1. GESTIÓN
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Por DANIEL SÁNCHEZ REINA
Autor de El dilema del directivo, LID Editorial (2014)
C
uando converso con perso-
nas del ámbito de las admi-
nistraciones públicas sobre
habitual que me respondan
que ese término no es aplicable al sector
público ni debe serlo.
-
mación de esa naturaleza. Quiero pen-
sar que la emiten desde la buena fe y
que nos encontramos ante una cuestión
semántica de confusión entre las pala-
bras y La otra
-
gustarles demasiado.
Si en algún ámbito las empresas e
-
ciudadanos con nuestros impuestos.
Los ciudadanos somos los
las empresas privadas sean todo lo poco
-
aquel que alcanza las “cuatro reglas de
oro del liderazgo”:
Liderazgo en la
Administración
pública
– Forjar equipos de alto rendimiento.
– Conseguir y exceder los resultados
esperados.
– Operar sobre la base de criterios de
– Sostener los tres anteriores en el
tiempo.
¿Son aplicables estas cuatro reglas al
ámbito público? Absolutamente. Veá-
moslo.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO. Conseguir
-
puesta a los ciudadanos de forma ágil y
con calidad. Para ello sus mandos deben
formarse en dos aspectos: competencias
-
derar es emocionar o no es. El -
ese elemento tan esquivo que las
empresas buscan con desespero entre
-
sarrollamos sentido de misión hacia lo
las emociones de los miembros de su
equipo y sepa atenderlas o reconducir-
y los ingredientes para forjar
colaboradores excelentes. Liderar tam-
bién es conseguir resultados o no es. Los
-
CONSEGUIR RESULTADOS. Para ello debe-
-
medibles con indicadores de evolución.
Solamente se puede mejorar aquello que
se puede medir. Esos indicadores deben
estar vinculados a las responsabilidades
directas de los trabajadores y gestores.
que su consecución es multifactorial y
escapa de la acción directa de la persona
y de su empresa/institución. En resu-
CON CRITERIOS DE EFICIENCIA. Los dos ante-
riores no deben conseguirse a cualquier
de dos elementos: unos buenos procesos
y personas capacitadas y con voluntad
¿POR QUÉ NADIE SE ATREVE A ACOMETER LA TRANSFORMACIÓN
QUE NECESITA NUESTRA FUNCIÓN PÚBLICA?

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del puesto de trabajo les sumerge en una
burbuja de irrealidad preocupante. La
queja sobre sus condiciones laborales y
distanciado tanto de la realidad impe-
-
ocasión que para ellos ha sido y está sien-
do injusta la reducción salarial que han
padecido en los últimos años. Siempre
que tengo ocasión les recuerdo que son
unos privilegiados porque en la empresa
-
mar expedientes y a repartir el trabajo.
Saben dirigir pero en términos
generales no saben dirigir a
satisfactorio. Les invito a que se formen
en habilidades directivas. Se abrirá ante
y matices.
resultados a cualquier coste económico
o humano. En los últimos años las em-
presas públicas están mejorando mucho
sus procesos de trabajo a través de la in-
no todas las mejoras en procesos deben
-
de la burocracia son asignaturas toda-
-
motivación impera. La responsabilidad
de este fenómeno es compartida entre
trabajador y gestor. Actualmente ambos
están ubicados mentalmente en un “eco-
LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS
SE HAN CONVERTIDO EN
GIGANTESCOS MASTODONTES
DIFÍCILES DE MOVILIZAR.

3. GESTIÓN
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SOSTENER EN EL TIEMPO. Asumiendo que
-
cipal reto en nuestras empresas e ins-
tituciones públicas. ¿Por qué? Porque
el horizonte de su mirada llega tan solo
hasta la próxima contienda electoral. A
ocurrir dos cosas contrapuestas: que los
buenos resultados en sus empresas e ins-
la espera de si seguirán ocupando el car-
frecuente que aceleren medidas que de-
-
tación en sus equipos. Tanto en un caso
-
¿Cuáles son los principales enemi-
gos de las “cuatro reglas de oro del lide-
razgo” en el sector público?
LA CULTURA DE NO EXIGENCIA. Por parte de
los gestores públicos. No nos debe sor-
también tienen superiores jerárquicos
que no les exigen. Es como una cascada
siguiente. El ciudadano tiene la percep-
ción de que en la Administración pública
el que decide trabajar mal puede hacerlo
-
qué parece que tengan tanto miedo a exi-
más bien con la inercia de los años.
EL “SIEMPRE SE HA HECHO ASÍ”. Es sorpren-
dente que el fenómeno de los pioneros
empresariales sea un reducto práctica-
mente limitado al sector privado. Todo
tiene la bola de cristal que garantice el
públicas se han convertido en gigantes-
La iniciativa personal tiene un gran
enemigo: la parálisis por la burocracia
y los circuitos de aprobaciones comple-
jos. Aquellos potenciales pioneros que al
principio de sus carreras en el sector pú-
sus zonas de confort y hacer las cosas de
-
EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LAS
ADMINISTRACIONES PÚBLICAS EN
ESPAÑA FAVORECE ACTITUDES
NOCIVAS ENTRE SUS MIEMBROS.
EL SECTOR PÚBLICO DEBERÍA
DEMOSTRAR MAYOR EFICIENCIA
PORQUE LO SOSTENEMOS TODOS
CON NUESTROS IMPUESTOS.

4. GESTIÓN
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drán que afrontar en el camino. Las zo-
nas de confort de los demás serán la ba-
rrera que les impida avanzar. Nadie les
por supuesto sus compañeros. La inercia
el entorno. Los esfuerzos inútiles condu-
un permanente estado melancólico.
LA FALTA DE LIDERAZGO.
muy frecuente en la Administración pú-
blica que se promocione como jefe al me-
jor técnico del equipo. Las capacidades
y aportar criterio en su ámbito de actua-
-
formarle para ello. Nadie nace enseñado
práctica y el hábito diarios. Si le aban-
LAS EMPRESAS PÚBLICAS
DEBERÍAN ESTAR MOTIVADAS POR
CRITERIOS DE RETORNABILIDAD
A LOS CIUDADANOS.
SI QUEREMOS QUE CAMBIEN
LAS COSAS, DEBEN SER LOS
POLÍTICOS LOS QUE IMPULSEN
LOS CAMBIOS.
-
-
cluso a competir con sus colaboradores
por ver quién realiza mejor el trabajo. Es
un equipo de mejores.
FALSAS CREENCIAS.
-
sados en el cumplimiento de objetivos
están ligados al ánimo de lucro y a la ren-
tabilidad empresarial. Nada que ver. Es-
tán relacionados con que cada cual sepa
o se le penalice en función de los resul-
tados. Los criterios de evaluación deben
-
dicadores que midan las metas cuantita-
tivas y cualitativas. La meritocracia con-
vierte a los buenos en mejores y genera
no son tan buenos.
-
ciencia va asociada a la rentabilidad
económica y por tanto no es aplicable al
sector público. Esta es probablemente
la madre de todas las falacias. Trabajar
clientes y por tanto a nuestra empresa.
Las empresas privadas están motiva-
das por criterios de rentabilidad. Las
-
tivadas por criterios de
a sus clientes: los ciudadanos. Los ges-
tores públicos tienen unos presupuestos
contribuyentes transformados en servi-
empresarial es posible utilizar de la me-
jor forma posible el dinero. Al ser este
ser más elevado en los servidores públi-
cos que en la empresa privada.
Quiero sentirme orgulloso de con-
tribuir con mis impuestos a unas admi-
acometer la transformación que necesi-
ta nuestra función pública?
Dejemos de mirar para otro lado.
El primer paso para solucionar un pro-
blema es reconocerlo. Me pregunto por
qué se ha acuñado en el acervo popular
el término para refe-
rirnos a alguien que realiza su trabajo
con desidia. En vez de seguir culpando
-
queta. Podemos matar al observador
que probablemente agua lleve. Es anó-
malo que sea el trabajador quien deci-
en este último caso pueda hacerlo con
total impunidad. Quiero creer que se
administraciones públicas en España es
-
titudes nocivas entre sus miembros.
la conveniencia o no de que sean empre-
sas privadas las que gestionen algunos
servicios públicos. A priori es una idea
-
ron o una paradoja que puede alterar el
principio de Pero estoy
nuestros gestores públicos contaran
con las competencias de liderazgo ade-
cuadas.
La cultura siempre circula
(de abajo arriba). Si queremos que
-
hemos elegido en las urnas y nos repre-
necesarios. Les respeto enormemente
adquirir la inmensa responsabilidad de
gestionar la cosa pública. Pero se me-
máximos responsables de la mejora del
liderazgo en las administraciones pú-
blicas. Arriesgan tres millones de votos
si alteran el statu quo en la función pú-
que para sanar a veces hay que pasar
por el quirófano para salir más fuerte
de lo que se entró. Piensan más en los
costes electorales que en la imagen-