Introductie over Lerende Organisations gegeven voor IBO Instituut voor Bedrijfskunde.

1. De Lerende Organisatie
Theorie en praktijk
Soesterberg, 21 april 2008
Drs. D.T. (Daan) Assen MBA

2. Leerdoelen
Na afloop van dit college bent u in staat om:
• d noodzaak voor organisaties om als Lerende Organisatie t
de dk i ti lL dO i ti te
opereren uit te leggen;
• de kenmerken van een Lerende Organisatie te beschrijven
• het onderscheid tussen Lerende Organisaties en
organisatieleren weer te geven
• de belangrijkste theorieën op het terrein van Lerende
Organisaties globaal te begrijpen en gebruiken
• uw eigen organisatie te kunnen analyseren op leerstoornissen en
de kenmerken van Lerende Organisaties
g

3. Programma
• 16.00 uur: Lerende Organisaties, organisatieleren &
leerstoornissen
– Organisatieleren (Argyris & Schön)
– De Lerende Organisatie & Leerstoornissen (Senge)
– Casus: NASA
• 18.00 uur: Pauze
• 19.00 uur: Ontwerpen van Lerende Organisaties
– The Learning Company (Pedler)
– Leervermogen Analyseren (Garvin)
– Casus: Oticon
– Instrumenten voor d Lerende O
It t de L d Organisatie
i ti
• 20.00 uur: Afsluiting

4. Wat is een lerende organisatie?
Een organisatievorm die individueel leren stimuleert om waarde te creëren in de
g
vorm van innovatie, efficiency, afstemming op de omgeving en
concurrentievoordeel (Johnson & Scholes).
Een organisatie die het leren van al haar leden (medewerkers, leveranciers, klanten)
faciliteert en zichzelf continu transformeert (Pedler & Burgoyne).
Een organisatie waar mensen hun capaciteiten om de resultaten te bereiken die ze
wensen continu vergroten, waar nieuwe d k t
ti t i denkpatronen ontstaan, waar collectieve
tt ll ti
ambitie de ruimte krijgt en waar mensen continu leren om samen te leren (Senge).

5. Uitdagingen van de 21e Eeuw
• Technologische innovatie
• Hyperconcurrentie
H ti
• Globalisering en een globale economie
• Nieuwe arbeidsrelaties en werkomgevingen
Ni b id l ti k i
• Nieuwe business modellen
• Kennis en leren als kritische concurrentiefactoren
• Diversiteit en mobiliteit
• Demografische veranderingen
• Escalaties in verandering en chaos

6. Uitdagingen van de 21e Eeuw

7. Hoe leren organisaties?
Externalisatie
(conceptuele kennis,
( p ,
Impliciete Expliciete
communicatie)
kennis kennis
Combinatie
Socialisatie
(systeemkennis,
(ervaringen delen,
( g ,
communicatie, IT)
mentoring)
Impliciete Expliciete
kennis kennis
Internalisatie
(operationaliseren
(p
kennis, leren door
doen)

8. Hoe leren organisaties?
BRON Leren van andere
organisaties
Extern
(benchmarking)
Leren door
ontdekking
Leerconcept
Leren van eigen
Zelf ervaring
Leren door
experimenteren
Leren van andere
Bedrijfsonderdelen
Intern (kennismanagement)
Verleden Heden Toekomst TIJD

9. Theoretisch fundament
Basistheorie:
• Argyris & Schön (1978): Organizational Learning
• Senge (1990), The Fifth Discipline
• Pedler (1997), The Learning Company
( ) g py
• Garvin (2008), Is Yours a Learning Organization?
Gerelateerde disciplines:
• Strategie & leiderschap, Kennismanagement,
g p, g ,
Competentiemanagement, Organisatieontwikkeling, Human
Resource Development, Kwaliteitsmanagement (TQM/CI),
Innovatiemanagement

10. Organisatieleren (Argyris & Schön)
(Argyris Schön)
Organisatieleren is het
proces van ontdekken en
herstellen van fouten in de
organisatie (Argyris, 1977)

11. Organisatieleren (Argyris & Schön)
(Argyris Schön)
• Single-Loop Leren: operationeel leren door het ontdekken en
herstellen van fouten waarbij doelen en beleid gelijk blijven
blijven.
• Double-Loop Leren: dieper leren door het ontdekken en
herstellen van fouten, waarbij de fundamentele normen en
doelen van de organisatie wijzigen ( p
g j g (adaptieve organisatie).
g )
• Deutero Leren: meta-leren, waarbij ook het eerder geleerde en
het vermogen tot leren binnen de organisatie subject is om b.v.
leerstoornissen opheffen (duurzame organisatie).

12. Organisatieleren (Argyris & Schön)
(Argyris Schön)
Consequenties &
veranderingen
Huidig mentaal
model
Ontdekken
Actie
Nieuw mentaal
Keuze
model

13. Kritische incidenten
• Incidenten waarvan een organisatie iets moet leren
• Incidenten die een organisatie ten gronde kunnen
richten
• Voorbeelden: Fokker zakt door landingsgestel,
verontreinigde babyvoeding, IRT-affaire, Bouwfraude,
g y g, , ,
Space Shuttle.

14. Kritische incidenten
Fase 1:
Cultureel geaccepteerde overtuigingen
Fase 2:
Incubatie periode
Fase 3:
Aanleiding of trigger
Fase 4:
Gevolgen van de crisis
Fase 5:
Reddingsfase
Fase 6:
Leren

15. Vijfde Discipline (Senge)
(Senge)
• Persoonlijk meesterschap: hoge mate van beheersing van het
vak of de kunde
kunde.
• Mentale modellen: het kunnen blootleggen van onbewuste
denkbeelden,
denkbeelden veronderstellingen en ideeën die gedrag sturen
(mindmapping & scenario’s).
• Gemeenschappelijke visie: gedeelde visie ontwikkelen op
basis van individuele visies van medewerkers.
• Teamleren: vaardigheid om in teams tot synergie te komen op
g yg p
basis van dialoog (collectief IQ hoger dan som individueel IQ)
• Systeemdenken: vermogen om samenhang van gebeurtenissen
te zien en op basis hiervan veranderingen te realiseren

16. Leerstoornis 1: Ik ben mijn positie
• Ik ben mijn beroep in plaats van ik oefen
mijn beroep uit
• weinig oog voor ander posities en actoren
in het systeem

17. Leerstoornis 2: De vijand zit buiten
• Externe attributie
• Weinig oog voor oorzaken van problemen
die binnen de organisatie zelf liggen
• Buiten en binnen als afzonderlijke systemen

18. Leerstoornis 3: Illusie van het heft in handen
• Proactief is in veel gevallen reactief
• Problemen aanpakken voordat ze verder
uitgroeien is een next best oplossing

19. Leerstoornis 4: Fixatie op gebeurtenissen
• Fixatie op (schokkende) gebeurtenissen
leidt de aandacht af van onderliggende
gg
patronen en structuren

20. Leerstoornis 5: Gekookte kikker
• Wees alert op sluipende ontwikkelingen
die uiteindelijk het bedrijf te g
j j gronde
kunnen richten

21. Leerstoornis 6: Bedrieglijk leren door ervaring
• Ervaring geeft leereffect als consequenties
worden ondervonden van beslissingen of
g
handelingen (leerhorizon)

22. Leerstoornis 7: Mythe van managementteam
• MT niet in staat om de leerstoornissen te
verhelpen door skilled incompetence
p p
• Slechte prestaties onder druk

23. Casus: Space Shutte
Organisatieleren & leerstoornissen
• Crash van de Space Shuttle Challenger
• C h van de Space Shuttle Columbia
Crash dS Sh ttl C l bi
• Gang van zaken rond Space Shuttle Discovery

24. Casus: Space Shutte
Conclusies
• Challenger en Columbia verongelukt door falen
in het systeem van de organisatie
• Ruimtevluchten met tekortkomingen werden
geaccepteerd (gedeelde visie)
• Patroon van incubatie periode is hetzelfde
• Management falen
• D k d aantall geplande ruimtevluchten
Druk door t l d i t l ht
• Ontwerpen niet begrepen en getest door
engineers (p
g (persoonlijke bekwaamheid)
j )

25. Pauze

26. Learning Company (Pedler)
(Pedler)
Strategie
• Lerende benadering
van strategie
• Participatieve
besluitvorming
Intern gericht Structuur Extern gericht
• Informatief • Ondersteunende • Grenswerkers als
• Formatief accounting structuren omgevingsverkenners
• Interne uitwisseling • Intercompany leren
• Beloningsfexibiliteit
Leermogelijkheden
• Leerklimaat
• Mogelijkheden voor
persoonlijke ontwikkeling

27. Leervermogen analyseren (Garvin)
(Garvin)
“Is Yours a Learning Organization?” (HBR Toolkit)
• Omgeving die leren ondersteunt
– Psychologische veiligheid
– Waardering van diversiteit
– Openheid voor nieuwe ideeën
– Tijd voor reflectie
j
• Concrete leerprocessen
– Leerprocessen die genereren, verzamelen, interpreteren en verspreiden
stimuleren
• Leiderschap dat leren stimuleert
– Leiders die het belang van probleemanalyse, kennisdeling en reflectie
benadrukken stimuleren het leervermogen

28. Leervermogen analyseren (Garvin)
(Garvin)

29. Leervermogen analyseren (Garvin)
(Garvin)

30. Leervermogen analyseren (Garvin)
(Garvin)

31. Casus: Oticon

32. Casus: Oticon
• Spaghetti Organisatie (hiërarchie doorbreken)
• Multi-jobs (persoonlijke b k
M lti j b ( lijk bekwaamheid)
h id)
• Mondelinge communicatie (snelheid van kennisdeling)
• Papierloos k t (i f
Pil kantoor (informatie snell terug t vinden)
ti t te i d )
• Open werkplekken
• Multidisciplinaire teams

33. Leiderschap en de lerende organisatie
• Openheid voor alternatieve opvattingen
• C ë van een cultuur van leren ( d
Creëren lt l (ondernemen, risico)
ii )
• Waarde van probleemanalyse, kennistransfer en reflectie
benadrukken
• Stimuleren van actief luisteren en doorvragen
• D r en toege en dat je iets niet weet
Durven toegeven eet

34. Corporate University
Advanced Knowledge Knowledge
Training Department Backbone Factory
(operational)
( ti l) (tactical)
(t ti l) (strategical)
( t t i l)
• Efficiency
Goal • Alignment • Competitive
advantage
Relation • Indirect, re-active • Direct, re-active • Direct, pro-active
to strategy
Activities • Coordinating training • Develop and rollout • Strategic innovation
activities
i ii llearning iinitiatives
i ii i iin the corporation
h i
based on corporate via learning and
strategy research
Source: Rademakers

35. Corporate University
strategisch
Leer
concept
Functies, rollen, competenties
Vaktechnische Persoonlijke & tactisch
Organisatie-
kennis & management
ontwikkeling
vaardigheden vaardigheden
planning & logistiek
leermanagement systemen
g y operationeel
administratie & managementinformatie

36. Leerinfrastructuren: informeel

37. Leerinfrastructuren: formeel
Learning
•Employees Management System
•Business Managers
Business Catalog,
Catalog Competency
•Resource Managers Management, Ordering,
Authorisation & Tracking
Virtua Corpora Univer
Human
al
E-Learning
E Learning Platform
Resource
Virtual Classroom,
AICC/IMS/
Secure Login
Information
Communities,
System
Collaboration &
Assessment
ate
/SCORM
E-Testing Platform
Internet
rsity
Content
Management System
Ontwikkeling, Opslag,
Conversie &
Release Management

38. Terugblik
• Organisatieleren: is het proces van leren in organisaties dat
naar aanleiding van incidenten en problemen dat leidt tot
correcties of fundamentele veranderingen (reactief, verbeterend)
• Lerende organisatie: Een lerende organisatie is een organisatie
die is ingericht om leren en kennisproductie systematisch te
faciliteren om daarmee concurrentievoordeel op te bouwen
p
(proactief, vernieuwend).
• Organisatieleren vindt in ieder organisatie plaats, maar niet
iedere organisatie is een lerende organisatie.
• Verschillende bouwstenen bepalen de mate waarin een
organisatie een L
i ti Lerende O
d Organisatie iis.
i ti

39. Implementeren van de Lerende Organisatie?
Wat
W t gaat u
t
morgen
anders
doen?