Université Sidi Mohammed Ben Abdellah                          Ecole Nationale des Sciences Appliquées – Fès              ...
Rapport de stage     Page 2
Rapport de stage                               Remerciement    Au terme de ce stage d’application, nous tenons à remercier...
Rapport de stage                                                                                   SommaireREMERCIEMENT………...
Rapport de stage                            7.2 Elaboration d’une application Excel de calcul des indicateurs ...............
Rapport de stage                                                         Liste des figuresFIGURE 1 : PRINCIPAUX GISEMENT D...
Rapport de stage       NOTATIONS PRINCIPALES ET ABREVIATIONSIDK          : Direction d’exploitation minière de KhouribgaID...
Rapport de stage                       Introduction générale  Compte tenu du paysage économique turbulent actuel où la con...
Rapport de stage                                Sujet de stage   Le service Maintenance Mine MERA s’est engagé depuis 2010...
Rapport de stage     Page 10
Rapport de stage     I. PRESENTATION BREF DU GROUPE OCP :            Le groupe OCP est un opérateur international dans le ...
Rapport de stage  I. Présentation de la Direction des Exploitation Minière de      Khouribga (IDK)À 120 Km au sud-est de C...
Rapport de stage   2. Organisation de l’Axe de production MEA – Beni Idir :   3. Processus d’extraction des phosphates de ...
Rapport de stage                                 Figure 2: Foration par la sondeuse 45R2.        Sautage : Le sautage est ...
Rapport de stage                                  Figure 5: décapage par dragline 195M1     3.     Défruitage : C’est le c...
Rapport de stage   4. Organisation de la division d’extraction de MEA :   5. La mise en situation du lieu de stage :Nous a...
Rapport de stageSection préparation:                Gestion du personnel.                Gestion des matériels.           ...
Rapport de stage        Inspection               - Relevé des anomalies et établissement des check List.                  ...
Rapport de stage   8. Les formes de maintenance adoptées par les deux services :8.1 Maintenance corrective:       Le dépa...
Rapport de stage     Page 20
Rapport de stage     Introduction :     La maintenance prend une place dimportance dans lorganisation et la politique de  ...
Rapport de stage       Atteignable : Sélectionnez des indicateurs de performance clés atteignables,        raisonnables e...
Rapport de stage1. Perspective Finalité/Résultats (au niveau Social/Politique/Financier)Comment offrir nos services? Quell...
Rapport de stage    3.    Démarche d’élaboration de balanced scorecard :    L’approche proposée comporte 7 phases consécut...
Rapport de stage  Assurer le 0 accident.         3.     La carte stratégique :         Axe Résultat                      ...
Rapport de stage                                                                Mission                            Assurer...
Rapport de stage5.   Tableau des indicateurs de performance élaborés par la démarche de     balanced scorecard :Nous avons...
Rapport de stage               Tableau 4 : Tableau de bord prospectif /Balanced Scorecard :Perspectives                   ...
Rapport de stage                                                                   Objectif                               ...
Rapport de stage             Figure 9: Tableau de bord des indicateurs de performance   2. Elaboration d’une application E...
Rapport de stage     3. Les actions réalisées pour la mise en place des nouveaux indicateurs :    Les indicateurs de      ...
Rapport de stage     Page 32
Rapport de stage Introduction : Le but principal de la gestion de la performance est d’améliorer la performance des indivi...
Rapport de stage    2. La revue hebdomadaire de planification : Cette réunion, tenue chaque semaine de 1h30, permet de com...
Rapport de stagela revue quotidienne. Il prend le rapport des interventions des chefs d’équipes pour fairele rapport journ...
Rapport de stage   c. La nouvelle organisation :                                             La permanence                ...
Rapport de stage   b. La nouvelle organisation :   Le gestionnaire des                                                    ...
Rapport de stage              b.    le canevas du reporting de l’état de parc : Le reporting donne l’information que sur l...
Rapport de stage                    1.    Le questionnaire :Pour cerner tous les aspects du design de la gestion de la per...
Rapport de stage Chef d’inspection, Chef de dépannage,  Un responsable de préparation,  Un responsable du contrôle matérie...
Rapport de stage        Tableau 10: les actions d’amélioration de la gestion de la performance  Organisation : La réunion ...
Rapport de stage    Standard Les problèmes          Les causes racines         Les Actions d’amélioration 325 327Absence d...
Rapport de stage    Formé les responsables de gestion des historiques des deux services 325 et 327      sur les indicateu...
Rapport de stageConclusion :Dans ce chapitre nous avons effectué une étude critique du design de la gestion de laperforman...
Rapport de stage     Page 45
Rapport de stageIntroduction :Dans le but d’augmenter la performance nous devons agir sur différents processus misen place...
Rapport de stage Tableau 11: Processus de réalisation des interventions de maintenance planifiée :      L’étape           ...
Rapport de stage                      - Distribuer les ordres - Affecter la charge         d’atelier                      ...
Rapport de stage     4.    Etude de l’état actuel de la planification de la maintenance et les actions           améliorat...
Rapport de stage                                              Outils nécessaires,                                        ...
Rapport de stage                                                              solutions4    Appliquer la solution    - Qui...
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance

11 350 vues

Publié le

Publié dans : Business
0 commentaire
5 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
11 350
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
8
Actions
Partages
0
Téléchargements
1 184
Commentaires
0
J’aime
5
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance

  1. 1. Université Sidi Mohammed Ben Abdellah Ecole Nationale des Sciences Appliquées – Fès Filière : U.S.M.B.A Stage D’Application Elève Ingénieur En 2ème Année Génie industriel Réalisé au sein de : nom de l’entreprise SUJET Etude critique et amélioration de la gestion de la performance de deux services de maintenance Période de stage : Du 02 juillet Au 31 Aout 2012Réalisé par : Encadré par :  Hind R’BIGUI  Mr.HASSAR Omar  Zineb KARMA Présenté le ... /...../ Devant le Jury composé de : Année Universitaire : 2011/ 2012
  2. 2. Rapport de stage Page 2
  3. 3. Rapport de stage Remerciement Au terme de ce stage d’application, nous tenons à remercier non seulement comme devoirmais par grand respect et gratitude profonde, notre encadrant Monsieur Hassar Omar, chef dela division maintenance, pour ses conseils, et pour sa confiance pendant cette aventure de deuxmois, son encadrement de haut niveau, et l’intérêt particulier qu’il a porté à ce travail malgréses préoccupations. Nous tenons à remercier vivement le chef de service maintenance mécanique des machines327 Monsieur El Maniari Mehdi et le chef de service maintenance mécanique des enginsMonsieur Ndali pour leur encadrement et pour leurs aides précieuses et leurs conseilsconstructifs. Nous saisissons l’occasion pour remercier tous les membres du personnel de la divisionmaintenance particulièrement, le responsable des pièces de rechange Monsieur Omar Essamaa,le responsable de l’inspection Monsieur Benzahra, le responsable de la gestion des historiquesMonsieur Ghaymi, le responsable de dépannage Monsieur Wahabi, le responsable du contrôlematériel Monsieur Moghreb, le chef d’atelier 327 Monsieur Lahmil, le chef d’atelier des Bulls 325Monsieur Tahir, le chef de préparation Monsieur Ben Issa et le chef de la station serviceMonsieur Houmich pour leurs qualités humaines et professionnelles, leur disponibilité et pourl’aide qu’ils nous ont apporté durant la période du stage. Nous tenons également à adresser nos plus sincères remerciements à l’ensemble du corpsenseignant de l’ENSAF, pour avoir porté un vif intérêt à notre formation. Nos remerciements s’adressent aussi aux membres du jury, qui ont accepté de juger notretravail. Qu’ils trouvent dans ce travail le modeste témoignage de notre haute considération etnotre sincère reconnaissance. Enfin, que tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à l’accomplissement de cetravail trouvent l’expression de nos remerciements les plus chaleureux. Page 3
  4. 4. Rapport de stage SommaireREMERCIEMENT……….............................................................................................................................................................. 3SOMMAIRE ..................................................................................................................................................................................... 4LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................................................... 6LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................................................................. 6LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................................................................... 7INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................................................. 8SUJET DE STAGE .......................................................................................................................................................................... 9Chapitre 1 : Présentation générale I. Présentation du groupe OCP .................................................................................................................... 11 II. Présentation de la Direction des Exploitation Minière de Khouribga (IDK).................... 12 1. Organisation .............................................................................................................................................. 12 2. Organisation de l’Axe de production MEA- Beni Idir ........................................................... 13 3. Processus d’extraction des phosphates de MEA .................................................................... 14 4. Organisation de la division d’extraction de MEA ................................................................... 16 5. La mise en situation du lieu de stage............................................................................................ 16 6. Présentation du service IDK /ME/MB-325 ............................................................................... 16 7. Présentation du service IDK /ME/MB-327 ............................................................................... 17 8. Les formes de maintenance adoptées par les deux services .......................................... 19Chapitre 2 : Elaboration des indicateurs de performance et leur mise enplace pour mesurer la performance des deux services 325 et 327INTRODUCTION I. Les indicateurs de performance ............................................................................................................ 21 1. Qu’est ce qu’un indicateur de performance ? ........................................................................... 21 2. Mettre en place les indicateurs de performance .................................................................... 21 3. Critères de choix des indicateurs de performance................................................................ 21 4. Tableau de bord....................................................................................................................................... 22 II. Méthode de Balanced Scordcard............................................................................................................. 22 1. Présentation du balanced scorecard ............................................................................................ 22 2. La notion de balanced .......................................................................................................................... 23 3. Démarche d’élaboration de Balanced scorecard .................................................................... 23 III. Les indicateurs de performance actuels ............................................................................................. 24 IV. Application de Balanced Scordcard sur les deux services 325 et 327 ............................... 24 1. La mission................................................................................................................................................... 24 2. La vision....................................................................................................................................................... 24 3. La carte stratégique ............................................................................................................................... 25 4. Les facteurs clés de succès et les KPI associés ....................................................................... 26 5. Tableau des indicateurs de performance élaboré par Balanced Scorecard ............. 27 6. Les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur ................................................. 28 7. Déploiement des indicateurs de performance au sein du service ................................ 29 7.1 Elaboration du tableau de bord .............................................................................................. 29 Page 4
  5. 5. Rapport de stage 7.2 Elaboration d’une application Excel de calcul des indicateurs .............................. 30 7.3 Les actions réalisées pour la mise en place des indicateurs .................................... 31CONCLUSIONChapitre 3 : Etude critique de la gestion de la performance et les actionsd’améliorationINTRODUCTION I. Description de types de revue actuelle de performance ............................................................ 33 1. La revue quotidienne de performance ........................................................................................ 33 2. La revue hebdomadaire de planification.................................................................................... 34 3. La revue hebdomadaire de performance ................................................................................... 34 II. Le reporting opérationnel pour le suivi de l’activité .................................................................... 34 1. Définition .................................................................................................................................................... 34 2. Etude et Amélioration de l’organisation du reporting ........................................................ 34 III. Etude critique du design de la gestion de la performance ........................................................ 38 1. Le questionnaire ..................................................................................................................................... 39 2. Résultat du questionnaire .................................................................................................................. 39 3. L’analyse des résultats obtenus ...................................................................................................... 40 IV. Actions amélioratrices de la gestion de la performance de la maintenance .................... 42 1. L’organisation de la revue quotidienne ...................................................................................... 42 2. L’Audit .......................................................................................................................................................... 43 3. Les standards ............................................................................................................................................ 43CONCLUSIONChapitre 4 : Elaboration d’un plan d’action d’amélioration pouraugmenter la performance actuelleINTRODUCTION I. La planification de la maintenance ........................................................................................................ 46 1. L’importance de la planification de la maintenance............................................................. 46 2. Le processus de planification de maintenance ....................................................................... 46 3. Feuille de route pour la mise en place de la planification de la Maintenance......... 48 4. Etude critique de l’état actuel de la planification de la maintenance .......................... 49 5. Les actions d’amélioration de la planification de la maintenance ................................ 49 II. La résolution de problèmes ....................................................................................................................... 50 1. La session de résolution de problème ......................................................................................... 50 2. La méthodologie générale de résolution de problèmes ..................................................... 50 3. Etude critique de l’état actuel de la résolution de problèmes ......................................... 50 4. Les actions d’amélioration de la résolution de problèmes ............................................... 52CONCLUSIONCONCLUSION GENERALEBIBLIOGRAPHIEANNEXEX Page 5
  6. 6. Rapport de stage Liste des figuresFIGURE 1 : PRINCIPAUX GISEMENT DU PHOSPHATE……… ...............................................................................11FIGURE 2 : FORATION PAR LA SONDEUSES 45R .................................................................................................... 14FIGURE 3 : OPERATION DE SAUTAGE PAR DES EXPLOSIFS............................................................................. 14FIGURE 4 : DECAPAGE PAR BULLDUZERS ................................................................................................................. 14FIGURE 5 : DECAPAGE PAR UNE DRAGLINE 195M1 ............................................................................................ 15FIGURE 6 : DEFRUITAGE PAR UNE PELLE ................................................................................................................. 15FIGURE 7 : CONVOYEURS TRANSPORTEUR DES PHOSPHATES EPIERRES ............................................. 15FIGURE 8 : LES QUATRE PERSPECTIVES DE BALANCED SCORECARD ...................................................... 23FIGURE 9 : TABLEAU DE BORD DES INDICATEURS DE PERFORMANCE .................................................. 30FIGURE 10 : NOUVEAU CANEVAS DE L’ETAT DE PARC ...................................................................................... 38FIGURE 11 : PROFIL DU DESIGN DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE EN SCHEMA RADAR ... 40FIGURE 12 : SCHEMA DE L’IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION............................................................... 46FIGURE 13 : METHODE ISHIKAWA ................................................................................................................................ 52FIGURE 14 : METHODE DES CINQ POURQUOI ......................................................................................................... 52FIGURE 15 : METHODE PARETO ..................................................................................................................................... 53FIGURE 16 : CANEVAS DE SUIVI DES ACTIONS DES PROBLEMES ................................................................ 53FIGURE 17 : CANEVAS DE CALCUL DE L’INDICATEUR DE RESOLUTION DE PROBLEMES ............. 53 Liste des tableauxTABLEAU 1 : DEMARCHE DE L’ELABORATION DE BALANCED SCORECARD………...............................24TABLEAU 2 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ACTUELS ..................................................................... 24TABLEAU 3 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ELABORES.................................................................. 27TABLEAU 4 : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF/BALANCED ........................................................................... 28TABLEAU 5 : LES OBJECTIFS SMART A ATTEINDRE POUR CHAQUE INDICATEUR ............................ 29TABLEAU 6 : LES ACTIONS REALISEES POUR LA MISE EN PLACE DES INDICATEURS.................... 31TABLEAU 7 : ETAT DE PARC ACTUEL .......................................................................................................................... 38TABELAU 8 : LA GRILLE DE COTATION DU QUESTIONNAIRE ....................................................................... 39TABLEAU 9 : RESULTAT DE L’ETUDE........................................................................................................................... 40TABLEAU 10 : LES ACTIONS D’AMELIORATION DE LA GESTION DE LA PERFROMANCE ............... 41TABLEAU 11 : PROCESSUS DE REALISATION DES INTERVENTIONS DE MCE PLANIFIEE .............. 47TABLEAU 12 : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION DE LA PLANIFICATION DE LA MCE .......... 49TABLEAU 13 : METHODOLOGIE GENERALE DE RESOLUTION DE PROBLEMES .................................. 50TABLEAU 14 : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION DE RESOLUTION DE PROBLEMES ............. 51 Page 6
  7. 7. Rapport de stage NOTATIONS PRINCIPALES ET ABREVIATIONSIDK : Direction d’exploitation minière de KhouribgaIDK/ME/MB: Direction d’exploitation minière de Khouribga/Service MaintenanceKPI : Indicateur clé de performanceMERA : Axe de production de Mrah LahrechIQLAA : Projet de transformation opérationnelleCLM : Gros travaux de révisionTD : Taux de disponibilitéMTL : Temps moyen logistiqueMTTR : Temps moyen de réparationPOINT B : Service de sécurité et des entretiens systématiques Page 7
  8. 8. Rapport de stage Introduction générale Compte tenu du paysage économique turbulent actuel où la concurrence exacerbéepar la mondialisation entre les entreprises devient de plus en plus forte, le soucipermanent est de maîtriser le management des ressources de l’entreprise ainsi que laqualité des produits et des services qui doivent sans cesse être améliorés. Ainsi, pour la majorité des entreprises, et surtout celles à vocation minière, le parcmatériel est classé en front de leurs ressources vu le potentiel important del’investissement mobilisé pour son acquisition et les tâches qui lui sont confiées. C’estdans cette optique que les responsables du groupe OCP sont conscients de la nécessitéd’améliorer davantage la maintenance et la préservation des outils de production afinde maintenir la robustesse du matériel en prolongeant la durée de vie des engins et desmachines afin d’assurer la continuité et la qualité de production requise. Dans cette optique le service Maintenance Mine MERA s’est engagé depuis 2010dans la transformation « IQLAA » lancé à l’échelle du Groupe OCP, cette démarchede transformation opérationnelle vise au premier lieu l’excellence industrielle. Etdepuis, un design de gestion de la performance a été mis en place pour accompagnercette démarche. Donc ce rapport qui est composé de 4 chapitres consiste en premier lieu à faireune présentation générale du group OCP, de l’exploitation minière de Khouribga, unedescription du processus d’extraction, une description de la division maintenance, sesservices et leurs activités ainsi que la politique de maintenance adoptée dans chaqueservice dans le premier chapitre. Le 2ème chapitre va être porté sur l’élaboration desindicateurs de performance à partir de la stratégie de la division afin de mesurer laperformance ainsi que leur déploiement au sein des deux services de maintenance. Le3ème chapitre va être porté sur une étude critique du design de la gestion de laperformance actuel et les actions d’amélioration pour pérenniser les résultats de latransformation opérationnelle. Et finalement le dernier chapitre va être porté surl’élaboration d’un plan d’action pour augmenter la performance actuelle en agissantsur les différents processus mis en place. Page 8
  9. 9. Rapport de stage Sujet de stage Le service Maintenance Mine MERA s’est engagé depuis 2010 dans latransformation « IQLAA » lancé à l’échelle du Groupe OCP, cette démarche detransformation opérationnelle vise au premier lieu l’excellence industrielle. Et depuis,un design de gestion de la performance a été mis en place pour accompagner cettedémarche. Dans le but d’améliorer ce système, il est opportun de mener une étude critique dumanagement de la performance pour pérenniser les résultats de la transformationopérationnelle et la redynamiser par d’autres actions. Dans cette optique, et à partir del’analyse du design de la gestion de la performance et des indicateurs de performanceactuels, il vous est demandé de :  Redéfinir les indicateurs clés de performance (KPI’S), et élaborer un tableau de bord à base d’une Scorecard.  Définir les objectifs (SMART) à atteindre pour chaque indicateur.  Définir une nouvelle organisation de reporting.  Définir le design de la gestion de la performance (Organisation, agenda, Timing, standard, audit…).  Elaborer un plan d’action pour augmenter la performance actuelle en agissant sur les différents processus mis en place (Résolution des Pb, Planification de la maintenance,…). Page 9
  10. 10. Rapport de stage Page 10
  11. 11. Rapport de stage I. PRESENTATION BREF DU GROUPE OCP : Le groupe OCP est un opérateur international dans le domaine de l’industrie du phosphate et de ses dérivés. Avais comme objectif l’extraction, le traitement, la valorisation et la commercialisation des phosphates bruts dans les différentes zones minières ou sous forme de produits dérivés traités aux industries chimiques. Selon les cas, le minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage, séchage, calcination, flottation…) pour une concentration de sa teneur en phosphore. Une fois traité, il est exporté tel quel ou bien livré aux industries chimiques du groupe, à Jorf-Lasfar ou à Safi, pour être transformé en produits dérivés commercialisables : acide phosphorique de base, acide phosphorique purifié ou engrais solides. Chaque année, plus de 23 millions de tonnes de minerai sont extraites du sous-sol marocain qui recèle les trois-quarts des réserves mondiales. Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le groupe OCP écoule 95% de sa production en dehors des frontières nationales. Ses exportations représentent 25 à 30% du commerce international du phosphate et de ses dérivées, réalisant un chiffre d’affaires annuel de 1,3 milliard de dollars. Présent dans cinq zones géographiques du Maroc : -3 sites d’exploitation minière :  Khouribga  Ben Guérir/Youssoufia (GANTOUR)  Boucraa/Laâyoune -2 sites de transformation chimique :  Safi  Jorf Lasfar.Figure1 : principaux gisements de phosphate Page 11
  12. 12. Rapport de stage I. Présentation de la Direction des Exploitation Minière de Khouribga (IDK)À 120 Km au sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone deproduction de phosphate du groupe OCP.Le groupe O.C.P KHOURIBGA est représenté par la Direction des ExploitationsMinières de Khouribga (IDK) qui soccupe de l’extraction, le traitement et lexpéditiondu phosphate de Khouribga. Elle est constituée de trois axes de production, Moyensgénéraux, support, Ressources Humaines, Gestion des flux et planification,Développement durable et Pipeline et Logistique. 1. Organisation :Chaque axe de production est constitué d’une direction d’exploitation, une direction delavage et d’une direction de séchage + embarquement. Page 12
  13. 13. Rapport de stage 2. Organisation de l’Axe de production MEA – Beni Idir : 3. Processus d’extraction des phosphates de MEA :L’extraction du phosphate à MEA se fait à ciel ouvert et passe par cinq étapesessentielles :1. Foration : La foration est l’opération qui consiste à forer des trous de 228 mm de diamètre dans un terrain naturel dans lesquels on met de l’explosif pour fragmenter le terrain. La réalisation de ces trous se fait à l’aide de sondeuses (les SK3, SK4, SKF3, 37R2 et la T4HB2, 45R) Page 13
  14. 14. Rapport de stage Figure 2: Foration par la sondeuse 45R2. Sautage : Le sautage est l’opération qui consiste à mettre des charges explosives dans tous les trous de foration pour obtenir une bonne fragmentation du terrain de façon à ce que les morceaux les plus gros puissent entrer facilement dans le godet de l’engin de terrassement. Figure 3: opération de sautage par des explosifs3. Décapage : Cette opération consiste à enlever les terrains morts et les stériles recouvrant une ou plusieurs couches de phosphate ; il se fait grâce à deux machines : 1. Le décapage par bulldozers : il consiste à pousser les terrains de recouvrement vers les tranchées déjà défruités ou à l’extérieur des affleurements. Figure 4: décapage par bullduzers 2. Décapage par dragline : cassement des terrains de recouvrements de la tranchée adjacente déjà fruitée. Il se fait à l’aide des draglines (7900M, 200B, 9W, 195M1..). Page 14
  15. 15. Rapport de stage Figure 5: décapage par dragline 195M1 3. Défruitage : C’est le chargement du phosphate par les pelles (191M1/2, KOM02/03, R994…) sur des camions de poids lourd pour le transporter vers l’usine de criblage. Figure 6: Défruitage par une pelle4. Epierrage : Le transport est assuré par deux moyens à savoir les camions : Ces engins transportent le minerai du lieu d’extraction jusqu’aux trémies de l’installation d’épierrage, ou vers les lieux de stocks ; et les convoyeurs : ils assurent la liaison entre les stocks et les lieux d’épierrage, et entre les différents stocks. Figure 7: convoyeurs transporteur des phosphates épierrés Page 15
  16. 16. Rapport de stage 4. Organisation de la division d’extraction de MEA : 5. La mise en situation du lieu de stage :Nous avons effectué notre stage au sein de la division de maintenance précisément auservice maintenance des engins (Bulls et Camions) 325 et au service maintenance desmachines (Draglines, Sondeuses et Pelles) 327 de la division d’extraction de l’axe deproduction MEA – Beni Idir. 6. Présentation du service IDK/ME/M-325 6.1 Mission du service 325 La mission du service 325 est d’assurer la maintenance des engins du chantier, dansle but d’avoir une disponibilité élevée au moindre coût, l’accroissement de la fiabilitédes équipements et la diminution des durées d’interventions, toute en conservant lasécurité du personnel et du matériel. 6.2 Les activités du service 325 : Atelier Bulls et Camions Section Section Section Section Section SectionPréparation Bulls Camions Station Pneumatique Antenne service e Page 16
  17. 17. Rapport de stageSection préparation: Gestion du personnel. Gestion des matériels. Préparation, prévision et suivi des sous-ensembles.Section Bulls et section Camions: Dépannage des engins du chantier. Check list mécanique CLM. Travaux de soudure.Section station service: Ravitaillement des engins au chantier. Entretien systématique des engins. Suivi du gasoil et des huiles. Concentration deau du radiateur des engins. Les appoints au chantier.Section pneumatique: Réparation, suivi des pneus. Suivie usure des Pneus. Réparation des roues, jantes et des accessoires. 7. Présentation du service IDK/ME/M-327 7.1 Mission du service 327 La mission du service 327 est d’assurer la disponibilité des machines (Draglines, Sondeuses et Pelles au site MERA) et leur fiabilité avec un coût optimum tout en assurant une meilleure sécurité. 7.2 Les sections du service 327 L’atelier dragline se divise en plusieurs sections permettant ainsi une répartition efficace du travail. Différentes sections Missions Secrétariat - Rapport journalier des activités - Gestion de l’historique des documents - Pointage du personnel - Tableau des travaux Page 17
  18. 18. Rapport de stage Inspection - Relevé des anomalies et établissement des check List. - Gestion des accompagnateurs des machines. Pièces de rechange - Gestion du stock des pièces de rechange - Suivie des performances des pièces de rechange Contrôle de matériels - Gestion du matériel Suivie du pool et magasin d’outillage Travaux de confection - Préparation des pièces confectionnables localement. - Révision des sous ensembles mécaniques et hydrauliques. Hydraulique - -Révision des S/E hydrauliques - Révision des S/E de graissage - Révision des compresseurs - Montage et mise aux points des S/E hydrauliques - Interventions et dépannage au chantier des S/E hydrauliques et pneumatiques. Permanence - Assurer la communication entre le chantier et les ateliers pour une intervention. - Affichage des appels - Suivie des interventionsSection préparation des sous - Révision des S/E mécaniques (frein, guide câble Pad ensembles mécaniques lock). - Préparation des câbles métalliques réducteurs… - Aménagement des rayons des pièces des machines dragline et sondeuse - Triage des pièces irréparables - Préparation des pièces pour réparation hors service tel que vérin hydraulique, pièces pour rechargement. chaudronnerie - Confection des pièces en meccano soudure - Rechargement et ajustage des pièces (dents du godet, tuiles, couronnes...) Dépannage et Entretien et - Traitement des travaux d’entretien planifié desgrands travaux des machines machines draglines et sondeuses - Révision des machines en cas de dégradation draglines et sondeuses Page 18
  19. 19. Rapport de stage 8. Les formes de maintenance adoptées par les deux services :8.1 Maintenance corrective:  Le dépannage sur chantier dans le cas de petits problèmes en raison de remise en état des organes défaillants.  La réparation au niveau des ateliers ou au chantier par les équipes d’interventions spécialisées en vue d’une remise en état définitif.8.2 Maintenance préventive:La maintenance préventive comprend essentiellement : - La maintenance conditionnelle basée sur l’analyse vibratoire et l’analyse d’huile. - Maintenance systématique qui comprend : Les entretiens systématiques :Effectués selon la périodicité fixe préconisées par la constructrice ou améliorées par leservice maintenance et qui regroupe les travaux suivants :  Graissage  Nettoyage  Lubrification  Vidange d’huile  Contrôle des flexibles  Contrôle du niveau d’huile  Resserrage des boulonsCes opérations de maintenance systématique sont appliquées par le mécanicien de bordou une équipe d’intervention pour éviter la dégradation de la machine. Les check listes mécaniques :Ce sont des contrôles effectués avant chaque entretien systématique et comportenttoutes les anomalies détectées dans la machine. Les révisions générales :Après un cumul des heures de marches données, la machine est totalement révisée. Page 19
  20. 20. Rapport de stage Page 20
  21. 21. Rapport de stage Introduction : La maintenance prend une place dimportance dans lorganisation et la politique de lentreprise. Lorsquelle est bien maîtrisée, elle est reconnue comme source de profit. Elle présente un caractère stratégique car la capacité à produire dépend directement de la disponibilité de ses équipements, donc de lefficacité de la maintenance. Dans cette optique une amélioration globale de la performance et de lefficacité de la maintenance en termes de réactivité, productivité, qualité et rentabilité, induira pour lentreprise un gain de production en termes de VOLUME et une baisse relative des COÛTS. Cependant ces objectifs ne peuvent être réalisés que par la mesure de la performance à l’aide des indicateurs de performance.I. Les indicateurs de performance : 1. Quest-ce quun indicateur de performance ? Les indicateurs de performance constituent des critères, des points de repères qui permettent de constater la progression vers un but défini. Il doit y avoir un lien entre lindicateur et lobjectif à atteindre, on cherche à mesurer le progrès réalisé. Ils sont utilisés comme outils de gestion et pilotage de la performance. Ils sont utilisés comme un outil de gestion de performance, mais aussi comme un outil de motivation. Ils donnent à chacun dans lorganisation une image claire de ce qui est important, de la situation quil doit atteindre. 2. Mettre en place des indicateurs de performance : Mettre en place des indicateurs de performance cest sassurer :  la visibilité de la performance et de lobjectif stratégique.  la rapidité dans les prises de décision.  le pilotage efficace par le management.  le travail en équipe sur la base dobjectifs partagés et mesurables. 3. Critères de choix des indicateurs de performance : Les bons indicateurs répondent en conséquence à la définition SMART et encouragent à produire des résultats et à réaliser des actions d’amélioration. Ils sont en outre rapidement disponibles et faciles à mesurer. Utilisez les mots clés ci-dessous pour sélectionner des indicateurs de performance clés efficaces :  Spécifique : Sélectionnez des indicateurs de performance clés clairs, précis, bien décrits et compréhensibles par les opérateurs pour éviter les interprétations erronées.  Mesurable : Sélectionnez des indicateurs de performance clés qui peuvent être quantifiés et comparés à des objectifs spécifiques. Page 21
  22. 22. Rapport de stage  Atteignable : Sélectionnez des indicateurs de performance clés atteignables, raisonnables et plausibles dans les conditions attendues.  Réaliste : Sélectionnez des indicateurs de performance clés adaptés aux contraintes de l’organisation.  Temporel : Sélectionnez des indicateurs de performance clés qui peuvent être évalués et faire l’objet de rapports dans les temps pour être utiles à l’organisation. Ces indicateurs sont regroupés sous forme de tableaux de bord. 4. Tableau de bord : Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à lintention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue datteindre les objectifs de performance. Le tableau de bord :  permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles et les dysfonctionnements ;  est un support de communication entre responsables ;  favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives ;  peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux.II. Méthode de Balanced Scorecard pour l’élaboration des indicateurs de performance et du tableau de Bord. 1. Présentation du balanced scorecard: Le balanced scorecard est un instrument de contrôle de gestion apparu au début des années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. Il vise la mesure et l’amélioration de la performance par la définition d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, directement liés à la stratégie de l’entreprise. Le BSC prend comme point de départ la vision et la mission de l’organisation pour formuler des facteurs clés de succès et des objectifs stratégiques, qui sont ensuite convertis en indicateurs de performance mesurables et en actions y afférentes. Ces indicateurs sont regroupés autour de quatre axes préétablis : financier, client, processus interne et innovation et apprentissage organisationnel. Page 22
  23. 23. Rapport de stage1. Perspective Finalité/Résultats (au niveau Social/Politique/Financier)Comment offrir nos services? Quelle est notre image? Que devons-nous réaliser dansnotre rôle de société?2. Perspective Clients :Qui sont nos clients? Comment servir au maximum nos bénéficiaires? Commentsommes-nous appréciés?Nous devons déterminer la qualité et le type de services offerts, afin que le clientcontinue à accepter les prestations de service.3. Perspective Processus internes :Comment optimaliser l’efficience et l’effectivité de nos processus?Lorsque de nouveaux besoins se font jour, les processus internes doivent être adaptés.4. Perspective Capacité d’innovation et d’apprentissage :Comment apporter des améliorations afin de réaliser notre vision?Ceci concerne la combativité de l’organisation en matière d’innovation etd’apprentissage. Cette capacité réside dans les collaborateurs, les systèmes et lesprocédures. Figure 8: les quatre perspectives de balanced scorecard2. la notion de balanced :Une fois le contenu des quatre perspectives défini à l’aide des critères, on obtient untableau de bord multidimensionnel: le Balanced Scorecard. On prend en compteégalement les grandeurs financières et non financières, les prestations à court terme et àlong terme et les critères internes ou externes. Cette combinaison d’accents permet demaintenir la cohérence de l’ensemble, ce qui donne lieu à un équilibre, une mise enbalance des points d’attention d’une organisation. Page 23
  24. 24. Rapport de stage 3. Démarche d’élaboration de balanced scorecard : L’approche proposée comporte 7 phases consécutives, réparties en 3 volets. Volet 1 Définition Volet 2 Rendre BSC Volet 3 Implémentation du prototype stratégique opérationnel BSC Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Développer la Déterminer carte les KPI stratégique Elaborer le plan Implémentation EvaluationRevoir Evaluation (perspective. d’implémentation des processus qualitativemission, vision technique BSC) Valider les & Installer le améliorés & du prototypeet objectifs du mesures, prototype de Installer le & Propositionstratégiques prototype normes et l’outil BSC prototype BSC d’amélioration Définir les seuils Facteurs clés critiques de succès FCS Tableau 1: Démarche d’élaboration de balanced scorecard III. Les indicateurs actuels des deux services : Les indicateurs de performance sur lesquels se base la gestion de performance des deux services sont illustrés dans le tableau suivant : service 327 service 325 Disponibilité Disponibilité MTBF Draglines les les Camions Taux de planifié Machines les Bulls indicateurs Sondeuses Nombre de Nombre de pannes de pannes performance Les heures supplémentaires Taux dabsentéisme Nombre d’accident Tableau 2: les indicateurs de performance actuels IV. Application de la démarche de Balanced scorecard sur les deux services de maintenance 327-325 : 1. La mission : Assurer la disponibilité des machines et des engins et leur fiabilité avec un coût optimum tout en assurant une meilleure. 2. La vision :  Augmenter la disponibilité des machines à 90% et leur fiabilité à70%.  Augmenter la disponibilité des engins à 85% et leur fiabilité à40 %. Page 24
  25. 25. Rapport de stage  Assurer le 0 accident. 3. La carte stratégique : Axe Résultat Axe Client _ Respecter le budget des matières consommables. Assurer le bon _ Respecter le budget de la déroulement du cycle de MO. production. _ Contribuer à la sécurité. • Augmenter la disponibilité des machines à 90% et leur fiabilité à70%. • Augmenter la disponibilité des engins à 85% et leur fiabilité à40%. • Assurer le 0 accident. Axe processus internes Axe apprentissage organisationnel _ Planifier et respecter le plan _ Optimiser les temps de maintenance. d’intervention. _ Résoudre les problèmes. _ Accroître l’adhésion du personnel.4. Les facteurs clés de succès et les indicateurs clés associés pour les objectifsde chaque axe : Page 25
  26. 26. Rapport de stage Mission Assurer la disponibilité des machines et des engins et leur fiabilité avec un coût optimum tout en assurant une meilleure sécurité Vision Augmenter la disponibilité des machines à 90% et leur fiabilité à70%. Augmenter la disponibilité des engins à 85% et leur fiabilité à40%. Assurer le 0 accident. Objectifs stratégiques Axe Résultat Axe client Axe processus Axe apprentissage (social /Finance/politique) internes organisationnel organisationnels - Respecter le budget - Assurer le bon - Planifier et - Optimiser les des matières déroulement du respecter le plan de temps d’intervention. consommables. cycle de production. maintenance. - Respecter le budget - Accroître de la MO. - Résoudre les l’adhésion du - Contribuer à la problèmes. personnel. sécurité. - Rationnaliser la - Assurer la - Faire et respecter les - Diminuer les attentes consommation des PR disponibilité et la réunions quotidiennes et de l’énergie. fiabilité des machines et hebdomadaires de - Augmenter laFacteur - Diminuer les heures et des engins. planification de rapidité de réparation.clé desuccès supplémentaires. maintenance et de - Diminuer la - Former le personnel. résolution des Pb. - Créer un lieu de fréquence des pannes. travail sécurisé. - Accroitre le degré de motivation. - Consommation des - Taux de - Taux de planifié. - Taux d’attente. PR. disponibilité. - Temps de réparation. - Consommation de - Taux de respect du l’énergie. - Indicateur de fiabilité planning de - Taux de formation.KPI maintenance planifiée. - Taux des heures - Fréquence de panne. - Taux d’absentéisme. supplémentaires. - Taux de résolution - Nombre d’accident. de problèmes. Balanced Scorecard Page 26
  27. 27. Rapport de stage5. Tableau des indicateurs de performance élaborés par la démarche de balanced scorecard :Nous avons défini chaque indicateur et nous avons déterminé le type, l’unité, lafréquence de saisie et sur quelle revue doit figurer. Tableau 3: les indicateurs de performance élaborés Page 27
  28. 28. Rapport de stage Tableau 4 : Tableau de bord prospectif /Balanced Scorecard :Perspectives Objectifs stratégiques Indicateurs (KPI) Taux dattente MTL Optimiser les temps d’intervention Apprentissage Temps de réparation MTTRorganisationnel Taux de formation Accroître l’adhésion du personnel Taux d’absentéisme Taux de respect du plannig de Mce Processus Respecter le plan de maintenance planifiée internes Taux de planifié Résoudre les problèmes Taux de résolution de problèmes Indicateur de disponibilité Assurer le bon déroulement du cycle de Client production Fréquence de panne Indicateur de fiabilité MTBF Respecter le budget des matières Consommation des PR consommables Consommation de lénergie Financier Respecter le budget de la MO Taux des heures supplémentaires Contribuer à la sécurité Nombre d’accidentsLa grande différence entre les indicateurs de performance actuels et les indicateurs quenous avons élaboré et qui doivent être mis en place pour assurer une bonne gestion de laperformance, montre bien l’insuffisance des indicateurs actuels à la prise des décisions.6. Les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur :Nous avons analysé l’historique [1] des machines et des engins de l’année 2011 et del’année 2012 du janvier à juillet et nous avons redéfinit les cibles à atteindre en 2013pour chaque équipement. Cible 7900M Machines Sondeuses Bulls Camions TD Assurer une disponibilité de: 90% 90% 80% 85% 90% Assurer un temps de bonMTBF fonctionnement de: 70h 60h 40h 50h 50hMTTR Réduire le temps dintervention à 2h 2h 2h 2h 2h MTL Réduire le temps dattente à : 0,7h 0,7h 0,7h 0,7h 0,7h T Atteindre un taux de maintenancePlanifié préventive de 70% 70% 60% 60% 60% NP Réduire le nombre de pannes à : 1/J 1/J 2/J 3/J 3/J Page 28
  29. 29. Rapport de stage Objectif Résoudre 90% des problèmes traités lors des réunions Taux de résolution des problèmes Quotidiennes Taux du respect du planning Respecter à 80% la planification de la maintenance du maintenance préventive serviceConsommation de pièces de rechange Respecter la consommation mensuelle des PR de 700000 DH pour les deux services 327 et 325 Consommation des matières Respecter la consommation mensuelle de 148 945,65 DH consommables pour le service 327 Nombre daccident Assurer le 0 accident du personnel Taux dabsentéisme Diminuer le taux dabsentéisme à 10% Respecter à 100% le planning de formation de lannée Taux de formation 2012 Nombre dheures supplémentaires Diminuer le nombre dheures supplémentaires mensuel à 5,6 Kh pour le service 327 et à 6,6Kh pour le service 325 Tableau 5 : les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur7. Déploiement des indicateurs de performance au sein du service : 1. Elaboration du tableau de bord :Nous avons élaboré un tableau de bord de tous les indicateurs clés de performance quenous avons élaboré avec la démarche Balanced scorecard pour les deux services 325 et327 : Page 29
  30. 30. Rapport de stage Figure 9: Tableau de bord des indicateurs de performance 2. Elaboration d’une application Excel de calcul des indicateurs de performance et son déploiement au sein du service :Au sein du service 327 aucune personne n’est chargée pour calculer les indicateurs deperformance, c’est pourquoi nous avons élaboré une application sur Excel [2] pour lecalcul des indicateurs de performance que nous avons élaboré à l’aide de la démarcheBalanced scorecard. Nous avons désigné la personne qui sera chargée de travailler surce programme et nous l’avons formé. Cette personne doit remplir le tableau de bord quenous avons élaboré, l’envoyer mensuellement au chef de service 327, au chef de ladivision maintenance et afficher les indicateurs sur le tableau de la revue quotidienne.Au sein de service 325 le programme de calcul de quelques indicateurs de performanceest déjà élaboré mais la personne qui s’en charge ne fait pas ce travail vu qu’elle n’estpas du tous qualifiée pour le faire. Nous avons donc recommandé à charger unepersonne qui s’occupe que du calcul des indicateurs de performance vu le grand nombredes engins de l’atelier 325 et de leur affichage sur le tableau de la revue quotidienne. Page 30
  31. 31. Rapport de stage 3. Les actions réalisées pour la mise en place des nouveaux indicateurs : Les indicateurs de Actions menées performance - Elaboration d’un canevas de consommation réelle des pièces de rechange qui doit être rempli par le magasinier [3]. - Elaboration d’un canevas de consommationLa consommation des hebdomadaire des pièces de rechange qui doit êtrepièces de rechange rempli par le responsable des pièces de rechange [4]. - Elaboration d’un tableau de bord de consommation mensuelle des pièces de rechange qui doit être rempli par le responsable des pièces de rechange et envoyé au chef de service [5]. - Elaboration d’un tableau d’archivage des problèmes rencontrés et de leur résolution [6]. - Désignation de la personne qui sera chargée deTaux de résolution deproblèmes l’archivage et du calcul de l’indicateur d’après le nombre de problème rencontrés et le nombre de problèmes résolus. - Elaboration d’un applicaiont Excel pour le calcul deMTL, MTTR, Taux de ces indicateurs.planifié - Désignation de la personne qui sera chargée du calcul. Tableau 6 : les actions réalisées pour la mise en place des nouveaux indicateursConclusion :Cette partie a été consacré pour l’élaboration des nouveaux indicateurs de performancevu l’insuffisance des anciens à la prise de décision, ainsi que leur déploiement au seindes deux services de maintenance 325 et 327 afin de mesurer la performance enmaintenance et piloter les deux services de maintenance. Page 31
  32. 32. Rapport de stage Page 32
  33. 33. Rapport de stage Introduction : Le but principal de la gestion de la performance est d’améliorer la performance des individus afin d’améliorer celle de l’entreprise toute entière. Lorsque les employés sont impliqués dans la création des objectifs organisationnels, ils ont bien plus de chances de les comprendre. Lorsque les dirigeants parlent et reparlent de ces buts lors des revues de performance, cela renforce les efforts des employés. Dans cette optique, ce chapitre va être porté sur l’analyse critique du design de la gestion de la performance actuel afin de pérenniser les résultats de la transformation opérationnelle et la redynamiser par d’autres actions.I. Description des types de revue actuelle de performance : 1. La revue quotidienne de performance : Cette réunion, tenue chaque jour, permet de communiquer sur les problèmes et les solutions ainsi que de consolider l’esprit de groupe (Team). Chacun se tient debout devant le tableau de bord de la revue, ce qui évite de longues discussions. L’objet principal d’une réunion de type « Stand-up » est de diffuser l’information et de prendre des décisions rapides sur des événements quotidiens. L’animateur (le chef de service) veille à maintenir une durée courte et une focalisation sur le point avancé. Un mode de fonctionnement particulièrement positif est celui de la réunion Debout articulée autour de l’indicateur de performance qui décrit le mieux la performance du groupe présent. Toute dérive de l’indicateur peut-être rapidement commentée et les solutions mises en place pour récupérer cette dérive peuvent être communiquées au groupe ou suggérées par un de ses membres. Les revues donnent aussi l’opportunité à ceux qui sont responsables de personnel et de services, de mesurer les résultats, de récompenser les bons employés et d’améliorer les moins bons. Page 33
  34. 34. Rapport de stage 2. La revue hebdomadaire de planification : Cette réunion, tenue chaque semaine de 1h30, permet de communiquer sur la planification de S-1, d’analyser les fiches d’inspections, planifier les entretiens, préparer les sous-ensembles, déterminer le besoin en pièces de rechange, discuter la disponibilité des pièces de rechange, de la main-d’œuvre ainsi que du lieu de travail. Cette réunion exige la présence du chef de service, des chefs d’atelier, des chefs de sections, des chefs d’équipes, des inspecteurs et du chef de préparation. 3. La revue hebdomadaire de performance : C’est une réunion de la division d’Extraction MEA, tenue chaque semaine pour discuter les problèmes de la division et mettre en place les actions pour les résoudre en déterminant le responsable de chaque action et le délai prévu pour la résolution. La réunion permet également de discuter l’état d’avancement des actions de la semaine précédente S-1 et discuter les indicateurs de performance qui décrivent le mieux la performance des services.II. le reporting opérationnel pour suivre l’activité : 1. Définition : Le reporting de suivi d’activité ou opérationnel rend compte d’une activité donnée et de son suivi. Il a pour but de restituer en toute transparence l’exécution d’une activité. Le reporting en maintenance a pour objectif principal de fournir des états sur : - Les actions de maintenance en cours. - Les actions de maintenances planifiées. - Les ressources humaines disponibles. - Les ressources matérielles défectueuses. - Fournir un état du magasin/stock de pièces de rechange. - Fournir un état des ressources matérielles les plus sujettes aux pannes. Un reporting efficace permet de faire un état des lieux dans un secteur ciblé de la maintenance et par conséquent mets à disposition auprès des responsables des services maintenance et production des outils d’aide à la décision. 2. Etude et Amélioration de l’organisation du reporting : 2.1 Revue quotidienne : a. Description de l’état actuel du processus de reporting du service 327: Le responsable de la gestion des historiques prend chaque matin les canevas des anomalies (fiche des appels) de la permanence pour remplir le tableau des anomalies de Page 34
  35. 35. Rapport de stagela revue quotidienne. Il prend le rapport des interventions des chefs d’équipes pour fairele rapport journalier. Il reçoit du service de production point B le calendrier prévisionnelhebdomadaire des entretiens pour remplir le tableau de planification. Et lorsqu’unresponsable de section ou le chef d’atelier rencontre un problème le remonte sur letableau de résolution de problèmes sans communication avec le chef de service ou avecles autres responsables.En ce qui concerne les indicateurs de performance, le secrétaire de chef de la divisionmaintenance qui se charge de leur affichage dans la revue quotidienne de 327.Le processus du reporting de la revue quotidienne est illustré dans le schéma suivant : La permanence (canevas des anomalies) Le rapport des Calendrier prévisionnel chefs d’équipe Le responsable des entretiens envoyé des interventions de la gestion par Point B des historiques Rédaction du Remplissage du Remplissage du rapport tableau des tableau de journalier anomalies planification b. Description de l’état actuel du processus de reporting du service 325:Chacun des deux chefs d’atelier respectivement des Bulls et des Camions désigne unepersonne de ses équipes pour remplir le tableau des anomalies en obtenant lesinformations auprès de la permanence. Le tableau de résolution de problèmes est remplipendant la réunion quotidienne par les chefs d’atelier, les chefs d’équipe, le chef depréparation, les inspecteurs et le chef de service. Mais aucune personne n’est chargéepour l’affichage des indicateurs de performance.Le processus est illustré sur le schéma suivant : Permanence Chef de service, les chefs d’atelier, les chefs d’équipe ,les chefs de sections le chef Chef d’atelier Chef d’atelier de préparation des bulls des camions Remplissage du tableau Remplissage du de résolution des tableau des anomalies problèmes Page 35
  36. 36. Rapport de stage c. La nouvelle organisation : La permanence (canevas des anomalies) Calendrier Le rapport des prévisionnel des Le responsable chefs d’équipe entretiens envoyé par de la gestion des interventions Point B des historiques Rédaction du Remplissage du Remplissage du Affichage des rapport tableau des tableau de indicateurs de journalier anomalies planification performanceNous recommandons de désigner une personne qualifiée qui se charge de la gestion deshistoriques, de remplissage du tableau des anomalies et de planification, de calcul desindicateurs de performance et leur affichage sur le tableau de la revue pour le service325.Pour le gestionnaire des historiques du service 327, nous lui avons élaboré uneapplication Excel pour le calcul des indicateurs de performance et nous lui avonsdemandé de se charger de l’affichage de ces indicateurs vu qu’il s’occupe déjà duremplissage du tableau des anomalies, du tableau de planification et de la rédaction durapport journalier.2.2 La revue hebdomadaire de la performance :a. description de l’état actuel du processus de reporting :Dans le cadre de préparer la revue hebdomadaire de performance, le secrétaire doitrassembler toutes les informations concernant les indicateurs de performance des deuxservices 325 et 327 pour calculer lui même les indicateurs. Or l’information n’est pascentralisée et pour la plupart des temps, elle n ’est plus disponible, ce qui rend lapréparation de la revue de performance très difficile. C’est pour cette raison que nousavons recommandé que les indicateurs de performance soient calculés dans chaqueservice par le gestionnaire des historiques et que le secrétaire prend l’ informationcomplète directement auprès des responsables de la gestion des historiques. Page 36
  37. 37. Rapport de stage b. La nouvelle organisation : Le gestionnaire des Le gestionnaire des historiques du service historiques du service 327 325 Rapport hebdomadaire des KPIs Rapport hebdomadaire des KPIs Le secrétariat du chef division Maintenance Rédaction de la revue hebdomadaire de performance 2.3 L’état de parc : a. Organisation actuel du reporting de l’état de parc :Le reporting de l’état de parc est un compte rendu journalier sur l’état quotidien du parcdes équipements, donné chaque matin au chef de la division et envoyé même aux chefsdes services de maintenance ainsi que le service de production. Ce reporting est élaboréchaque matin par le secrétaire du chef de la division maintenance en rassemblant lesinformations auprès des deux permanenciers des services 327 et 325. La permanence La permanence du service 327 du service 325 Le secrétariat du chef division Service Chef du service Maintenance production 327 Chef du service Chef du service 325 326 Chef de la division Mce Page 37
  38. 38. Rapport de stage b. le canevas du reporting de l’état de parc : Le reporting donne l’information que sur les équipements (les machines et les engins) qui sont en arrêt, la date et l’heure de l’arrêt, cause de l’arrêt ainsi que la date probable de livraison. Etat de parc Date probable de Machine Date Heure dArrêt Cause de larrêt livraison Tableau 7 : Etat de parc actuel c. Nouveau canevas du reporting : Vu que l’ancien canevas ne dispose pas des informations sur la disponibilité des pièces de rechange et la disponibilité de la main-d’œuvre ainsi que les actions de maintenance planifiées, alors nous avons élaboré un nouveau canevas [7] pour mettre à la disposition du chef de la division les informations suffisantes pour connaitre l’état journalier de parc. Figure 10 : nouveau canevas de l’Etat de parc III. Etude critique du design de la gestion de la performance :Dans le cadre de l’étude critique du design de la gestion de la performance nous avonsadopté une méthodologie qui se procède en étapes suivantes:  Collecte des informations à l’aide d’un questionnaire.  Analyse et évaluation des résultats obtenus.  Détermination des objectifs à atteindre.  Elaboration du plan d’amélioration. Page 38
  39. 39. Rapport de stage 1. Le questionnaire :Pour cerner tous les aspects du design de la gestion de la performance nous avonscommencé par l’élaboration d’un questionnaire qui nous révélera les points forts et lespoints faibles au sein des deux services 325 et 327 de la division maintenance.Afin que l’étude soit complète et efficace, il a fallu tout d’abord cibler la population quiva répondre au questionnaire. Selon les rubriques, nous avons distribué le questionnaireaux différents agents de la maintenance (ingénieurs, techniciens, superviseurs,contremaitre…).Le questionnaire que nous avons élaboré nous l’avons transmis sous forme d’uneapplication Excel [8].Ce questionnaire comporte 3 axes qui se présentent comme suit :  L’organisation de la revue  Standard  AuditPour chaque point examiné dans le questionnaire, nous avons choisi la grille de cotationsuivante : Tableau 8: La grille de cotation du questionnaire Cotation Critères 0% La fonction, laction ne sont pas remplies ou le moyen nexiste pas. 25% La fonction, laction sont remplies en partie où sont en phase de mise en place. Le moyen vient dêtre acquis et est en phase de mise en service. 50% La fonction, laction, le moyen sont opérationnels mais ne donnent pas encore satisfaction. 75% La fonction, laction, le moyen sont opérationnels donnent apparemment satisfaction mais ne sont pas évalués (indicateurs dactivité). 100% La fonction, laction, le moyen sont opérationnels, ils donnent satisfaction et sont contrôlés par des indicateurs defficacité. 2. Résultats du questionnaire :Le nombre des personnes qui ont répondu au questionnaire est de 13 personnes,réparties comme suit : Deux Ingénieurs, Deux Chefs d’atelier, Page 39
  40. 40. Rapport de stage Chef d’inspection, Chef de dépannage, Un responsable de préparation, Un responsable du contrôle matériel, Un responsable des pièces de rechange, Quatre collaborateurs.Les résultats obtenus par le questionnaire, vont nous permettre de remplir le tableau debord suivant : Tableau 9: Résultat de l’étude Domaines d’analyse Niveau 327 Niveau 325 objectifs Réunion quotidienne 8.33 14.16 10 Standards 5 1.66 10 Audit 0 0 10Le tracé du profil de la gestion de la performance avec le profil radar : Figure 11: Profil de du design de la gestion de la performance avec schéma radarLe triangle moyen (en vert) correspond au score moyen (de 50%), il permet de repérerles domaines présentant des faiblesses et sur lesquels des progrès peuvent et doivent êtreréalisés. 3. L’analyse des résultats obtenus :L’analyse de ces résultats nous a permis d’identifier les problèmes et déterminer leurscauses. Ce qui va nous permettre de proposer des actions d’amélioration par la suite. Page 40
  41. 41. Rapport de stage Tableau 10: les actions d’amélioration de la gestion de la performance Organisation : La réunion quotidienneLes problèmes Les causes racines Les Actions d’amélioration 325 327 - Un manque d’une - Sensibilisation sur   véritable culture de la l’importance des réunionsNon continuité quotidiennes. performance au niveaudes réunions - Formation des collaborateur. collaborateurs sur la gestion -Labsence de contrôle. de la performance. -Timing non convenableTiming non -Coïncidence avec le - Diminution de la durée de convenable démarrage du poste. la réunion de 25min à 15min. -Durée longue.Affichage des -Absence de contrôle. - Exiger le contrôle.  indicateurs nonmis à joursRemplissage -Absence des réunions - Exiger la continuité des  non régulier du quotidiennes. réunions.tableauAffichage des -Espace non réservé pour - Commander le plexiglace indicateurs l’affichage des indicateurs. pour ajouter un endroitdans un d’affichage des indicateurs. - Elaborer un nouveau designendroit non de l’affichage.appropriéInformation -Indicateurs insuffisants. - Choisir et afficher les  incomplète indicateurs de performancepour la prise de pertinents ayant un impact sur l’activité (ajouter le MTLdécision et le MTTR). Page 41
  42. 42. Rapport de stage Standard Les problèmes Les causes racines Les Actions d’amélioration 325 327Absence de -Absence de l’audit des -Elaborer les modes modes modes opératoires. opératoires.opératoires pour -Auditer l’application des modes opératoires.les travaux Problèmes -Manque de formations. -Sensibilisation des  d’application des collaborateurs surstandards l’importance de l’utilisation des standards. AuditLes problèmes Les causes racines Les Actions d’amélioration 325 327 Absence d’une organisation -Désigner un responsable d’un audit interne : pour chaque audit Absence d’un (Standards, Réunionsaudit interne -Non désignation de quotidienne, Réunion de personnes pour auditer. planification…).   -Absence de canevas - Elaborer les canevas d’audit. d’audit. -Absence de planning - Elaborer un planning d’audit. d’audit. IV. Actions amélioratrices de la gestion de la maintenance 1. L’organisation de la revue quotidienne : Vu la non continuité des réunions quotidiennes à cause d’un manque d’une véritable culture de la performance au niveau collaborateur, nous avons :  Sensibilisé les collaborateurs sur l’importance des réunions quotidiennes. Page 42
  43. 43. Rapport de stage  Formé les responsables de gestion des historiques des deux services 325 et 327 sur les indicateurs de performance, l’objectif de leur mise en place ainsi que les formules de calcul.  Appris au responsable de gestion des historiques de 327 à travailler sur l ’ application Excel de calcul des indicateurs de performance que nous avons élaboré.  Réduit la durée de la réunion de 25 à 15 min pour ne pas perturber le démarrage des postes.Mais la question qui se pose, Comment pérenniser ?  Des Audits et des contrôles sont nécessaires pour le maintien des réunions.2. Standards :Vu l’ importance de la standardisation dans la lutte contre les gaspillages et vu lamauvaise application des standards par les collaborateurs, nous recommandons deformer les collaborateurs sur le rôle et la bonne utilisation des standards pour accepter àtravailler avec, et vérifier par la suite la bonne application des standards pour contribuerà l’atteinte de la performance.3. l’Audit :L ’ audit est un processus systématique, indépendant et documenté permettant derecueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les élémentsdu système cible satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné(standard, réunion….).Auditer c’est écouter les différents acteurs pour comprendre et faire comprendre lesystème en place ou à mettre en place.Nous avons constaté que pour garantir la performance et pérenniser l’utilisation desstandards, le maintien des réunions quotidiennes, de performance et de planification, ilfaut auditer pour garantir leur respect.Dans cette optique nous avons proposé d’auditer les réunions une fois par la semaine parle manager pour la première phase et une fois par mois après une certaine maîtrise.Nous avons également recommandé d’auditer quotidiennement les standards par lessurveillants (Chef d’atelier, chef de dépannage, chef d’équipe). Page 43
  44. 44. Rapport de stageConclusion :Dans ce chapitre nous avons effectué une étude critique du design de la gestion de laperformance au sein des deux services de maintenance 325 et 327 à l ’aide d ’unquestionnaire dont les résultats coïncident avec ceux que nous avons constaté à partir del’état des lieux. Nous avons aussi mis la loupe sur les améliorations que nous avonsexécuté dont il y a une partie est déjà mise en place, ainsi que des propositionsd’amélioration que nous estimons nécessaire pour le développement des deux services. Page 44
  45. 45. Rapport de stage Page 45
  46. 46. Rapport de stageIntroduction :Dans le but d’augmenter la performance nous devons agir sur différents processus misen place. Dans cette optique, ce chapitre va être consacré pour traiter la planification dela maintenance et la résolution de problèmes comme des processus ayant un grandimpact sur la performance de la maintenance.I. La planification de la maintenance : 1. L’importance de la planification de la maintenance :Le manque de maintenance préventive crée un véritable cercle vicieux qui nuit à laperformance des équipements. Peu de maintenance préventive Les Plus de machines ne pannes sont pas Comment libérées casser ce pour le cercle vicieux préventif Des retards Une perte de de confiance de production l’exploitation Figure 12: Schéma de l’importance de la planification de la maintenance 2. Les différentes étapes du processus de planification de la maintenance :Le processus de suivi des interventions de maintenance permet d ’ améliorer leurefficacité. Et Sans une préparation rigoureuse aucun travail ne peut être accompliefficacement. Page 46
  47. 47. Rapport de stage Tableau 11: Processus de réalisation des interventions de maintenance planifiée : L’étape Description Objectif ResponsableIdentifier les - Remplir les check-list Garantir la L’inspecteurdysfonctionnements d’inspection réparation des dysfonctionnement avant l’occurrence des pannesPrioriser les - Analyser les risques Déterminer la date L’ingénieur etinterventions encourus par au plus tard l’inspecteur l’équipement. d’intervention en - Déterminer la date de maintenant un réalisation au plus tard risque acceptable. des interventions.Préparer les - Créer un ordre de Le chef deinterventions travail qui regroupe les l’atelier informations suivantes :  Séquence Préparer les d’intervention, interventions en  Pièces nécessaires, amont pour garantir  Outils nécessaires, leur efficacité.  Nombre d’opérateurs,  Temps d’intervention. - Préparer les kits d’interventions avec les pièces et les outilsPlanification des - Etablir un planning - Planifier les ordres L’ingénieur etinterventions hebdomadaire des de travail dans la les chefs ordres de travail. semaine. Page 47
  48. 48. Rapport de stage - Distribuer les ordres - Affecter la charge d’atelier de travail aux équipes horaire adéquate en chargeant la aux équipes. capacité à 100%Exécuter la - Exécuter les ordres de Lesmaintenance travail planifiés. collaborateurs Avoir un poste de - Identifier les avec les chefs problèmes et idées travail permettant une intervention de d’équipe d’amélioration pour maintenance améliorer efficace. l’intervention.Gérer la - Evaluer le respect du - Corriger les L’ingénieurperformance planning problèmes hebdomadaire des identifiés. arrêts planifiés. - Continuellement - Suivre les indicateurs améliorer la dans la réunion de performance. gestion de performance. 3. Feuille de route pour la mise en place de la planification de la maintenance :  Désigner un planificateur par atelier.  Faire un suivi hebdomadaire des travaux en attente.  Mettre en place un tableau pour le suivi de la préparation.  Mettre en place des réunions d’engagement hebdomadaire entre exploitation et maintenance.  Mettre en place des plannings détaillés quotidiens pour les opérateurs de maintenance avec des durées de tâches réalistes.  Mettre en place les fiches de feedback des interventions. Page 48
  49. 49. Rapport de stage 4. Etude de l’état actuel de la planification de la maintenance et les actions amélioratives :Afin de bien mener cette étude nous avons élaboré un questionnaire [9] qui nousrévélera les points forts et les points faibles de la planification actuelle de maintenanceau sein des deux services 325 et 327.Ce questionnaire a été distribué aux différents agents de maintenance des deuxservices 325 et 327, et son analyse nous a permis de proposer des actions améliorativespour les problèmes que nous avons identifiés. Tableau 12: les propositions d’amélioration de la planification de la maintenance Les problèmes Les actions amélioratives 325 327Absence de réunion de - Sensibilisation sur l’importance planification de la réunion de planification - Elaboration d’un design de   tableau de planification [10]Absence de tableau de - Commander le plexiglace pourplanification le tableau de planificationNon évaluation du respect de - Elaboration de l’indicateur de  planning hebdomadaire respect du planning pour le suivi. - Discussion du problème du à la   non libération des machines parPas de respect du planning de le service production lors de lamaintenance planifiée réunion hebdomadaire de la performance. - Assurer une bonne gestion de la MO et des pièces de rechange.Absence des ordres de travail - Elaboration des imprimés de  l’ordre de travail [11] contenant :  Séquence d’intervention,  Pièces nécessaires, Page 49
  50. 50. Rapport de stage  Outils nécessaires,  Nombre d’opérateurs,  Temps d’intervention. II. La résolution des problèmes :La résolution de problèmes, comme un moyen de progrès continu, est complémentairede l’innovation ; alors elle n’est pas un ‘plus’ ponctuel mais doit devenir une secondenature. L’efficacité du progrès continu provient d’abord de la rigueur avec laquelle leprocessus de résolution des problèmes est mené. 1. La session de résolution de problème :La session de résolution des problèmes fait partie de la réunion quotidienne ‘standingmeeting’ elle a pour objectif d’analyser les problèmes répétitifs, graves identifiéspendant les dernières 24 heures et définir des contre mesures pratiques, rapides à mettreen place. 2. Méthodologie générale de résolution de problèmes: Tableau 13 : Méthodologie générale de résolution de problèmes CHRONLOGIE DEFINITION ACTIONS GENERIQUES1 Poser le problème - Quel est le problème ? - Sélectionner un - Inventaire des problème insatisfactions - Définir le problème et les objectifs2 Analyser le problème - Quelle est la situation - Rechercher les causes existante ? possibles - Quelles sont les causes - Vérifier les causes potentielles ? principales3 Résoudre le problème - Comment supprimer les - Rechercher les causes ? solutions - Comment minimiser les - Choisir une ou des effets Page 50
  51. 51. Rapport de stage solutions4 Appliquer la solution - Qui fait quoi ? Pour Mettre en œuvre le plan choisie et contrôler quand ? d’actions - Les insatisfactions ont- - Suivre ce plan elles disparu ? d’actions 3. Etude critique de l’état actuel de la session :Les problèmes sont des opportunités d’amélioration, pour cela un questionnaire [9] estélaboré pour identifier les problèmes de cette approche pratique de résolution deproblèmes au sein des deux services de maintenance 325 et 327 ce qui nous a permis deproposer les actions d’amélioration : Tableau 14: les propositions d’amélioration de la résolution de problèmes Les problèmes Les actions d’amélioration 325 327Manque de méthodologie de - Recommandation d’utilisation  résolution de problèmes d’une méthode pratique de résolution de problèmes : Pareto ; Ishikawa ; les 5 Pourquoi…..Pas d’archivage de problèmes - Désignation d’un responsable de la résolus tenue de l’historique de problèmes résolus - Elaboration de canevas d’archivage de l’historiquePas de suivi des actions de - L’ajout d’un indicateur de calcul  résolution de problèmes de taux de résolution de problèmesPour doubler l’efficacité dans les méthodes de résolution de problèmes il faut analyserle management plutôt que les outils techniques. Tout d’abord comment gérer lesproblèmes ?Nous avons recommandé d’utiliser des méthodes pratiques de résolution : Page 51

×