Connaissances, conscience et co-création: cultiver les sources de l'innovation

Connaissances,
conscience et co-création
Cultiver les sources de l’innovation
Philippe Dancause
23 avril 2009
http://ﬂickr.com/photos/poagao/71365638/

vendredi 24 avril 2009
ALORS? quʼest-ce quʼon peut faire pour :

-Casser le moule naturel de nos organisations ?
-Provoquer lʼémergence dʼune vision commune entre plusieurs acteurs
-Voir ce quʼon ne voyait pas...

Se présenter...

Moi... Vous ...

http://www.ﬂickr.com/photos/boston_terrier/20216070/sizes/l/
Qui est dans une organisation de recherche? Qui dans le manufacturier? Dans le service?
Qui ici se considère comme un innovateur hors pairs ?
Qui pense que lʼinnovation ne se passe pas seulement dans les équipes de R&D?
Qui ici est dans une organisation avec trop dʼidées dʼinnovation?

UN CONSTAT SUR L’INNOVATION
Mon propos va être très simple cet après-midi

Il est basé sur un simple constat:
«tout le monde» a un pdp ou un processus de gestion de la stratégie dʼaffaires. Toutefois, plusieurs manquent dʼidées...

Objectif :
-vous sensibiliser à au fait que lʼinnovation peut se produire à différents niveaux de profondeur et quʼil est nécessaire de dʼavoir une certaine diversité de source dʼinnovation : de surface et
plus profonde.

-Vous sensibiliser au fait que nos organisations sont très mal adaptées pour générer de lʼinnovation profonde... et que des moyens existent

Soyons réaliste : sensibilisation, pas un cours, mais plutôt une mèche à allumer

Au menu

I. L’enjeu de la source
II. 3 freins à l’émergence des
opportunités profondes
III. Amenez vos équipes dans les
profondeurs


I. L’enjeu de la source

http://www.ﬂickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/


Avant de poursuivre : deux questions

Pour quelle raison la plupart des
innovations sont-elles incrémentales ?
Pourquoi une organisation comme
GM produit des Hummer jusqu’au
moment où plus personne n’en veut?


90% - incrémentale: mieux satisfaire les clients dans des marchés actuels
Dans les deux cas : on peut parler de manque de vision

Dans le 1er cas: comment une organisation peut manquer de la vision nécessaire pour produire un minimum dʼinnovation profonde ou lui donnant un avantage suppérieur

Dans le 2ième cas: comment une organisation peut manquer de vision au point de manquer un virage majeur et risquer sa perte...

Une autre façon de voir l’innovation

Le type
d’innovation
vs
La source de
l’innovation et sa
profondeur

Pour répondre aux 2 questions,
ce nʼest pas sur le type dʼinno quʼil faut sʼattarder, mais bien sur la source de lʼinnovation...
Mon propos vise donc aujourdʼhui à vous faire réﬂéchir sur la source de lʼinnovation,

Type dʼinno (Gestion ,produits, Modes de livraisons et complémenteurs, stratégie, modèle dʼaffaires, structure ﬁnancière,etc)
VS la source dʼinno et sa profondeur

Dʼoù vient lʼidée? À partir de quoi lʼinnovation prend-elle sa source?

On ne parle pas de la source du problème ou de la source technologique

On parle dʼun contexte où les 2 sont mis en contact pour générer une piste dʼinnovation
des éléments auxquels tout le monde a accès où des réalités que tous nʼont pas encore vues émerger?
Il y a des idées plus profondes que dʼautres, qui ont plus dʼimpact que dʼautres, qui offre de meilleurs avantages stratégiques que dʼautres

Sources en «surface»

Sources
«profondes»

Les sources de l’innovation

En surface: Connaissance accessible et explicite
Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

source profonde :
processus dʼémergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste dʼinnovation.

Sources
EXPLICITES

Sources Sources
principalement «profondes»
IMPLICITES



source profonde :

Amélioration en réponse à
Sources besoin exprimé par le client une innovation d’un
concurrent
Technologie nouvellement
EXPLICITES «utilisable dans un marché»
études de marché
brainstorming

Sources Sources
IMPLICITES



source profonde :

Amélioration en réponse à
Sources besoin exprimé par le client une innovation d’un
concurrent
Technologie nouvellement
EXPLICITES «utilisable dans un marché»
études de marché
brainstorming

Contextes
tendances de fond
permettant de
nouveaux modèles
Phénomènes
Sources Sources d’affaires
distribués

Les attitudes,
réflexes, traits
IMPLICITES culturels en
évolution agissements non
rationalisés
Problèmes que le client n’a
Idées «dont le temps pas encore décodés
s’en vient»



source profonde :

Connaissance réside dans «la tête» (rationnelle),
les livres et les données recueillies

Connaissance réside dans les «personnes»
(ou les groupes) et leurs pratiques

Les caractéristiques

Source en surface= beaucoup dʼénergie pour des effets limités et facilement rattrapés
Source profonde = compréhension plus ﬁne des motivations (moins bête) et interactions et opportunités de repérer les changements paradigmatiques

Repenser ou créer une solution à partir de choses que le client nʼa jamais dites!

En surface:
•Information explicite Connaissance réside dans «la tête» (rationnelle),
disponible les livres et les données recueillies
•Séparer les processus de
cueillette des processus de
développement
•Information accessible à tous

En profondeur :
•Information implicite,
non-exprimée
•Réalité distribuée
•Patterns émergents Connaissance réside dans les «personnes»
•Connaissance difﬁcile à (ou les groupes) et leurs pratiques
transmettre «du contexte aux
trouveurs»..

Les caractéristiques

Source en surface= beaucoup dʼénergie pour des effets limités et facilement rattrapés
Source profonde = compréhension plus ﬁne des motivations (moins bête) et interactions et opportunités de repérer les changements paradigmatiques

Repenser ou créer une solution à partir de choses que le client nʼa jamais dites!

Pourquoi travailler sous l’eau?
•Identiﬁer les pistes d’innovation
profondes sur lesquelles vous
n’avez pas le droit de ne pas
travailler
•Mieux comprendre les tendances
qui vont requérir des
transformations «chez vous»
•Mieux discerner les points de
rupture
•De réellement connecter avec
vos clients - avec le contexte

En résumé
Dit dʼune autre façon:
-Pour éviter de faire des produits qui font TOUT mais ne répondent pas aux besoins (MP3)
-pour avoir lʼidée de faire des voitures hybrides plutôt que des hummers...
-Pour avoir lʼidée de faire des pelles croches qui changent lʼexpérience des baby boomers qui doivent pelleter..

Est-ce que toutes les idées devraient être issues de sources profondes? NON! cʼest comme la respiration...

II. 3 freins à l’émergence des
opportunités profondes

http://www.ﬂickr.com/photos/lencioni/2223801603/

Frein 1

L’organisation du travail et la structure de nos
organisations ne portent pas à l’innovation
quot;The things we fear most in organizations –
ﬂuctuations, disturbances, imbalances – are
the primary sources of creativity.quot;
– Margaret Wheatley

On est dans un mode organisationnel qui mise de plus en plus sur les processus, les indicateurs et lʼinformation explicite. Les tâches sont de plus en plus compartimentées et la
collaboration de plus en plus structurée.

On encadre pour gérer ce quʼon voit, pas pour faire apparaître ce qui est nouveau !

Pas étonnant quʼon parle de + en + des silos comme grand frein à la transformation.

piste 1

Le naturel de l’organisation est d’optimiser ses
opérations et d’intensifier la spécialisation
Il est donc nécessaire de combattre le naturel
pour provoquer les actions qui mènent à
l’émergence d’idées.

http://www.ﬂickr.com/photos/b-tal/116220689/sizes/l/

Le rôle des leaders est nécessaire pour que ceci se provoque.

Nʼattendez pas dʼinitiatives dʼune gestionnaire de qui on attend de gérer des processus...

Si rien nʼest provoqué, rien nʼarrivera naturellement....

Frein 2

Les outils existants ne sont pas du tout
adaptés au travail à faire
Le brainstorming est souvent la
méthode la plus utilisée....
(et la moins productive)

http://www.ﬂickr.com/photos/chazferret/2658412857/sizes/l/
On sait trop peu réﬂéchir avec de lʼimplicite...
La façon de tenir les réunions de travail dans un contexte dʼexploration et dʼinnovation sont souvent totalement inappropriée

On accorde trop peu dʼimportance aux phénomènes sociocognitifs qui mènent à lʼinnovation.

(Surtout lorsque 10 personnes possèdent 10% de la vision...)

Sous lʼiceberg, les nouvelles réalités sont souvent décomposées à travers plusieurs acteurs qui ont chacun un morceau du puzzle

Piste 2

Toute réalité
implicite est
multi-facettes
Il est donc nécessaire de créer des
contextes appropriés de mise en
contact et d’émergence

http://www.ﬂickr.com/photos/fotorita/2313873355/sizes/l/
Les techniques de réﬂexion en grands groupes et dʼexploration trans-disciplinaires sont souvent ignorées.

Lien avec la co-création

cʼest lʼobjet de la 3e partie d

Avant d’aller plus loin: que voyez-vous?


Frein 3

On ne voit bien
que ce qu’on
sait voir...

http://www.ﬂickr.com/photos/midnight-digital/2825160379/sizes/o/
On ne sort pas..

pas de nos organisations
pas de nos silos
pas de nos préjugés et de nos ﬁltres perceptuels

Comment s'attendre à ce que nos personnes perçoivent de nouvelles choses quand on leur permet de demeurer dans leur silo 230 jours ouvrables par année ?

Piste 3
Mettre le contexte et non l’organisation au coeur des réflexions.

• Développer des approches de dialogue.
• Poser des questions pour comprendre.
• S’immerger dans le contexte du client pour «sentir»
• Mettre le client autour de la table!
Downloading : le premier réﬂexe lorsquʼon écoute est de préparer sa réponse... alors, on écoute plus...
La plus grande perte pour une organisation qui grandit, cʼest de perdre «le senti» du milieu qui a donné à lʼentrepreneur sont premier éclair de génie...

Piste 3
Mettre le contexte et non l’organisation au coeur des réflexions.

quot;The problem is never how to get new
innovative thoughts into your mind,
but how to get the old ones out.quot; – Dee Hock

Downloading : le premier réﬂexe lorsquʼon écoute est de préparer sa réponse... alors, on écoute plus...
La plus grande perte pour une organisation qui grandit, cʼest de perdre «le senti» du milieu qui a donné à lʼentrepreneur sont premier éclair de génie...

Si on ne voit pas les
nouvelles réalités, il est
impossible de voir les
nouvelles possibilités...
Source inconnue -
(plutôt que de l’inventer et de l’attribuer à Einstein...)

Déﬁnitions et à qui je m'adresse

innovation

à ceux qui ont à créer de la valeur à l'aide de l'innovation. Donc, la nouvelle façon de faire+le contexte= le bénéﬁce matérialisé lié à l'innovation.

III. Amenez vos équipes dans les
profondeurs

http://www.ﬂickr.com/photos/lgyarmati/2177458761


Co-création pourquoi
et qu’est-ce que c’est?
La co-création est lʼun des moyens les plus efﬁcaces pour faire émerger une vision distribuée dans plusieurs participants.

Cʼest une façon privilégiée de mettre en contact les personnes qui vivent les contextes dʼinnovation potentielle et celles qui possèdent des capacités dʼinnovation.

Permet:
-dʼouvrir les gens et de diminuer les ﬁltres.
-de mettre le système dans la salle
-de provoquer de nouveaux regards sur les problèmes
-de penser «hors des ornières de lʼorganisation»

Café Inno
(world café)

Mettre le système
dans la salle
Une question
«puissante» en lien
avec un enjeu.
2 ou 3 rondes de
discussion de 30
minutes.
Plénière à la fin.
ﬂickr.com/photos/worldcafe/2651431563/

Objectif:
-créer des conversations qui font émerger tous les aspects en jeu
-Poleniser les idées et les faire évoluer «live»
-Réunir tous les angles dʼune vision émergente
-Utilisé par exemple par HP pour identiﬁer et explorer les nouveaux enjeux émergeant à leur centre de recherche de Palo Alto (HP Labs)

Faire circuler les idées.
Stimuler les rencontres.
Créer des liens.
Révéler lʼintention commune du groupe.

Café Inno
(world café)

Mettre le système
Quelle est la prochaine étape
pour notre produit ou service?
dans la salle
Une question
Quelle est l’amélioration de
«puissante» en lien
notre produit/processus/service
qui, si elle existait, changerait
avec un enjeu.
substantiellement la qualité de
votre travail? 2 ou 3 rondes de
discussion de 30
minutes.
Plénière à la fin.

Objectif:
-créer des conversations qui font émerger tous les aspects en jeu
-Poleniser les idées et les faire évoluer «live»
-Réunir tous les angles dʼune vision émergente
-Utilisé par exemple par HP pour identiﬁer et explorer les nouveaux enjeux émergeant à leur centre de recherche de Palo Alto (HP Labs)

Faire circuler les idées.
Stimuler les rencontres.
Créer des liens.
Révéler lʼintention commune du groupe.

Café Inno
(world café)



Café Inno
(world café)

12 à plus de 1000
participants.



Café Inno
(world café)

12 à plus de 1000
participants.
Participants qui ont des
opinions et des
perspectives variées



Café Inno
(world café)

12 à plus de 1000
participants.
Participants qui ont des
opinions et des
perspectives variées
Créer une vision
commune et faire sortir
des pistes


Innovation rapide en
forum ouvert

ﬂickr.com/photos/chriscorrigan/109812291/

Méthodologie adaptée par Jack Martin Leith de Bristol en Angleterre

forum ouvert

1-2 jours de réflexion et
de création en compagnie
de clients



forum ouvert

de clients
Réfléchir aux problèmes
et idées qui viennent des
clients



forum ouvert

de clients
Réfléchir aux problèmes
et idées qui viennent des
clients
Modéliser et faire évoluer
les idées sur place


Innovation rapide
Forum ouvert
en forum ouvert

Réunir des participants qui
ont une expérience du produit
Une question forte
phase 1 les internes écoutent
Phase 2 les internes
modélisent
Phase 3 les clients évaluent/
bonifient



Innovation rapide
Forum ouvert
en forum ouvert
ex. Lorsque vous êtes
dans le contexte
d’utilisation de notre
produit : que voulez-vous
de plus et que voulez-
vous de moins?
Réunir des participants qui
Qu’est-ce qui devient de
ont une expérience du produit
plus en plus
problématique dans Une question forte
votre contexte?
phase 1 les internes écoutent
Phase 2 les internes
modélisent
Phase 3 les clients évaluent/
bonifient



Parcours
d’exploration
externe

Objectif : ramener la voix du
client dans l’organisation
1. Former un groupe de 5-8
personnes
2. Identifier les
«grandes questions»
3. Aller sur la route faire 4-8
visitesen mode dialogue et
immersion
4. Rassembler les signaux et
rendre explicites les
5-8 personnes qui vont sʼimmerger

Ramener la voix du client dans lʼorganisation. Sentir le contexte du client et explorer en groupe ce qui a été saisi dans le parcourt dʼexploration

Parcours
d’exploration
interne

Objectif :
Élargir la vision des acteurs
internes
Provoquer de nouvelles façons de
voir les situations existantes
Préparer les réflexions de groupe
Contexte
Optimisation interne
Développement de stratégies
Innovation managériale
Évolution culturelle

Éviter que vos gestionnaires et ressources passent 230jrs ouvrables sur la même chaise
-tjrs le même regard sur les choses
-pas de conscience de la réalité des autres contextes internes

-Permet dʼavoir un regard nouveau de la part de lʼexplorateur
-Élargit la vision et la conscience
-Est essentiel en amont pour préparer une vraie réﬂexion dʼéquipe

-Rencontre dʼacteurs internes pour sentir sa position
-Shadowing - vivre dans un autre secteur, vivre avec dʼautres ressources

En résumé (LA PAGE À IMPRIMER...)



1.S’appuyer uniquement sur «l’innovation de surface» prive
l’organisation de plusieurs opportunités et lui fait courir le
risque de manquer des virages...





2. Nos organisations sont beaucoup plus à l’aise dans le
traitement des sources explicites. Si rien n’est provoqué, il
y a peu de chance de voir émerger des pistes d’innovations
profondes





2. Nos organisations sont beaucoup plus à l’aise dans le
traitement des sources explicites. Si rien n’est provoqué, il
y a peu de chance de voir émerger des pistes d’innovations
profondes
3. Il existe des méthodes simples pour faciliter le «décodage»
des réalités émergentes et distribuées. Le défi consiste à
leur faire une place dans nos organisations. Ces techniques
existent toutes depuis 10-20 ans !




Merci !
Blogue : www.philippedancause.com

ﬂickr.com/photos/worldcafe/2530538550


ﬂickr.com/photos/worldcafe/2530538550


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