la relación de Compañía
fuerzas entre los distintos canales? > ¿Qué productos y servicios se van a
haciendo con extraordinario acierto, por ejemplo, el Grupo
> ¿Cómo van a reaccionar los canales distribuir por el nuevo canal?
Sol Meliá (ver pág. 10), cuya facturación a través de la Red existentes frente al nuevo? > ¿Qué coste tendrá distribuir por el
representa ya el 13% del total de las ventas, con un > ¿Qué conflictos pueden esperarse entre nuevo canal?
canales? > ¿Qué habilidades nuevas se
crecimiento anual próximo al 50%. requieren para entrar en el nuevo
El “boom” de los viajes contratados por Internet es el Competencia canal?
> ¿Qué competidores entrarán en el > ¿Cómo se van a manejar los conflictos
claro ejemplo de la “revolución” de un canal tradicional. En
nuevo canal? entre canales de venta?
Estados Unidos, unas 300 agencias de viajes están cerrando
cada mes y las reservas y ventas de billetes por agencia se Fuente: DQ Decision Models Library
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Intelligence Review
Marketing
>> canales, cuya rentabilidad por cliente no ha sido celuloide. Las propuestas de valor eran diferentes. El cine
minuciosamente analizada, sino tampoco… llegar demasiado ofrece el componente “salir fuera de casa” y diferencia
tarde. Es lo que le ha sucedido, por ejemplo, a la industria claramente su propuesta de valor frente a la del vídeo o del
discográfica con el auge de las descargas de música P2P. El DVD. La música descargada de Internet tiene una propuesta
sector no ha sabido reaccionar a tiempo para frenar un de valor claramente superior a la adquirida en un CD.
The
fenómeno que parece ya incontenible y que está erosionando Una de las principales ventajas de la migración de
gravemente los márgenes de toda una una compañía hacia nuevos canales y de la creación de un
industria. Apple, con su servicio iTunes, auténtico grupo “multicanal” es, sin duda, la afloración de
“Una buena ha actuado con mayor acierto que las nuevos segmentos de clientes, cuando no de todo un
Estrategia propias compañías del gremio, ancladas mercado. Cuando la mítica Avon, famosa por ese peculiar
de Canales exige en modelos de distribución, cuyos canal de distribución formado por medio millón de miembros
costes pesan seriamente sobre el precio de una poderosísima Fuerza de Ventas, decidió lanzarse a
una buena final de los CDs. vender en pequeños kioscos en los “malls” norteamericanos,
Estrategia de Éste es un claro ejemplo de su sorpresa fue mayúscula. El 90% de los clientes que
Segmentación, cómo un sector debe enfrentarse no ya adquirieron productos en sus nuevos espacios físicos jamás
a la aparición de un nuevo canal, ante el habían comprado cosmética de Avon por venta a domicilio.
para adjudicar que debe plantearse estrategias de Prueba de que nuevos canales hacen aflorar nuevos
el canal adecuado complementariedad con los actuales o segmentos, cuando no auténticos “océanos azules”, como
al cliente de sustitución, sino directamente, de demuestra el éxito planetario de eBay y sus subastas
reinvención de todo un modelo. Sin “online” o del éxito en venta telefónica de la aseguradora
adecuado” embargo, un nuevo canal no debe Direct Line, en el Reino Unido.
suponer, por fuerza, una amenaza, sino
también una oportunidad. La clave está en la propuesta de ¿Cómo abrir un nuevo canal?
valor que el nuevo canal aporte. Si es diferente, varios La entrada de una compañía en un nuevo canal no sólo es
canales podrán convivir. Si es claramente superior, el reto la promesa de mayores ventas. Implica un desafío
será más complicado. Primero la televisión y, más tarde, el tremendamente complejo y puede ser una fuente de
vídeo se vieron como una clara amenaza al cine. El tiempo conflictos, cuando no un auténtico quebradero de cabeza.
ha revelado que, al contrario, beneficiaron a la industria del Surgirán resistencias al cambio dentro y fuera de la
9. 9
En portada
The
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Marketing
compañía, podrán surgir rivalidades erosivas entre canales Un ejemplo paradigmático de buena reestructuración
o conflictos con “partners”, “resellers” o “dealers”. del canal lo constituye la lujosa marca danesa de cadenas
Es, por ello, básico que, antes de migrar hacia un de música Bang&Olufsen. Su extensa red de “retailers”
nuevo canal, cualquier empresa haya previsto cómo realizar tendía a primar la venta de otras marcas, por el factor precio
la transformación. Deberá auditar las fortalezas y y los márgenes, arrinconando y desposicionando a
debilidades de sus canales existentes, evitar solapamientos, Bang&Olufsen. Cerca de la bancarrota, la empresa decidió,
estudiar la estructura de costes de cada uno, el coste de a finales de los años 90, reducir en un tercio el número de
cada segmento de clientes en cada uno, formar a los distribuidores en Europa y rebajar los de Estados Unidos, de
miembros del nuevo canal de ventas adecuadamente y, por 200 a una treintena. Puso el foco en una red de franquicias
encima de todo, preguntarse posicionadas en el segmento
cómo están sirviendo los lujo y el resultado fue un éxito
canales de venta existentes al rotundo.
cliente y qué propuesta de Resulta fundamental,
valor aportará el nuevo canal además, no confundir
para qué clientes. “multicanalidad”, es decir, la
Este análisis evitará capacidad de atender a
conflictos. No estará de más Bang&Olufsen reestructuró con éxito su canal de venta. diferentes segmentos de
recompensar e incentivar a los clientes por diferentes canales,
profesionales y clientes del nuevo canal para que apuesten adecuando costes y valor de los unos a los otros, con
por él, al menos en sus inicios. Puesto que, aunque la “sobredistribución”. Tan malo es tratar a todos los clientes
competencia entre canales de una misma compañía es por igual ofreciéndoles un único canal de venta, como crear
sana, lo es hasta cierto punto. La cadena de tiendas de ropa muchos canales para pocos clientes.
GAP, por ejemplo, dejó de comercializar los pantalones La “multicanalidad” no es la respuesta para todas las
Levi's cuando se sintió traicionada por la apuesta de venta empresas, pero sí para aquellas que tengan claro que la
directa que hizo la marca de moda. Algunos grandes apertura a nuevos canales será rentable, hará aflorar y
almacenes han reducido el espacio físico atribuido a fidelizar nuevos segmentos y contará con una propuesta de
cadenas de cosmética por la apuesta que éstas han hecho valor claramente diferenciada. Estos requisitos son claves en
por la venta directa u “online”. cualquier Estrategia de Canales con vocación de éxito. l
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Best Practices
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Marketing
Sol Meliá optimiza el contacto con
el cliente gracias al canal “online”
The
La cadena hotelera realizó en 2006 unas ventas netas de 103 millones de euros
a través de solmelia.com, el 48% más que el año anterior
Ficha técnica E l sector del turismo está siendo testigo, casi más que
ningún otro, de la consolidación del comercio
electrónico como un fenómeno en crecimiento constante,
Empresa: Sol Meliá.
Objetivos: Potenciar el contacto y la que está modificando profundamente las estructuras de
satisfacción del cliente optimizando el distribución de las empresas que forman parte de él. Un
canal “online”. ejemplo paradigmático de cómo acertar con la estrategia de
Solución: Apostar fuertemente por la web diversificación de venta a través del canal “online” es, sin
solmelia.com y la vinculación del cliente duda alguna, el de la cadena hotelera Sol Meliá.
mediante este canal. Pionera en la potenciación del canal Internet como
Resultado: Cerca de 103 millones de una apuesta de futuro, Sol Meliá ha registrado crecimientos
euros en ventas netas a través de la web en fuertes y constantes de las ventas a través de su web
2006, un 48% más que en 2005. El 13%
solmelia.com, año tras año. El compromiso con los clientes
de la facturación total procede de
que confían en la cadena a través de la Red está asumido
solmeliá.com.
desde la propia dirección del grupo, que destaca en sus
informes anuales, ejercicio tras ejercicio, el auge de su canal
“online” como uno de sus puntos fuertes.
En el ejercicio 2006, el propio vicepresidente y CEO
de Sol Meliá, Sebastián Escarrer, explicaba, en su carta a los
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Best Practices
The
Intelligence Review
Marketing
accionistas, los satisfacción del cliente
logros de la su objetivo prioritario.
compañía en lo que El acceso de un
al canal “online” se número creciente de
refiere. Hay motivos clientes a la web de
para el orgullo. Sol Sol Meliá, que
Meliá bordeó los depositan su confianza
103 millones de en este nuevo canal,
euros en ventas netas, a través de sabedores de su
solmelia.com, el año pasado, lo que elevado nivel de respuesta y
supone un fuerte incremento del 48%, cumplimiento de las expectativas, está
respecto al año anterior. permitiendo a la cadena hotelera
En 2006, las ventas realizadas a obtener más y mejor información del
través de la web de Sol Meliá
Sol Meliá, en breve perfil de sus clientes; de sus demandas
representaron el 13% del total de la > Número uno de España en hoteles y necesidades; de la oferta que solicitan
urbanos y vacacionales, tercero de
facturación de la cadena hotelera. A Europa y decimosegundo del mundo. y que esperan ver satisfecha. El canal
finales del año pasado, 1,7 millones de > Cerca de 350 hoteles y de 85.000 “online” está reforzando el compromiso
habitaciones.
personas se suscribieron a solmelia.com, de orientación total hacia el cliente
> Presencia en 30 países de 4
especialmente al boletín de ofertas continentes y 32.600 empleados. contraído por Sol Meliá.
especiales de la compañía, que está > Los ingresos en 2006 fueron de 1.275 No es de extrañar, que entre los
millones de euros.
creciendo en 1.500 veces al día. objetivos estratégicos prioritarios que se
> Las marcas de la compañía abarcan:
La estrategia de Sol Meliá de Meliá Hotels & Resorts, ME by Meliá, marca la compañía para el medio plazo,
impulsar las ventas por Internet no sólo Tryp Hoteles, Sol Hoteles, Paradisus el contacto con el cliente sea clave. Para
resorts, Sol Meliá Vacation Club y Luxury
responde a la voluntad de la compañía Lifestyle. ello, Sol Meliá sabe que su web, una de
hotelera de potenciar un nuevo canal de las más punteras del mundo en su
distribución en clara expansión, para crear una auténtica especialidad, es mucho más que una herramienta
fuerza vendedora multicanal, sino que obedece a la apuesta imprescindible. Es un nuevo canal, al que prevé seguir
de una compañía empeñada en hacer del contacto y la dotando de todos los recursos necesarios. l
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Noticias
Intelligence Review
Marketing
Las lecciones de las tiendas Apple, un modelo para el sector
uando, en 2001, el “mago” enfriaba su aventura de Nueva York y Londres, son un Sony no logra, mientras, hacer
C Steve Jobs anunció que
abriría las primeras tiendas de
establecimientos”offline”, Dell
arrasaba con su modelo de venta
homenaje a los clientes, a los que
se les debe agradecimiento.
despegar sus cerca de 40
establecimientos “Sony Stile”.
The
Apple, observadores y analistas se directa “online” y nadie Con sus famosos “Genius Situadas en los más prestigiosos
le echaron encima. Era la época vaticinaba lo que sería un nuevo Bar” -esos rincones donde rincones de “malls” en EEUU, las
en que el fabricante Gateway acierto de Jobs. Él afirmaba, por talentosos expertos ofrecen tiendas Sony no han conseguido
entonces, que cuando llega con un asesoramiento a los clientes de lo que los expertos llaman “la
regalo a casa para sus hijos, desea forma gratuita-, las 180 tiendas conexión emocional” de Apple,
una sonrisa como agradecimiento. de Apple han visto desfilar a más pese a disponer de una gama de
“No me imagino devolverle una de 21 millones de personas sólo en productos más extensa. No es de
sonrisa al mensajero de UPS”, el primer trimestre de este año, extrañar que Sony se niegue a
ironizaba. Con este ejemplo, totalizando unas ventas de 855 facilitar cifras oficiales sobre el
defendía su teoría de que las millones de dólares, lo que supone negocio que está generando su
sencillas y geniales tiendas de un incremento del 34%, respecto aventura “retail”.
Apple, como las que destacan en al mismo período del año pasado. Fuente: The New York Times l
Dell comienza a vender establecimientos Wal-Mart en Estados El propio Michael Dell, creador de
ordenadores en Unidos , Canadá y Puerto Rico. un modelo indudablemente exitoso en
establecimientos Wal-Mart Este giro estratégico responde a la su momento, ha anunciado que el
Punto final al modelo creado por pérdida de liderazgo de Dell frente a acuerdo con Wal-Mart es sólo un
Michael Dell, que apostaba HP, y a la fuerte desaceleración de primer paso para comercializar
exclusivamente por la venta directa a sus ventas. Todos los analistas ordenadores en todo el mundo, a
través de Internet. El fabricante de coinciden en que uno de los grandes través de distribuidores. Dell no piensa
ordenadores acaba de anunciar que problemas de Dell, superado el éxito aún en tiendas propias, como Steve
inicia la comercialización de dos de la venta “online” y telefónica, es su Jobs…
modelos de sus PCs en más de 3.000 Estrategia de Canales de Distribución. Fuente: Bloomberg / Cinco Días l
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Facts & Figures
The
Intelligence Review
Marketing
La ropa desplaza a la informática
en las compras online por primera vez
Los americanos gastan 18.300
millones de dólares en webs de
“retailers” de moda
P or primera vez en la Historia, la ropa ha desplazado a la
informática en las compras “online” en Estados Unidos,
según el informe “State of Retailing Online Study 2007”, Fuente: Shop.org
elaborado, por la prestigiosa organización “Shop.org”, que
reúne a las empresas más destacadas de comercio Mayor confianza en este canal, webs fiables y
electrónico B2C de EEUU. Estos datos excluyen el sector de excelentemente diseñadas para el usuario, así como
turismo y viajes, de lejos el de mayor volumen de negocio facilidades a la hora de enviar y devolver productos explican,
“online”. según el informe, el auge de la venta de ropa en Internet. A
Los norteamericanos gastaron, el año pasado, la moda y la informática, siguieron los automóviles y
18.300 millones de dólares en ropa, accesorios y calzado en componentes (16.700 millones de dólares), y los muebles y
Internet, frente a los 17.200 millones de dólares que accesorios para el hogar (10.000 millones de dólares).
invirtieron en la compra de hardware y software. Esta El “retailing” en Internet goza de excelente salud. De
tendencia, según el estudio, parece imparable. Para este las 170 empresas encuestadas para el estudio, un 83%
año, se prevé que el gasto en ropa adquirida en Internet afirmó estar en “números negros” y tener mayores
aumente hasta los 22.100 millones de dólares y represente beneficios que en 2005. El informe prevé que las ventas
el 10% del total de la facturación del sector en Estados “online” crezcan en 2007 un 18% (incuyendo turismo y
Unidos. viajes) y totalicen este año 259.100 millones de dólares. l
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Negro sobre blanco
Intelligence Review
Marketing
Gestionar al cliente como una
inversión
The
La rentabilidad de las Estrategias de Marketing es la
Título: Managing Customers as base sobre la que se apoya el libro, que cuestiona muchas
Investments: The Strategic Value of de las prácticas desarrolladas actualmente por las
Customers in the Long Run empresas, en sus acciones orientadas al cliente.
Autor: Sunil Gupta / Donald Lehman
Editorial: Wharton School Publishing
Marketing Estratégico y Rentable
El objetivo que persiguen los autores es apoyar a las
compañías en el diseño de Estrategias Comerciales y de
¿ Ha pensado alguna vez en gestionar su
cartera de clientes de la misma forma que su
portfolio de inversiones? ¿Sabe con total certeza
Marketing que se centren en el cliente, no como "filosofía de
moda", sino como un auténtico activo corporativo, capaz de
ofrecer un retorno sobre la inversión hecha en él, que
cuáles son los clientes que, realmente, merece muchas empresas están desperdiciando.
la pena retener por su potencial de recorrido en Si las corrientes actuales de management defienden
la compañía? ¿Quiere saber cuáles son esos unánimemente que el cliente debe estar en el centro de la
clientes sin tener que recurrir a complejos y sofisticados estrategia empresarial y, al tiempo, aumentar el crecimiento
procesos de modelización? Éstas son algunas de las y la rentabilidad de la empresa, los profesores Gupta y
preguntas que formulan y responden los profesores de la Lehman se centran en el "cómo", más allá de la mera
Columbia Business School, Sunil Gupta y Donald Lehman. teoría. Desarrollar Estrategias de Marketing y Ventas
Además de en la Columbia Business School, Gupta centradas en el ciclo de vida del cliente, teniendo
ha sido profesor en Harvard y UCLA, mientras que David permanentemente en cuenta su valor, es la premisa que
Lehman ha dirigido el Marketing Science Institute y ha sido guía esta obra, editada por la prestigiosa Wharton School
presidente de la Association for Consumer Research. Publishing. l
15. 15
Agenda
The
Intelligence Review
Marketing
Con Clayton Christensen, profesor de Harvard Daemon Quest CEO's Dinners recibe
Workshop exclusivo de Daemon a la Presidenta del Circo del Sol
Quest en México
Al igual que hiciera en Madrid, el pasado mes de
mayo, Daemon Quest juega un destacado papel
D aemon Quest CEO's Dinners,
que reúne periódicamente a
líderes de compañías nacionales e
en la edición de Expomanagement México DF (13
internacionales en torno a
y el 14 de junio). Clayton Christensen, experto
destacados personajes del mundo
mundial en Innovación y Estrategia, será el
de los negocios y la innovación,
protagonista del Workshop exclusivo organizado
recibió, el pasado 24 de mayo, a
por Daemon Quest. Clayton Christensen es
Lyn Heward, una de las máximas
doctorado en Harvard e imparte clases de
creadoras e inspiradoras del Cirque
Administración en la misma Universidad. Además,
du Soleil.
es autor de "best-sellers", como el galardonado
Heward, Presidente y Chief Operations Officer de la
"The Innovator’s Dilemma". l
División de Contenidos del Cirque du Soleil durante varios
años, deleitó a los asistentes con sus experiencias al frente
del Circo del Sol. Demostró a los participantes en la cena
ANNUAL MARKETING RESEARCH CONFERENCE
cómo llevar “la chispa de la creatividad” a todos los aspectos
Organiza: AMA (American Marketing Association)
de la vida profesional, tal y como refleja su libro éxito de
Fecha: del 23 al 26 de septiembre de 2007
ventas “The Spark: Igniting the Creative Fire That Lives
Lugar: Wynn Las Vegas Hotel. Las Vegas.
Within Us All”.
Nevada, USA.
Daemon Quest CEO's Dinners, que ya ha reunido a
Información: www.marketingpower.com
expertos del mundo de la empresa como Philip Kotler, Don
La poderosa American Marketing Association (AMA)
Peppers, Paco Underhill o Martha Rogers, entre otros, se
convoca, en la presente edición del evento "Annual
afianza este año con la ampliación del perfil de sus
Marketing Research Conference", a máximos directivos
invitados a personalidades de muy distintos ámbitos, como
de empresas como Intel, BMW, Harrah's, AOL o
al astronauta Pedro Duque o la propia Lyn Heward. l
Procter&Gamble, que expondrán sus casos de éxito. l
16. www.daemonquest.com
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