1. Introducere în analiza strategică Daniel GRUIA The art of improvement

2. De ce avem nevoie de strategii? Focusează organizaţia Creează coerenţa acţiunilor Aliniază resursele Toate resursele sunt dedicate atingerii scopurilor strategice Creează suportul celor interesaţi (stakeholders) Creează alinierea între organizaţie şi stakeholders Comunică stakeholders direcţia în care organizaţia intenţionează să evolueze Daniel GRUIA 2

3. O Definiţie Utilă a Strategiei Un set de scopuri şi mijloace cărora trebuie să li se supună toate celelalte scopuri şi mijloace Daniel GRUIA 3

4. 4 reţete din care să te inspiri Strategia bazată pe viziune Calea de la A la B Strategia bazată pe inovare sau exploatare Strategia bazată pe Competenţe Centrale Daniel GRUIA 4

5. Strategia bazată pe viziune Daniel GRUIA 5

6. Strategia bazată pe viziune Implementează viziunea managementului Se bazează pe “clarviziune” (experienţă + intuiţie + …) Riscantă dacă viziunea nu este acceptată de stakeholders Eşec dacă viziunea nu este asumată de organizaţie Făcută corect, inspiră, creează legături emoţionale - motivează Daniel GRUIA 6

8. Misiunea

9. Principiile

11. Planuri de business

12. Resurse

13. Planuri de proiectDaniel GRUIA 7

14. Viziunea Scopul de vârf ale strategiei Nu are nevoie de justificare Nu are nevoie de detaliere (este generică) Nu este nevoie să fie măsurabilă Trebuie împărtăşită de întreaga organizaţie Daniel GRUIA 8 Viziunea lui Moise: Ţara laptelui şi a mierii

15. Misiunea Primul mare pas spre îndeplinirea viziunii Explică cum ar trebui atinsă viziunea Partea din viziune care depinde de organizaţie Daniel GRUIA 9 Misiunea lui Moise: Toată lumea ajunge pe tărâmul făgăduinţei în zece ani

16. Exprimarea principiilor Un set de constrângeri care descrie valorile organizaţiei Descriu mediul cultural în care se realizează misiunea Exprimă reguli pentru ceea ce este acceptabil sau nu: O extremă: Totul este acceptabil “Scopul scuză mijloacele” (Machiavelli) Daniel GRUIA 10 Principiile lui Moise: Cele zece porunci

19. Suficientă iarbă pentru toate turmele* măsuri imaginare

23. Ce pot măsura? – varianta legendei Daniel GRUIA 14 EFECT PROCES RESURSE REZULTAT Cai, măgari, oi, care, oameni, grâne, credință 5oaze/an; 10 noi născuți/lună 10 decese/lună Reîmprospătarea populației în 40 de ani. Ajunși la destinație cu cei care sunt utili și credincioși Orientarea spre efect

24. Ce pot măsura? – varianta modernă Daniel GRUIA 15 EFECT PROCES RESURSE REZULTAT Cu 500 mai multe computere 10 pagini/computer/zi; 10% mai mulţi utilizatori online. Aşteptarea la coadă redusă cu 5%; 7% creştere în satisfacţia clientului Orientarea spre efect

25. Planul de afaceri Scopul este să convingeţi asupra utilităţii proiectului şi să negociaţi resursele DE CE? Care indicatori sunt adresaţi de către proiect? Există deja alte proiecte asemănătoare implementate deja? CE? Care este activitatea care va fi desfăşurată în cadrul proiectului? Care sunt produsele/livrabilele majore? CINE? Cui îi este util proiectul (cine are nevoie de el)? Cine va implementa proiectul? Care este impactul asupra organizaţiei (organizare, management etc)? CÂND? Când va fi finalizat proiectul? Etape generice ale proiectului. CUM? Cum va fi realizat proiectul? Ce resurse sunt necesare? Care este returnarea investiţiei (ROI)? Daniel GRUIA 16

26. Resurse Umane, financiare, timp, experienţă, imagine etc Necesită alegeri între diverse tipuri de resurse. (Un timp mai scurt poate însemna mai multe resurse umane sau o calitate redusă) Daniel GRUIA 17 Nu există masă gratis!

27. Planul de proiect Derivă din planul de business (uneori sunt aceleaşi) Util pentru ghidarea execuţiei şi controlul asupra proiectului. Focus pe managementul de proiect Daniel GRUIA 18

28. Strategia bazată pe viziune Daniel GRUIA 19 Exprimă Implementează Defineşte Descompune Metrici KPI Proiect 1 35% Viziune Misiune Proiect 2 50 Proiect 3 3 Proiect 4 Operational Strategic

29. Strategia ca un drum de la A la B Daniel GRUIA 20

30. SWOT Daniel Gruia 21 Analiza mediului intern Puncte tari Strength Puncte slabe Weakness Analiza mediului extern Oportunităţi Opportunities Ameninţări Threats

31. Puncte Tari şi Puncte Slabe Daniel Gruia 22 Resurse şi capabilităţi care creează valoare şi avantaj competitiv. De ex. talente, entuziasm, finanţare, datorii mici, experienţă Puncte tari Strengths Elemente interne care fac dificilă păstrarea unui avantaj competitiv De ex. Moral scăzut, lipsă de personal, organizare nepotrivită Puncte slabe Weakneses

32. Oportunităţi şi Ameninţări Daniel Gruia 23 Evenimente care dau organizaţiei ocazia de a îşi îmbunătăţi performanţele. De ex. apariţia unei bariere de intrare pe propriul segment de piaţă, creşterea numărului de posibili furnizori, creşterea pieţei Oportunităţi Opportunities Orice modificare a mediului în defavoarea organizaţiei Ameninţări Threats

33. Modelul celor 5 forţe Michael Porter Daniel Gruia 24

34. Puterea barierelor de intrare Daniel Gruia 25 Indicatori ai puterii barierelor de intrare Economia de scară Diferenţierea produselor Necesarul de capital Alte avantaje de cost (curbe ale învăţării) Acces la canalele de distribuţie (vezi şi războiul rafturilor – inclusiv “rafturile minţii”) Reglementări

35. Puterea de negociere a cumpărătorilor Daniel Gruia 26 Indicatori ai puterii de negociere a cumpărătorilor ּNumărul mic de cumpărători. ּCumpărătorii achiziţionează volume mari ּProdusele vândute sunt nediferenţiate. ּProdusele vândute reprezintă o parte mare a produsului final al cumpărătorului.

36. Puterea de negocierea a furnizorilor Daniel Gruia 27 Indicatori ai puterii de negociere a furnizorilor ּSunt puţini furnizori pe piaţă ּProdusele vândute de furnizori nu sunt standardizate, se diferenţiază puternic ּFurnizorii nu sunt ameninţaţi de produse de înlocuire ּFurnizorii au putere asupra integrării verticale ּOrganizaţia nu este un cumpărător important pentru furnizor

38. Produsele de înlocuire performează mai bine

40. Crearea strategiei Unde suntem (AsIs)? Utilizaţi cele 5 forţe pentru descrierea mediului Decideţi Intrarea/Ieşirea în/din industrie Unde vrem să ajungem (ToBe)? Creaţi o analiză SWOT pentru fiecare dintre cele 5 forţe, analizând indicatorii pentru fiecare din ele Utilizaţi rezultatele analizei SWOT pentru a crea poziţia de “sosire” a organizaţiei definiţi-vă ţintele pe care trebuie să le atingeţi Definiţi-vă metrici şi KPI (valori) pentru acele ţinte Cum ajungem acolo (GapAnalysis)? Creaţi proiecte prin care veţi acoperi diferenţa dintre “AsIs” şi “ToBe” Daniel GRUIA 30

41. Strategia ca un drum Daniel GRUIA 31 1 10% 30 15% 50 2 25% 100 3 Defineşte Exprimă Implementează ? B Descompune Metrici KPI Project 1 35% Project 2 SWOT 50 Project 3 3 Project 4 A Operational Strategic

42. Evreii în Egipt Daniel Gruia 32 Indicatori ai puterii de negociere a clienţilor Număr mic de clienţi Un singur cumpărător: Faraonul ca un zeu Clienţii cumpără cantităţi mari Faraonul cumpără totul Lucru în piatră Mică diferenţiere a produselor vândute. Produsele vândute reprezintă o parte mare din produsul final al cumpărătorului Templele şi piramidele erau o parte importantă a simbolurilor de putere ale faraonului Utilizatorul are acces la informaţie “Reţeaua” preoţilor egipteni, principala deţinătoare a informaţiilor, se supunea faraonului. Decizia: Ieşirea din “industrie”

43. SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu” Daniel Gruia 33 Moise, ca şi talent Dorinţa de evadare Puncte tari Strengths Cultură de sclavi Puncte slabe Weakneses

44. SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu” Daniel Gruia 34 Dumnezeu Poziţionarea lui Moise în piramida puterii Oportunităţi Opportunities Voinţa faraonului Armata faraonului Deşertul Ameninţări Threats

45. Sopuri şi proiecte pentru “Un singur client: Faraonul ca un zeu” Scopul: Ieşirea din “business” Proiect: reducerea puterii de negociere a clientului (faraonul) astfel încât să poată părăsi Egiptul Metrici: Număr de evadaţi, Zile până la evadare Mijloace: Mici demo şi mari urgii Resurse: Dumnezeu, Moise Daniel GRUIA 35

46. Copiere, inovare? Daniel GRUIA 36

47. Copiere sau inovare? Există doar două posibilităţi de a crea valoare: Copiere (a livra aceleaşi tipuri de servicii sau produse precum alte organizaţii sau în acelaşi mod precum alte organizaţii) A unor procese Best Practices A unor servicii sau produse Standardizare, comoditizare Inovare (a livra noi tipuri de servicii sau produse sau în moduri diferite de celelalte organizaţii) Protejarea inovării Patente, Drepturi de autor, Proprietate Intelectuală, Secretizare, Non-disclosure Daniel Gruia 37

48. Copiere … Copiere Analiza industriei – Ce vreau să mă fac atunci când voi creşte? (ToBe KPI) Topul industriei Media industriei Propria istorie Best practices – Ce fac bine cei buni? Din propria industrie – greu datorită protejării cunoştinţelor Din alte industrii, de exemplu: metode de facturare “pay per use” din industria telco aplicate în închirieri de autovehicule metode de analize de risc per clienţi transferate din industria bancară în alte industrii cu valori mai de finanţare prin credit furnizor Unde este organizaţia? Comparare pe KPI rezultate din analiza industriei Daniel GRUIA 38

49. … şi inovare Îmbunătățirea performanţelor atinse prin copiere De ex. industria auto: Japonia vs USA Condiții de inovare Economia bazată pe talente Cultură matură de tip learningorganization Gestionarea unui mediu de trial-and-error Daniel GRUIA 39

50. Copiere ȘI Inovare? Condiții: Separare în spații diferite În aceeași organizație Monocentric Policantric În organizații diferite Inovare proprie Inovare externalizată Separare în timp? Daniel GRUIA 40 NU pot coexista pașnic în același spațiu

51. Separare în spații diferiteMonocentric Daniel GRUIA 41 Inovația creată la centru este diseminată către periferie

52. Separare în spații diferitePolicentric Daniel GRUIA 42 Fiecare filială își gestionează propriile surse de inovație

53. Separare în organizații diferite,Inovare proprie Daniel GRUIA 43 Business de bază = Exploatare Stabil, Risc scăzut Business nou = Inovare Inovativ, Nivel ridicat de risc Uşor de abandonat

54. Separare în organizații diferite,Inovare proprie Daniel GRUIA 44 Business nou = Business curent

55. Separare în organizații diferite,Inovare proprie Daniel GRUIA 45 Armata Regulară Panasonic Forţe Speciale Technics

56. Separare în organizații diferite,Inovare externalizată Daniel GRUIA 46 Business de bază = Exploatare Stabil, Risc scăzut Transfer de inovații ”Producător” de inovare Arhitect -» Constructor PR -» Beneficiar Proiectant -» Dezvoltator Designer -» Lohn

57. Business de bază n Separare în organizații diferite,Inovare externalizată - risc Daniel GRUIA 47 Business de bază = Exploatare Stabil, Risc scăzut Transfer de inovații Business de bază Business de bază n ”Producător” de inovare Arhitect -» Constructor PR -» Beneficiar Proiectant -» Dezvoltator Designer -» Lohn

58. Daniel GRUIA 48 1 10% 30 15% 50 2 25% 100 3 Strategia bazată pe Copiere Exprimă Implementează Defineşte B Descompune Metrici KPI Copiază Industria Project 1 Project 2 35% 50 Project 3 Best practices 3 Project 4 A Organizaţia Operational Strategic Competiție sau Industrie alternativă

59. Strategia bazată pe Inovare Exprimă Implementează Defineşte ? ? ? Unde nu a mai fost nimeni Descompune Metrici KPI Proiect 1 35% Proiect 2 Idei noi Idei noi Idei noi Idei noi 50 Proiect 3 3 Proiect 4 Operational Strategic Organizaţia Daniel GRUIA 49

60. Strategia bazată pe competenţe centrale Daniel GRUIA 50

61. Strategia bazată pe competenţe centrale Honda = Motoare Volvo = Siguranţă Furnizează acces potenţial la o mare varietate de pieţe Cum ne utilizăm cunoştinţele pentru a crea produse? Contribiue semnificativ la beneficiile percepute de către client cu privire la produsul final Are utilitate pentru clienţi? Dificil de imitat de către competitori Ce ştim să facem aşa cum nu ştie nimeni altcineva? Cum ne protejăm poziţia? Daniel GRUIA 51 Competenţele de bază … o zonă de expertiză specializată care este rezultatul armonizării unor debite complexe de activităţi legate de muncă şi tehnologie Hamel & Prahald, HBR, 1990

62. Competenţele de bază formează o fundaţie Daniel GRUIA 52 Produse finale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Business 1 Business 2 Business 3 Business 4 Produs de bază 1 Produs de bază 2 Competenţa 1 Competenţa 2 Competenţa 3 Competenţa 4 http://www.quickmba.com/strategy/core-competencies/

63. Poziţionarea HPV vs HVLC Avantaj prin diferenţiere Valoare Înaltă Percepută (HPV) Avantaj de Cost Volum Înalt, Cost Scăzut (HVLC) Michael Porter 53 Daniel Gruia

64. Lanţul valorii Un cadrul pentru a arăta activităţile unde organizaţia adaugă valoare pentru clienţii săi Descrie diverse moduri de a concura între organizaţii Daniel Gruia 54 MateriePrimă R&D Operaţiuni Marketing & Vânzări After-Sales

65. Diverse competenţe promovate pe acelaşi lanţ al valorii Daniel Gruia 55 MateriePrimă R&D Operaţiuni Marketing & Vânzări After-Sales “Money-back guarantee” “Free revisions during guarantee” “The best spring water” “Special selected coffee” “Think different” “An innovative way” “The most advanced technologies” “The same receipt in last 300 years” “Overnight delivery” “Available 24/7” “I’m loving it” “Always Coca-Cola” “Just do it!” “Probably the best beer in the world”

66. Protejarea şi dezvoltarea competenţelor de bază Dezvoltă Continuous improvement Fuziuni & Achiziţii Păstrează Managementul resurselor umane Recunoaşte şi păstrează talentele Managementul cunoaşterii Extrage cunoaşterea în documente şi sisteme. Protejează Patente NDA Securitate Daniel GRUIA 56

67. Îmbunătăţire continuă Daniel GRUIA 57 PLAN ACT Performanţă DO CHECK Nivelul actual al performanţei Timp

68. Daniel GRUIA 58 Strategia bazată pe competenţe de bază Exprimă Implementează Defineşte Descompune Metrici KPI Proiect 1 35% Proiect 2 50 Proiect 3 3 Proiect 4 Competenţe de bază Dezvoltă Păstrează Protejează Produse de bază Operational Strategic

69. Care este maturitatea organizaţiei? Daniel Gruia 59 The Business Intelligence Competency Center: A SAS® Approach

70. Concluzie Strategia defineşte direcţia schimbării, proiectele urmând-o şi sprijinind-o, fără a o înlocui Daniel GRUIA 60

71. Daniel GRUIA 61

72. Balanced Scorecard (BSC) 62 Ce este BSC? Cele patru perspective ale BSC Paşii de definire a BSC

73. 2.2.3 Definition Step of the BSC (1/7) 63 1) Check visions and strategies 2) Define strategic targets 3) Define KPIs 4) Define current & target value of KPIs 5) Create a strategic map 6) Weight strategic targets 7) Create an action plan

74. Balanced scorecard Daniel GRUIA 64 Cum trebuie să apărem în faţa investitorilor? Pentru a ne satisface investitorii şi clienţii în ce procese trebuie să excelăm? Cum trebuie să apărem în faţa clienţilor? Pentru a ne atinge viziunea cum vom ne susţine abilităţile de schimbare şi dezvoltare?

75. Harta strategică 65 Pentru a clarifica relaţiile dintre ţinte şi proiecte, de cele mai multe ori avem nevoie de harta strategică Creştereagradului de colectare Reducerea costurilor de personal ImplementareaISO9001 Creşterea conformării voluntare Standardizarea proceselor Reducerea barierelor de acces Motivarea analiştilor de business Creşterea cunoştinţelor de modelare de procese

76. Cum arată BSC ? 66 Balanced Scorecard (BSC) = Instrument de management al strategiei Obiectivul BSC este să detalieze planificarea şi să evalueze progresul

77. Definirea ţintelor 67 Membrii echipelor de strategie trebuie să descompună strategia. Trebuie să existe focus pe cele patru componente ale strategiei. Descompunere Viziunea = Un mediu competiţional corect faţă de toate firmele. Misiunea = Reducerea evaziunii fiscale. CEO Echipa de strategie

78. Definirea indicatorilor de performanţă 68 Definirea este adesea dificilă, caz în care se apelează la un consultant extern. Verifică acurateţea Consultant

79. Exemple de KPI pe cele patru perspective 69

80. Definirea ţintelor curente şi strategice 70 To-be Estimare As-is Investigare

81. Ponderarea ţintelor strategice 71 Pentru a evalua progresul proiectului, decidem ponderea fiecărei ţinte strategice. Consultanţii, care au experienţă şi puncte de vedere obiective, trebuie să verifice acurateţea ponderilor. Verificarea acurateţii Consultant

82. Monitorizarea progresului cu BSC 72 Progresul îndeplinirii strategiei 70%