Strategisches Event-Management-System für Destinationen

1. Strategisches Event-Management-System zur Steuerung,
Bewertung und Förderung von Events in Destinationen
KTI-Projekt Nr. 10064.1 PFES-ES
Projektleitung: Prof. Dr. Jürg Stettler
Dr. Heinz Rütter (Stv. Projektleitung)
Projektbearbeitung: David Caliesch, lic.rer.soc.
Mit Unterstützung der Kommission für Technologie und Innovation (KTI) und der Destination
Engadin St. Moritz (ESTM)
Luzern/Rüschlikon, 28. Februar 2011

2. Titel
Stettler J., Caliesch D., Rütter H. (2011): Strategisches Event-Management-System zur Steuerung,
Bewertung und Förderung von Events in Destinationen, KTI-Projekt Nr. 10064.1 PFES-ES, Lu-
zern/Rüschlikon.
Hauptgesuchsteller
Institut für Tourismuswirtschaft, Hochschule Luzern – Wirtschaft
Wirtschaftspartner
Rütter+Partner, Rüschlikon
Fallstudienpartner
Engadin St. Moritz Tourismus
Finanzierungspartner
Kommission für Technologie und Innovation KTI
Engadin St. Moritz Tourismus
Projektleitung
Prof. Dr. Jürg Stettler, Institut für Tourismuswirtschaft, Hochschule Luzern – Wirtschaft
Autoren
Stettler Jürg, Caliesch David, Rütter Heinz
Projektteam
Institut für Tourismuswirtschaft, Hochschule Luzern – Wirtschaft:
Prof. Dr. Jürg Stettler, David Caliesch, Roger Wehrli
Rütter+Partner, Rüschlikon: Dr. Heinz Rütter
Engadin St. Moritz Tourismus: Ariane Ehrat, Martina Bischof, Leah Rosenast
Kontakt
Prof. Dr. Jürg Stettler Dr. Heinz Rütter
Institut für Tourismuswirtschaft Rütter + Partner
Hochschule Luzern – Wirtschaft Weingartenstrasse 5
Rösslimatte 48 CH-8803 Rüschlikon
CH-6002 Luzern +41 (0)44 724 27 70
+41 (0)41 228 41 46 E-Mail: heinz@ruetter.ch
E-Mail: juerg.stettler@hslu.ch
2

3. Management Summary
Ausgangslage und Problemstellung
In den letzten 20 Jahren sind Events immer wichtiger geworden für die strategische Positionierung und
Vermarktung von Destinationen. Mit der wachsenden Bedeutung der Events stellte sich deshalb
zunehmend die Frage, welche Events aus strategischer Sicht gefördert und in welchem Umfang
finanziell unterstützt werden sollen. Das Institut für Tourismuswirtschaft der Hochschule Luzern –
Wirtschaft hat in Zusammenarbeit mit Rütter+Partner und den Verantwortlichen der Tourismusorgani-
sation Engadin St. Moritz im Rahmen dieses KTI-Projektes ein strategisches Event-Management-
System (EMS) entwickelt, das mit Hilfe von Indikatoren die Beurteilung von unterschiedlichen Veran-
staltungen und gestützt darauf die Bestimmung der Unterstützungsbeiträge ermöglicht. Das System
wurde am Beispiel der Destination Engadin St. Moritz entwickelt sowie aufgrund von diesen Erfah-
rungen so weiterentwickelt und verallgemeinert, dass es auch für andere Destinationen angewendet
werden kann.
Das Konzept des Event-Management-Systems für Destinationen
Das Event-Management-System ist modular aufgebaut und besteht aus mehreren Teilen. In einem
Leitfaden wird das Gesamtsystem mit dem Eventbewertungs- und Förderungstool und den Datener-
hebungsinstrumenten erläutert. Mit dem Eventbewertungs- und Förderungstool werden die Bedeu-
tung der Events und die darauf basierende Verteilung der Unterstützungsbeiträge berechnet. Die
Berechnung der Bewertung der Events erfolgt auf der Basis der Angaben der Veranstalter. Für die
Datenerhebung wurden verschiedene spezifische Instrumente entwickelt. Der Triagefragebogen
ermöglicht in einem ersten Schritt mit geringem Aufwand eine Vorselektion und das Ausscheiden
von allen Events, welche die Anforderungen für eine Unterstützung eindeutig nicht erfüllen. Mit
dem Analysefragebogen werden alle für die Berechnung der Bewertung und Mittelverteilung not-
wendigen Angaben erhoben und anschliessend in das Eventbewertungs- und Förderungstool einge-
fügt. Der Validierungsfragebogen dient der Überprüfung der Angaben des Analysefragebogens und
der Erhebung von ergänzenden Informationen über die Veranstaltung. Im Rahmen einer Besucher-
befragung können die Angaben des Veranstalters mit einer Vor-Ort-Befragung oder einer Online-
Befragung noch genauer überprüft und validiert werden. Die Methodik der Event-Scorecard kommt
dann zur Anwendung, wenn für eine Veranstaltung aussagekräftige Daten zu den ökonomischen,
ökologischen sowie sozialen Auswirkungen erhoben und berechnet werden sollen. Alle Dokumente
des Eventbewertungs- und Förderungstools und der Datenerhebungsinstrumente werden zusammen
mit dem Leitfaden einerseits als Papierversion in einem Ordner sowie andererseits digital auf einer
CD-Rom zur Verfügung gestellt.
Erkenntnisse und Schlussfolgerungen
Aus der Entwicklung und Verallgemeinerung des strategischen Event-Management-Systems für
Destinationen resultierten die folgenden Erkenntnisse und Schlussfolgerungen: Das Event-
Management-System ist ein transparentes und nachvollziehbares Instrumentarium zur strategiekon-
formen Beurteilung der Förderwürdigkeit von Veranstaltungen. Dank seinem modularen Aufbau
kann es bedürfnisspezifisch in unterschiedlichen Destinationen eingesetzt werden. Die Anwendung
des EMS ist einfach, aufgrund des relativ geringen Aufwands kostengünstig und deshalb bereits
nach kurzer Einführung rasch in der Praxis einsetzbar. Ferner ermöglicht das strategische EMS eine
auf die Destinations- und Eventstrategie abgestimmte und automatisch hochgerechnete Mittelvertei-
lung. Die Heterogenität der Veranstaltungen kann dabei durch eine manuell begründete Korrektur
berücksichtigt werden. Der bisherige Einsatz in der Praxis hat gezeigt, dass das Event-
Management-System für eine Destination ein sehr nützliches Instrument ist, das eine auf einer kla-
ren Event-Strategie und transparenten Beurteilungskriterien beruhenden Steuerung des Event-
portefeuilles sowie eine entsprechende zielgerichtete Verteilung von Unterstützungsgeldern ermög-
licht.
3

4. Inhaltsverzeichnis
Management Summary ..................................................................................................................... 3
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................................ 4
Abbildungsverzeichnis ..................................................................................................................... 5
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................................... 5
1 Einleitung .................................................................................................................................. 6
1.1 Ausgangslage und Problemstellung ........................................................................................ 6
1.2 Ziele des Forschungsprojektes ............................................................................................... 7
1.2.1 Ziele für die Tourismusorganisation und Destination Engadin St. Moritz ............................ 7
1.2.2 Ziele für das Forscherteam .................................................................................................. 7
1.2.3 Wissenschaftlich-technische Ziele des Forschungsprojektes ................................................ 7
1.3 Methodisches Vorgehen ......................................................................................................... 8
1.3.1 Übersicht über das methodische Vorgehen .......................................................................... 8
1.3.2 Phase A: Entwicklung des Gesamtsystems .......................................................................... 9
1.3.3 Phase B: Anwendung der Methoden und Instrumente ........................................................ 10
1.3.4 Phase C: Verallgemeinerung der Methoden und Instrumente ............................................. 10
2 Das strategische Event-Management-System .......................................................................... 11
2.1 Übersicht über das Gesamtsystem ........................................................................................ 11
2.2 Beschreibung des Gesamtsystems ........................................................................................ 12
2.3 Anwendung des Event-Management-Systems ...................................................................... 15
3 Erkenntnisse und Ausblick ...................................................................................................... 17
3.1 Erkenntnisse aus der Entwicklung des Event-Management-Systems .................................... 17
3.1.1 Grundlagen ........................................................................................................................ 17
3.1.2 Eventbewertungs- und Förderungstool............................................................................... 17
3.1.3 Datenerhebung Events ....................................................................................................... 18
3.1.4 Übertragbarkeit des EMS auf andere Destinationen ........................................................... 19
3.2 Erkenntnisse und Erfahrungen der Tourismusverantwortlichen Engadin St. Moritz ............. 19
3.3 Ausblick ............................................................................................................................... 20
Quellenverzeichnis ......................................................................................................................... 21
4

5. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gesamtsystem der Event-Bewertung und –Förderung ................................................ 8
Abbildung 2: Übersicht über die Hauptbestandteile des Event-Management-Systems ................... 11
Abbildung 3: Übersicht über das Event-Management-System ........................................................ 12
Abbildung 4: Übersicht über die Besucherbefragung ..................................................................... 14
Abbildung 5: Modularer Aufbau und Ablauf der Anwendung des EMS ......................................... 15
Abkürzungsverzeichnis
EMS Event-Management-System
ESC Event-Scorecard
SEF Sportevent-Förderung
ITW Institut für Tourismuswirtschaft der Hochschule Luzern – Wirtschaft
R+P Rütter + Partner, Rüschlikon
KTI Kommission für Technologie und Innovation des Bundes
5

6. 1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
In der Schweiz finden jährlich rund 230’00 Sportveranstaltungen und eine grosse Zahl weiterer
Musik und Kulturevents statt (Stettler et al., 2005). Viele dieser Veranstaltungen werden im Rah-
men von kleineren Events durchgeführt und sprechen ein lokales Publikum an. Einige Veranstal-
tungen wie beispielsweise die jährlich durchgeführten Swiss Top Sport Events
(www.swisstopsports.ch) erreichen hingegen ein Publikum, das weit über die Landesgrenzen hin-
ausgeht. Die Anzahl und die Bedeutung dieser Veranstaltungen haben in den letzten zwanzig Jahren
kontinuierlich zugenommen. Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig. Einerseits besteht in der
Gesellschaft ein genereller Trend hin zur Erlebnisorientierung. Die Teilnahme an der Veranstaltung
soll dem Eventbesucher als einmaliges Erlebnis in Erinnerung bleiben (Schulze, 2000, S.52). Ande-
rerseits bieten sich Events als Kommunikationsplattform für Unternehmungen an. Medien können
mit ihrer Umfangreichen Berichterstattung eine wesentliche Multiplikator Wirkung in Bezug auf
das Branding und die Bekanntheit der (Unternehmens-)Marke haben.
Demzufolge sind Events zu einem immer wichtigeren Bestandteil des Angebotes von Destinationen
geworden (Müller, 2008, S.139). Veranstaltungen werden zunehmend als eigenständige touristische
Attraktionen wahrgenommen und dementsprechend auch strategisch positioniert. Events sind somit
im Marketing-Portfolio einer Destination kaum mehr wegzudenken. Zudem leisten Events einen
wichtigen Beitrag zur touristischen Wertschöpfung der Destination. Unterschiedlichste Wirt-
schaftszweige können von der eventinduzierten Wertschöpfungskette profitieren. Eventbesucher
generieren zusätzliche Aufenthaltstage und Logiernächte. Mit einer geschickten Terminplanung
kann die Neben- bzw. Zwischensaison gezielter ausgelastet werden.
Neben diesen positiven Wirkungen, können von Veranstaltungen auch negative Wirkungen ausge-
hen. So führen Grossveranstaltungen häufig zu Belastungen der Natur und Umwelt sowie der loka-
len Bevölkerung (z.B. durch Lärm und Verkehr).
Nichts desto trotz versuchen immer mehr Destinationen ihre Events noch gezielter zu nutzen und sich
strategisch als „Event-Destinationen“ zu positionieren (Freyer, 2000, S.394). Über eine systematische
Steuerung und Förderung kann der Mix von Veranstaltungen gezielt beeinflusst werden. Allerdings ist
die Bewertung der Bedeutung von Veranstaltungen sowie deren Steuerung über eine allfällige Förde-
rung in vielen Destinationen ein ungelöstes Problem. In den meisten Destinationen gibt es nicht zu we-
nige Events sondern zu viele und zu kleine sowie zu wenig gute mit einer überregionalen Ausstrahlung.
Für eine gezielte Steuerung des Event-Portfolios fehlen die dafür notwendigen Entscheid-Grundlagen,
Instrumente und Methoden. Events werden daher heute in den Destinationen noch kaum aus einer um-
fassenden strategischen Perspektive gesteuert.
Auch die neu gebildete Destination Engadin St. Moritz sah sich mit der Aufgabe konfrontiert, zu
beurteilen, welche Bedeutung die verschiedenen Events für die Destination haben, sowie ob und in
welcher Höhe und nach welchen Kriterien die Events finanziell oder mit Sachleistungen unterstützt
werden sollen. Denn die Tourismusorganisation Engadin St. Moritz unterstützt jährlich Events in
der Destination im Umfang von 1 Mio. CHF.
Das Institut für Tourismuswirtschaft (ITW) in Zusammenarbeit mit Rütter + Partner (R+P) und der
Tourismusorganisation Engadin St. Moritz haben beschlossen, eine Methodik und ein Instrumenta-
rium zur strategiekonformen Steuerung, Bewertung und Förderung der zu unterstützenden Veran-
staltungen im Rahmen eines Forschungsprojektes der Kommission für Technologie und Innovation
(KTI) des Bundes am Beispiel der Destination Engadin St. Moritz zu entwickeln.
6

7. 1.2 Ziele des Forschungsprojektes
Nachfolgend werden die Ziele für die Destination Engadin St. Moritz sowie die Ziele für das For-
schungsteam und die wissenschaftlich-technischen Ziele des Forschungsprojektes vorgestellt.
1.2.1 Ziele für die Tourismusorganisation und Destination Engadin St. Moritz
- Einfaches, kostengünstiges, objektives, transparentes, nachvollziehbares und strategiekonformes
Instrumentarium zur Bewertung sowie Förderung und Steuerung der Events der Destination Enga-
din St. Moritz.
- Transparente Entscheide und effektive Mittelverwendung der Event-Förderung der Tourismusorga-
nisation Engadin St. Moritz.
- Strategiekonforme Weiterentwicklung und Optimierung des Event-Mix (Event-Portfolio) der Desti-
nation Engadin St. Moritz.
- Optimale Nutzung der Events zur Strategieumsetzung und zur klareren Positionierung der Destina-
tion Engadin St. Moritz sowie zur Erhöhung der regionalen Wertschöpfung und der Wettbewerbs-
fähigkeit.
- Gezielte Ausrichtung der Veranstaltungen nach der Event-Strategie der Destination Engadin St.
Moritz zur Optimierung der Förderung und Unterstützung durch die Destination.
1.2.2 Ziele für das Forscherteam
- Systematische Weiterentwicklung und Nutzung der Methoden und Instrumente der im Rahmen von
zwei KTI-Projekten entwickelten Event-Scorecard und des im Nationalen Forschungsprogramm
NFP 48 entwickelten „Monitoring- und Managementsystem für nachhaltige touristische Entwick-
lung“ im Bereich des Destinationsmanagements.
- Kompetenzaufbau und -erweiterung sowie Profilierung im Bereich Destinationsmanagement basie-
rend auf den im Rahmen des Projektes entwickelten und erprobten Methoden und Instrumenten.
- Nutzung der entwickelten Methoden und Instrumente für weitere angewandte Forschungs- und
Entwicklungs- sowie Dienstleistungsprojekte und damit kontinuierliche Steigerung des aF&E-
/DfD-Umsatzes. Die Umsatz- und Ertragswirkungen werden umso grösser sein, je mehr Destinatio-
nen ihre Eventsteuerung mit Hilfe des Event-Management-Systems optimieren. Es wird mit zusätz-
lichen Umsätzen von rund fünfzig- bis hunderttausend Franken pro Jahr gerechnet.
- Schrittweise internationale Positionierung im Bereich des Destinationsmanagements basierend auf
den entwickelten Methoden und Instrumenten.
1.2.3 Wissenschaftlich-technische Ziele des Forschungsprojektes
- Entwicklung eines wissenschaftlich fundierten Gesamtsystems und Instrumentariums für die strate-
giekonforme Event-Bewertung und Förderung in Abstimmung mit der Strategie sowie den Stand-
ortvoraussetzungen der Destination.
- Entwicklung eines Leitfadens zur Event-Bewertung und Event-Förderung zur Sicherstellung der
Übertragbarkeit des Instrumentariums auf andere Destinationen.
- Weiterentwicklung und Ausbau der forschungsbasierten Methodenkompetenz des ITW und von
R+P; erstmalige Weiterentwicklung aufgrund einer direkten Anwendung von Forschungsergebnis-
sen von zwei KTI-Projekten (Event Scorecard) sowie eines Projektes des Nationalen Forschungs-
programms 48 („Nachhaltige Tourismusentwicklung im Alpenraum: Monitoring und Manage-
ment“).
- Sicherstellung und Abstimmung der Wissenschaftlichkeit und gleichzeitigen Praxistauglichkeit der
Instrumente (Vereinfachung der Komplexität ohne Abstriche bei der Wissenschaftlichkeit).
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8. 1.3 Methodisches Vorgehen
1.3.1 Übersicht über das methodische Vorgehen
Abbildung 1 zeigt das Gesamtsystem der Event-Bewertung und –Förderung einer Destination. Die-
ses Gesamtsystem besteht aus sieben Teilen, die zugleich den einzelnen methodischen Vorgehens-
schritten entsprechen. Nachfolgend werden diese Teile gemäss Projektplan kurz beschrieben.
- Zu den wesentlichen Rahmenbedingungen einer Destination gehören die Destinationsstrategie
sowie die Standortvoraussetzungen und die verfügbaren finanziellen Mittel zur Eventförderung.
Ebenso ist das gesamte bestehende Event-Portfolio einer Destination näher zu analysieren.
- Die Eventstrategie wird unter Berücksichtigung der Destinationsstrategie, der Standortvoraus-
setzungen und der finanziellen Mittel entwickelt.
- Die Bewertung der einzelnen Events besteht aus einem Zielsystem mit Indikatoren sowie quan-
titativen und qualitativen Messgrössen.
- Für die Datenerhebung braucht es spezifische Erhebungsinstrumente, welche für die Veranstal-
ter einfach auszufüllen sind.
- Wichtige Entscheid-Grundlagen werden auf der Basis der erhobenen Daten und dem Bewer-
tungsraster für die Events erstellt.
- Ferner beinhaltet das gesamte System einen Leitfaden, in dem die Anwendungen und Prozesse
beschrieben sind.
Abbildung 1: Gesamtsystem der Event-Bewertung und –Förderung
Rahmenbedingungen
Finanzielle Mittel zur Destinationsstrategie Standortvorausset-
Eventförderung zungen
Events
Event-Strategie
Event 1 Entscheid-
Grundlagen
Event 2 - Einzel-Bewertung
Datenerhebung Event-Bewertung pro Event
- Erhebungsinstru- - Zielsystem - Aggregierte
Event 3 Bewertung alle
mente - Indikatoren/Mess-
- Event-Scorecard grössen (qualitativ/ Events
Event 4 - Daten Veranstalter quantitativ) - Event-Portfolio
- Schätzungen - Bewertungsraster - Verteilschlüssel
zur Event-
Event .. Förderung
- Event-Monitoring
Event n
Leitfaden
zur Event-Bewertung und Event-Förderung
Quelle: Eigene Darstellung
Die Bearbeitung des Projekts erfolgte in drei Phasen:
- Phase (A): Entwicklung des Gesamtsystems mit den verschiedenen Instrumenten.
- Phase (B): Testen des Eventbewertungs- und Förderungstools sowie der Datenerhebungs-
Instrumente auf ihre Anwendbarkeit und Praxistauglichkeit.
- Phase (C): Anpassung, Überarbeitung und Verallgemeinerung des gesamten Event-Manage-
ment-Systems. Dokumentation der Prozessschritte in einem Leitfaden.
Gegenüber dem geplanten Vorgehen (vgl. KTI-Gesuch S.11-15) kam es während der Bearbeitung
des Projektes zu einigen Anpassungen. Nachfolgend wird das effektive Vorgehen beschrieben.
8

9. 1.3.2 Phase A: Entwicklung des Gesamtsystems
A1) Analyse der Rahmenbedingungen der Destination Engadin St. Moritz
Für die Analyse der Rahmenbedingungen der Destination Engadin St. Moritz wurden einerseits vorhan-
dene Dokumente (Businessplan, Markenregeln, Destinationsstrategie usw.) der Tourismusorganisation
Engadin St. Moritz analysiert. Andererseits wurde in Gesprächen und Workshops mit den Destinations-
verantwortlichen der Begriff Events abgegrenzt, die strategisch wichtigsten Geschäftsfelder (Angebote,
Zielgruppen und Zielmärkte) definiert sowie die eventrelevanten Standortvoraussetzungen bestimmt.
Die Ergebnisse wurden in die Eventstrategie integriert.
A2) Analyse der Events in der Destination Engadin St. Moritz
Die Erfassung und Analyse der Events in der Destination erfolgte aufgrund von Unterlagen der Touris-
musorganisation Engadin St. Moritz. Dabei wurde geklärt, welche Events in welchem Umfang (finanzi-
elle Beiträge und Sachleistungen) bisher unterstützt wurden. Zudem wurde eine grobe Beurteilung und
Bewertung der gesamten Events vorgenommen. Daraufhin konnte ein vereinfachtes Event-Portfolio der
Destination erstellt werden. Die Ergebnisse wurden auch in der Eventstrategie berücksichtigt.
A3) Entwicklung der Eventstrategie
Für die Entwicklung der Eventstrategie wurden primär die Ziele und Fördergrundsätze einer Event-
strategie in Anlehnung an die Destinationsstrategie erarbeitet. Schwierige Fragen in Bezug auf die
strategische Ausrichtung von Veranstaltungen im Rahmen der destinationsweiten Ausrichtung
konnten nach und nach in einem iterativen Prozess durch Gespräche und Workshops mit den Desti-
nationsverantwortlichen geklärt werden. Die Ergebnisse wurden in der Eventstrategie festgehalten.
A4) Entwicklung des Eventbewertungsinstrumentes
In Anlehnung an die Event-Scorecard (vgl. www.event-scorecard.ch) und an das nationale For-
schungsprojekt NFP 48 (Bieger et. al, 2005) wurde ein Nachhaltigkeits-Ziel- und Indikatorensystem
für die Bewertung von Events entwickelt. Darin integriert ist die individuelle Vornahme einer Ge-
wichtung der einzelnen Indikatoren. Daraufhin wurden die quantitativen und qualitativen Mess-
grössen bestimmt. Auf der Basis des Zielsystems, der Indikatoren und der Messgrössen wurde dann
das Bewertungsraster konzipiert und dieses auf die Event-Strategie und die Rahmenbedingungen
der Destination abgestimmt.
A5) Entwicklung der Datenerhebungsinstrumente
Für die Erhebung der Daten der Veranstaltungen wurden verschiedene Datenerhebungsinstrumente
entwickelt. Dabei wurden zuerst die Datenerhebungsinstrumente der Event-Scorecard evaluiert und
überprüft, inwiefern diese geeignet sind für eine vereinfachte Datenerhebung einer grossen Anzahl
unterschiedlicher Events. Auf der Basis dieser Prüfung wurden daraufhin neue bzw. adaptierte Er-
hebungsinstrumente entwickelt und auf das Ziel- und Indikatorensystem und deren Messgrössen
abgestimmt (vgl. A4). Ferner wurden diese neu entwickelten Erhebungsinstrumente systematisch
auf ihre Anwendbarkeit und Praxistauglichkeit für die Erhebung von unterschiedlichen Events
(grosse, mittlere, kleine, Kultur- und/oder Sport-Events) überprüft.
A6) Erarbeitung der Entscheid-Grundlagen
Basierend auf den Datenerhebungsinstrumenten, den erhobenen Daten und dem Bewertungsraster
wurden spezifische Entscheid-Grundlagen (Gesamtbewertung, Mittelverteilung, Event-Portfolio,
Event-Monitoring) erstellt. Die Gesamtbewertung wurde aus der „Aggregierten Gesamtbewertung
und Gewichtung“ der einzelnen Events abgeleitet. Ebenso die Mittelverteilung, welche auf der Ba-
sis der zugewiesenen aggregierten Punktwertung errechnet wird. Beim Event-Portfolio wurden
automatisierte Grafiken hinterlegt. Beim Event-Monitoring wurde eine Anleitung zur Betrachtung
eines einzelnen Events auf mehrere Jahre hinaus integriert.
9

10. 1.3.3 Phase B: Anwendung der Methoden und Instrumente
B1) Datenerhebung
An einer Informationsveranstaltung wurden die Veranstalter über das Projekt informiert. Gleichzei-
tig wurde ihnen der Analyse- und Validierungsfragebogen vorgestellt. Die beiden Datenerhebungs-
instrumente wurden aufgrund der Rückmeldungen angepasst und danach bei ausgewählten Som-
mer-Events systematisch auf ihre Funktionalität, Praxistauglichkeit und Anwendbarkeit getestet
und weiterentwickelt. Im Winter 2009/10 wurde der Analysefragebogen für die Datenerhebung von
21 Winterevents eingesetzt. Zusätzlich wurden die Instrumente der Besucherbefragung (Vor-Ort-
und Online-Befragung) bei ausgewählten Winterevents eingesetzt und überarbeitet.
B2) Eventbewertung
Das Bewertungsraster für die Bewertung der Events wurde durch die Verantwortlichen der Touris-
musorganisation Engadin St. Moritz ausgefüllt. Daraufhin wurde dieses Bewertungsraster wiede-
rum in einem iterativen Prozess auf die Funktionalität, Praxistauglichkeit und Anwendbarkeit hin
geprüft und in das Eventbewertungs- und Förderungstool integriert.
B3) Aufbereitung der Entscheid-Grundlagen
Als Entscheidgrundlagen wurden eine Gesamtbewertung mit den wichtigsten Eckdaten, ein Ver-
gleich und eine Rangierung der evaluierten Veranstaltungen im Eventbewertungs- und Förde-
rungstool im Arbeitsblatt „Gesamtbewertung“ programmiert. Die Mittelverteilung wird im Arbeits-
blatt „Mittelverteilung“ ausgewiesen wobei die Destinationsverantwortlichen manuelle Korrekturen
vornehmen können. Im Arbeitsblatt „Event-Portfolio“ zeigen verschiedene Grafiken automatisch
berechnete Übersichten über den Mix der Veranstaltungen. Das Event-Monitoring zeigt bei einem
mehrjährigen Einsatz des EMS die Entwicklung der einzelnen Events und der Mittelverteilung.
B4) Entwicklung des Leitfadens
Die Struktur und der Inhalt des Leitfadens wurden auf das Eventbewertungstool und die einzelnen
Datenerhebungsinstrumente abgestimmt. Ein klar definierter Prozess beschreibt den genauen Ab-
lauf und die Anwendung des Event-Bewertungs- und Förderungstools und der verschiedenen Da-
tenerhebungsinstrumente. Die Struktur des Leitfadens entspricht auch der „Ordnerstruktur“ der CD-
Rom und dem Register des physischen Ordners.
1.3.4 Phase C: Verallgemeinerung der Methoden und Instrumente
C1) Überprüfung, Anpassung und Verallgemeinerung des Gesamtsystems
Aufgrund der Erkenntnisse aus der Anwendung in der Destination Engadin St. Moritz wurden das Ge-
samtsystem und die verschiedenen Instrumente überprüft, angepasst und verallgemeinert. Zudem wurde
daraus eine komplette Template-Version des gesamten Event-Management-Systems erstellt, die in ande-
ren Destinationen eingesetzt werden kann.
C2) Überarbeitung des Leitfadens
Der Leitfaden und die Beschreibung des Prozesses wurden auch überarbeitet und daraus eine Template-
Version des Leitfadens erstellt.
C3) Kommunikation des Gesamtsystems und der Instrumente
In Fachzeitschriften und einem Lehrbuch wurden Artikel zum Thema Event-Management-System pu-
bliziert (Stettler, Rütter, Caliesch, Wehrli, Höchli, 2010; Rütter, Stettler, Höchli, 2010; Stettler, Rütter,
Caliesch, 2011). Zudem wurde ein Flyer für das Event-Management-System entwickelt und alle Unter-
lagen in die Website www.event-scorecard.ch integriert. Die Website ist zusammen mit dem Flyer das
zentrale Kommunikationsinstrument. Im Herbst 2011 oder Anfang 2012 ist eine Tagung zum Thema
Eventbewertung und –Förderung geplant. Im Weiteren wurde ein Akquisitionsplan erarbeitet für die
Akquisition von weiteren Destinationen als Anwendungspartner des EMS.
10

11. 2 Das strategische Event-Management-System
In diesem Kapitel wird das Event-Management-System beschrieben. Nach einer Übersicht im Kapi-
tel 2.1 werden im Kapitel 2.2 die einzelnen Teile des Eventbewertungs- und Förderungstools sowie
der Datenerhebungs-Instrumente vorgestellt. Im Kapitel 2.3 folgt die Beschreibung des modularen
Aufbaus des gesamten Systems sowie des Ablaufs des Einsatzes der verschiedenen Instrumente.
2.1 Übersicht über das Gesamtsystem
Abbildung 2 zeigt eine Übersicht über das entwickelte Event-Management-System. Das gesamte
System besteht aus folgenden Teilen:
- Leitfaden: Der Leitfaden ist ein Word-Dokument. Im Leitfaden werden das Gesamtsystem
vorgestellt sowie die Nutzung des Eventbewertungs- und Förderungstools und der Einsatz der
Datenerhebungsinstrumente beschrieben. Zudem umfasst er eine Übersicht über die verschie-
denen Unterlagen der CD-Rom und des physischen Ordners.
- Eventbewertungs- und Förderungstool: Das Eventbewertungs- und Förderungstool ist eine
Excel-Datei mit verschiedenen Tabellenblättern [1]–[1.10] (vgl. Abbildung 3), die im Kapitel
2.2 im Detail erläutert werden.
- Datenerhebungsinstrumente: Die Datenerhebungsinstrumente bestehen auch aus verschiede-
nen Excel- und Word-Dateien. Die Event-Scorecard ist ein eigenständiges System mit ver-
schiedenen Modellen und Instrumenten zur Erfassung der volkswirtschaftlichen Wirkungen von
einzelnen (Gross-)Events (vgl. www.event-scorecard.ch).
- Physischer Ordner: Alle Dokumente des Eventbewertungs- und Förderungstools und der Da-
tenerhebungsinstrumente sind in einem physischen Ordner abgelegt.
- CD-Rom: Die CD-Rom umfasst alle Unterlagen und Dokumente in digitaler Form, abgelegt in
einer Ordner-Struktur, die auf den Leitfaden und den Prozess abgestimmt ist.
Abbildung 2: Übersicht über die Hauptbestandteile des Event-Management-Systems
Quelle: Eigene Darstellung
11

12. 2.2 Beschreibung des Gesamtsystems
Das strategische Event-Management-System für Destinationen ist modular aufgebaut und besteht
aus mehreren Teilen (vgl. Abbildung 3). Zuerst wird das Eventbewertungs- und Förderungstools
[1]-[1.10] beschrieben und anschliessend die Datenerhebungsinstrumente [2]-[2.5].
Abbildung 3: Übersicht über das Event-Management-System
Quelle: Eigene Darstellung
[1] Eventbewertungs- und Förderungstool
Das Eventbewertungs- und Förderungstool dient der Berechnung der Bewertung der Events und der
Berechnung der darauf basierenden Verteilung der Unterstützungsbeiträge an die Events.
[1.1] Read me
Das „Read me“ ist das erste Tabellenblatt der Excel-Datei „Eventbewertungs- und Förderungstool“.
Es enthält detaillierte Erklärungen zur Funktionsweise des Eventbewertungs- und Förderungstools.
[1.2] Übersicht Gesamtsystem
Das Tabellenblatt „Übersicht Gesamtsystem“ zeigt die grafische Übersicht des Gesamtsystems.
[1.3] Eventstrategie
In der Eventstrategie wird die Strategie der Destination in Bezug auf die in der Destination durch-
geführten Events festgelegt. Die Eventstrategie soll einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung der
Destinationsstrategie sowie zur Steigerung der Attraktivität und Vermarktung der strategischen
Geschäftsfelder der Destination leisten. Zudem wird in der Eventstrategie festgehalten, welche
Arten von Veranstaltungen gefördert und unterstützt werden sollen. Ausgehend von den Zielen der
Eventstrategie werden die Grundsätze der Förderung der Events der Destination beschrieben und
die für die Bewertung und Förderung der Events eingesetzten Instrumente bestimmt.
[1.4] Berechnung und Bewertung
Im Tabellenblatt „Disaggregierte Umrechnung und Bewertung“ ([1.4.2]) werden die Events bewer-
tet, indem jeder Ausprägung (Indikator) eines Events ein Punktwert zwischen 1 und 10 zugewiesen
12

13. wird. Im Tabellenblatt „Aggregierte Gesamtbewertung und Gewichtung“ ([1.4.1]) erfolgt eine pro-
zentuale strategische und operative Bewertung auf einem aggregierten Niveau. Alle Bewertungen
werden durch die Verantwortlichen der Tourismusorganisation entlang der Event- bzw. Destinati-
onsstrategie vorgenommen.
[1.5] Gesamtbewertung Events
Das Tabellenblatt „Gesamtbewertung Events“ zeigt eine Übersicht über alle Events in Bezug auf
die Gesamtbewertung, die Bewertungen in den fünf Hauptkategorien, die generierten Umsätze in
CHF und die berechneten Unterstützungsbeiträge. Zu den einzelnen Bewertungskategorien werden
die Rangierungen ausgewiesen, was eine Einschätzung der Bewertung des einzelnen Events im
Vergleich zu den anderen Events ermöglicht. Die Unterstützungsbeiträge werden aus dem Tabel-
lenblatt „Mittelverteilung Events“ übernommen.
[1.6] Mittelverteilung Events
Im Tabellenblatt „Mittelverteilung Events“ wird die Verteilung der Beiträge der Tourismusorgani-
sation an die Events berechnet. Es besteht die Möglichkeit, den gesamten zur Verfügung stehenden
Betrag der Tourismusorganisation an die Events zu verteilen oder aber einen Teilbetrag als strategi-
sche Reserve zurückzubehalten. Diese strategische Reserve kann wiederum begründet, durch die
Verantwortlichen der Tourismusorganisation (unabhängig von den Berechnungen), den einzelnen
Events zugewiesen werden.
[1.7] Event-Portfolio
Die Grafiken im Arbeitsblatt „Event-Portfolio“ zeigen verschiedene Übersichten der unterstützten
Veranstaltungen. Damit kann aufgezeigt werden, wie die verschiedenen Events bezogen auf ausge-
wählte Kriterien positioniert sind und inwiefern die finanzielle Unterstützung mit der Positionie-
rung übereinstimmt. Insgesamt zeigen die fünf automatisierten Grafiken folgende Übersichten:
1) Der Beitrag zur Vermarktung und die strategische Übereinstimmung
2) Die gesellschaftliche Akzeptanz und die Umweltverträglichkeit
3) Die bisher ausbezahlten Beiträge und die Gesamtbewertung der Events
4) Die neu berechneten Beiträge und die Gesamtbewertung der Events
5) Die neu zugewiesenen Beiträge nach erfolgter Korrektur und die Gesamtbewertung der
Events
[1.8] Event-Monitoring
Das Event-Monitoring ermöglicht, die Entwicklung der Events und die Mittelverteilung über eine
längere Zeitperiode zu verfolgen. Dies kann bei Bedarf manuell erstellt werden. Es wird empfohlen,
dazu eine eigene Excel-Datei zu erstellen, und pro Event ein Tabellenblatt zu generieren, in dem
alle Angaben einer Veranstaltung über die Zeit gesammelt werden.
[1.9] Eventdaten-Übersicht
Das Tabellenblatt „Eventdaten-Übersicht“ präsentiert die erhobenen Daten aller Events auf einen
Blick. Die Übersicht ermöglicht einen einfachen Vergleich und die Kontrolle der Angaben der Ver-
anstalter aus dem Analyse-Fragenbogen.
[1.10] Daten der Events 1-n
In den Tabellenblättern „Event 1-n“ können bis zu 100 unterstützungswürdige Events eingefügt
werden. Jedes Tabellenblatt „Event n“ entspricht dem ausgefüllten Analysefragebogen des Events.
Die Angaben werden automatisch in die Event-Bewertung und Mittelverteilung mit einbezogen.
[2] Datenerhebung Events
Unter der Datenerhebung Events werden die verschiedenen Datenerhebungsinstrumente des Event-
Management-Systems zusammengefasst.
13

14. [2.1] Triagefragebogen
Der Triagefragebogen dient der Vorselektion der Veranstaltungen. Alle Events, welche neu eine
finanzielle Unterstützung beantragen möchten, müssen zuerst den Triagefragebogen ausfüllen. Bis-
her unterstützte Events erhalten keinen Triagefragebogen. Durch diesen Triagefragebogen wird eine
Vorselektion vorgenommen, indem die Tourismusorganisation all diejenigen Events ausscheidet,
die offensichtlich die Anforderungen für eine Unterstützung nicht erfüllen.
[2.2] Analysefragebogen
Der vom Eventveranstalter auszufüllende Analysefragebogen bildet die Grundlage für die Bewer-
tung der Veranstaltung und der daraus abgeleiteten Mittelverteilung. Im Analysefragebogen geht es
um die Ermittlung der strategischen Übereinstimmung der Veranstaltung mit der Destinationsstra-
tegie, der wirtschaftlichen Bedeutung, der Bedeutung für die Vermarktung und Markenidentität, der
Umweltbelastung und der sozialen Wirkungen der Veranstaltung.
[2.3] Validierungsfragebogen
Der Validierungsfragebogen dient der Überprüfung der Angaben des Analysefragebogens und der
Erhebung von ergänzenden Informationen über die Veranstaltung. Die zusätzlichen Informationen
ermöglichen die genauere Ermittlung der wirtschaftlichen Bedeutung und Vermarktung. Zudem
liefert der Validierungsfragebogen genauere Angaben zu den sozialen und ökologischen Wirkungen
der Veranstaltung.
[2.4] Besucherbefragung
Die Tourismusorganisation hat mit der Besucherbefragung die Möglichkeit, die Angaben des Ver-
anstalters aus dem Analysefragebogen mit einer Vor-Ort-Befragung ([2.4.2)] und/oder einer Onli-
ne-Befragung ([2.4.3)] genauer zu prüfen bzw. zu validieren. Das Erhebungskonzept ([2.4.1]) be-
schreibt die verschiedenen Instrumente und deren Einsatz bei der Vorbereitung, Durchführung und
Auswertung der Besucherbefragung. Bei beiden Befragungsvarianten werden der gleiche Fragebo-
gen und das gleiche Tool zur Erfassung, Auswertung und Validierung ([2.4.4)] der Daten verwen-
det.
Abbildung 4: Übersicht über die Besucherbefragung
Quelle: Eigene Darstellung
14

15. [2.5] Event-Scorecard
Mit der speziell entwickelten und praxiserprobten Methodik der Event-Scorecard können für jegli-
che Arten von Veranstaltungen aussagekräftige Daten zu den ökonomischen, ökologischen sowie
sozialen Auswirkungen erhoben und berechnet werden (Stettler, Herzer, Caliesch 2010, S. 28ff.).
Es lassen sich Sport-, Kultur- und andere Events analysieren, unabhängig von deren zeitlichen
Dauer und Grösse. Neben einer umfassenden Personenbefragung (Zuschauer, Helfer, Medienvertre-
ter, Teilnehmer, Betreuer) sowie einer Veranstalter- und Unternehmensbefragung werden zusätzlich
die Sponsoren befragt. Die Ergebnisse werden in Form einer Powerpoint-Präsentation mit Graphi-
ken und Kurztexten aufbereitet. Für Details siehe www.event-scorecard.ch.
2.3 Anwendung des Event-Management-Systems
Die Abbildung 5 zeigt den modularen Aufbau und den Ablauf des strategischen Event-Manage-
ment-Systems.
Abbildung 5: Modularer Aufbau und Ablauf der Anwendung des EMS
Quelle: Eigene Darstellung
Modularer Aufbau des Event-Management-Systems
Das Event-Management-System ist modular aufgebaut. Es umfasst eine Grundversion mit verschie-
denen Zusatzmodulen.
Die Grundversion umfasst das Event-Bewertungs- und Förderungstool mit der Gesamtbewertung,
der disaggregierten und aggregierten Berechnung und Bewertung, der Eventdaten-Übersicht und
den Datenblättern der verschiedenen Events sowie den Analysefragebogen und ein Evaluations-
Workshop. Alle weiteren Teile des EMS können als Zusatzmodule nach Bedarf gewählt werden.
Zu den Zusatzmodulen gehören ein Strategie-Workshop zur Erarbeitung der Eventstrategie, die
Mittelverteilung, das Event-Portfolio, das Event-Monitoring und die allfällige Anpassung der Indi-
katoren der Grundversion des Event-Bewertungs- und Förderungstools sowie der Triagefragebogen,
der Validierungsfragebogen, die Besucherfragebogen und die Event-Scorecard als zusätzliche Da-
tenerhebungs- bzw. Datenvalidierungsinstrumente.
Jedes der Module beinhaltet einen klar definierten Support. Zusätzlich kann weiterer Beratungs-
und Supportbedarf nach Bedarf in Anspruch genommen werden.
15

16. Ablauf der Anwendung des Event-Management-Systems
Der Ablauf der Anwendung des EMS umfasst eine Vorbereitungs-, Einführungs-, Anwendungs-
und Evaluationsphase.
In der Vorbereitungsphase werden die Kundenanfragen für das strategische EMS mit Verweis auf
die Website www.event-scorecard.ch wenn möglich telefonisch geklärt. Bei Bedarf erfolgt zusätz-
lich eine Präsentation des EMS beim Kunden. Anschliessend folgt die Erstellung der Offerte.
In der Einführungsphase werden in einem ersten Schritt die Grundversion und die gewählten Zu-
satzmodule des EMS für die neue Destination programmiert. Nach der Übergabe des EMS kann die
Tourismusorganisation das System anwenden und testen. Anschliessend folgt die Schulung der
Grundversion und der ausgewählten Zusatzmodule beim Kunden. Danach werden allfällige Unklar-
heiten und Probleme bereinigt und das System für den Einsatz fertig gestellt.
In der ersten Anwendungsphase sammelt die Tourismusorganisation Erfahrungen mit dem Einsatz
des strategischen Event-Management-Systems. Diese Erfahrungen werden nach rund einem Jahr in
Zusammenarbeit mit den Destinationsverantwortlichen an einem Evaluationsworkshop ausgewertet.
16

17. 3 Erkenntnisse und Ausblick
3.1 Erkenntnisse aus der Entwicklung des Event-Management-Systems
3.1.1 Grundlagen
Anzahl und Bedeutung der Events sowie Rahmenbedingungen entscheidend
Die Anzahl und Bedeutung der Events ist entscheidend, ob sich eine Destination über Events stra-
tegisch positionieren kann. Die Destination Engadin St. Moritz gilt als eine der Top-Destinationen
in der Schweiz und positioniert sich seit Jahren über international bekannte Events (z.B. White
Turf, Polo World Cup, FIS Word Cup St. Moritz). Eine Positionierung über Events ist schwierig,
wenn eine Destination keine Events mit nationaler und internationaler Ausstrahlung hat. Die strate-
gische Positionierung einer Destination über Events dauert sehr lange und muss über Jahre hinweg
kontinuierlich aufgebaut werden (vgl. z.B. Ski Weltcup Rennen in Wengen oder Adelboden). Eine
wichtige Voraussetzung bilden dabei die Rahmenbedingungen einer Destination d.h. die Standort-
voraussetzungen wie z.B. Landschaft, Topographie, Höhenlage und Infrastruktur sowie die finanzi-
ellen Mittel zur Eventförderung.
Entwicklung der Eventstrategie
Für die Entwicklung einer Eventstrategie ist zentral, dass die Ziele und die Fördergrundsätze der
Eventstrategie aus der Destinationsstrategie abgeleitet oder darauf abgestimmt werden. Am Bei-
spiel der Destination Engadin St. Moritz hat sich bewährt, im Vorfeld verschiedene Dokumente
(Destinationsstrategie, Businessplan, Markenregeln etc.) der Tourismusorganisation Engadin St.
Moritz zu analysieren. Die Herausforderung bestand darin, mit den Destinationsverantwortlichen in
einem iterativen Prozess grundsätzliche Fragen zu klären (z.B. die Förderung von nicht defizitären
Events, die Anschubfinanzierung von neuen Events oder der Umgang mit den Folgen von schlech-
tem Wetter) und anschliessend in den Fördergrundsätzen der Eventstrategie festzuhalten.
3.1.2 Eventbewertungs- und Förderungstool
Disaggregierte Umrechnung und Bewertung auf einer Skala von 1 bis 10 Punkten
Eine Herausforderung bei der Entwicklung des Ziel- und Indikatorensystems bestand darin, die
richtigen Indikatoren für das EMS zu bestimmen und diese dann zu bewerten. Das „Veranstal-
tungsbudget“ ist z.B. ein quantitativ-monetärer Indikator und die „Zufriedenheit der Besucher“ eine
qualitativ-subjektive Einschätzung des Veranstalters. Die Indikatoren bzw. deren Ausprägungen
werden durch die Verantwortlichen der Tourismusorganisation auf einer Skala von 1 bis 10 Punk-
ten bewertet. Ein Problem besteht nun darin, dass die Skala von 1 bis 10 Punkten die Heterogenität
der Veranstaltungen nicht vollumfänglich abbilden kann, weil die Unterschiede bei einigen Indika-
toren (z.B. das Veranstaltungsbudget) wesentlich grösser als der Faktor 10 sind. Die Erfahrungen
der Destination Engadin St. Moritz haben zudem gezeigt, dass die Verantwortlichen der Tourismu-
sorganisation dazu neigen, bei der Bewertung der Indikatoren nicht die ganze Bandbreite der Skala
von 1 bis 10 zu nutzen. Dies hat zur Folge, dass sich die Unterschiede zwischen den Events aus-
gleichen und damit auch die daraus abgeleitete Berechnung der Mittelverteilung angleichen. Des-
halb braucht es eine genaue Schulung der Verantwortlichen für die Festlegung der Bewertung der
Indikatoren des Eventbewertungs- und Förderungstools.
Aggregierte operative und strategische Bewertung und Gewichtung der Indikatoren
Zusätzlich zur disaggregierten Umrechnung und Bewertung folgt in einen zweiten Schritt eine ope-
rative und strategische Gewichtung. Diese zweistufige Gewichtung (insb. die strategische Gewich-
tung) hat einen erheblichen Einfluss auf die Gesamtbewertung der Events. Sie ermöglicht damit
aber auch strategische Schwerpunkte bei der Bewertung zu setzen.
17

18. Berechnung der Mittelverteilung
Bei der Entwicklung des Bewertungs- und Fördertools zeigte sich, dass bei der automatischen Bewer-
tung und Mittelverteilung nicht alle spezifischen Merkmale eines Events mit einem vernünftigen Auf-
wand angemessen berücksichtigt werden können. Deshalb wurde bei der Mittelverteilung zusätzlich
eine manuelle Korrekturmöglichkeit integriert. Mit dieser Korrekturmöglichkeit kann die spezifische
Situation eines Events bei der Mittelverteilung angemessen berücksichtigt werden. Mögliche Gründe für
eine manuelle Korrektur sind beispielsweise die strategische Relevanz des Events, ein neuer Event, der
Ausgleich widriger Umstände (schlechtes Wetter), die Qualität der Unterlagen des Veranstalters, die
Einhaltung der Markenregeln oder die hohe Wertschöpfung der Veranstaltung. Zur Sicherstellung der
Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Mittelzuteilung müssen alle manuellen Korrekturen begründet
werden. Um die Heterogenität der Veranstaltungen zu berücksichtigen, wurde bei der Mittelverteilung
zusätzlich ein Streuungsparameter in Form einer Potenzfunktion1 integriert, der die Bandbreite der Un-
terstützungsbeiträge bestimmt, d.h. die Bandbreite zwischen dem tiefsten und höchsten Unterstützungs-
beitrag. Damit kann dem Umstand Rechnung getragen werden, dass die effektiven Unterschiede zwi-
schen den Events grösser sind als die Bandbreite der disaggregierten Bewertung mit der Skala von 1 bis
10.
3.1.3 Datenerhebung Events
Datenerhebung und Datenvalidierung
Für die Datenerhebung und Datenvalidierung wurden verschiedene Instrumente entwickelt. Dies
hat sich sehr bewährt. Mit dem Analysefragebogen können die für die Bewertung der Events und
die Mittelverteilung benötigten Daten mit sehr geringem Aufwand erhoben werden. Zur Validie-
rung der Angaben der Veranstalter können bei Bedarf weitere Instrumente eingesetzt werden. Der
Validierungsfragebogen ist eine erweiterte Form des Analysefragebogens. Der Aufwand für das
Ausfüllen und Überprüfen des Validierungsfragebogens ist etwas grösser als beim Analysefragebo-
gen (insbesondere für die Veranstalter). Deutlich aufwändiger ist die Durchführung einer Besucherbe-
fragung (Vor-Ort- oder Onlinebefragung). Die Besucherbefragung ist daher nur dann sinnvoll, wenn
eine Veranstaltung mit einem hohen finanziellen Beitrag gefördert wird. Die Untersuchung eines
Events mit Hilfe der Event-Scorecard ist nur für Grossveranstaltungen empfehlenswert, die mit sehr
hohen Beiträgen unterstützt werden. Die Destinationsverantwortlichen können selber entscheiden, wie
viel Aufwand sie für die Evaluation, Bewertung und Datenvalidierung der Events betreiben wollen. Alle
erhobenen Daten der Veranstalter müssen sorgfältig überprüft werden. Sowohl die Angaben im Analy-
sefragebogen als auch die Daten des Validierungsfragebogens und der Besucherbefragung sind
systematisch auf ihre Plausibilität hin zu prüfen. Dies erfordert Grundkenntnisse der empirischen
Sozialforschung.
Besucherbefragung
Die Erfahrungen am Beispiel der Destination Engadin St. Moritz hat gezeigt, dass die Durchführung
einer Besucherbefragung bei Events sinnvoll ist, welche mit einem höheren finanziellen Beitrag von der
Tourismusorganisation unterstützt werden. Damit eine Vor-Ort-Befragung repräsentative Ergebnisse
liefert, müssen vor der Durchführung der Befragung die Besucherfrequenzen geschätzt und die Befra-
ger-Standorte festgelegt werden. Die Besucherbefragung mittels einer Online-Erhebung ist eine metho-
dische Erweiterung zur Besucherbefragung vor Ort. Eine der zentralen Herausforderungen der Online-
erhebung besteht darin, gültige E-Mail-Adressen der Veranstaltungsbesucher zu erhalten. Denn die
Besucherbefragung mittels Onlineerhebung wird nach dem Event durchgeführt und wird wesentlich
vereinfacht, wenn der Veranstalter die E-Mail-Adressen der Besucher und/oder Teilnehmer für die On-
lineerhebung zur Verfügung stellen kann. Ansonsten sind gültige E-Mail-Adressen im Rahmen der Er-
1
Die Potenzfunktion ist diejenige Funktion von x (bei der Mittelverteilung ist es der Mittelwert der Gesamtbewertung), die jedem
bestimmten Wert von x den Wert der n-ten Potenz von x zuordnet: f(x)= xn.
18

19. hebung der Besucherstruktur mit Hilfe von Strichlisten oder gleichzeitig bei der Besucherbefragung vor
Ort zu erheben.
Erhebung der Besucherfrequenzen
Die Besucherstruktur und Besucherfrequenzen sind entscheidend für repräsentative Ergebnisse. Die
Erhebung der Besucherstruktur und -frequenzen ist methodisch schwierig. Ein Problem ist dabei insbe-
sondere die Unterscheidung zwischen den Besucherfrequenzen und der Anzahl Personen an der Veran-
staltung. Die Angaben der Besucherfrequenzen (Mehrfachbesucher werden mehrfach gezählt) werden
im Analysefragebogen vom Veranstalter entweder geschätzt oder ergeben sich aus der Zahl der Eintritte.
Im Rahmen der Besucherbefragung können die Besucherstruktur und -frequenzen über systematische
Beobachtungen und Zählungen sowie Strichlistenerhebungen erfasst werden.
3.1.4 Übertragbarkeit des EMS auf andere Destinationen
Aufgrund der Erfahrungen des Beispiels Engadin St. Moritz wurde eine allgemeine Version (Temp-
late) des EMS entwickelt und programmiert. Dabei hat sich gezeigt, dass die Grundversion des
Bewertungs- und Fördertools und der Datenerhebungsinstrumente ohne grossen Anpassungsauf-
wand auf weitere Destinationen adaptiert werden können. Grössere Änderungen in Bezug auf die
Indikatoren, wie z.B. das Hinzufügen oder Ändern von Indikatoren oder ganzen Dimensionen, ver-
ursachen aber einen erheblichen Anpassungsaufwand, der mit entsprechend hohen Zusatzkosten
verbunden ist.
3.2 Erkenntnisse und Erfahrungen der Tourismusverantwortlichen Engadin St. Moritz
Die ersten Mittelverteilungen für die Winterveranstalter 2010/11 und Sommerveranstalter 2011
anhand des Event-Management-Systems wurden Anfang August 2010 bzw. Ende November 2011
vorgenommen. Die Anwendungen haben gezeigt, dass das Event-Management-System funktioniert.
Das Instrument befindet sich in einem Fine Tuning und wird durch die Sammlung von Erfahrungs-
werten in den nächsten Jahren laufend verbessert. Die Destinationsverantwortlichen konnten nach
dem ersten Jahr der Anwendung des EMS folgende Schlüsse ziehen:
Bewertung der Indikatoren als zentrale Herausforderung für eine Tourismusorganisation
Das Event-Management-System kann z.B. die historische Bedeutung oder „politisch motivierte“
Entscheidungen eines Events nicht bewerten. Dies kann Engadin St. Moritz durch das bestehende
Know How und Erfahrungswerte ausgleichen. Die strategische Gewichtung konnte anhand der Des-
tinationsstrategie und nach Absprache mit dem Vorstand von Engadin St. Moritz bestimmt werden.
Eine besondere Herausforderung war die strategische und operative Gewichtung der verschiedenen
Indikatoren.
Separate Berechnung der Mittelverteilung für Sport- und Kulturevents
Aufgrund der getrennten Budgets und Betreuung der Veranstalter in den Bereichen Kultur und
Sport, wurde die Mittelverteilung für Sport- und Kulturevents mit zwei eigenständigen Event-
Bewertungs- und Fördertools berechnet. Dieses Vorgehen hat sich im ersten Jahr der Anwendung
des EMS als sinnvoll erwiesen.
Erfahrungen bei der Vor-Ort-Befragung
Alle ausgefüllten Fragebogen der Besucherbefragungen müssen von Engadin St. Moritz genau kon-
trolliert und fehlerhafte bzw. fragwürdige Daten korrigiert werden, bevor diese ins System eingege-
ben und anschliessend ausgewertet werden. Die Befrager, welche bei den Besucherbefragungen die
19

20. Befragungen durchführen, müssen sehr gut geschult werden und Face-to-Face-Test-Befragungen
durchführen, damit die erhobenen Daten verlässlich sind.
Vergleichende Ergebnisse durch das Datenerfassungs-, Auswertungs- und Validierungstool
Die Auswertungen der Fragebogen der Besucherbefragungen haben den Veranstaltern geholfen,
ihre Daten im Analysefragebogen noch spezifischer anzugeben. Bei der Frage nach den total ausge-
lösten Logiernächten bestand eine grosse Diskrepanz zwischen den Angaben aus den Besucherbe-
fragungen und denen der Veranstalter im Analysefragebogen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass
viele Besucher bei den entsprechenden Fragen im Fragebogen (Bsp. „Wie viele Nächte verbringen
Sie im Rahmen der Veranstaltung in der Region Engadin St. Moritz?“) einen zu hohen Wert ange-
geben haben. Aus diesem Grund werden zukünftig nur noch Face-to-Face Befragungen durchge-
führt, damit beim Ausfüllen der Fragebogen keine Missverständnisse entstehen.
Aufwand und Organisation für den Betrieb
Bei den von den Veranstaltern retournierten Analysefragebogen gab es grosse Unterschiede in Be-
zug auf die Qualität der Angaben der Veranstalter. Jeder Analysefragebogen wird deshalb gleich
nach Erhalt von Engadin St. Moritz überprüft. Bei fehlerhaften Angaben oder fehlenden Daten,
nimmt die Destination in Absprache mit dem Veranstalter Korrekturen der Angaben im Analyse-
fragebogen vor. Bei diesem Gespräch werden alle bestehenden Unklarheiten der Veranstalter be-
züglich des Fragebogens geklärt. Damit soll eine unkorrekte Mittelberechnung und -verteilung we-
gen fehlerhaften bzw. fehlenden Daten vermieden werden. Die Angaben der Veranstalter im
Analysefragebogen basieren vielfach auf Schätzungen. Dies führte dazu, dass die Angaben in den
Analysefragebogen zum Teil korrigiert werden mussten. Um die Zahl der Schätzungen zu minimie-
ren bzw. die Daten der Veranstalter zu validieren, wird Engadin St. Moritz auch in Zukunft an den
Veranstaltungen Besucherbefragungen durchführen.
Feedbacks der Veranstalter
Bei der ersten Anwendung des Analysefragebogens gab es vor allem bei den Kulturveranstaltern
einen hohen Erklärungsbedarf zum Verständnis des Fragebogens. Dieser Aufwand wird im zweiten
Jahr der Anwendung geringer ausfallen. Die Mehrzahl der Veranstalter betonte dabei, dass die An-
gaben vorwiegend auf Schätzungen beruhen. Die Veranstalter sind dankbar, dass Engadin St. Mo-
ritz an verschiedenen Events Besucherbefragungen durchführt, damit diese die benötigten Daten in
Erfahrung bringen können. Engadin St. Moritz informierte an verschiedenen Informationsveranstal-
tungen über die Umsetzung des Event-Management-Systems. Das Feedback der Veranstalter war
mehrheitlich positiv. Engadin St. Moritz konnte dabei auch wichtige Inputs der Veranstalter auf-
nehmen und diese bei der Überarbeitung des Analysefragebogens einfliessen lassen (z.B. bei Frage
2.2. bezüglich Besucherfrequenzen).
3.3 Ausblick
In Zukunft erfolgt eine systematische Integration und Verbindung des Event-Management-Systems
mit der Event-Scorecard und der Sporteventförderung. Diese drei Bereiche sollen im Rahmen einer
Kooperationsplattform auf der Homepage www.event-scorecard.ch zusammengeführt werden. Nach
erfolgter Zusammenführung werden aktiv Destinationen als Hauptzielgruppen des EMS und Event-
organisatoren als Hauptzielgruppen der ESC angegangen. Weitere Zielgruppen für die zukünftige
Anwendung des EMS sind Stätte und Gemeinden sowie allenfalls Sponsoring Abteilungen von
grösseren Unternehmungen. Die Akquisition und Vermarktung erfolgt gemeinsam durch das Insti-
tut für Tourismuswirtschaft und Rütter + Partner.
20

21. Quellenverzeichnis
Bieger, T., Johnsen, J., Rütter, H., Rütter-Fischbacher, U., Scherrer, R., Schnell, K.-D., Umbach-
Daniel, A. (2005): Nachhaltige Tourismusentwicklung im Alpenraum: Monitoring und Manage-
ment. Schlussbericht, Band I: Regionalentwicklung, Nationales Forschungsprogramm 48 „Land-
schaften und Lebensräume der Alpen“
Freyer, W. (2000): Ganzheitlicher Tourismus – Beiträge aus 20 Jahren Tourismusforschung. Ver-
lag TU, Dresden
Müller, H. (2008): Freizeit und Tourismus. Eine Einführung in die Theorie und Politik. Berner Stu-
dien zu Freizeit und Tourismus 41, 11. Auflage, Bern
Schulze, G. (2000): Die Erlebnisgesellschaft. Kultursoziologie der Gegenwart. 8. Auflage. Campus
Verlag, Franfurt/Main
Stettler, J., Herzer, C, Rütter, H. (2011): Sporteventförderung durch die öffentliche Hand in der
Schweiz, Schlussbericht, ESK-Projekt, Institut für Tourismuswirtschaft, Hochschule Luzern –
Wirtschaft, Rütter+Partner, Luzern/Rüschlikon (noch nicht veröffentlicht)
Stettler, J., Rütter, H., Caliesch, D., Wehrli, R., Höchli, C. (2011): Event-Management-System für
Destinationen, In Schweizer Jahrbuch für Tourismus 2010, Universität St. Gallen (noch nicht
veröffentlicht)
Stettler, J., Rütter, H., Caliesch, D. (2011): Event-Scorecard und strategisches Event-Management-
System für Destinationen, In: Hirt, S. (Hrsg.) Event Management, Grundlagen für Studium und
Praxis, Luzern (noch nicht veröffentlicht)
Stettler, J., Rütter, H., Höchli, C. (2010): Event-Scorecard und strategisches Event-Management-
System, Artikel Regiosuisse-Tagung vom 13.9.2010
Stettler, J., Rütter, H. (2005): Volkswirtschaftliche Bedeutung von Sportgrossanlässen: Indikato-
renbildung und Vereinfachung der Methodik. Schlussbericht des KTI Projekts „Volkswirtschaft-
liche Bedeutung von Sportgrossanlässen: Indikatorenbildung und Vereinfachung der Methodik“.
Luzern: Institut für Tourismuswirtschaft ITW, Hochschule Luzern – Wirtschaft., Luzern/Rüsch-
likon
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