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2.  Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se
pueden implantar en un organismo social. La determinación de la clase de organización
más adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa,
recursos, objetivos, tipo y volumen de producción, etc.

3.  Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se
distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de
mando o de dos jefes.
Ventajas:
• 1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto
para mejorar el producto como para satisfacer
el programa y el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.
• 2. Propicia una comunicación
interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
• 3. Permite que las personas puedan cambiar de
una tarea a otra cuando sea necesario.
• 4. Favorece un intercambio de experiencia
entre especialistas para lograr una mejor
calidad técnica.
Desventajas:
• 1. Existe confusión acerca de quien depende de
quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitación de
autoridad.
• 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del
gerente funcional como del gerente de
producto.
• 3. Funciona a través de muchas reuniones, lo
que supone pérdidas de tiempo.
• 4. El personal puede sentir que su jefe
inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
• 5. Se puede presentar resistencia al cambio por
parte del personal.

6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede
ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del
mismo orientándolo al logro de los objetivos. División del trabajo Permite observar a la
organización divida en “sectores"

7. Estructura Organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen
las metas fijadas en la planificación.
Elementos de la organización: (requerimientos)
• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser
cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
• Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar
las metas.
• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe
saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

8. Estructura Organizativa Formal
Características
• Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son
agrupadas en unidades organizativas.
• Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.
• Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas,
procedimientos escritos y la burocratización.
Factores que determinan cómo es una estructura organizativa formal:
Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa más compleja +
especialización
Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura
organizativa.
Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el
industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple.

9. Modelos para la toma de decisiones.
Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se
encuentra condicionado por metas, características sicológicas y marcos de
referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseñados de
forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando
diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, apoyando los
estilos personales y adicionalmente modificándose conforme las personas
aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas de información
deben encontrar la forma de construir sistemas de información que apoyen a la
toma de decisiones en la institución como un proceso condicionado por luchas
burocráticas, líderes políticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las
soluciones a los problemas.

10. Modelos para la toma de decisiones.
Modelo racional:
Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las
personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el
valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función
de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de
acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona
selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de
retribución.
Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:
1.- Definir el problema.
2.- Identificar los criterios de decisión.
3.- Distribuir ponderaciones a los criterios.
4.- Desarrollar las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.

11. Modelos para la toma de decisiones.
Modelo de satisfacción:
A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las
personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia
su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto,
confían en reglas ciertas y probadas.
Modelo de selección:
También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las
instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que contienen
varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas
están de acuerdo con ella.
Modelo psicológico:
Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación
y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y
evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar información.

13. Departamentalización
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización
de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas.
• Director general => empresa
• Vicepresidente => división
• Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
• Gerente => sucursal
• Jefe => sección
La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad.
La departamentalización puede ser vertical u horizontal.
• Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.
• Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la
vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que
buscar el equilibrio lógico.

15. Números
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo
importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía, conductores de
autobuses, etc.
Ventajas:
• los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.
• el proceso de producción puede ser interrumpido.
• el equipo de capital caro puede usarse más tiempo.
• permite la adaptación a los horarios de algunas personas.
Inconvenientes:
• la falta de supervisión en el turno de noche.
• factor fatiga: se altera el comportamiento.
• problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.
• elevado coste que supone utilizar varios turnos.

16. Clasificación Departamentalización
Departamentalización por funciones
Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa. Depende
del sector en el que esté situada la empresa para ver cuántos departamentos hay que crear.
Ventajas:
• es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.
• se mantiene el poder de las funciones principales.
• sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupación del
personal.
• facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las que se encuentran
cerca de los niveles superiores , estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.
• permite un control estricto desde la cima.
Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre en productos
estables.

17. Clasificación Departamentalización
Inconvenientes:
• se resta importancia a los resultados globales.
• exagera la especialización.
• se reduce la coordinación entre funciones.
• toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
• lenta adaptación a los cambios.
• se dificulta la formación de directores generales.
La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones
estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.

18. Clasificación Departamentalización
Departamentalización por zonas geográficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.
Ventajas:
• la responsabilidad se coloca en niveles superiores.
• aprovecha los mercado locales - • mejora la coordinación regional.
• proporciona una ocasión para la formación de directores generales.
Inconvenientes:
• requiere personal de más alto nivel. -• se dificulta el control de la empresa.
• dificulta la centralización de las funciones.

19. Clasificación Departamentalización
Departamentalización por productos
Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de
productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se
utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.
Ventajas:
• focaliza la acción sobre el producto.
• facilita la especialización por producto.
• mejora la coordinación de las funciones.
• coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
• proporciona formación para los futuros directores.
• coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
• aumenta la diversificación de la empresa.

20. Clasificación Departamentalización
Inconvenientes:
• requiere más empleados de alta dirección.
• dificulta la centralización de las funciones económicas.
• problemas de control para la dirección general.
Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la coordinación
entre los técnicos para un mismo producto.

21. Clasificación Departamentalización
Departamentalización por clientes
Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.
Ventajas:
• estimula la especialización.- • el cliente tiene la impresión de ser el único.
• facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.
Inconvenientes:
• difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.
• es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.
Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras especializaciones. Se utiliza
cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente es lo más importante

22. Clasificación Departamentalización
Departamentalización orientada al mercado
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y por clientes.
Departamentalización por proyectos
Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar el
control presupuestario.
Departamentalización multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.

23. Departamentalización matricial
Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por productos
Ventajas:
• se orienta hacia los resultados finales.
• mantiene la identificación profesional.
Inconvenientes:
• conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
• no se cumple el principio de unidad de mando.
• se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
• debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que se ponga todo por
escrito

25.  Es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra
organización. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y
competenciales de vigor en la organización.

26. El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y
sintética de la estructura formal de una organización:
 Desempeña un papel informativo.
 Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre ellos.

27.  En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la
estructura total de la empresa.
 Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:
 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
 Debe contener únicamente los elementos indispensables.

28.  Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin en su libro
"Organización de Empresas" y Elio Rafael de Zuani en su libro "Introducción a la
Administración de Organizaciones”.

29.  Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma
global o mencionar alguna de las áreas que la conforman [2].
 Macro administrativos: Involucran a más de una organización [2].
 Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o
ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde a una convención
utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector
privado [2].

30.  Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de
ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no
especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones
de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones
de ciertas dimensiones .
 Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del
comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en
un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de
análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas
de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas
especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

31.  Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal
de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el
organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido
aprobado por el Directorio de la S.A. [3].
 Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía
con el instrumento escrito de su aprobación [3].

32.  Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado
nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar
hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado
suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2].

33.  Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización .
Ejemplo:

34.  Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una
organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes .
Ejemplo:

35.  Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades
y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organización en forma general [2].
Ejemplo:

36.  De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de
plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres
de las personas que ocupan las plazas [2].

37.  Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso
más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización
recomiendan su empleo [2].

38.  Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las
relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente [2].

39.  Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar
las posibilidades de graficarlos. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un
gran número de unidades en la base [2].

40.  De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número
de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas
en los últimos niveles jerárquicos [2].

41.  Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica
en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel
distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, que
es el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual
jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por
las líneas que unen las figuras [3].