Ségolène Pujos, Directrice conseil d'Alphacoms (Nantes) et ancienne responsable de la communication interne de la Communauté urbaine de Bordeaux, répond à quelques questions pour le groupe LinkedIn sur ''La communication interne dans le secteur public''.

1. « Aujourd'hui, la communication interne permet surtout de réguler
l’information et de réinstaurer du dialogue au sein des équipes »
Ségolène Pujos, Directrice conseil d'Alphacoms (Nantes) et ancienne responsable de la
communication interne de la Communauté urbaine de Bordeaux, répond à quelques questions pour
le groupe LinkedIn sur ''La communication interne dans le secteur public''.
A quoi sert la communication interne dans le secteur public ?
Ségolène Pujos (SG) : La communication interne a été créée dans les années 80 avec pour objectif
prioritaire de mieux informer les agents (en particulier sur les politiques RH, les informations
statutaires, etc). L’une des évolutions majeures que l’on observe est que la vocation première de la
communication interne n’est plus forcément d’informer, mais plutôt de réguler l’information et de
réinstaurer le dialogue au sein des équipes. En effet, en dehors de certaines catégories d’agents
éloignés, non connectés et qui n’ont aucune réunion d’équipe (il en existe encore), les agents se
disent informés et même surinformés. Devant ce phénomène qualifié « d’infobésité », les agents
n’arrivent plus à faire le tri, et dans certains cas, l’excès est tel qu’il peut créer une forme de
désengagement. Or, aujourd’hui, les agents attendent une information orale, directe, réactive. Ils
attendent également de pouvoir s’exprimer, s’impliquer, dialoguer. Autant de fonctionnalités que ni
le journal interne, ni l’intranet de permettent de satisfaire…
Faut-il élaborer une stratégie de communication interne ?
Quelle est la méthode pour la construire ?
(SG) : L’élaboration d’une stratégie de communication interne est une des clefs pour engager la
communication interne dans une démarche de performance. Elle permet aussi d’orienter la
communication interne pour répondre aux enjeux de la collectivité / institution publique et de
prioriser les chantiers et outils.
Dans un contexte de raréfaction des ressources, de surcharge des agents, l’élaboration d’une
stratégie permet de mettre en adéquation enjeux et moyens. Elle gagne ainsi en efficacité, en
performance et en visibilité.
D'après votre expérience, quels sont les outils de
communication interne qui fonctionnent bien et ceux dont
l'efficacité reste à prouver ?
(SG) : L’intranet fonctionne bien pour informer les agents connectés et donner des informations
factuelles. Il a tendance à se développer en intégrant des fonctions collaboratives et pour certains à
se développer en réseau social interne. Selon moi, il y a un enjeu très fort sur cet outil.
Au sein de l’intranet, Il y a également un outil réclamé par tous (et dont la déclinaison porte parfois
à critiques) : l’annuaire ! Même si ce dernier ne relève pas directement de la communication
interne, il y est associé. Les agents attendent de ce dernier qu’il les informe de manière immédiate
sur les coordonnées, visages et fonctions de leurs collègues et plébiscitent un « qui fait quoi »

2. attractif et actualisé.
Néanmoins, les « outils » qui marchent le mieux ne sont pas forcément des supports, mais plutôt des
temps d’échange, de rencontres. Outre la fonction informative à laquelle ils contribuent, ces temps
permettent aux agents de se sentir valorisés, considérés. Bref, ils se sentent exister et cela les incite
à s’investir davantage.
Quel est l'outil de communication interne le plus important ?
(SG) : Il n’y a pas forcément un outil plus important qu’un autre. Aujourd’hui, des générations
différentes cohabitent, le mode d’information n’est pas le même d’un agent à un autre (selon son
âge, son cœur d’activité, son métier, son historique, son intérêt personnel et professionnel, etc.).
Certains lisent systématiquement le journal interne, d’autres s’offusquent de ce « gâchis de papier »
et le mettent directement à la poubelle. Certains consultent tous les jours l’intranet, d’autres jamais.
Certains sont perpétuellement en réunion et d’autres en réclament…
Il faut donc pouvoir offrir un panel d’outils et d’actions agissant en complémentarité et permettant à
tout un chacun d’y trouver son compte. Enfin, l’un des facteurs clefs de succès de ces outils est
d’offrir une information de proximité, réactive, et dans laquelle le design de l’information est
particulièrement soigné.
L'audiovisuel est-il un bon outil de communication ?
(SG) : Il peut être un bon outil si tous les agents sont équipés d’un ordinateur avec son (et
écouteurs), si le format des vidéos est court, s’il y a un vrai scénario. Il peut favoriser une prise de
parole réactive et partagée avec l’ensemble des agents. Ces derniers apprécient quant à eux le
format convivial de l’information, dans lequel ils se retrouvent davantage.
L’audiovisuel peut être aussi un bon outil de communication de « partage » (de l’information, de
bonnes pratiques, d’expériences, etc…). Aujourd’hui, nombre d’agents sont équipés de smartphones
permettant de publier eux-mêmes des vidéos. A ma connaissance, cette dynamique collaborative
n’est pas encore très développée dans le secteur public. Or, il y a un territoire d’expériences et de
compétences qui ne demande qu’à être valorisé.
Pensez-vous que les outils de communication sous format
papier papier sont voués à disparaître ?
(SG) : La question du « papier » se pose depuis l’arrivée du web (et dans les structures où tous les
agents sont tous équipés d’un ordinateur). Cependant, j’observe que les outils papier (journaux
internes) persistent dans le secteur public. Ils permettent en effet de créer un lien avec les agents
« déconnectés », et de développer une information plus stratégique, plus analytique que dans les
intranets.
Les agents portent néanmoins un regard plutôt négatif sur le support papier, principalement en
raison de son côté trop institutionnel ou redondant. Ils sont nombreux aussi à s’inquiéter du coût du
support et déplorent le gâchis de papier.

3. Pourtant, une grande part des agents restent encore attachés à la formule papier : parce qu’ils la
lisent plus spontanément qu’une newsletter, parce qu’ils peuvent la ramener chez eux, parce qu’ils
peuvent la feuilleter en quittant le travail, dans les transports, parce qu’il y a une vraie saturation des
mails…
Que faut-il pour qu'un magazine interne soit un succès ?
(SG) : Il faut :
– une information « sociale » : les nouveaux arrivants, les mobilités, les départs à la retraite
– une information courte (exit les dossiers de plusieurs pages)
– une information dite « transparente », qui n’enjolive pas l’actualité, sache parler aussi des
éventuels dysfonctionnements
– des témoignages d’agents (la parole n’est pas réservée qu’aux managers)
– une information « qui ne soit pas redondante » avec celle déjà diffusée par les autres
supports
– les fameux « portraits d’agent » / talents et présentation de service restent appréciés
Que faut-il pour qu'un évènement à destination des agents
participe bien à la communication interne ?
(SG) : Il faut :
– une forte dimension collaborative : de l’échange, du partage, du dialogue, de l’implication
– un apport de contenu
– un événement créateur de lien
Quels sont les thèmes de communication interne qui émergent
ces dernières années ?
(SG) : Les thèmes qui émergent sont variés. Il s'agit notamment de :
– la communication managériale
– la dimension collaborative
– l’innovation
– l’accompagnement au changement
– la communication digitale
– dans une moindre mesure, la RSE
Pourriez-vous nous donner quelques exemples d'actions de
communication interne que vous avez mises en œuvre et dont
vous êtes particulièrement fière ?
(SG) : Il y a notamment :
– La mise en place de plans de communication interne que j’ai pu mener dans de nombreuses
structures publiques. Cela leur a permis, me semble-t-il, de donner à la communication

4. interne une portée stratégique et de faire évoluer le dispositif de communication de manière
performante.
– La conception et l’animation de séminaires annuels participatifs et collaboratifs auprès
d’une assemblée de 200 managers. Evaluation : 85% d’agents très satisfaits !
– Des « rendez-vous de la com’interne » offrant une dimension transversale nouvelle et
extrêmement appréciée par les agents
– Un journal interne dont le dossier s’intitulait « ils sont notre mémoire ». Les photos des
années 70 et anecdotes partagées par les jeunes agents « de l’époque » venaient témoigner
de l’histoire de la collectivité, de son évolution, des conditions de travail, etc. Dans tous les
bureaux, le journal était lu, commenté entre collègues. La culture « d’entreprise » s’en est
trouvé tout à coup incarnée, renforcée.
Quelles sont selon vous les compétences requises pour
travailler dans la communication interne ?
(SG) : En dehors des compétences « techniques » liées aux métiers de la communication, quels
qu’ils soient, il me semble que l’humilité, l’écoute et le dynamisme sont des qualités qui facilitent
l’exercice de ce métier. On pourrait aussi y rajouter la capacité à « bousculer » les habitudes, les
regards conventionnels.
Quelles sont les erreurs les plus courantes en matière de
communication interne ?
(SG) : Il y en a deux principales :
– Croire que l’outil fait tout. Aucun outil ne remplacera jamais une discussion, un échange, ni
ne permettra à l’agent de comprendre une stratégie ou un projet d’administration dans sa
finesse.
– Etre déconnecté de l’externe
Faut-il évaluer les actions de communication interne ? De
quelle façon ? Est-ce que cela est souvent effectué ?
(SG) : Les actions de communication interne ne sont que très peu souvent évaluées. Or, si cette
évaluation était menée par les responsables de communication interne, ils porteraient sans doute un
autre regard sur l’équation « temps passé à la réalisation de ces outils et appropriation par les
agents »…
Pour moi, une évaluation doit être faite tant sur les outils que sur les actions. Cela permet de faire
des arbitrages, de faire évoluer le dispositif et de mieux qualifier la communication interne.
L’évaluation se fera différemment selon les supports ou les actions. Sur intranet, les statistiques
permettent de tirer de grands enseignements. Sur le journal interne, une évaluation peut être menée
via une étude. Mais de manière globale, l’élaboration d’un diagnostic me semble plus riche que la
simple évaluation d’actions de communication. Recueillir la vision des agents sur la communication
interne ; identifier leurs attentes, les faire s’exprimer sur le sujet permet de développer une analyse
fine qui est nécessaire et fondamentale pour adapter et faire évoluer sa communication interne.

5. Quelles sont selon vous les grandes évolutions que va connaître
la communication interne dans les prochaines années ?
(SG) : En termes d’outils, les réseaux sociaux internes sont amenés à se développer. Beaucoup
d’acteurs publics se posent la question de les mettre en place, des facteurs clefs de succès, de
l’accompagnement nécessaire. Et ils ont raison. Le déploiement d’un réseau social interne se pense
et se réfléchit en amont, doit s’accompagner d’une dynamique collaborative (et managériale)
propice à l’implantation de ce nouvel outil. Il doit également être pensé dans une logique plus large
que celle de la communication, en intégrant des dimensions organisationnelles, et managériales.
Tout cela nécessite une réflexion préalable de qualité pour garantir le succès de l’implantation d’un
réseau social interne.
L’accompagnement au changement est également un des axes fondamentaux du développement de
la communication interne. Il « oblige » la communication interne à se positionner sur un niveau
stratégique, à intégrer la participation des publics, la formation, à favoriser plus que jamais
l’interaction entre acteurs, à faire évoluer la culture « d’entreprise », à jouer à la fois un rôle de
coach, d’animateur et de développeur de la culture « d’entreprise » et de l’organisation
Damien ARNAUD (@laCOMenchantier) – 1er juin 2014