Ante las dificultades económicas que padece nuestro sector turístico durante los últimos años, he querido recuperar un interesante artículo de la revista @hosteltur de Marzo de 2012 titulado: “En busca de la rentabilidad: El turismo trocea su producto”. Ciertamente nuestra estrategia no puede basarse sólo en una bajada continuada del precio y por ello debemos trabajar otras alternativas para incrementar nuestros ingresos y considero que el upselling y cross-selling resultan dos buenas opciones. Sin lugar a dudas debemos trabajar para formar y estimular a nuestro personal al buen uso de estas dos técnicas siempre buscando ofrecer al cliente aquello que necesita y aportándole, por supuesto, un claro valor añadido.

1. 4 Marzo 2012
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En busca de la rentabilidad:
el turismo trocea su producto
En un contexto de menor afluencia de viajeros y caída del gasto turístico, numerosas empresas
están explotando cada vez más técnicas de venta vinculadas al upselling y cross-selling. Pero
aunque el cliente esté dispuesto a pagar más por algo que le aporte valor -sea una calidad
superior o un servicio complementario- lo cierto es que cada cliente tendrá su propia escala
de valores y prioridades. El abanico de opciones que puede abrirse es inmenso y ello lleva a
“trocear” el producto turístico, tal como ya están haciendo aerolíneas, empresas hoteleras,
agencias de viajes, etc.
Sin embargo, la implantación de estas técnicas de venta no está resultando fácil ni en los hoteles
más lujosos ni en las pymes turísticas. De momento, quien lleva la delantera son las aerolíneas y
las agencias online. Además, los expertos en gestión de ingresos señalan que una de las claves
está en encontrar el equilibrio: si nos quedamos cortos, se pierden oportunidades de negocio
y si nos pasamos, se puede crear un efecto de saturación que provoque el rechazo del cliente.
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2. Marzo 2012 5
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as ventajas de utilizar técnicas de
upselling y cross-selling van más
allá de aumentar los beneficios de
una empresa turística, sea un hotel, una
agencia de viajes, una aerolínea, etc. Ese
es uno de los objetivos, pero según los
expertos no debe ser el más importante.
Incrementar la satisfacción del cliente
adaptando constantemente el producto
o servicio a sus necesidades debe ser la
finalidad principal.
Así lo opina Alejandro Francino, di-
rector general de HBD Consulting (con-
sultora que hace proyectos integrales de
upselling y cross-selling a hoteles), quien
explica que de esta manera ganan tanto
el cliente -porque se le ofrece algo que se
adapta más a sus necesidades-, el em-
pleado –que se puede beneficiar de un
plan de incentivos y aumenta su realiza-
ción profesional- y la empresa –aumen-
tando la fidelización del cliente, a la vez
que obtiene mayores ingresos y mayor
imagen de marca-.
La misma idea se desprende del estudio
internacional “Los grandes beneficios de
las ventas cruzadas” realizado por Forres-
ter Consulting para Amadeus, en el que
los 19 directivos encuestados del sector
hotelero señalaron como principal objetivo
de las ventas cruzadas el mejorar la ex-
periencia del viajero. En dicho estudio, los
hoteleros estiman que los servicios com-
plementarios aumentarán un 41% desde
2010 hasta 2015.
De este modo, se prevé que ocho de
cada 10 hoteles vendan algún tipo de ser-
vicio en el lugar de destino, ofrezcan ser-
vicios de medios y pongan más énfasis en
los servicios complementarios de terceros
disfrutados en las instalaciones que en los
servicios de viaje. Por ejemplo, para 2015
más hoteles venderán reservas para usar
el campo de golf que alquiler de automó-
viles, seguros de viajes o billetes aéreos.
Y hacia 2020, según vaticina el in-
forme de Forrester, mediante servicios
complementarios de terceros, la industria
hotelera prevé disponer de servicios de
consejería digital en los teléfonos móviles
para evitar la interacción con la recepción,
ofrecer paquetes de alimentos orgánicos y
de fuentes sostenibles de energía, o bien
alquilar dispositivos de entretenimiento
portátiles para usar durante el viaje.
Externalización
La externalización de los servicios com-
plementarios es vista por algunos profe-
sionales como una fuente inacabable de
oferta de nuevas experiencias a los poten-
ciales clientes, tal y como lo afirma Aure-
lio Martínez en su post “Externalizar los
servicios complementarios: una vía para
incrementar el revenue” publicado en la
Comunidad Hosteltur.
No obstante, todavía queda camino por
recorrer en la aplicación de técnicas up-
selling y cross-selling en los hoteles. De
hecho, la ausencia de una correcta polí-
tica de upselling que incremente la ven-
ta unitaria por cliente ha sido una de las
principales debilidades que la consultora
Abserve ha detectado en la oferta hotele-
ra de lujo madrileña, según una auditoría
realizada en 22 hoteles de 5 estrellas de
Madrid, que ha revelado que existe una
insuficiente personalización del servicio,
con una nula preocupación por dirigirse al
cliente por su nombre, así como escaso
interés por conocer su satisfacción.
Según Chema Herrero, Zenit Reve-
nue & CRS Manager, “a la mayoría de los
hoteleros nos resulta complicado hacer
entender a las recepciones y call center
la necesidad del upselling y cross-selling
como una de las bases de la optimización
de resultados”. En el caso del upselling
muchos se limitan a aplicar paquetes
ejecutivos, habitaciones superiores y si-
milares, pero hay que “formar vendedores
que entiendan permanentemente la posi-
bilidad de mejorar una venta”, en palabras
de Herrero.
Según Francino es la categorización
de habitaciones lo que aplica la mayoría.
Pero es necesario ir más allá. Además, no
basta con desarrollar cursos de formación
y un plan de incentivos, sino que desarro-
llar este tipo de técnicas requiere de todo
Recepción del
hotel Novotel en
Barcelona. Se prevé
que en 2015 ocho
de cada 10 hoteles
vendan algún tipo
de servicio en el
lugar de destino y
pongan más énfasis
en los servicios
complementarios de
terceros disfrutados
en las instalaciones.
La ausencia de una correcta política de upselling
fue una de las principales debilidades que la
consultora Abserve detectó en la oferta hotelera
de lujo madrileña

3. 6 Marzo 2012
un seguimiento del proceso, de análisis y
contabilización, y de una persona que se
dedique a ello a tiempo completo.
Son técnicas que pueden aplicarse en
cualquier tipo de establecimiento, si bien,
habrá que tener en cuenta su tipología para
ver qué es lo más recomendable en cada
caso. Además, dependiendo de las condi-
ciones será también más o menos conve-
niente desarrollar técnicas de upselling, por
ejemplo cuando haya ocupaciones bajas, o
de cross-selling, con altas ocupaciones.
No agobiar al cliente
En cualquier caso, es esencial la acti-
tud proactiva del recepcionista del hotel,
sin hacer que el cliente se sienta atacado,
según explicaciones de Francino.Además,
estas habilidades del recepcionista deben
estar acompañadas de elementos de mar-
keting de apoyo, como pueden ser panta-
llas que el cliente vea en el momento del
check-in con contenido visual destinado
a promocionar habitaciones superiores o
marcos digitales y letreros en zonas no-
bles y ascensores para potenciar servicios
complementarios.
Por su parte, Herrero afirma que los
hoteleros son cada vez más conscientes
de la necesidad de complementar la ofer-
ta con valores que ofrezcan singularidad
al producto. Para él servicios como spa,
masajes, tapas, gimnasio, clases o servi-
cios de tranfer son básicos en la oferta de
venta cruzada y hay que caminar hacia la
originalidad que marque la diferencia.
Algunas compañías aseguran estar ya
aplicando estas técnicas. Abel Matutes,
director general de Fiesta Hotel Group,
afirma:“Llevamos ya años haciendo un pro-
grama de upselling y cross-selling. Cross-
selling en el tema de urbano-vacacional,
que además está funcionando muy bien. Y
upselling dentro de los resorts, donde evi-
dentemente lo que pretendes hacer es que
la gente compre la mejor habitación, los
mejores servicios. Estamos ahora poniendo
una serie de pantallas en una serie de com-
plejos que justamente lo que demuestran
es dónde puedes ir con el upselling y qué
tipo de habitación tendrías”. Además, Ma-
tutes ha añadido que, aunque no está aún
cerrado, están pensado en un hotel virtual
en el que se podrá realizr el check-in de la
habitación y luego permitirá hacer upselling
a una habitación mejor.
Los hoteles de Real Resorts en Can-
cún cuentan con un novedoso Guest Ma-
nagement System (GMS) mediante el cual
los empleados de los establecimientos,
que disponen de iPad, pueden ingresar
información muy valiosa de los huéspedes
y así desarrollar estrategias de upselling
y cross-selling dirigidas a sobrepasar sus
expectativas, adaptándose a sus preferen-
cias y necesidades. También realizan el
check-in online, con técnicas de upselling.
Dar valor a cada producto
Desarrollar upselling y cross-selling es
una de las once claves que Jaime López-
Chicheri señala imprescindibles dentro
de una estrategia de revenue manage-
ment (recogidas en su post “Once ideas
para entrenar a nuestro personal de ven-
tas como apoyo a la estrategia de Reve-
nue Management”), entre las que también
se encuentra la necesidad de hacer que
“el personal aprenda a dar valor a cada
producto de la forma más atractiva posible
y no simplemente haciendo un listado de
características”.
Francino ha señalado que es necesario
que no se vea como un gasto, sino que
se trata de una inversión, que reportará
ingresos económicos -entre otras cosas-,
ya que algunas de las empresas que han
empezado a aplicar estas estrategias han
conseguido aumentar un 20% su benefi-
cio bruto en un año y ha puesto un ejem-
plo de una empresa que ha ganado un
millón de euros más después de un año
de trabajos en esta línea.
El presupuesto se constituye como una
de las principales limitaciones, junto a la
mentalidad de algunos hoteleros, sobre
todo los ya consolidados en el sector,
que se preguntan “¿por qué voy a pagar
yo al recepcionista por un trabajo que ya
debería hacer?”. También ha apuntado
hacia un aspecto técnico como podría ser
la categorización de las habitaciones en
aquellos establecimientos con un servicio
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Algunas cadenas hoteleras están aplicando cross-
selling en sus destinos urbanos e intentan potenciar
las ventas upselling dentro de los resorts vacacionales

4. Marzo 2012 7
muy homogéneo, en el que no se puede
diferenciar entre habitaciones.
Factor precio
También hay que tener en cuenta que, en
un entorno económico como el actual, “el
consumidor primero escoge precio, luego
destino, y entonces, en un rango de pre-
cios, identifica la mejor opción”, tal como
apunta Jordi Schoenenberger, socio de
Deloitte para Turismo y Ocio. Por ello, este
experto recomienda a las empresas ho-
teleras seguir dos pasos. En primer lugar,
ofrecer un precio “nunca muy por encima
de los hoteles que compiten contigo en el
mismo destino, aquellos que el consumi-
dor percibe como un producto similar”. Y
a continuación “una vez tienes al cliente en
tu casa, tienes que hacerle ver que el pro-
ducto vale mucho más de lo que ha pagado
en el precio base, mostrándole que tienes
mucha más oferta. Esto no es fácil, porque
requiere segmentar muy bien toda tu oferta
de producto: vistas, altura, mini-bar, wifi,
aspectos sensoriales… Los hoteles tienen
que trabajar muy bien la descomposición
de toda su oferta en cachitos pequeñitos
e identificar qué cliente estará dispuesto
a pagar más por una serie de servicios de
elevado valor para él”.
Agencias minoristas
Para las agencias practicar estas estra-
tegias es casi una obligación, en la medida
en que tengan acceso a ellas. “Se trata de
elementos muy importante para nuestra
red, porque ofrecerlos a nuestros clientes
nos permite poner de relieve -de una for-
ma explícita- el valor añadido de la com-
pra de un viaje a través de una agencia”,
explica el director del Área Vacacional de
Viajes Iberia, Juan Miguel Morales.
Siempre que sea posible, porque “el
upselling resulta un argumento de venta
muy atractivo, pero a la vez no siempre
está al alcance del agente: las aerolíneas
o las compañías ferroviarias, por ejemplo,
gestionan estos upgrades por su cuenta”.
Sin embargo, en cuanto al cross-selling
“me atrevería a decir que no es tanto una
modalidad atractiva para nuestra red sino
una auténtica obligación”, añade, “ofrecer
a nuestros clientes seguros de cobertura,
facilitarles el alquiler de un vehículo u or-
ganizarles una excursión en destino nos
permite aportarles un valor añadido clave
para rendirles un buen servicio y lograr su
fidelización”.
Respecto al upselling, Morales señala
que aunque la crisis “podría parecer una
enemiga natural”, y pese al protagonismo
actual del precio en la decisión de com-
pra, “cuando a un cliente se le ofrece una
mejora de su viaje a un precio competitivo
detectamos de su parte una gran recep-
tividad”.
Desde Viajes Barceló afirman creer
“firmemente que el asesoramiento es el
principal valor añadido que el cliente dis-
tingue y aprecia”. Este tipo de productos
añadidos van dirigidos a “evitar complica-
ciones en un viaje, sugerir visitas, tener
la seguridad de que estará cubierto ante
cualquier imprevisto, detectar sus nece-
sidades aunque tenga un planteamiento
inicial equivocado…”
En cuanto a las mejoras, son habituales
en Barceló Viajes respecto al alojamiento,
“con detalles de bienvenida o aplicando
upgrade según disponibilidad en los Ho-
teles Barceló”.
Agencias mayoristas
En el ámbito mayorista es frecuente el
uso del cross-selling. Así, por ejemplo,
el director general Internacional de Low
Cost Travel Group, Alex Gisbert, explica
que la compañía utiliza a menudo la venta
cruzada para la comercializacion en toda
Europa a través de su banco de camas
Lowcostbeds. “Nuestro cross-selling es
sobre todo de los transfers de Resortho-
ppa”. Se produce en el 30% de las tran-
sacciones, indica. Además, “para incenti-
var a los agentes ofrecemos más comisión
para agencias que reservan productos de
Lowcostbeds y Resorthoppa en la misma
transacción”.
En general, la venta presencial cuenta
con la ventaja que le otorga el estar ante
un cliente que busca asesoramiento en
este aspecto, pero la agencia online cuen-
ta con un aliado si cabe aún mayor para
Es necesario “formar vendedores que entiendan
permanentemente la posibilidad de mejorar una
venta”, según recomiendan los expertos en turismo
Fuente: Estudio realizado por Forrester Consulting en nombre de Amadeus, cuarto trimestre de 2010

5. R
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U
n estudio llevado a cabo por la con-
sultora Actua2, para el Observatorio
de los Recursos Humanos en el sec-
tor turístico de Andalucía, desveló una serie
de conclusiones que pueden ser extrapo-
lables al conjunto de España, dada la pre-
sencia mayoritaria de pymes en la industria
turística. Enrique Fernández de Giles,
coordinador de dicho informe, explica en
esta entrevista por qué el éxito de las téc-
nicas de venta de upselling y cross-selling
depende en buena medida de las relacio-
nes laborales en una empresa.
En el estudio que su firma presentó recien-
temente, sobre “Calidad Laboral y Conve-
nios colectivos en el Sector Turístico de
Andalucía”, apuntaron que el éxito de las
ventas cruzadas se ve muy condicionado
por las relaciones laborales.
¿Por qué se produce esto?
En primer lugar, para elaborar este estudio
se analizaron los parámetros de la calidad
laboral europea. Es cierto que se han reno-
vado hoteles y destinos, y que nuestra oferta
hotelera es muy superior a la media de otros
países europeos. Pero la pregunta que de-
bemos hacernos es ¿qué tejido real hay?
¿A qué se refiere?
A que el 87% de la oferta son micropymes.
Más de un 64% de las empresas no alcan-
zan los 300.000 euros de facturación, que
son 17.000 euros por empleado al año...
Esto es una economía de subsistencia.
Su empresa ha asesorado en ventas
cruzadas a empresas de otros sectores.
¿A qué conclusión general han llegado?
Hemos trabajado en efecto con grandes
cadenas de consumo y especializadas (pin-
turas, electricidad, etc) y la experiencia nos
dice que la aplicación de cualquier modelo
de venta cruzada o bien de venta upselling
supone un incremento del 20% de la factu-
ración, cuando partimos de cero a su pues-
ta en marcha. Pero a la hora de buscar este
tipo de ventas, el factor diferencial es la
capacidad de gestión existente, que viene
marcada por la relación laboral.
Y por tanto en un sector como el turis-
mo, tan atomizado y tan estacional...
Dicha capacidad de gestión de ventas cru-
zadas o upselling es mínima. Con tantas
micropymes, se repite una y otra vez la
misma formación. Y por otro lado, de las
Escuelas de Turismo pueden salir jóvenes
muy cualificados, pero tan cualificados que
dan miedo a la micropyme. En cualquier
caso, sería necesario crear una visión es-
tratégica, desde las instituciones, incluidas
Cámaras de Comercio, que beneficiara a
todos los pequeños empresarios en el sec-
tor, que al fin y al cabo son los que aportan
mayor estabilidad en el empleo.
¿Cómo?
Hoy en día mucha formación se hace para
ganar dinero, a pesar de que no hay un
diagnóstico previo de necesidades. Em-
pecemos a marcar líneas estratégicas,
ayudando a las pymes a encontrar esas
técnicas de cross-selling y de incremento
de margen. Esto es clave también para que
el turista sienta que hay una oferta diferen-
ciada y estructurada, y no simplemente un
restaurante de proximidad o folletos de ac-
tividades en los hoteles.
¿Y qué papel pueden tener los conve-
nios laborales?
Los acuerdos laborales pueden describir
las funciones de los empleados con un
nivel de detalle magnífico, tan magnífico
que obliga a la microempresa a incumplir
el convenio o a no tener posibilidad de
mantener su productividad básica. Al final,
resulta que las estrategias de cross-selling
y de incrementos de margen no están en
muchas empresas porque, según nos di-
cen los empresarios, no tienen personal en
condiciones de querer aportar valor. Para la
venta, necesitamos producto y que el per-
sonal deje de pensar en conceptos como
“convenio”, “retribución”, “horas”, “dedica-
ción”, “funciones”. Es muy duro, por ejem-
plo, que el presidente de TUI haya dicho
que a ver cuándo vuelven a sonreir en la
Costa del Sol…
¿Entonces será necesario incentivar a
los empleados a potenciar ventas cruza-
das o upselling a través de las nóminas?
En las nóminas o en las condiciones labo-
rales. Por ejemplo, hay muchas pymes que
no pagan las horas extras, pero a cambio
podrían alargar el tiempo de los contratos
de temporada.
¿Cuál es el riesgo de no crear y comer-
cializar esa oferta diferenciada y es-
tructurada?
Tendremos destinos maduros con tenden-
cia al aburrimiento. Y ojo, recordemos cuá-
les eran los datos que teníamos en España
antes de la Primavera árabe. El concepto
de venta cruzada tiene mucho que ver con
un ‘pool’ de oferta dentro del destino, que
trabaje en red, de modo que el visitante
tenga la sensación de que, al finalizar las
vacaciones, le ha quedado algo más por
hacer, para que vuelva.
ENTREVISTA
“Muchas empresas no desarrollan el upselling
y cross-selling porque no tienen personal en
condiciones de querer aportar valor”
Enrique Fernández, socio de Actua2
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8 Marzo 2012

6. las ventas cruzadas por el hecho de que
su cliente ya busca en su proceso de re-
serva habitual agregar elementos e inclu-
so mejoras al producto inicial.
Así lo cree el director de Revenue &
CRS de Zenit Hoteles, Chema Herrero,
quien explica que “las agencias de viaje
online cuentan con un cliente que bus-
ca precisamente la posibilidad de hacer
uso tanto del upselling como del cross-
selling”. Porque “el perfil de cliente online
busca la combinación de servicios por lo
que valora aquellos productos que aportan
una venta cruzada de servicios y entiende
perfectamente la posibilidad de conseguir
por un poco más servicios especiales o
paquetes específicos. En el caso de las
agencias tradicionales el cliente no visua-
liza tan claramente la posibilidad de su-
mar productos a una reserva”, y en ello
reside una gran diferencia en el uso de
estas técnicas de venta.
Herrero reconoce que “las agencias
siempre han tenido claro la necesidad
de la venta cruzada en su negocio aun-
que son las online las que realmente han
puesto toda la carne en el asador. Las
online han creado la posibilidad de com-
binar servicios de vuelo + hotel + alquiler
de coche más lo que quieras, con la suma
de clicks, y eso es lo que el cliente estaba
buscando”. No obstante, recuerda que en
el caso de las offline se han visto incluso
“casos llamativos como terminar vendien-
do altas de telefonía o cuentas bancarias
desde la propia agencia de viajes con con-
diciones especiales”, pero no resulta un
proceso tan natural.
Herramientas automatizadas
Para las online es tan natural que inclu-
so han encontrado como salida el vender
el sistema a otros. Es el caso de Expe-
dia, que en febrero ha lanzado una he-
rramienta, a través de Expedia Affiliate
Network, que facilita a las aerolíneas las
ventas cruzadas de reservas hoteleras en
sus webs. Se trata de ‘Smart Cross Sell’
que, según la compañía, utiliza sofistica-
dos algoritmos desarrollados por Expedia
para conseguir adaptar la oferta al perfil
del usuario de modo que se aumenta la
posibilidad de lograr una venta cruzada.
Un aspecto en el que se podría ver la
combinación de ambas técnicas –upse-
lling y cross-selling- es el cobro de los
fees por productos auxiliares de las ae-
rolíneas que se realiza en la agencia de
viajes. Mientras que en los últimos años
estos fees han ido creciendo con los nue-
vos servicios que las compañías aéreas
cobran aparte – por equipaje, comidas,
asientos preferentes, prioridad en el em-
barque, etc.-, los agentes siguen sin ver
compensados sus esfuerzos.
Según un informe presentado a co-
mienzos de año por el GDS Travelport, tras
la consulta a 600 agentes de 12 países
representativos de las diversas regiones
mundiales, estos fees alargan el tiempo
necesario para completar una reserva
hasta en un 29%. Sin embargo, pocos le
ven una ventaja económica, pues el 44%
no cobra nada por este servicio y los que
lo hacen no le sacan mucho partido, pues
la mitad lo incluye en la tarifa plana que
aplica por sus servicios.
De hecho hay algunas que se niegan a
prestar este servicio (les emplazan a con-
tactar con la aerolínea para contratarlos
por su cuenta) y, entre las que lo brindan
(el 77%), sólo un tercio lo ofrece a todos
los clientes. Y es que una de las razones
principales por lo que prestan es para no
perderlos.
Se presenta por tanto una oportuni-
dad para las aerolíneas de contar con los
agentes como aliados, mediante la incen-
tivación, y no sólo monetaria, sino también
en simplificación de los procesos, pues de
los que más se quejan los trabajadores de
las agencias es de que no pueden incluir
estos fees en sus tareas automatizadas.
Industria aérea
En la industria aérea, las estrategias de
ampliación del negocio con tácticas de
cross-selling y upsellling para generar in-
gresos accesorios al core de la compañía
comenzaron a utilizarse rudimentariamen-
te hace más de una década; inicialmente
por las low cost y, finalmente, se fueron
extendiendo a todo el sector, incluyendo
las grandes aerolíneas mundiales, a medi-
da que se deterioraban las condiciones del
mercado en conjunción con otros factores
como el alza del precio del combustible y
la rentabilidad, y los ingresos bajaban.
En los peores años de crisis, para al-
gunas compañías estos ingresos engloba-
dos en la expresión “ancillary revenues”
han resultado estratégicos, convirtiéndose
para muchas en la principal fuente de be-
neficios.
Hoy por hoy, constituyen un componen-
te financiero importante y estratégico en
los planes de negocio de las empresas.
Según las estimaciones del nuevo infor-
me de Amadeus e IdeaWorks, la industria
aérea mundial ha captado en su conjunto
durante 2011 un total de 24.450 millones
de euros en concepto de ingresos por la
venta de servicios complementarios, un
43,8% más que en 2010, sacando al sec-
tor de las aerolíneas de una posición de
pérdidas.
Al primero que se le atribuye la obten-
Un pasajero en un avión de Lufthansa. En la industria aérea, la caída de la demanda de las
cabinas Premium cedió paso a la estrategia de ofrecer “upgrades” con el fin de llenar los
asientos vacíos en Primera y Business.
Marzo 2012 9

7. 10 Marzo 2012
ción de estos ingresos de fuentes distin-
tas al cobro de un asiento en el avión,
desagregando todos los servicios que
tradicionalmente incluía la compra de un
billete, es el polémico presidente de la low
cost Ryanair, Michael O’Leary, quien, de
hecho, se proponía aplicar una idea radi-
cal: transportar gratis al pasajero y perci-
bir los ingresos y beneficios de servicios
complementarios y/o auxiliares: fees por
equipaje, comida a bordo y servicios por
comisión de terceros.
Esta desagregación fue posible por
la aparición de internet y el desarrollo
de plataformas tecnológicas que cada
vez más han ido afinando y desarrollan-
do nuevas aplicaciones y herramientas,
permitiendo a la industria aérea, en su
conjunto, vender cada vez más a la car-
ta y simultáneamente en el momento de
la reserva, aunque no en paquete, otros
productos de proveedores partners, tales
como hotel, tickets de tren o metro, bole-
tos para el teatro, entradas para parques
y museos, etc.
Paralelamente, la caída de la demanda
de las cabinas Premium, las que renta-
bilizan las operaciones de las aerolíneas
de red, dio paso a la estrategia up selling
para ofrecer, especialmente, up grades
que les permitieran llenar sus asientos
vacíos en Primera y Business.
La necesidad de rentabilidad
La situación del sector aéreo, en parti-
cular, lo ha convertido en pasto fértil para
desarrollar tales técnicas: el negocio cen-
tral ha perdido rentabilidad por la agresi-
vidad de la competencia, en medio de una
guerra de precios.
Ambas tácticas han evolucionado con-
siderablemente durante los últimos cuatro
años, tras el agobio y las protestas que en
un principio causaron entre los pasajeros
la aparición y proliferación de todo tipo de
fees entre las aerolíneas de red, que lle-
garon a encarecer en un 54% las tarifas
aéreas.
Ahora, de cara al pasajero, se han
transformado en servicios a la carta. De
cara a las aerolíneas, y gracias al canal
online y las nuevas tecnologías, el bille-
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Las agencias siempre han tenido claro la necesidad
de la venta cruzada “aunque son las online las que han
puesto toda la carne en el asador”
Fuente: Estudio
realizado por
Forrester Consulting
en nombre de
Amadeus, cuarto
trimestre de 2010

8. Marzo 2012 11
te aéreo se convierte en el momento de
la compra en un generador de ingresos
a través de up grades y facilidades o de
servicios de terceros (en este último caso,
con una comisión para la línea aérea que
se convierte en el intermediario principal
en esas transacciones).
Equilibrio y conocimiento del
cliente
Un estudio realizado por la consultora
mundial Collinson Latitude entre gestores
de programas de fidelización y de ancillary
revenues de compañías aéreas de todo el
mundo revela que muchas empresas de
la industria anticipan un cambio en las
estrategias de ingresos complementarios
este año, 2012, con mayor énfasis en las
tácticas de upselling y cross-selling.
Los expertos en gestión de ingresos
señalan que una de las claves está en en-
contrar el equilibrio: si se queda corto, se
pierden oportunidades de negocio y si se
pasa, se puede crear un efecto de satu-
ración que provoque rechazo. Hay coinci-
dencia en la industria en que otra clave es
maximizar los beneficios del conocimiento
de los clientes que la empresa tiene regis-
trados en su base de datos.
Casi la mitad de los directivos encues-
tados cree que la venta cruzada y upse-
lling a través del proceso de reserva será
el área de más rápido crecimiento de sus
ingresos este año y el 19% predice un
mayor volumen; de allí la importancia del
desarrollo de aplicaciones y herramientas
en sus plataformas tecnológicas que faci-
liten la compra a la medida.
Un 30% de estos expertos predice que
las ventas de productos no relacionados
jugará un papel fundamental en el futuro;
mientras que el 21% prevé un aumento
de los ingresos a través de las ventas a
bordo. De allí que varias compañías es-
tén llevando a cabo acciones de refuerzo
como Air Europa. Air France acaba de lan-
zar su renovada tienda online que ofrece
un catálogo con más de 400 productos
para viajeros, y muchos de ellos de marca.
Última tendencia: upselling en
la post venta
Por su parte, la empresa india Option-
town, fundada por el experto e investiga-
dor Sachin Goel, su consejero delegado,
ha desarrollado un nuevo concepto de
gestión: el revenue managment aplicado
en la post venta, logrando que las aero-
líneas incrementen sus ingresos por pa-
sajero aún después de haberse cerrado la
reserva del billete. Hasta ahora, el resulta-
do ha sido un incremento en un 20% de la
ocupación en Business y un 7% los ingre-
sos totales. Por ejemplo, en la “flexibility
reward option”, los clientes autorizan a la
aerolínea a disponer de su plaza por una
compensación preestablecida, de utilidad
para las aerolíneas en caso de overboo-
king y por una compensación menor.
En estos momentos, el portafolio de
clientes de Optiones incluye doce aero-
líneas que prefieren denominar socias:
SAS, Malaysia Airlines, Air India, Air
Asia, Arik Air, Aeromexico, AirBaltic,
Malev, Corsairfly, Blue1 y Kingfisher.
Tecnología y movilidad
En todo caso, las compañías aéreas
invierten cada vez más en nuevas tec-
nologías que les permitan mejorar tanto
las ventas cruzadas como upselling con
procesos más dinámicos y con facilidades
de uso. Por ejemplo, las impresiones de
páginas vistas a través del móvil están
creciendo en Europa alrededor de un 30%
y llegan a cifras, según diversos estudios,
de más de 50 millones de impresiones al
mes de las cuales un 52% se realizan a
través de dispositivos iPhone y un 48%
del sistema operativo Android. Según la
firma consultora SITA, la mayoría de aero-
líneas proyecta extender las capacidades
de los servicios móviles para incluir modi-
ficaciones en los billetes, upgrades o subi-
das de clase y servicios de venta a bordo.
Destinos
Finalmente, las estrategias de upselling
y cross-selling también representan una
doble oportunidad para los destinos. En
primer lugar, suponen una alternativa para
mejorar sus ingresos y márgenes ahora
que la situación del mercado dificulta su-
bir los precios.Al mismo tiempo les permi-
te fidelizar al turista, respondiendo a sus
necesidades y mejorando su experiencia
al poder personalizar el viaje.
Estas técnicas de márketing y comer-
cialización que se están implantando con
fuerza en el mercado abren un amplio
abanico de posibilidades a los destinos,
no sólo para impulsar sus ingresos y ren-
tabilidad, sino también para diferenciar su
marca y potenciar así su éxito comercial.
La clave ya no es ofrecer sólo el tipo de
servicios que los viajeros demandan, sino
dar un paso más e inspirar a sus clientes
la necesidad de disfrutar de nuevos pro-
ductos en ese destino. Así se refleja en el
estudio realizado por Forrester Consulting.
Para ello, destinos y proveedores turís-
ticos han de atraer emocionalmente a los
visitantes, entendiendo sus motivaciones a
la hora de viajar, qué es lo que esperan y
“qué puede marcar la diferencia entre una
experiencia buena y una maravillosa”. Y es
que, según el citado análisis,“si se les ofre-
cen los servicios adecuados, los viajeros
estarán dispuestos a pagar lo que valgan”.
Con este fin deben utilizar sus bases de
datos de clientes para, de esta manera,
Aplicación de Tripadvisor para Ipad. Los dispositivos móviles jugarán un papel clave en las
estrategias futuras de upselling y ventas cruzadas.

9. 12 Marzo 2012
enfocar su oferta a nichos de mercado
muy específicos a los que satisfacer. Así,
en primer lugar un destino tiene que ofre-
cer una combinación relevante de produc-
tos, en el momento en que sean requeri-
dos durante todas las fases del viaje, y a
través de todos los canales disponibles, lo
que se ve favorecido por el desarrollo de
la tecnología móvil. De este modo también
se amplían la duración y las interacciones
con el cliente antes, durante y después de
su viaje.
Casos en marcha
Las ventas cruzadas tienen ante sí un
futuro más que prometedor, según los
expertos encuestados por Forrester Con-
sulting, que prevén que los ingresos de
los servicios complementarios de terceros
aumenten en cinco años 10 veces más
que las ventas generales. De hecho, des-
de entidades de promoción turística como
Atout France confirman que la completa
renovación de su web que están ejecu-
tando permitirá incluir en ella acciones de
cross-selling.
También Turespaña ya está trabajando
en esta línea y el nuevo plan de márketing
prevé promocionar tanto las ventas cru-
zadas como las destinadas a mejorar el
margen. El objetivo de estas acciones será
aumentar el gasto en destino de los viaje-
ros extranjeros, sobre todo los proceden-
tes de los mercados emisores maduros.
“El gran desafío es incrementar el gas-
to medio del turista británico en España,
ya que el precio se ha convertido en el
principal factor de compra en el segmen-
to de sol y playa”, explicó Enrique Ruiz
de Lera, director de la OET de Londres,
el pasado noviembre durante la World Tra-
vel Market. El problema es que, en países
como Reino Unido, un 80% del mercado
percibe a España como un destino de sol y
playa básicamente. Cambiar esa percep-
ción exigirá nuevos productos y destinos,
pero también nuevas estrategias de már-
keting apoyadas en nuevas técnicas de
venta, según explicó Enrique Ruiz de Lera.
Así, por un lado Turespaña potenciará
las ventas cruzadas o cross-selling, de
modo que el sol y playa pueda combinarse
por ejemplo con un city-break. Otra posi-
bilidad será apostar por las ventas up-se-
lling, ofreciendo al cliente, en el momento
de la compra, un servicio o producto extra
que mejore su experiencia a cambio de
un suplemento. Cabe recordar que uno
de cada tres turistas británicos que viajan
a España contratan un paquete turístico,
mientras que una década atrás este ratio
era de siete por cada diez viajeros.
Terceros innovadores
De hecho,el informe de Forrester vaticina
que el desarrollo de la comercialización de
este tipo de servicios vendrá de la mano de
“terceros innovadores con potencial para
transformar radicalmente la experiencia
del viaje y cuyos productos los proveedo-
res turísticos no podrían ofrecer sin contar
con socios”. La nueva oferta de servicios
complementarios también se verá poten-
ciada por la proliferación de smartphones,
tabletas y métodos de pago a través de dis-
positivos móviles. No en vano, para 2015 la
tecnología móvil será el segundo canal más
efectivo para estas ventas, según indican
los profesionales del sector.
El crecimiento de los viajes entre los
mercados desarrollados y los emergentes,
así como el envejecimiento de la pobla-
ción, determinarán la oferta de productos
complementarios de terceros. Desde lue-
go el potencial es enorme porque, según
los expertos,“hay mucho para ofrecer”. La
clave reside en ofrecer al cliente lo que
quiere, en el momento justo y a través de
la tecnología más adecuada.
Este reportaje ha sido elaborado con
las aportaciones de Diana Ramón Vila-
rasau, José Manuel de la Rosa, Vivi Hi-
nojosa,Ángeles Vargas, Paula Pielfort y
Xavier Canalis.
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R
Fuente: Estudio realizado por Forrester Consulting en nombre de Amadeus, cuarto trimestre de 2010
Los avances tecnológicos y los dispositivos móviles
también jugarán un papel clave en el futuro para
potenciar las ventas cruzadas y de mejora de margen