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Estratégias para Tempos Turbulentos
Como prosperar quando toda vantagem é fugaz
Ferramentas e estratégias que você precisa para enfrentar
os tempos turbulentos atuais e melhorar sua competitividade
Estratégias para Tempos Turbulentos
Como prosperar quando toda vantagem é fugaz
Agenda
08h30 – Welcome Coffee
09h00 – Abertura
09h15 – Interim Management (Joseph Matthews)
09h45 – People Strategy (Daniel Luz)
10h15 – Painel
O Brasil passou de
Prodígio
a
Problema.
O que aconteceu com o país
que prometia tanto e agora
parece não entregar nada?
“Ficamos sabendo pela equipe econômica que
não há má gestão das contas públicas. O
governo nega que a inflação preocupe. Nega a
deterioração do ambiente de negócios. Nega
que haja um desajuste no setor elétrico. E, por
fim, nega que a economia do país se fragilizou
nos últimos anos.”
“Seria ótimo se todas essas negativas
bastassem para mudar nossos graves
desequilíbrios. Na vida real, porém, elas de nada
servem. O Brasil de hoje não é mais a
estrela reluzente de 2010 e caminha
para um abismo econômico e para um
caos social.”
Revista Exame 05 de Março de 2014
“O ser humano mente para si mesmo
com o objetivo de enganar de
forma mais eficaz os outros.”
Robert Trivers
Robert L. Trivers é um dos fundadores
da Sociobiologia. Publicou trabalhos
sobre as bases genéticas do
comportamento sexual, altruísmo
recíproco e auto-engano.
Strategies in Turbulent Times - Forum   april 16, 2014 - final version
Um Novo
Mundo “VUCA”
• Volátil
(“Volatile”)
• Incerto
(“Uncertain”)
• Complexo
(“Complex”)
• Ambíguo
(“Ambiguous”)
“...Tendo passado quarenta
anos de previsão, eu
acredito que o mundo
futuro será mais
VOLÁTIL, mais INCERTO,
mais COMPLEXO, e mais
AMBÍGUO, ou então ele
vai se parecer dessa
forma se você estiver em
uma posição de liderança.”
Bob Johansen
Precisamos de
Diretrizes “VUCA”
• Visão
(“Vision”)
• Entendimento
(“Understanding”)
• Clareza
(“Clarity”)
• Agilidade
(“Agility”)
Para um Novo
Mundo “VUCA”
• Volátil
(“Volatile”)
• Incerto
(“Uncertain”)
• Complexo
(“Complex”)
• Ambíguo
(“Ambiguous”)
Como líder,
de que forma
você navegará
neste
Mundo VUCA ?
Conhecimento Experiência
Capacidade de
Realização
Estratégias para Tempos Turbulentos
Como prosperar quando toda vantagem é fugaz
Ferramentas e estratégias que você precisa para enfrentar
os tempos turbulentos atuais e melhorar sua competitividade
Estratégias para Tempos Turbulentos
Como prosperar quando toda vantagem é fugaz
Agenda
08h30 – Welcome Coffee
09h00 – Abertura
09h15 – Interim Management (Joseph Matthews)
09h45 – People Strategy (Daniel Luz)
10h15 – Painel
Strategies in Turbulent Times - Forum   april 16, 2014 - final version
Março
de
1990?
Janeiro
de
1999?
R$ 2,07
R$ 1,20
Setembro
de
2008?
“Será que você e a
sua empresa estão
adequadamente
preparados?”
O próximo
“choque conjuntural”
certamente está à
caminho –
a pergunta é:
Nem todos os “choques” são externos . . . .
Muitos choques
ocorrem
internamente
a sua
empresa...
Se não tiver uma “bola de cristal” – tem que estar
preparado . . . .
Aqui seguem uns
“choques internos reais”
e como foram
resolvidos...
 Caso Alpha S/A
ALPHA S/A
 Segmento Bens de Capital
 Situada na Região SE
 Restrições de Caixa
ALPHA precisava investir na sua:
Marca Equipamento de Produção
ALPHA S/A
ALPHA era financiado por empréstimos:
Acionista e Bancos locais
ALPHA já estava no limite de endividamento
determinado pelo acionista
Mensagem:
“Se quiser investir mais –
tem que ser financiado pela
operação!”
O que fez a gestão da
ALPHA?
Buscou por
oportunidades relevantes
dentro do seu próprio
Balanço
A gestão negociou com cada cliente chave para ...
reduzir prazos de recebimentos - sem perda de vendas ...
Tática :
Ofereceu descontos
“sob medida”
para reduzir prazo abaixo
de 45 dias
Resultado:
 Processo levou três meses para completar a primeira fase
 Gerou R$ 25 milhões de caixa positivo
 Perda de vendas desprezível
 Em compras - a mesma estratégia gerou mais R$ 30 milhões
Aqui seguem uns
“choques internos reais”
e como foram
resolvidos...
 Caso ALPHA S/A
 Caso BETA LTDA
BETA LTDA
 Segmento Industrial
 Situada em São Paulo
 Dependente do canal
de vendas ineficiente
Postura comercial similar à agricultura tradicional
 Preparar terreno, plantar e . . . aguardar
BETA LTDA
Era preciso difundir as melhores
práticas de vendas e gestão
para otimizar o resultado
Desempenho
era desigual
Programa de
treinamento e apoio
para a equipe da
BETA e seus clientes
Porém, os clientes
podem ser resistentes
às mudanças . . .
Como incentivá-los
a atingir novos
níveis de
desempenho?
PreçoUnitárioMédio
Volume Total de Compra
SISTEMA DE PREÇOS E
DESCONTOS DA BETA
CLIENTE B
CLIENTE D
CLIENTE C
CLIENTE A
CLIENTE E
Poucos Grandes Distribuidores
Volume individual maior, mas
com mix desfavorável
Altos descontos  Prejuízo
Muitos Pequenos Distribuidores
Volume individual menor,
mas mix favorável
Bons preços  Lucro
Incentivos comerciais alinhados com a estratégia
Melhor
Mix de
Produtos
Melhor
Market
Share
Melhores
Práticas
RESULTADO NO 1º ANO
+ 18% Volume Vendas
+ 28% Lucro Operacional
BETA LTDA
Aqui seguem uns
“choques internos reais”
e como foram
resolvidos...
 Caso ALPHA S/A
 Caso BETA LTDA
 Caso GRUPO SIGMA
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2015E
14%
17%
26%
24%
28%
37%
42%
46%
Carga Fiscal Brasileira x PIB
Síndrome de:
O que é meu é meu... e o que é seu também é meu!!
GRUPO SIGMA
 Uma empresa de bens de consumo
que utiliza matérias-primas importadas
 Tinha creditos de ICMS acumulados
de R$ 18 Milhões
 Não havia uma solução de
recuperação a vista
 Os auditores pressionavam para
estabelecer uma reserva
O QUE GRUPO SIGMA FEZ?
Alterou Sourcing de Matéria Prima para Região Sul
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...e com regime especial de redução de ICMS
Resultado:
 Processo Implementação
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de negócios
Estratégias para Tempos Turbulentos
Como prosperar quando toda vantagem é fugaz
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08h30 – Welcome Coffee
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09h15 – Interim Management (Joseph Matthews)
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10h15 – Painel
O fator que mais contribui com o Resultado É
Ainda
Pessoas
O Fator
Durante
esta
Palestra...
7.853 bebês
Nascerão no mundo
927 bebês
Nascerão na China
1.564 bebês
Nascerão na Índia
171 bebês
Nascerão no BrasilFonte: Nações Unidas - cálculo com base em 0,5 hora
Um mundo VUCA
Volátil
Incerto
Complexo
Ambíguo
Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity
V U C A
2.500 especialistas confirmam:
a temperatura da Terra está aumentando
Reservatório do sistema de abastecimento de água para a grande de São Paulo
50 bilhões de aparelhos conectados
8 por pessoa 7 dias 24 horas
Criando 5 exabytes de dados por dia
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Falando
Trabalhando
Comprando
Jogando
Aprendendo
Mundo
6,6 bilhões em 2010
7,2 bilhões em 2014
7,6 bilhões em 2020
1 bilhão a mais de pessoas em
apenas 10 anos
Brasil
195 Milhões em 2010
201 Milhões em 2014
210 Milhões em 2020
Fonte: Nações Unidas - relógio da população
Bem vindos ao mundo
VUCA
O Desafio da Gestão em
um ambiente turbulento
TEMPO
DESEMPENHO
ESTADO
ATUAL
ESTADO
DESEJADO
ESTADO DE
TRANSIÇÃO
VALE DO
DESESPERO
O que parece a turbulência
O desafio de ser e agir de modo
diferente
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Caixa
Estratégia
Processos
Pessoas
A principal Razão que Leva os Líderes Falharem?
70% dos fracassos estratégicos são devidos à
pobre Execução da Gestão
Raramente é por
falta de inteligência
ou visão.
Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why
CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.
66
O importante papel e
FOCO da liderança
em tempos de
turbulência
por Daniel de Carvalho Luz - Fevereiro 2014
Líderes Focados
Competência importante em
tempos de turbulência
A tríade
Grandes líderes aprendem a direcionar
sua atenção de três formas:
Foco em si mesmo;
Foco nos outros;
Foco no mundo em geral.
por Daniel de Carvalho Luz - Fevereiro 2014
"As únicas coisas que
acontecem naturalmente
dentro de uma equipe são
atritos, confusão e má
performance.
Todas as outras
coisas são
resultados de
Liderança".
_Peter Drucker
Não promova ninguém a posições de liderança que não tenha
capacidade para:
1. Resolver problemas e tomar decisões;
2. Regular as emoções;
3. Colaborar com os outros, e
4. Facilitar a mudança.
David Rock, Founder of Neuroleadership Institute
s
Conhecimento
Consistência
Capacidade de realização
Obter
engajamento
As dimensões do engajamento
Racional
como os empregados entendem seus
papéis e responsabilidades;
Emocional
quanta paixão e energia
eles trazem para o seu trabalho;
Motivacional
como eles desempenham seus
papéis.
As EMPRESAS que
adotaram a estratégia
Engajamento tem sido
constantemente assunto das
principais publicações no
mundo dos negócios.
É como vemos na
Harvard Business Review
edição de Janeiro de 2014.
Strategies in Turbulent Times - Forum   april 16, 2014 - final version
Engajados: 21%
estão dando o melhor de si em todas as áreas;
Envolvidos: 41%
estão parte engajados (racional e motivacional) mas não
estão emocionalmente conectados;
Descompromissados: 30%
tem baixo nível de engajamento nas três
dimensões, principalmente na emocional;
Desengajados: 8%
estão desconectados racional, emocional e motivacional.
Os 4 grupos de empregados
Nível de
engajamento
Receitas das
operações
Lucros líquidos
Empresas com
alto nível de
engajamento
Aumento de
19%
Aumento de
28%
Empresas com
baixo nível de
engajamento
Queda de
32%
Queda de
11%
Como o engajamento afeta a performance financeira
O Gallup estima que Cada trabalhador infeliz custa para empresa U$13,000.00 anual
Strategies in Turbulent Times - Forum   april 16, 2014 - final version
Será que eles perdem
calma e abandonam o
trabalho?
Ou o pior, eles se tornam
extremamente chateados
e agitados, e descontam
nos colegas de trabalho e
nos clientes?
O que acontece com um empregado não
engajado?
A Infelicidade
custa às empresas
brasileiras, anualm
ente
aproximadamente
R$ 80 bilhões
Está provado que quem é feliz trabalha muito melhor.
Pesquisa de Engajamento Q12 do Instituto Gallup
Relatório de 2013
48%
37%
41%
21%
22%
Menos absenteísmo e rotatividade de empregados
Menos acidentes de trabalho
Menos produtos com defeitos
Mais produtividade
Mais lucratividade
Em meio à turbulência o
desafio da boa gestão é:
manter o
engajamento
dos
empregados
Este é o Grande Desafio!
Estratégias para Tempos Turbulentos
Como prosperar quando toda vantagem é fugaz
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Strategies in Turbulent Times - Forum april 16, 2014 - final version

  • 1. Estratégias para Tempos Turbulentos Como prosperar quando toda vantagem é fugaz Ferramentas e estratégias que você precisa para enfrentar os tempos turbulentos atuais e melhorar sua competitividade
  • 2. Estratégias para Tempos Turbulentos Como prosperar quando toda vantagem é fugaz Agenda 08h30 – Welcome Coffee 09h00 – Abertura 09h15 – Interim Management (Joseph Matthews) 09h45 – People Strategy (Daniel Luz) 10h15 – Painel
  • 3. O Brasil passou de Prodígio a Problema. O que aconteceu com o país que prometia tanto e agora parece não entregar nada?
  • 4. “Ficamos sabendo pela equipe econômica que não há má gestão das contas públicas. O governo nega que a inflação preocupe. Nega a deterioração do ambiente de negócios. Nega que haja um desajuste no setor elétrico. E, por fim, nega que a economia do país se fragilizou nos últimos anos.”
  • 5. “Seria ótimo se todas essas negativas bastassem para mudar nossos graves desequilíbrios. Na vida real, porém, elas de nada servem. O Brasil de hoje não é mais a estrela reluzente de 2010 e caminha para um abismo econômico e para um caos social.” Revista Exame 05 de Março de 2014
  • 6. “O ser humano mente para si mesmo com o objetivo de enganar de forma mais eficaz os outros.” Robert Trivers Robert L. Trivers é um dos fundadores da Sociobiologia. Publicou trabalhos sobre as bases genéticas do comportamento sexual, altruísmo recíproco e auto-engano.
  • 8. Um Novo Mundo “VUCA” • Volátil (“Volatile”) • Incerto (“Uncertain”) • Complexo (“Complex”) • Ambíguo (“Ambiguous”)
  • 9. “...Tendo passado quarenta anos de previsão, eu acredito que o mundo futuro será mais VOLÁTIL, mais INCERTO, mais COMPLEXO, e mais AMBÍGUO, ou então ele vai se parecer dessa forma se você estiver em uma posição de liderança.” Bob Johansen
  • 10. Precisamos de Diretrizes “VUCA” • Visão (“Vision”) • Entendimento (“Understanding”) • Clareza (“Clarity”) • Agilidade (“Agility”) Para um Novo Mundo “VUCA” • Volátil (“Volatile”) • Incerto (“Uncertain”) • Complexo (“Complex”) • Ambíguo (“Ambiguous”)
  • 11. Como líder, de que forma você navegará neste Mundo VUCA ?
  • 13. Estratégias para Tempos Turbulentos Como prosperar quando toda vantagem é fugaz Ferramentas e estratégias que você precisa para enfrentar os tempos turbulentos atuais e melhorar sua competitividade
  • 14. Estratégias para Tempos Turbulentos Como prosperar quando toda vantagem é fugaz Agenda 08h30 – Welcome Coffee 09h00 – Abertura 09h15 – Interim Management (Joseph Matthews) 09h45 – People Strategy (Daniel Luz) 10h15 – Painel
  • 19. “Será que você e a sua empresa estão adequadamente preparados?” O próximo “choque conjuntural” certamente está à caminho – a pergunta é:
  • 20. Nem todos os “choques” são externos . . . .
  • 22. Se não tiver uma “bola de cristal” – tem que estar preparado . . . .
  • 23. Aqui seguem uns “choques internos reais” e como foram resolvidos...  Caso Alpha S/A
  • 24. ALPHA S/A  Segmento Bens de Capital  Situada na Região SE  Restrições de Caixa
  • 25. ALPHA precisava investir na sua: Marca Equipamento de Produção ALPHA S/A
  • 26. ALPHA era financiado por empréstimos: Acionista e Bancos locais
  • 27. ALPHA já estava no limite de endividamento determinado pelo acionista
  • 28. Mensagem: “Se quiser investir mais – tem que ser financiado pela operação!”
  • 29. O que fez a gestão da ALPHA?
  • 30. Buscou por oportunidades relevantes dentro do seu próprio Balanço
  • 31. A gestão negociou com cada cliente chave para ... reduzir prazos de recebimentos - sem perda de vendas ...
  • 32. Tática : Ofereceu descontos “sob medida” para reduzir prazo abaixo de 45 dias
  • 33. Resultado:  Processo levou três meses para completar a primeira fase  Gerou R$ 25 milhões de caixa positivo  Perda de vendas desprezível  Em compras - a mesma estratégia gerou mais R$ 30 milhões
  • 34. Aqui seguem uns “choques internos reais” e como foram resolvidos...  Caso ALPHA S/A  Caso BETA LTDA
  • 35. BETA LTDA  Segmento Industrial  Situada em São Paulo  Dependente do canal de vendas ineficiente
  • 36. Postura comercial similar à agricultura tradicional  Preparar terreno, plantar e . . . aguardar BETA LTDA
  • 37. Era preciso difundir as melhores práticas de vendas e gestão para otimizar o resultado Desempenho era desigual
  • 38. Programa de treinamento e apoio para a equipe da BETA e seus clientes
  • 39. Porém, os clientes podem ser resistentes às mudanças . . . Como incentivá-los a atingir novos níveis de desempenho?
  • 40. PreçoUnitárioMédio Volume Total de Compra SISTEMA DE PREÇOS E DESCONTOS DA BETA CLIENTE B CLIENTE D CLIENTE C CLIENTE A CLIENTE E Poucos Grandes Distribuidores Volume individual maior, mas com mix desfavorável Altos descontos  Prejuízo Muitos Pequenos Distribuidores Volume individual menor, mas mix favorável Bons preços  Lucro
  • 41. Incentivos comerciais alinhados com a estratégia Melhor Mix de Produtos Melhor Market Share Melhores Práticas
  • 42. RESULTADO NO 1º ANO + 18% Volume Vendas + 28% Lucro Operacional BETA LTDA
  • 43. Aqui seguem uns “choques internos reais” e como foram resolvidos...  Caso ALPHA S/A  Caso BETA LTDA  Caso GRUPO SIGMA
  • 44. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2015E 14% 17% 26% 24% 28% 37% 42% 46% Carga Fiscal Brasileira x PIB
  • 45. Síndrome de: O que é meu é meu... e o que é seu também é meu!!
  • 46. GRUPO SIGMA  Uma empresa de bens de consumo que utiliza matérias-primas importadas  Tinha creditos de ICMS acumulados de R$ 18 Milhões  Não havia uma solução de recuperação a vista  Os auditores pressionavam para estabelecer uma reserva O QUE GRUPO SIGMA FEZ?
  • 47. Alterou Sourcing de Matéria Prima para Região Sul com redução de carga de ICMS
  • 48. Optou por Portos menos congestionados e de menor custo de Demurrage e Frete… ...e com regime especial de redução de ICMS
  • 49. Resultado:  Processo Implementação levou 3 meses  Redução de ICMS credor e Melhoria de Caixa: R$ 17.500.000  Eliminou problema com os auditores Estratégias de negócios
  • 50. Estratégias para Tempos Turbulentos Como prosperar quando toda vantagem é fugaz Agenda 08h30 – Welcome Coffee 09h00 – Abertura 09h15 – Interim Management (Joseph Matthews) 09h45 – People Strategy (Daniel Luz) 10h15 – Painel
  • 51. O fator que mais contribui com o Resultado É Ainda Pessoas O Fator
  • 53. 7.853 bebês Nascerão no mundo 927 bebês Nascerão na China 1.564 bebês Nascerão na Índia 171 bebês Nascerão no BrasilFonte: Nações Unidas - cálculo com base em 0,5 hora
  • 55. V U C A
  • 56. 2.500 especialistas confirmam: a temperatura da Terra está aumentando Reservatório do sistema de abastecimento de água para a grande de São Paulo
  • 57. 50 bilhões de aparelhos conectados 8 por pessoa 7 dias 24 horas
  • 58. Criando 5 exabytes de dados por dia (exabyte = 10 bytes)18
  • 60. Mundo 6,6 bilhões em 2010 7,2 bilhões em 2014 7,6 bilhões em 2020 1 bilhão a mais de pessoas em apenas 10 anos Brasil 195 Milhões em 2010 201 Milhões em 2014 210 Milhões em 2020 Fonte: Nações Unidas - relógio da população
  • 61. Bem vindos ao mundo VUCA
  • 62. O Desafio da Gestão em um ambiente turbulento
  • 64. O desafio de ser e agir de modo diferente
  • 65. 4 Áreas críticas de tomada de decisão: Caixa Estratégia Processos Pessoas
  • 66. A principal Razão que Leva os Líderes Falharem? 70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre Execução da Gestão Raramente é por falta de inteligência ou visão. Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999. 66
  • 67. O importante papel e FOCO da liderança em tempos de turbulência
  • 68. por Daniel de Carvalho Luz - Fevereiro 2014 Líderes Focados Competência importante em tempos de turbulência
  • 69. A tríade Grandes líderes aprendem a direcionar sua atenção de três formas: Foco em si mesmo; Foco nos outros; Foco no mundo em geral. por Daniel de Carvalho Luz - Fevereiro 2014
  • 70. "As únicas coisas que acontecem naturalmente dentro de uma equipe são atritos, confusão e má performance. Todas as outras coisas são resultados de Liderança". _Peter Drucker
  • 71. Não promova ninguém a posições de liderança que não tenha capacidade para: 1. Resolver problemas e tomar decisões; 2. Regular as emoções; 3. Colaborar com os outros, e 4. Facilitar a mudança. David Rock, Founder of Neuroleadership Institute
  • 74. As dimensões do engajamento Racional como os empregados entendem seus papéis e responsabilidades; Emocional quanta paixão e energia eles trazem para o seu trabalho; Motivacional como eles desempenham seus papéis.
  • 75. As EMPRESAS que adotaram a estratégia Engajamento tem sido constantemente assunto das principais publicações no mundo dos negócios. É como vemos na Harvard Business Review edição de Janeiro de 2014.
  • 77. Engajados: 21% estão dando o melhor de si em todas as áreas; Envolvidos: 41% estão parte engajados (racional e motivacional) mas não estão emocionalmente conectados; Descompromissados: 30% tem baixo nível de engajamento nas três dimensões, principalmente na emocional; Desengajados: 8% estão desconectados racional, emocional e motivacional. Os 4 grupos de empregados
  • 78. Nível de engajamento Receitas das operações Lucros líquidos Empresas com alto nível de engajamento Aumento de 19% Aumento de 28% Empresas com baixo nível de engajamento Queda de 32% Queda de 11% Como o engajamento afeta a performance financeira O Gallup estima que Cada trabalhador infeliz custa para empresa U$13,000.00 anual
  • 80. Será que eles perdem calma e abandonam o trabalho? Ou o pior, eles se tornam extremamente chateados e agitados, e descontam nos colegas de trabalho e nos clientes? O que acontece com um empregado não engajado?
  • 81. A Infelicidade custa às empresas brasileiras, anualm ente aproximadamente R$ 80 bilhões
  • 82. Está provado que quem é feliz trabalha muito melhor.
  • 83. Pesquisa de Engajamento Q12 do Instituto Gallup Relatório de 2013 48% 37% 41% 21% 22% Menos absenteísmo e rotatividade de empregados Menos acidentes de trabalho Menos produtos com defeitos Mais produtividade Mais lucratividade
  • 84. Em meio à turbulência o desafio da boa gestão é: manter o engajamento dos empregados Este é o Grande Desafio!
  • 85. Estratégias para Tempos Turbulentos Como prosperar quando toda vantagem é fugaz Agenda 08h30 – Welcome Coffee 09h00 – Abertura 09h15 – Interim Management (Joseph Matthews) 09h45 – People Strategy (Daniel Luz) 10h15 – Painel

Notes de l'éditeur

  1. Bom dia!Meu nome é Fábio Trigo e em nome do Grupo Panna e da Monções Turismo eu gostaria de dar boas vindas a todos vocês ao nosso Fórum “Strategies for Turbulent Times”. Ao longo desta manhã investiremos nosso conhecimento e experiência para discutir as melhores estratégias e ferramentas para enfrentar os tempos turbulentos atuais e melhorar a competitividade de nossas empresas.
  2. Nossa agenda de hoje está organizada da seguinte forma:...Vamos então nos concentrar no nosso querido Brasil, na nossa situação específica.
  3. E a Revista Exame adiciona:
  4. Assim, as autoridades brasileiras reafirmam os ensinamentos do Prof. Robert Trivers, que postulou que “O ser humano...”
  5. Mas a turbulência não é um fenômeno exclusivamente brasileiro. Pesquisasconduzidas por diferentes fontes mostram que o mundo está enfrentando um aumento de turbulência que se estenderá pela próxima década e, provavelmente, além dela. Estudos sobre as tendências para o mundo em 2025 produzidos pelo Conselho Nacional de Inteligência do governo norte-americano e pela Diretoria Geral de Pesquisas da Comissão Européia relacionam inúmeros fatores de incerteza que podem rapidamente modificar o cenário global.
  6. Esse estado transiente não deve mais ser visto como uma condição de exceção, mas sim como a regra, o novo “estado normal”, um novo mundo chamado “Mundo VUCA”, pois se caracteriza como: - Volátil - Incerto - Complexo - AmbíguoEsse novo mundo passou a ser conhecido como um “Mundo VUCA”, expressão criada por T. Owen Jacobs,militarnorte-americano, no livro “Strategic Leadership: The Competitive Edge” (Fort Lesley J. McNair, Washington, D.C.: Industrial College of the Armed Forces, 2000).
  7. Diferentes autores têm buscado as melhores estratégias para se navegar neste Mundo VUCA. Bob Johansen, do Instituto para o Futuro de Palo Alto, na Califórnia, escreve: Tendo... . Com base em seus estudos ele elencou 4 elementos fundamentais para a liderança neste novo ambiente.
  8. Se a turbulência é definitiva, como líder, de que forma você navegará nesse Mundo VUCA? Qual deve ser sua postura e quais devem ser suas estratégias para enfrentar os desafios que virão? Como é possível reunir Visão, Entendimento, Clareza e Agilidade?
  9. O líder precisa lançar mão de recursos internos e externos para reunir o conhecimento, a experiência e, principalmente, a capacidade de realização para conduzir sua empresa nesse ambiente turbulento. Em nosso programa de hoje procuraremos casos práticos em que a reunião desses três elementos pode proporcionar a superação de desafios empresariais e produziu ganhos efetivos e significativos para as companhias.
  10. Bom dia!Meu nome é Fábio Trigo e em nome do Grupo Panna e da Monções Turismo eu gostaria de dar boas vindas a todos vocês ao nosso Fórum “Strategies for Turbulent Times”. Ao longo desta manhã investiremos nosso conhecimento e experiência para discutir as melhores estratégias e ferramentas para enfrentar os tempos turbulentos atuais e melhorar a competitividade de nossas empresas.
  11. Nossa agenda de hoje está organizada da seguinte forma:...Vamos então nos concentrar no nosso querido Brasil, na nossa situação específica.
  12. Nossa agenda de hoje está organizada da seguinte forma:...Vamos então nos concentrar no nosso querido Brasil, na nossa situação específica.
  13. Agora vamos falar sobre oportunidades no campo de Vendas.É bastante comum que as empresas considerem que já estão no limite de suas possibilidades em relação às vendas, pois efetivamente dependem das condições do mercado e da concorrência. Elas se comportam à semelhança de um agricultor que preparou e semeou suas terras, e que então aguarda o rumo que a natureza dará à sua cultura. Para esses líderes, um crescimento agressivo de vendas somente pode ser conquistado com sacrifícios de preços ou grandes investimentos em atividades de marketing e promoção.
  14. Mas tal qual ocorre em uma grande plantação, os resultados não são uniformes. Se deixados ao sabor da natureza, alguns talhões produzem maior tonelagem por unidade de território. Um processo minucioso de monitoramento (atualmente executado com ajuda de equipamentos de GPS com precisão de dois centímetros) permite que o agricultor execute as correções do solo, aplique adubo e defensivos agrícolas na exata medida necessária para extrair o máximo de cada talhão. A economia de recursos é enorme e a produtividade tipicamente cresce na casa de 40%.De maneira análoga, seja através de vendas diretas ou da utilização de uma rede de distribuição, o desempenho de vendas tipicamente varia de maneira acentuada entre os diversos territórios, segmentos ou linhas de produto. Trabalhando com recursos similares enfrentando desafios semelhantes, algumas áreas, segmentos ou gerências de vendas tem desempenho exemplar, enquanto outras não são minimamente capazes de atingir o mesmo patamar. Além disso, oportunidades com produtos e serviços expandidos podem estar sendo largamente sub-utilizadas.Um projeto estruturado para consolidar e expandir as melhores práticas de vendas, e aplicá-las de maneira administrada e consistente pode gerar incrementos substanciais de receita em curto espaço de tempo.
  15. Esse esforço deve ser complementado com programas de treinamento e apoio aos clientes. No caso de vendas diretas às pessoas ou empresas usuárias, tais programas permitem aos clientes alcançar todos os benefícios dos produtos e serviços adquiridos. Quando os clientes imediatos da empresa constituem uma rede de distribuição, os programas de apoio devem ainda capacitar as equipes de vendas e administração dos distribuidores, gerando preferência pelos seus produtos, reforçando os vínculos com sua organização e possibilitando maior efetividade e produtividade da distribuição.Táticas específicas: organização de vendas, técnicas de vendas, treinamentos técnicos, gestão de crédito e caixa.
  16. Com frequência, o sistema de preços e descontos incentiva as compras de grande volume, independentemente do mix de produtos e das margens de contribuição de cada um deles. A revisão desse sistema pode re-direcionar os incentivos comerciais para as marcas, linhas de produtos ou segmentos de maior importância estratégica ou contribuição para os lucros da empresa.
  17. Com frequência, o sistema de preços e descontos incentiva as compras de grande volume, independentemente do mix de produtos e das margens de contribuição de cada um deles. A revisão desse sistema pode re-direcionar os incentivos comerciais para as marcas, linhas de produtos ou segmentos de maior importância estratégica ou contribuição para os lucros da empresa.
  18. Com frequência, o sistema de preços e descontos incentiva as compras de grande volume, independentemente do mix de produtos e das margens de contribuição de cada um deles. A revisão desse sistema pode re-direcionar os incentivos comerciais para as marcas, linhas de produtos ou segmentos de maior importância estratégica ou contribuição para os lucros da empresa.
  19. Em um dos projetos em que estivemos envolvidos, a combinação dessas ações em um negócio que estava estagnado proporcionou o crescimento do volume de vendas em mais de 60% e o aumento das margens em mais de 90% em poucos anos. E sempre é bom lembrar que lucro nunca deu prejuízo a ninguém!
  20. Nossa agenda de hoje está organizada da seguinte forma:...Vamos então nos concentrar no nosso querido Brasil, na nossa situação específica.
  21. Nossa agenda de hoje está organizada da seguinte forma:...Vamos então nos concentrar no nosso querido Brasil, na nossa situação específica.