This article (in Dutch) appeared in the journal for leaders at the Belgian Police.

1. Het Nieuwe Werken
Durven loslaten
#leadership
juli/augustus 2013
12 Innovatie
Vast ANPR-netwerk
14 Veiligheid
Programma Migratie
20 Interview
Yves Vander Auwera
24 Leiderschap
Opkomst van coaching
01/2013
Lead@Pol

2. 01/2013
1
Inhoud Edito
14
door commissaris-generaal Catherine De Bolle
2 Events
26 Campagne Integriteit
4 Het Nieuwe Werken
Telewerken, slimmer werken,
resultaatgericht werken... What’s
in it voor leidinggevenden? Tom
Auwers en David Ducheyne,twee
boegbeelden uit de HR-sector,
delen hun visie op HNW. Voorts
kijken we over het muurtje bij
Working Tomorrow van bpost en
bij Unizo.
Het Programma Migratie staat in
de steigers. Wat is de link tussen
migratie en een integere attitude?
En welke rol speelt innovatie in
het migratieverhaal?
14 Veiligheid
ICT is een prioriteit in het natio-
naal veiligheidsplan. Wat brengt
de toekomst? ISIS-programma-
manager Yves Vander Auwera
licht een tipje van de sluier op.
20 Interview
Beschouwingen van Jesse Segers
over de opkomst van coaching
en over attitudes die zich perfect
lenen om gecoacht te worden.
24 Leiderschap
Federale politie
Directie interne relaties
Fritz Toussainstraat 8
1050 Elsene
Verantwoordelijke uitgever: Eric Cobut
Redactie-Raad voor deze editie: Geraldine
Bomal, Milina Coelmont, Stefan Debroux,
Ann Demuynck, Benoît Dupuis, Gwendoline
Hendrick, Ann Massei, Anneleen Nys, Geert
Smet, Marco Van Laere, Saskia Van Puyvelde,
Dominique Van Ryckeghem
Coördinatie: Stefan Debroux (02 554 41 54)
Grafische vormgeving: Caroline Chaidron,
Karolien Snyers
Fotografie: Jocelyn Balcaen, Lavinia Wouters
Vragen en inlichtingen:
Callcenter Polsupport: 0800 99 271
polsupport@police.belgium.eu
Drukkerij van de politie
Vertaling:Vertaaldienst DSEK – Dienst
interne communicatie
Le présent magazine paraît également en
français.
In haar streven naar meer veilig-
heid en leefbaarheid bewandelt
de politie ook het pad van de
technologische innovatie,bijvoor-
beeld die van een vast ANPR-
netwerk.
12 Innovatie
Beste lezers
Voor wie houdt van vaste waarden is het misschien even
schrikken: de INFODOC is niet meer… Het ‘maandblad voor
kaderleden’– zoals ons voormalig blad wat stijfjes werd
genoemd – is plechtig begraven. Ons nieuwe magazine
voor leidinggevenden heet voortaan Lead@Pol en volgt
de nieuwe visuele beeldlijn van de federale politie.
Met Lead@Pol willen we iedereen bereiken die bij de poli-
tie leiding geeft of aan beleid werkt. Ik zeg bewust “leiding
geven”, want voor mij is dat een werkwoord. Iets waar je
aan moet werken – door te luisteren en te kijken en door
praten en begrijpen. En door het terrein op te gaan! Zelfs
natuurlijke leiders staan open voor nieuwe dingen en
leren van anderen.
Laat dat nu net de doelstelling van Lead@Pol zijn: jullie
ondersteunen met weetjes en tips en interessante infor-
matie over leidinggeven en beleid maken. Zonder al te
veel pretentie. De nieuwe redactie van Lead@Pol gaat het
terrein op en zoekt actief naar jullie verhaal.We kijken
voortaan ook regelmatig over het muurtje naar andere
dienstverleners dan de politie.
En dan is er nog een belangrijke wijziging. Ik wil vanaf nu
ook interactief gaan over leidinggeven.Vanaf 2014 hebben
we een interactief forum waarop jullie je ideeën kunnen
posten. Uiteraard doen we dat digitaal. Dus ik kijk enorm
uit naar jullie verhalen en suggesties en naar de reacties
op het forum.
Alvast veel leesplezier!
Lead@Pol
20
4

3. 32
Agenda
❙ CPS-studiedag: Loopbaanplanning bij
de politie. Met in primeur de resulta-
ten van een enquête over loopbaan-
planning bij officieren en CALog-
medewerkers van niveau A bij de
lokale politie en de federale politie.
Woensdag, 20 november 2013 - De Factorij
te Schaarbeek.
www.politiestudies.be
Personen met een publieke gezagsfunctie
zijn dagelijks het slachtoffer van geweld
door burgers. In 2010 bijvoorbeeld, waren
1027 politieambtenaren het slachtoffer
van slagen en verwondingen.‘Geweld’is
echter ruimer dan fysieke agressie. Ook
ernstige bedreigingen en beledigingen
vallen onder die noemer. Dat gegeven
vertaalt zich nu ook in de rechtshulp voor
politiepersoneel die verruimd is.Vroeger
diende een medewerker minstens één
dag arbeidsongeschiktheid opgelopen te
hebben alvorens een beroep te kunnen
doen op kosteloze rechtshulp. Sinds de
publicatie van de Ministeriële Omzend-
brief GPI 72 van 8 februari 2013, is het
bestaan van een schadelijk feit voldoen-
de. Interessant om weten, is dat onder
‘schadelijk feit’niet uitsluitend fysiek
geweld valt, maar ook ernstige bedreigin-
gen, beledigingen én valse klachten!
Bovendien is de GPI 72 een instrument
waarvan ook de verantwoordelijken van
de lokale en federale politiediensten ge-
bruik kunnen maken om een medewerker
die slachtoffer is van agressie in rechte bij
te staan. Concreet kan ook de werkgever,
naast het personeelslid, zich burgerlijke
partij stellen. In het raam van zo’n bur-
gerlijke partijstelling kende het Hof van
Beroep te Brussel in haar arrest van 11 ja-
nuari 2012 een morele schadevergoeding
toe aan een politiezone ingevolge feiten
van weerspannigheid. Spread the word!
www.besafe.be
Studiedag Instituut voor de gelijkheid van
vrouwen en mannen: Vrouwen aan de Top
28 mei 2013 - Brussel
CPS-studiedag: Tussen mens en recht: politie als hoeder van mensenrechten:
feiten en dilemma’s
5 juni 2013 - Dossinkazerne Mechelen
De Dossinkazerne was in de Tweede Wereldoorlog een plaats waar joden en zigeuners werden verzameld
vooraleer ze op transport werden gezet naar de vernietigingskampen.Vandaag vertrekt het museum
vanuit deze Jodenvervolging en de Holocaust in hun Belgische context om te reflecteren over hedendaagse
fenomenen van racisme, uitsluiting van bevolkingsgroepen en over discriminatie. Het museum vormde
een uitstekend kader voor de organisatie van de CPS-studiedag rond mensenrechten en politie. Overal in
het museum staan burgerzin, democratische weerbaarheid en verdediging van individuele basisvrijheden
centraal. Een uitgelezen moment om de dubbele rol van politie als behoeder en als schender van mensen-
rechten te belichten.
“Het respecteren van de mensenrechten in de uitoefening van de politiefunctie is het ultieme legitima-
tiemiddel van het politieoptreden. De Wet op het Politieambt heeft ertoe geleid dat de mensenrechten
verankerd zijn in de politiefunctie. De kracht van de wet is gebundeld in het artikel 1 van de WPA met drie
belangrijke principes rond gezag, democratie en legaliteit”, dixit hoofdcommissaris Eddy De Raedt tijdens
zijn betoog.
Ook de commissaris-generaal van de federale politie, Catherine De Bolle, wil een politiebeleid dat waak-
zaam is voor discriminatie. Integriteit, diversiteit, respect en open-mindness moeten terug te vinden zijn in
alle acties die de politie onderneemt.
De studiedag samengevat in 3 kernzinnen:
- Er is een onderrapportering van haatmisdrijven en onvoldoende kennis van antidiscriminatie- en anti-
racismewetgeving zowel bij de burger als bij politiemensen. Een referentiepersoon discriminatie binnen
de politiediensten zou hier een antwoord kunnen bieden en kan bijdragen tot het leveren van een kwali-
teitsvolle dienstverlening aan de burgers.
- De politie heeft nood aan een duidelijke visie met de mensenrechten als kern.
- Het respecteren van de mensenrechten is een gedeelde verantwoordelijkheid.
www.politiestudies.be
CEP-studiedag: Hoe het
geweld tegen de politie
doen verminderen?
11 maart 2013 - Pacheco
Events
Verslagen, indrukken, weetjes… naar aanleiding van EVENTS voor leidinggevende politiemensen.
f Stefan.Debroux@police.belgium.eu @stef_at_work
f Isabelle Diependaele, commissaris en
diensthoofd Diversiteit (DGS/DSI)
Shaking minds, Sharing ideas,
Shaping future #Sha13
@jperhard: We are ready for tomorrow @PeoplesphereMag:
Leadership 2020 - Sha Sha Sha session with HR Excellence in
Public Sector #Sha13
@marcovanlaere1: “The police are the people and the people
are the police.”Sir Robert ‘Bobby’Peel #Sha13
@jL_Dalle: “Think global, act local”Geert Smet in statement
Pearls in policing #Sha13
@Happy_Laurence: Eric Van Zele“With commited people, the
universe is the limit”People Management Successful model
#Barco #Sha13
@jperhard: #Sha13 one more relevant question: if you fill the
room, how can your people grow?
Wordt vervolgd…
Op de gelijknamige studiedag stelde het Instituut voor de
gelijkheid van vrouwen en mannen de nieuwe editie van
Vrouwen aan de Top voor. Dit rapport becijfert de verte-
genwoordiging van vrouwen (en mannen) in topfuncties
in de privé- en openbare sector. De vaststelling is duidelijk:
sinds 2009 blijven vrouwen ondervertegenwoordigd in het
besluitvormingsproces. Er is een tendens in de richting van
gelijkheid, maar de toename is beperkt.
Met deze publicatie wil het Instituut het debat over de aan-/
afwezigheid van vrouwen aan de top van de hiërarchie stimu-
leren. Zo blijkt dat alleen de vaststelling van ongelijkheden,
de media-aandacht voor het glazen plafond en het sensibili-
seren omtrent stereotiepen niet volstaan om die ongelijkhe-
den weg te werken. Het Instituut verdedigt het principe van
de tijdelijke en meetbare quota zoals de maatregel van de
federale regering om minstens één zesde vrouwen aan de top
van de federale ambtenarij te hebben.
Organisaties die genderinitiatieven treffen, tellen doorgaans
een hoger aandeel vrouwen in topfuncties of zijn er het
sterkst op vooruit gegaan. Dit is alvast koren op de molen
van de Task Force Gender die recentelijk onder impuls van de
minister van Gelijke Kansen is opgericht. Het gaat om een
initiatief met vertegenwoordigers van de lokale politie, de
federale politie, het Instituut voor gelijkheid van vrouwen en
mannen, de AIG, het Technisch en Administratief Secretariaat
van de minister van Binnenlandse Zaken en Gelijke Kansen
en Womenpol. Die werkgroep zal een gevarieerd actieplan
uitwerken ter ondersteuning van de loopbaan van vrouwen
(eveneens voor de high potentialfuncties).
Het rapport van het Instituut bevat geen cijfers over de
politie. Uit cijfers van het Secretariaat SSGPI (maart 2013)
blijkt dat de verdeling vrouw-man bij de geïntegreerde politie
30-70 is. 9% van de officieren is een vrouw, terwijl slechts 18
van de 577 hoofdcommissarissen vrouwen zijn.
http://igvm-iefh.belgium.be
01/2013
Lead@Pol

4. 54 54
Wat is volgens u de essentie van HNW?
Tom Auwers:“Dat onze medewerkers regisseur zijn
van hun eigen leven. Onze visie maakt komaf met
oude statussymbolen, zoals een ruim bureau of een
grote auto. In ruil willen wij aan onze mensen iets
essentieels, met name tijd, teruggeven. Dat betekent
concreet dat we niet meer voor de mensen gaan
bepalen wanneer, waar en hoe ze werken. Dat mogen
ze zelf beslissen. Het meest voor de hand liggende is
dan thuiswerken. Bij ons kan iets meer dan 90% van
de functies thuiswerken. Zo’n 70% doet het ook, 1 tot
3 dagen in de week.”
S
limmer werken, duurzaam werken, anders
werken en vooral resultaatgericht werk-
en. Dit zijn begrippen die in de literatuur
onder de noemer Het Nieuwe Werken (HNW)
vallen.We polsten Tom Auwers en David
Ducheyne, twee boegbeelden van HNW, over
hun visie én ervaring.“Als leider sta je ten
dienste van het team. HNW is zoveel mogelijk
loslaten wat je kunt loslaten en vasthouden wat
je moet vasthouden”, klinkt het in koor.
Het Nieuwe Management!
pest je 95% van uw mensen. Dat mag je niet doen.”
Aansturing geven aan mensen in HNW, vergt dat
bepaalde competenties van de leidinggevende?
David Ducheyne: “De leidinggevende moet ervoor
zorgen dat zijn team goed samenwerkt en resultaten
haalt. Niet controleren maar dingen mogelijk maken.
Zorgen dat het team functioneert, dat de mensen
verder kunnen, dat ze de competenties hebben, dat er
oplossingen zijn. Je staat ten dienste van het team en
dus heb je dienend leiderschap nodig. HNW is zoveel
mogelijk loslaten wat je kunt loslaten en vasthouden
wat je moet vasthouden.”
Tom Auwers:“En heel duidelijk op de doelstellingen
en de resultaten werken, zowel individueel als in groep.”
David Ducheyne: “Ja, wij gaan in de evaluaties ook
meer naar collectieve doelstellingen.”
Tom Auwers: “HNW betekent dus ook Het Nieuwe
Management. Dat staat voor minder management,
minder niveaus, minder controle en veel meer voor
teamwerk, vertrouwen en resultaten. Een specifiek pro-
bleem voor leidinggevenden is dan weer leiding geven
vanop afstand. Daar moeten velen mee leren omgaan.”
Er zijn ook nadelen en valkuilen verbonden aan
HNW: waar moeten we ons bewust van zijn en
hoe gaan we ermee om?
David Ducheyne: “Het risico bestaat dat sommigen
de flexibiliteit als een verworven recht gaan zien.
Maar als je flexibiliteit krijgt, moet je ook flexibiliteit
teruggeven. Een belangrijke vergadering op maan-
dag niet bijwonen omdat ‘maandag thuiswerkdag
is’, kan niet. Bij ons tekenen de mensen een contract,
waarin staat dat thuiswerk geen recht is, maar wel
kan in functie van de noden van de organisatie.”
f Anneleen Nys @Anneleen_Nys
7 Carl Vandervoort & Securex
werk je aan die overgang naar een vertrouwens-
cultuur?
Tom Auwers: “Je moet daar systemen voor creëren.
Bij ons mag de chef bijvoorbeeld niet meer beslissen
of iemand wel of niet telewerkt. Het mag, afhankelijk
van de functie, de facto. De eerste fout die je kunt
maken, is individueel beslissen wie mag telewerken.”
David Ducheyne:“Inderdaad. En als de leiding-
gevende het thuiswerk wil weigeren, moet hij goed
argumenteren waarom. Daarbij hebben wij ook de
verlofaanvraag losgelaten.Verlof goedkeuren, waar-
om zou een leidinggevende dat nog moeten doen?”
Tom Auwers:“Even terug naar de technologie. Als
deze het thuiswerken niet toelaat, moet ze aan-
gepast worden. Onze mensen hebben thuis zelfs
toegang tot het rijksregister.”
David Ducheyne: :“Het is inderdaad fundamenteel
dat technologie en infrastructuur in orde zijn, maar
onthou zeker dat als je niet aan cultuur en leiderschap
werkt, het nooit zal lukken.”
Tom Auwers:“Dat is inderdaad de baseline.
Technologie alleen is niet voldoende. De tweede stap
bij ons was dan ook de bottom-up evaluatie (180 gra-
den). Al onze chefs worden door hun eigen mensen
geëvalueerd.”
David Ducheyne: “Bij ons ook. In het begin was dat
een grote schok voor een aantal leidinggevenden. Zij
moesten van een cultuur van controle evolueren naar
een cultuur van vertrouwen. Je moet daarbij bovenaan
beginnen, het voorbeeld tonen en vertrouwen geven.
Het is voor heel wat mensen belangrijk dat vertrou-
wen waard te zijn. En ja, een bepaald percentage
maakt daar misbruik van. Daar mogen we niet naïef in
zijn. Maar we gaan geen controlesysteem opbouwen
omwille van die 3 à 5% uitzonderingen. Door systemen
te maken om die 5% profiteurs eventueel te vinden,
David Ducheyne: “Wij vertrekken vanuit de
vaststelling dat de traditionele manier van werken
‘iedereen hetzelfde op dezelfde plaats op hetzelfde
moment’ de mensen te weinig flexibiliteit biedt om
hun eigen leven in te vullen. Dus gaan we meer naar
maatwerk en personalisering. Zo kom je zeer snel bij
flexibiliteit van tijd en plaats. Daarbovenop beogen
we meer diepgang qua opleidingen, persoonlijke
groei en jobinhoud. Daarmee kan je een echt verschil
maken voor de mensen.Vandaag doet bij ons twee
derde van de mensen aan telewerk, van wie 20% vast
elke week met een maximum van twee dagen.”
Tom Auwers: “Bij ons is dat maximum 3 dagen
per week, zoals bepaald in het Koninklijk Besluit dat
telewerk federaal regelt (voor de Federale Overheids-
diensten, niet voor de politie, nvdr).
David Ducheyne: “Het speelt dus geen enkele rol
waar je werkt en wanneer je werkt. Alleen zeggen we
je moet je resultaten halen.Want, vergis je niet, HNW
is geen soft verhaal!”
Tom Auwers: “Waar de mensen ook werken, je moet
inderdaad goed afspreken wat je van hen verwacht.
Ze beslissen dus niet hoeveel ze werken. Dat beslist de
chef nog altijd, want dat zijn de resultaten die gehaald
moeten worden. De essentie van HNW is niet zozeer
het thuiswerken en ‘de tafels en de stoelen’. Het gaat
over mensen betalen met tijd zodat ze hun leven – pri-
vé én professioneel – beter kunnen organiseren. Time
is the new money, zegt Frank Van Massenhove (de voor-
zitter van de FOD Sociale Zekerheid, nvdr). Aan de ande-
re kant ga je sterker op resultaten sturen. Het gaat dus
niet zozeer om het thuiswerken an sich, maar over een
cultuur van vertrouwen, loslaten en opvolgen.”
Vertrouwen, zelf indelen van de werktijd en
personaliseren: het klinkt aantrekkelijk, maar hoe
Het Nieuwe Werken
01/2013
Lead@Pol

5. 76 76
Tom Auwers:“De proximity moet ook blijven. Je
eigen tijd organiseren, staat niet gelijk aan niet
bereikbaar zijn.”
David Ducheyne: “En ook, niet iedereen kan dat,
thuiswerken. Het is een vaardigheid om op die ma-
nier te werken. Je moet ook aanvaarden en toelaten
dat sommigen liever naar kantoor komen. Loslaten
betekent ook niks anders opdringen. Zolang de resul-
taten maar in orde zijn.”
Technologie, infrastructuur en cultuur: is de
integratie van deze componenten de kritieke
succesfactor van HNW?
Tom Auwers:“Klopt, je moet aan alles werken.
Vandaar de vijf programma’s in ons vernieuwings-
traject. Het eerste was de ruimte. Dat is het minst
belangrijke. Het tweede was het herdenken en digi-
taliseren van alle processen. Het derde traject betrof
het resultaatgericht werken met daarin de nieuwe
evaluatiecyclus, teamdoelstellingen en de bottom-up
evaluatie. Het klantgericht werken was het vierde tra-
ject. En als laatste het changeprogramma met focus
op communicatie, informatie en documentatie.Wij
hebben dat hele proces ook sterk gedocumenteerd.”
HNW is een organisatieverandering die vaak
gepaard gaat met weerstand. De meest gehoorde
opmerking is: Zijn de oude manieren van werken
niet goed genoeg meer?
Tom Auwers:“Mensen hebben inderdaad vele
redenen om het niet te doen. Daarom moet je eigen-
lijk ineens kantelen in het nieuwe systeem, zonder
overgangsfase. Grappig is de reactie van de mensen
achteraf als ze terugblikken (we hebben de vroegere
situaties ook gefilmd): Hebben we ooit zó gewerkt?!
Bij leidinggevenden zit de weerstand vaak op het vlak
van vertrouwen: Hoe weet je dat ze thuis wel werken?
Dan is mijn antwoord steevast Weet je of ze werken
als ze op kantoor zijn?
David Ducheyne: “Als iemand 30 jaar op een
bepaalde manier gewerkt heeft, is verandering soms
moeilijk. Die reflexen kan je de mensen niet kwa-
lijk nemen. Zo werken wij met landschapsburelen
waarin je je plaats kiest naargelang de taken die
je die dag zal uitvoeren.We zien dan dat bepaalde
leidinggevenden vaste plaatsen willen reserveren.
Heel de dag, elke week. Omdat ze vinden dat ze apart
moeten zitten. Dan moet je toch even met die men-
sen afstemmen.”
Tom Auwers:“Wij hebben individuele coachingtra-
jecten voorzien voor de mensen.”
David Ducheyne: “Wij ook. Zeer zinvol en intensief.
En de directeurs coachten elkaar om het model van
leidinggeven, dat gebaseerd is op loslaten en resultaat-
gericht werken, ingang te doen vinden naar vaardig-
heid maar ook naar identiteit. Dat was een enorme oe-
fening.Vandaag de dag doen we nog altijd vormingen
voor leidinggevenden. Je moet ze‘meenemen’. Als ze
niet willen of kunnen, moeten ze van job veranderen.”
Tom Auwers:“Je stelt ook vast dat het privé- en
professionele leven meer door elkaar lopen. Dat
is aanpassen.Wij stimuleren nu bijvoorbeeld het
gebruik van sociale media op de werkvloer, daar waar
het vroeger verboden werd.”
David Ducheyne: “Je kunt je ook niet voorstellen
dat je tegen mensen die nu afstuderen, moet zeggen:
Je kan niet op Facebook en Twitter!”
Het resultaatgericht werken op basis van vertrou-
wen: hoe bepaal je de te bereiken resultaten?
Tom Auwers:“De essentie ligt al in de vraag zelf:
Hoe gaan we resultaten meten en opvolgen?”
David Ducheyne: “Het is moeilijk om daar één ant-
woord op te geven omdat er heel veel verschillende
°1968
Directeur-Generaal
FOD Sociale Zekerheid
Promotor van respectvol overheidsmanagement.
Behaalde in 1991 zijn master Psychologie en vervol-
ledigde zijn studies aan de Vlerick Management
School en de Antwerp Management School.
Onderscheiden met diverse awards waaronder die
van EU E-Gov 2005 (BE e-ID applicatie) &
HR Team of the Year 2009. Auteur (i.s.m. Frank Van
Massenhove) van het boek De Collega’s werken
thuis (2012). Momenteel Optifed programmaleider.
www.socialsecurity.fgov.be
Twitter: @tauwers
Tom AUWERS
°1969
Chief People Officer
Securex
Werkzaam binnen HR sinds 1993.
Behaalde in 1992 zijn master Psychologie
en vervolledigde zijn studies aan de Vlerick
Management School.
In 2013 onderscheiden door AlterfoRHum met een
Award voor Progressive and Humanistic HR Strate-
gy. Genomineerd voor HR-Manager van het Jaar.
www.securex.be
Twitter: @DDucheyne
David DUCHEYNE
Het Nieuwe Werken
01/2013
Lead@Pol

6. 98 9
functies zijn. Iemand die 1700 dossiers moet beheren,
moet zorgen dat die in orde zijn. Hoe hij dat doet en
wanneer mag hij kiezen. Daarbij kijken we ook naar
de manier waarop hij het doet. Samenwerking en
collegialiteit moeten er zijn. Er zijn ook functies waar
het meten minder evident is, zoals onze functie.”
Tom Auwers:“Je moet je mensen goed opvol-
gen, maar zet geen kwantitatieve indicator op een
kwalitatieve doelstelling. Bij mij is het: is de minister
tevreden, zijn de klanten in het netwerk tevreden of
zijn er geen beroepen bij de Raad van State? Eigenlijk
kan je alles meten en opvolgen. Maar creëer geen
pervers meetsysteem.”
Karel Van Eetvelt (Unizo):“Het Nieuwe Werken (HNW) leeft bij de bedrijfsleiders.
Uit een recente studie van Unizo bij 2682 ondernemers blijkt dat een groot deel
van de KMO’s al bezig is met een vorm van HNW (o.a. flexibele werktijden, aange-
paste infrastructuur en technologie, thuiswerken en zelfsturende teams).Vanuit
UNIZO informeren wij onze leden over HNW en begeleiden hen hierin.
Binnen UNIZO passen wij HNW ook toe.We verwachten veel van onze medewerkers,
zowel op kantoor als daarbuiten. Dat kan alleen maar succesvol zijn als je daar als
werkgever een interessante en aantrekkelijke manier van werken tegenover plaatst.
Het maakt niet uit wanneer of waar een medewerker iets doet, als het maar gedaan
is. Uiteraard is HNW niet voor elke functie en in elke sector in dezelfde mate van
toepassing. Een bouwvakker kan moeilijk van thuis uit een huis metselen.
Uiteraard vraagt HNW een inspanning, zowel van de werkgever als van de werknemer. Als werkgever moet je
vertrouwen durven geven aan je werknemers. Het resultaat is het enige dat telt. Maar ook de werknemer moet
zijn verantwoordelijkheid nemen en dat vertrouwen niet schaden.”
www.unizo.be
f Sanderijn Vanleenhove 7 Kurt Vansteelant
David Ducheyne: “Het meten moet inderdaad
zinvol zijn. En objectieven moet je ook bewaken.Wat
doe je bijvoorbeeld met een wijkagent? Hoe kan je die
beoordelen? Die geeft zijn buurt een veilig gevoel. Je
kunt daar geen quotum opzetten. Daarom moet er
vertrouwen zijn. Daar moeten we op werken. Focus
niet op de 5% die niet goed functioneert, wel op de
95% die dat wel doet!”
Een mooie boodschap om mee af te sluiten. ❙
Unizo
Antwoord
Pas ik vandaag
al toe
Wil ik in
de (nabije)...
Wil ik niet
toepassen
Niet van
toepassing
Aangepaste infrastructuur 53,90% 10,50% 2,10% 33,50%
Thuiswerken 21,70% 7,50% 13,00% 57,80%
Flexibele werktijden 56,60% 15,60% 8,00% 19,80%
Satellietwerken 6,70% 7,30% 11,70% 74,30%
Sturing op resultaat in plaats van op
aanwezigheid
29,00% 22,80% 11,00% 37,30%
Aangename kantoorinrichting 49,40% 12,50% 1,10% 37,00%
Zelfsturende teams 30,60% 17,70% 5,70% 46,00%
Werken in projectteams 21,90% 15,00% 3,30% 59,90%
Inspanningen die werkgevers met personeel vandaag al leveren
of in de toekomst willen leveren om personeel aan te trekken en te behoudenRecentelijk heeft de federale politie met de nota over occasioneel telewerk een aspect van Het Nieuwe Werken
‘geofficialiseerd’. Emmanuelle de Leu de Cecil (CG/HR):“Het project telewerk is gegroeid vanuit een verzuchting
van de personeelsleden; mensen wilden meer flexibiliteit en thuis kunnen werken. Dat leidde aanvankelijk tot
diverse‘telewerk-projectjes’ her en der verspreid, zoals bij de Algemene directie bestuurlijke politie (DGA) en de
Directie van de opleiding (DSE). Om een wildgroei aan initiatieven te vermijden, is beslist om op centraal niveau
een project uit te werken met een uniek en eenvormig referentiekader voor alle personeelsleden.”
Meer info: Infodoc 188 van mei 2013.
Telewerken bij de federale politie
Het Nieuwe Werken
01/2013
Lead@Pol

7. 1110
HR & Change
bpost
Benoit Lejeune
De perceptie ten
aanzien van
verandering hangt
sterk af van de
attitude van de
teamleader
Het Nieuwe Werken
Working tomorrow bij bpost
Met zowat 27 000 werknemers is bpost één van ’s
lands grootste werkgevers. De 3500 medewerkers van
haar hoofdzetel aan het Muntplein in Brussel onder-
gingen (of ondergaan momenteel) een ingrijpende
reorganisatie.
Naast een‘simpele’facelift van de werkruimten werd
via het concept Working tomorrow een geheel nieu-
we filosofie geïntroduceerd, vertelt Benoit Lejeune.
Hij maakt deel uit van het team HR & Change van de
afdeling Talent management van HR & Organisation
van bpost.“Het project omvat twee luiken: de herin-
richting van de ruimte in de hoofdzetel en de verhuis
van twee andere sites om alle centrale diensten
H
et Nieuwe Werken is méér dan thuis-
werken. Het project Working tomorrow
bij bpost illustreert hoe infrastructuur
en technologie samengaan met de nieuwe
organisatiecultuur.
onder één dak samen te brengen en het gebruik van
de werkruimte te optimaliseren.”
Het strategische plan van bpost en de evolutie van
het aantal VTE (voltijdse equivalenten) liggen aan
de grondslag van dit project dat ertoe strekt het
gebruik van de oppervlakte te optimaliseren in een
dynamische omgeving. Benoit Lejeune:“Op een paar
uitzonderingen na heeft niemand meer een vaste
werkplek of een gesloten kantoor, zelfs de directeurs
niet. Elk team beschikt over een homebase, een voor-
keurszone waarin een dienst zich kan installeren.
Bovendien krijgen ze minder werkposten dan het
aantal medewerkers waaruit ze bestaan.Voor elk van
deze teams werd het aantal beschikbare plaatsen
berekend op basis van de aanwezigheden gedurende
twee à drie maanden.”Het aantal plaatsen waarover
de teams beschikken, hangt ook sterk af van de aard
van hun werk. De verkopers zijn bijvoorbeeld zeer
vaak op het terrein en hebben daardoor iets minder
werkposten dan een team dat zijn werk enkel op
kantoor kan uitvoeren.
Al deze veranderingen stuitten op een zekere weer-
stand.“Dat is normaal want we halen de mensen uit
hun comfortzone.Vandaar is het noodzakelijk het
project goed voor te bereiden en toe te lichten, de
Bij bpost werd het telewerk ongeveer een jaar geleden
ingevoerd. De bedienden van de centrale diensten
kunnen maximaal vijf dagen per maand thuis of
in een van de dertien satellietkantoren werken.
“De satellietkantoren zijn belangrijk want niet alle
medewerkers willen thuis werken”, benadrukt Benoit
Lejeune.Telewerk is een gangbare praktijk bij bpost
maar voor bepaalde functies is het om organisato-
rische redenen nog niet mogelijk. In feite moet elk
team zelf de modaliteiten van het telewerk bepalen.
“De hamvraag is veeleer hoe ik als teamleider mijn
mensen beheer, hoe ik ze mijn vertrouwen toon. Zal ik
een zekere autonomie toelaten en hoe streng ga ik dit
controleren?”In ieder geval, telewerk maakt deel uit
van de bedrijfscultuur; vertrouwen is overigens een
van de vier waarden van bpost …
Telewerk = vertrouwen
De inrichting van de ruimte is dezelfde op alle verdiepingen, enkel de kleur van de
muren verschilt. Beide vleugels van de verdieping bestaan uit drie zones (met 34, 24
en 20 plaatsen), verschillende uitgeruste vergaderzalen en loungeruimten, werkplek-
ken van ongeveer vier personen. Elke verdieping heeft ook een cafetaria omdat de
medewerkers voortaan niet meer op‘hun’bureau kunnen eten. Iedereen heeft recht
op een kluisje en op één plank in de kasten, wat veel archiveringswerk tot gevolg
heeft. Om dat alles mogelijk te maken kan bpost rekenen op nuttige hulpmiddelen
en een performant computernetwerk. Alle medewerkers van de hoofdzetel hebben
immers een laptop en een rugzak of trolley ontvangen. De vaste telefoons op de
bureaus zijn verdwenen en er is meer mogelijkheid tot teleconferentie. De medewer-
kers gebruiken voortaan een‘draagbare’ telefoon die met hun pc is verbonden.
hiërarchie gerust te stellen en nauw te betrekken. De
positieve of negatieve percepties ten aanzien van de
reorganisatie hangen vaak sterk af van de attitude en
de positie van de teamleader”, aldus Lejeune. Het pro-
ject Working tomorrow startte in augustus 2011 op
de verdieping van de directie die het voorbeeld wou
geven. De laatste werken en verhuizingen van teams
zijn voor eind dit jaar gepland. De investering in het
project zou in drie jaar moeten zijn terugverdiend … ❙
01/2013
Lead@Pol
f Gwendoline Hendrick @Gwen_Hendrick 7 Jos Balcaen

8. 1312
Eén standaard elimineert het gevaar voor een
lappendeken aan individuele initiatieven en de
incompatibiliteit van technische‘oplossingen’. Maar
het gebruik van een uniforme standaard voor het
beheer van de data van de ANPR-camera’s verhin-
dert niet dat politiezones functionaliteiten op maat
kunnen kiezen, naargelang hun behoeften en fi-
nanciële mogelijkheden. Daarin schuilt de absolute
meerwaarde van de opdrachtencentrale.
In concreto biedt de opdrachtencentrale een soort
raamcontract aan. Politiezones kunnen apart, geza-
menlijk (zelfs interregionaal) of in partnerschap met
een stad of gemeente inschrijven op één of twee
deelopdrachten. De eerste deelopdracht omvat de
levering en ingebruikname van vaste ANPR-came-
ra’s. De tweede is een onderhoudscontract ‘full om-
nium’. De looptijd van de contracten is 48 maanden.
Juridische verankering
Essentieel in dit verhaal is de juridische verankering.
De stringente principes van zowel de Camerawet,
de Privacywet en de Wet op het Politieambt moeten
strikt worden nageleefd. Enkel op die wijze kan en
zal het precaire evenwicht tussen het algemeen
belang en de persoonlijke levenssfeer standhouden.
Om die reden is de gouden stelregel doorheen het
ANPR-verhaal het need to have-principe. Dit prin-
cipe keert ook weer in de informatiedoorstroming.
Via samenwerkingsakkoorden tussen politiezones
kan men punctueel bepalen welke informatie op
welk moment op welke wijze naar welke bestem-
meling mag en zal worden verstuurd. ❙
Zo weinig mogelijk verkeersslachtoffers, een dy-
namische aansturing van het verkeer en meer vei-
ligheid op onze wegen. Die gedeelde bezorgdheid
van overheid en politie ligt aan de oorsprong van
het vast ANPR-netwerk. Zo’n systeem registreert de
kentekens van voertuigen, inclusief de nationaliteit.
Op basis van die gegevens kunnen initiatieven op
het vlak van verkeersveiligheid worden ontplooid.
Ook voor het opsporen van inbreuken of ophelderen
van misdrijven opent dit perspectieven.
Eén standaard = troef
De efficiëntie van een vast ANPR-netwerk staat of
valt bij een gemeenschappelijke standaard. Om
die te bewerkstelligen, is onder de koepel van het
Agentschap Wegen en Verkeer (AWV) van de Vlaam-
se overheid een opdrachtencentrale ingericht.Twee
voordelen staan buiten kijf.
❙ Compatibiliteit: er is een Vlaamse, indien moge-
lijk zelfs ruimere, interregionale standaard voor
het beheer van data van ANPR-camera’s.
❙ Economie: gemeenschappelijke hardware (server,
camera’s) en software reduceren de investe-
ringskosten. De gedeelde technologie - en het
ontbreken van de administratieve last voor het
opstellen van een bestek - houdt de instapdrem-
pel laag, ook voor kleine politiezones met minder
financiële slagkracht.
Eén standaard voor een
vast ANPR-netwerk
S
teeds meer politiediensten maken gebruik van automatische num-
merplaatherkenning (ANPR).Veelal gaat het om een mobiele variant
op/in een voertuig om geseinde nummerplaten op te sporen. In
Vlaanderen staat een grootschalig, geïntegreerd project in de steigers.
Lokale en federale politiediensten bouwen samen met het Agentschap
Wegen en Verkeer aan een vast ANPR-netwerk. De politiezones Brasschaat
en Voorkempen (Brecht/Malle/Schilde/Zoersel) bijten de spits af
met een gezamenlijk startproject.
In haar streven naar meer veiligheid en leefbaarheid gebruikt de politie niet alleen beproefde recepten,
maar bewandelt zij ook het pad van de technologische innovatie.
De mogelijkheden van ANPR zijn legio, zowel op het
vlak van verkeersveiligheid als opsporing.
Uit een steekproef door de Vereniging van Vlaamse
Steden en Gemeenten blijkt dat begin 2013 minstens 59
gemeenten gebruikmaken van vaste of mobiele ANPR
voor diverse toepassingen, al dan niet in combinatie
met bewakingscamera’s, sensoren en detectielussen.
Enkele voorbeelden:
❙ Trajectcontrole. De meest bekende is de snelheids-
controle op de E17 in Gentbrugge.
❙ Toegangscontrole. In Turnhout waken ANPR-camera’s
over de toegang tot de voetgangerszone. Idem in het
Gentse havengebied (Rieme) aan de digitale vracht-
wagensluis.
❙ Opsporing van voertuigen. Door ANPR-camera’s te
koppelen aan een lijst met kentekens,‘herkennen’
de camera’s geseinde of niet-verzekerde voertuigen.
Bij een hit verstuurt het systeem een signaal naar de
politiezone die, in functie van het interventiebeleid,
het voertuig kan onderscheppen. Onder meer in
de politiezones Westkust en Mechelen staan vaste
ANPR-toestellen op invalswegen.
De volgende stap is de koppeling van het vast ANPR-
netwerk aan mobiele ANPR-camera’s.
ANPR in het politielandschap
Korpschef politiezone Voorkempen
Initiatiefnemer van het project Vast ANPR-netwerk
Geert SMET
“Het geïntegreerd
karakter van de
opdrachtencentrale
is een grote troef!”
“
Innovatie
01/2013
Lead@Pol
f korpschef@politie-voorkempen.be
@GeertSmet5355

9. 15
Veiligheid
E
én jaar na de opstart van het nationaal
veiligheidsplan (2012-2015) staat er heel
wat in de steigers. Het is de eerste keer dat
de Algemene directie bestuurlijke politie zich op
de programmawerking toelegt en het Program-
ma Migratie is daar één voorbeeld van.Wat stelt
dit voor? Wat is de link tussen migratie en een
integere attitude? Welke rol speelt innovatie in
het migratieverhaal? Wij zochten naar antwoor-
den en spraken met Dirk Calemyn, Els Claus en
Herbert Veyt.
we duidelijk weten waar we als geïntegreerde politie
voor staan en waar we met het grenstoezicht heen
willen – even goed nadenken over het blauwe bood-
schappenlijstje zou je kunnen zeggen.”
Over die andere prioriteit stelt Dirk Calemyn:“De
integratie van integriteit in een programma rond
migratie lijkt evident: het gaat dan ook om fundamen-
tele rechten en vrijheden, zeker in deze context waar
voor mensen in precaire situaties veelal moeilijke
beslissingen genomen moeten worden. Iedereen, niet
in het minst slachtoffers en kinderen, verdient respect
en een correcte bejegening. Het is de eerste maal dat
een apart integriteitsbeleid specifiek voor migratie
ontwikkeld wordt. Dit, en de voornamelijk bestuurlijke
benadering van het programma, is uitzonderlijk. Het
signaal is hiermee gegeven, de toon is gezet.”❙
1
Deze woordkeuze is een knipoog naar de zes regelgevende
maatregelen die de Europese Unie in 2010 introduceerde ter
ondersteuning van de Europese economie. Het sixpack omvat de
doelstellingen (1) het verbeteren van beeldvorming en expertise, (2)
het te allen tijde garanderen van een integere attitude, (3) optimaal
gebruikmaken van internationale regelgeving en partnerships,
(4) introduceren van nieuwe technologieën, (5) linken leggen met
de programmawerking van de FGP en (6) het optimaliseren van
processen.
f Stefan Debroux
7 Lavinia Wouters
hebben migratiegerelateerde informatie te delen.”
Wie‘informatie delen’zegt, verwijst in één adem
naar het onderling afstemmen van databanken en
informatie-uitwisseling. Intern de politie is dit al een
huzarenstukje; met externe partners zoals de douane
en de Dienst Vreemdelingenzaken (DVZ) erbij wordt
dit een héél complex verhaal. In het harmoniseren
van die complexiteit schuilt dé uitdaging voor het
Programma Migratie.
Prioriteiten
In beleidstermen is uitdaging synoniem met doelstel-
ling. Commissaris Dirk Calemyn heeft de doelstellin-
gen van het Programma Migratie geclusterd in een
sixpack1
.Voor de looptijd van het nationaal veilig-
heidsplan 2012-2015 schuift hij twee prioriteiten naar
voor: een toekomstvisie op grenstoezicht en ... integri-
teit.“De kwintessens van het programma is‘meer-
waarde, bieden’. Een coherente toekomstvisie om
innovatie aan te sturen is een must voor die meer-
waarde want ondanks de krappe budgettaire marges
evolueert de technologie bijzonder snel.Temidden
die explosieve groei van verschillende informatiesys-
temen, procedures en unieke invalspunten moeten
De scope van het Programma Migratie is erg breed. De
focus ligt op grenstoezicht. Dat omvat de grenscontro-
le en de grensbewaking, maar het gaat veel verder. De
migratieproblematiek is veel meer dan paspoortcon-
troles. Het omhelst alle projecten en activiteiten rond
immi-, emi- en transitmigratie, zowel aan de grens als
in het binnenland.
Transversale betrokkenheid
“Uiteraard zijn de spoorweg-, luchtvaart- en scheep-
vaartpolitie hoofdrolspelers, want zij staan in voor de
politiezorg aan de (Schengen)grenzen”, dixit commis-
saris Dirk Calemyn die voor de duur van het NVP de
rol van programmamanager opneemt.“Ook de lokale
politie is betrokken partij, want in alle zones worden
wel eens mensen zonder geldige verblijfspapieren
aangetroffen.Voorts duikt migratie in een resem
internationale criminaliteitsfenomenen op, zoals men-
senhandel, mensensmokkel of terrorisme.Vandaar
dat het Programma Migratie raakvlakken heeft met
NVP-programma’s en projecten van de federale gerech-
telijke politie. Ik zou dit een transversale betrokkenheid
binnen de geïntegreerde politie durven noemen. Dit
impliceert dat heel wat politiediensten er belang bij
Migratie mag dan al zo oud als de mens zijn, toch
wordt een poging tot rationele benadering van het
thema tot vandaag al snel op gemengde emoties
onthaald. Meer dan elders speelt de semantiek een
rol. Migratie heet een fenomeen te zijn, met een
eenzijdig negatieve connotatie in de zin van een pro-
bleem waarvoor we een oplossing zoeken.Terwijl het
woord‘illegalen’al snel valt, blijft het een veelgehoor-
de vraag of een mens an sich wel illegaal kàn zijn. Ook
het woord‘allochtoon’is niet meer politiek correct en
zelfs‘vreemdeling’klinkt voor sommigen pejoratief.
Bij de woordkeuze hoeden we ons voor deze of gene
geladenheid. De verwijzing naar migratie gebeurt
zonder meer in de betekenis die het Europees
Migratie Netwerk aanreikt.Voorts kiezen we voor de
termen‘mensen zonder papieren’of‘mensen zonder
geldige verblijfsdocumenten’.
What’s in a name?
Commissaris
Programmamanager Migratie
dirk.calemyn@police.belgium.eu
Dirk Calemyn
“De geïntegreerde politie is geen fait accompli
maar een levend iets waaraan we elke dag opnieuw
moeten werken. Die samenwerking faciliteren zie
ik als mijn taak. Opdringen is geen optie, want als
programmamanager heb ik geen hiërarchische
macht – wat ook de bedoeling niet is. Uitnodigen
om samen te werken is de boodschap.”
(R)Evolutionaire sixpack voor migratie
14
01/2013
Lead@Pol

10. 16 17
Integriteit is geen probleem,
wel een oplossing
D
e rode draad doorheen migratiebejegening is het werken
met mensen zonder papieren of in onregelmatig verblijf,
mensen met fundamentele rechten en vrijheden, weliswaar
beknot door grenzen en regelgeving die hen de toegang tot of het
verblijf in een land verbiedt. Hoe ga je daar als politiemens respect-
vol mee om?“In het complexe migratieverhaal is dit een even-
wichtsoefening”, zegt commissaris Els Claus die het aanspreekpunt
is voor het luik‘integriteit’in het programma.“Een ethische hou-
ding is een essentiële voorwaarde om een optreden te garanderen
dat kwalitatief, legitiem, geloofwaardig en betrouwbaar is.”
Commissaris
Aanspreekpunt integriteit
Lokale politiezone Brussel-West
elsje.claus@zpz534.be
Els Claus
“Een integere attitude begeleidt onze activitei-
ten in het complexe migratieverhaal. Integriteit
biedt in zekere zin een houvast waardoor er op
het einde van de dag, ondanks de wetenschap
dat we geconfronteerd worden met toestanden
die géén happy end zullen krijgen, toch een
stukje positief gevoel overblijft.”
De reden om integriteit in het Programma Migra-
tie op te nemen, ligt bij een oud zeer.“Het gevoel
van frustratie bij politiemensen die, zowel aan de
grensposten als in het binnenland, rechtstreeks
in contact komen met deze mensen”, verklaart
Els Claus.“Als politieman of -vrouw kom je dan
terecht in een spanningsveld van plichtsplegingen
en emoties.Vanuit een professionele houding
wil je de toevertrouwde opdrachten in het raam
van het migratietoezicht zo correct en nauwgezet
mogelijk uitvoeren. Maar daarnaast bepaal je niet
zelf wat er met mensen zonder geldige verblijfs-
papieren gebeurt. Er is een veelheid aan partners
die beslissingen nemen zoals de Dienst Vreem-
delingenzaken en het parket, met diverse, soms
tijdrovende procedures die in het slechtste geval
geen duidelijkheid opleveren. Bovendien, om het
spanningsveld compleet te schetsen, kruipt dat
niet zomaar in je koude kleren. Je ziet soms schrij-
nende toestanden waarbij je weet dat de afloop
niet is zoals die mensen hopen. Maar toch moet je
handelen… Hoe? Integer. Door daar de nadruk op
te leggen in het Programma Migratie, snijden we
iets aan dat tastbaar is op het terrein.”
Waarden als houvast
De beleidskeuze viel, onder meer, op het werken
aan de morele competentie van politiemensen
die in contact komen met mensen zonder geldige
papieren.“We gaan dieper in op wat een intege-
re attitude precies inhoudt”, verklaart Els Claus.
“Integriteit is immers een koepelwaarde. Daarom
willen we – in samenspraak met vertegenwoordi-
gers van de lokale en de federale politie en in over-
eenstemming met het ruimere integriteitsbeleid
– integriteit specifieker benoemen vanuit de mi-
gratiecontext. Die denkoefening moet resulteren
in een Waardencharter Migratie dat aanspreekt
en motiveert en houvast biedt aan al wie met
migratietoezicht te maken heeft. Met dat charter
als basis zullen we een sensibiliseringscampagne
en een vormingstraject lanceren. Essentieel hierin,
is de verantwoordelijkheid en de voorbeeldfunctie
van elke leidinggevende.”
Het Waardencharter Migratie staat in de start-
blokken, de zelfevaluatietool1
bestaat al. Deze tool
omvat een vragenreeks om de toestand te evalu-
eren in entiteiten die frequent in contact komen
met mensen die niet over geldige papieren be-
schikken.“De tool is een hulpmiddel dat iedereen
kan gebruiken”, preciseert Els Claus.“Hoe worden
de wettelijk voorziene opdrachten in de dagelijkse
praktijk omgezet en hoe ga je er concreet mee
om? Er komt een waaier van thema’s aan bod:
dwang, gezondheid, hygiëne, opsluiting, procedu-
res, transport enz. Het is een tool die be-oordeelt,
maar niet ver-oordeelt. Na de vragenreeks volgt
een analyse met een aantal suggesties.”
Tot slot bestaan er meer dwingende instrumen-
ten, zoals de deontologische code van de geïnte-
greerde politie en de Code of Conduct van Frontex.
Die laatste moeten politiemensen, die ondersteu-
ning bieden aan Europese politiediensten in het
kader van migratiebejeging, d’office onderschrij-
ven. In de toekomst zullen deze instrumenten als
basis dienen om het politieoptreden, en vooral het
ethisch karakter ervan, bespreekbaar te maken. ❙
1
De zelfevaluatietool is ontwikkeld binnen de Algemene directie
bestuurlijke politie (DGA) en is beschikbaar op Portal.
(R)Evolutionaire sixpack voor migratie
f Stefan Debroux
7 Lavinia Wouters
Veiligheid
01/2013
Lead@Pol

11. 18
(R)Evolutionaire sixpack voor migratie
f Stefan Debroux
7 Lavinia Wouters en Jos Balcaen
Van stempel naar biometrie:
grenstoezicht in de 21ste
eeuw
N
og niet zó bijster lang geleden stond grenstoezicht in
de praktijk synoniem met een stempel in een boekje en
de visuele controle door een beambte aan de grenspost.
“We hebben een enorme sprong voorwaarts gemaakt”, stelt
hoofdcommissaris Herbert Veyt van de luchtvaartpolitie.
Hoofdcommissaris
Aanspreekpunt innovatie
Luchtvaartpolitie (DGA/LPA) Brussel Nationaal
herbert.veyt@police.belgium.eu
Herbert Veyt
“We evolueren naar een grote Europese
ruimte waarin iedereen vrij kan bewegen
en, dankzij automatisering, met een mini-
mum aan oponthoud de buitengrens kan
oversteken. Althans, wie bonafide is.Voor
wie malafide is, zal technologische inno-
vatie misbruik en fraude bemoeilijken.”
Op Brussel Nationaal loopt het project Automated Border
Control (ABC). Dat project is een voorbeeld van automa-
tisering, of hoe een chip in een paspoort het werk van
grensbewakers faciliteert. EU-onderdanen zullen in de
toekomst in principe op een geautomatiseerde wijze de
Schengengrens kunnen passeren. Paspoorten en identi-
teitskaarten zullen door een machine worden gecheckt,
onder toezicht van een grensbewaker.Volgens Herbert
Veyt staan de voordelen van ABC buiten kijf:“Een vlotte-
re dooplooptijd voor reizigers, meer tijd om potentieel
malafide passagiers eruit te halen en het is makkelijker om
vervalste documenten te detecteren.”
Meerwaarde door innovatie
Of omgekeerd: het is moeilijker om valse documenten te
maken of echte documenten te misbruiken. Die evolutie is
onomkeerbaar door de gestage invoering van biometrische
gegevens (gelaatsfoto’s of vingerafdrukken) in paspoorten
en identiteitsdocumenten. Ook het Visa Information System
(VIS) is daar een illustratie van. Dit systeem moet misbruik
van visa bemoeilijken door biometrische gegevens van
een reiziger te toetsen aan biometrische gegevens die zijn
verzameld op het moment van de visumaanvraag. Herbert
Veyt:“Behalve het efficiënter maken van grenstoezicht, is
de finaliteit van die projecten het verhinderen dat mensen
makkelijk het slachtoffer worden van mensenhandel of
-smokkel.”
Innovatie biedt onderzoeksmatig een meerwaarde.Tech-
nologische vernieuwing vereenvoudigt het uitwisselen van
informatie en het aftoetsen van gegevens, op voorwaarde
dat er onderlinge afstemming is. Herbert Veyt:“Het Pro-
gramma Migratie heeft de ambitie hierin het bindmiddel
tussen alle partners te zijn, niet alleen tussen politiedien-
sten maar ook met de douane, de vliegtuigmaatschappijen
enz. Er bestaan projecten zoals het Advance Passenger
Information System (API) en de Passenger Name Records
(PNR). Dat zijn bestanden voor commerciële en proces-
matige doeleinden van respectievelijk de luchtvaart- en
boekingsmaatschappijen maar die een schat aan informa-
tie bevatten die nuttig kan zijn voor de politie.Weliswaar
moet de Europese Unie nog klaarheid scheppen omtrent
het gebruik van PNR. Dus vooralsnog is dit toekomstmuziek
in België, maar het geeft aan welke kant het uitgaat.”❙
Veiligheid
19
01/2013
Lead@Pol

12. 2120
Interview
f Gwendoline Hendrick @Gwen_Hendrick
7 Lavinia Wouters
De geschikte man voor de job
tor actief, meer bepaald in het bank- en verzekerings-
wezen.Vervolgens heb ik als informaticaconsultant
de horizonten opgezocht. Die internationale ervaring
heeft me toegelaten met verschillende culturen om
te gaan en samen te werken.Ten slotte ben ik sinds
2003 directeur van de stafdienst ICT Shared Services3
bij Fedict. Bovendien doceer ik opnieuw aan de ULB.”
Waarvoor staat het programma ISIS grosso modo?
“ISIS (Innovative Solutions for Integrated Services)
is gelanceerd om alle informatie- en ICT-aspecten
te herzien. Het is de bedoeling dat de geïntegreerde
politie een doeltreffend en efficiënt antwoord kan
bieden op de verschillende ICT-facetten die aan haar
opdrachten gelinkt zijn. Bovendien, om een frisse
blik te werpen op de uitdagingen van het nationaal
veiligheidsplan, moet je kunnen terugvallen op infor-
matie en ICT! Om die informatie- en ICT-behoeften in
kaart te brengen, hebben we samen met mensen van
lokale politiezones en van federale politie-entiteiten
brainstormings georganiseerd.”
Zijn die brainstormings afgerond?
“We hebben veel mensen ontmoet, zowel bij de fede-
rale politie als in de politiezones.Tijdens die bezoeken
hebben we informatie ingewonnen, uitleg gegeven
over onze benadering en we hebben de beheersstruc-
Kunt u kort uw levensloop schetsen?
“Ik ben in Afrika (in Kongo) geboren en in 1960 naar
België teruggekeerd. Ik heb vervolgens informatica
gestudeerd aan de ULB (Université libre de Bruxelles).
Ik ben daar mijn loopbaan begonnen als assistent
en ik heb zo meegewerkt aan de oprichting van een
nieuwe sectie‘Information & Documentation Scien-
ces’. Daarna was ik een twintigtal jaar in de privésec-
Y
ves Vander Auwera is directeur van de
stafdienst ICT Shared Services bij Fedict.
Sinds 2012 houdt hij zich bezig met het
beheer van het programma ISIS1
(Innovative So-
lutions for Integrated Services) in het kader van
het strategisch programma‘Informatie en ICT’
van het nationaal veiligheidsplan (NVP) 2012-
20152
. Hoe ziet het toekomstige informatie- en
communicatiebeheer bij de politie eruit? Wat
mogen we verwachten van het programma ISIS
en wanneer zullen deze verwachtingen worden
ingelost? Ondanks zijn bijzonder drukke agen-
da nam Yves Vander Auwera op 6 juni even de
tijd om enkele vragen te beantwoorden.
01/2013
Lead@Pol

13. 2322
Interview
De problematiek van de mails
is een prioriteit. De bedoeling
is dat de geïntegreerde politie
over één mailsysteem beschikt
tuur van het programma ISIS uit de doeken gedaan.
We proberen trouwens om voortdurend contacten te
onderhouden met de federale entiteiten én met de
politiezones.”
Wat is de concrete stand van zaken van ISIS?
“In de praktijk zijn we begonnen met enkele testcases
in een aantal politiezones. Het is de bedoeling om
samen met de mensen op het terrein na te gaan
of de oplossingen en methodes die wij voorstellen
haalbaar zijn. In één politiezone is er bijvoorbeeld
een mail-applicatie in testfase; in een andere zone
testen we een tool voor de analyse van data en van
operationele processen enzovoort. Het is de bedoeling
dat we eind juni (het interview vond plaats op 6 juni,
nvdr) een toekomstbeeld presenteren aan het direc-
tiecomité van de federale politie tezamen met de
Vaste Commissie van de lokale politie. Overigens, de
budgettaire beperkingen zijn ook voor ons een con-
tinue bekommernis: hoe kunnen we meer doen met
minder middelen? Onze hoofdbekommernis is ervoor
zorgen dat we minstens behouden wat we al hebben
en tegelijkertijd zoeken hoe we nieuwe initiatieven
zo optimaal mogelijk tot een goed einde kunnen
ontplooien. De budgettaire aspecten zullen onvermij-
delijk doorwegen op alle toekomstige beslissingen
over ICT-toepassingen gelinkt aan het ISIS-program-
ma. Maar je kan niet koken zonder eieren te breken.
Met andere woorden, we moeten eerst investeren
alvorens ergens de vruchten van te kunnen plukken.
Dit houdt onder meer ook in dat de betrokkenheid en
steun van alle betrokken overheden nodig zal zijn. Die
steun is een kritieke succesfactor!”
Evolueren we naar een gemeenschappelijk mail-
systeem?
“De problematiek van de mails is een prioriteit. De be-
doeling is dat de geïntegreerde politie over één mail-
systeem beschikt.Tegelijk willen we daar een resem
(nieuwe) functionaliteiten aan koppelen, zoals een
webmail-functie of toegang tot de mail via tablets
en smartphones. De beveiliging van het systeem mag
niet verwaarloosd worden, maar we moeten streven
naar meer stabiliteit en toegankelijkheid.Vandaag
bijvoorbeeld worden de Teamwaregebruikers bena-
deeld door het gebrek aan betrouwbaarheid van het
systeem.Wij beogen het gemeenschappelijke gebruik
van een ander systeem, namelijk de mail @police.
belgium.eu. Het implementatieplan ligt momenteel
ter studie, maar het streefdoel is dat heel de politie
binnen twee jaar het nieuwe systeem gebruikt.”
Komt er een unieke oplossing op operationeel
niveau, bijvoorbeeld voor het registreren van pv’s?
“We proberen momenteel de functionele behoeften
te bepalen waaraan voldaan moet zijn om naar een
uniek systeem voor het operationele werk te evolue-
ren.We willen ook nagaan of er ergens een oplossing
beschikbaar is die aan onze verwachtingen voldoet
en die bijvoorbeeld al bij een politiedienst in het bui-
tenland in gebruik is. Omdat internationale politiesa-
menwerking en informatie-uitwisseling almaar aan
belang winnen, kan het heel wat voordelen bieden
om aan te haken op een systeem waarvan het nut en
het voordeel al bewezen is. Ik denk aan kostenbespa-
ringen voor updates en onderhoudswerken of aan
een groter aanpassingsvermogen om in te spelen op
nieuwe behoeften of technologische evoluties.We
hebben daaromtrent al een aantal ideeën opgedaan.
Kortom, we trachten te bekijken hoe een nieuwe
oplossing het huidige systeem (met name ISLP en
Pol Office) kan vervangen vóór het huidige main
frame-contract (centrale computer) eind juni 2017
afloopt. Dit lijkt ver weg, maar bij de implementatie
van zo’n plan is het noodzakelijk om stapsgewijs te
evolueren. We moeten tegelijk de verandering én de
continuïteit beheren. De slaagkansen zijn afhankelijk
van heel wat factoren, niet in het minst van de bud-
gettaire middelen.”
Wat met de verhouding interne/externe mede-
werkers in het kader van het ISIS-programma?
“Een van de huidige nadelen – ik bedoel op het vlak
van budgettaire ruimte en in termen van risico’s voor
de continuïteit van een ICT-dienst – is het feit dat de
politie te sterk afhankelijk is van externe middelen.
Dit is vooral het geval voor posten die cruciaal zijn
voor de werking van vitale politionele IT-systemen.
Om dat risico te verminderen, maken wij voortaan
een inventaris van onze noden en in het bijzonder
van de vereiste functieprofielen. Daarmee lanceren
we dan een oproep tot kandidaten. Het is niet de
bedoeling om alles intern te houden. Maar evenwicht
tussen intern en extern personeel is een wenselijk,
zowel voor bestaande functies als voor functies die
nog moeten worden ingevuld. Meer intern perso-
neel is budgettair voordeliger; niettemin zou ons
personeel toch van financiële voorwaarden moeten
kunnen genieten die vergelijkbaar zijn met wat gang-
baar is in de privésector. Dit is een heuse uitdaging,
zeker als je rekening houdt met de kostenevolutie
in de ICT-sector enerzijds, en de loonschalen in de
overheidssector anderzijds. Niettemin ben ik ervan
overtuigd dat de politie een aantrekkelijke werkgever
is en dat de huidige en toekomstige uitdagingen heel
wat mensen zullen overtuigen om bij de politie aan
de slag te gaan.” ❙
1
Om zijn opdracht als programmamanager van ISIS tot een goed
einde te brengen, wordt Yves Vander Auwera bijgestaan door twee
adjuncten:Wim Liekens van de Directie van de operationele politi-
onele informatie (CGO) van de federale politie en Marc Alen van de
Vaste Commissie van de lokale politie (VCLP). Patrick Gyselinck kwam
het team versterken en biedt steun aan het programmabureau.
2
Samen zorgen voor een veilige en leefbare samenleving. Nationaal
veiligheidsplan 2012-2015, p. 55-57.
3
Yves Vander Auwera is verantwoordelijk voor de informaticatools
die ter beschikking worden gesteld van overheidsdiensten.
01/2013
Lead@Pol

14. 2524
1.Waardengedrevenheid
De onzekerheid van de buitenwereld wordt ver-
vangen door een zekerheid van de binnenwereld.
Met andere woorden, werknemers dienen te we-
ten wat hun drijft, waar ze naar toe willen of wat
ze willen bereiken. Deze tendens is bovendien ook
terug te vinden in de opkomende literatuur en eis
voor meer authentiek leiderschap (zie o.a. George,
2003). Authentieke leiders zijn zich bewust van
hun normen en waarden en gaan hierop sturen
(versus sturen op objectieven). De huidige eis naar
authenticiteit in het bedrijfsleven wordt mede
gedragen door een blijvende stijging, sinds het
midden van de jaren zestig, van het individueel
expressionisme in de maatschappij (Bellah, 1985;
Norris & Inglehart, 2004). Individueel expressi-
onisme is het belang dat mensen hechten aan
waarden zoals zelf-determinatie, persoonlijke
ontwikkeling, authenticiteit en creativiteit.
Een verder schrijdende complexiteit kenmerkt de
overheid en het bedrijfsleven sinds het midden van
de jaren zestig, door de toenemende globalisering
en de technologische vooruitgang. Het gevolg hier-
van is dat het voorspellen van de toekomst steeds
moeilijker is geworden en de omgeving onzekerder.
Wie had er bijvoorbeeld in het begin van 2008 de
huidige economische crisis durven voorspellen?
En wie durft vandaag nog voorspellen wanneer ze
gedaan is?
Privé-organisaties proberen op deze onzekerheid
te antwoorden door zich flexibel op te stellen, en
overheden door steeds meer marktgeoriënteerd te
zijn en principes van de privésector over te nemen
(cf. new public management). Hierdoor is er een
duidelijke opkomst van atypische vormen van arbeid
zoals interim-arbeid en deeltijdswerken in de jaren
tachtig en een eerste grote golf van overnames, ac-
quisities en afvloeiingen in de jaren negentig. Anno
2013 durven bedrijven hun werknemers dan ook
steeds minder jobzekerheid, en bij uitbreiding, geen
vaststaande carrièrepaden aan te bieden.
De teloorgang van jobzekerheid en bedrijfsgestuurde
carrièrepaden wordt vandaag steeds vaker vervangen
door een aanbod van werkzekerheid1
en zelfsturing
voor mensen die inzetbaar blijven. Dit betekent in
de praktijk dat mensen meer zelf verantwoordelijk
zijn geworden om levenslang te leren en hun eigen
loopbaan uit te tekenen.Verschillende auteurs (zie
o.a. Briscoe & Hall, 2006) stellen dat de succesvolle
werknemer vandaag vier attitudes dient te bezitten.
Leiderschap
De opkomst van coaching
Leidinggeven is synoniem met werken met mensen ... Een rubriek met tips & tricks om medewerkers succesvol te
coachen is op zijn plaats in een magazine voor leidinggevenden. In een eerste bijdrage zet Jesse Segers, professor
Leiderschap en Organisatiegedrag aan de Antwerp Management School, enkele bakens uit.
2. Zelfsturing
De persoon die zijn eigen waarden kent en volgt
zal in staat moeten zijn om zich aan te passen
aan de nieuwe prestatie- en ontwikkelingseisen
en dient hier zelf verantwoordelijkheid en initia-
tief voor te nemen.
3. Fysieke mobiliteit
De werknemer moet tevens bereid zijn om in een
geglobaliseerde wereld te veranderen van job,
sector, regio of zelfs land.
4. Psychologische mobiliteit
De werknemer doet er goed aan om in een
complexe wereld bereid te zijn om werkgerela-
teerde relaties aan te gaan buiten zijn/haar eigen
gekende domein.
Postdoc onderzoeker aan de Universiteit
Antwerpen en Professor Leiderschap en Orga-
nisatiegedrag aan de Antwerp Management
School, waar hij de Academic Director is van
The Future Leadership Initiative.
Jesse Segers
J
obzekerheid en voorgeschreven carrière-
paden ruimen baan voor werkzekerheid
en zelfsturing. Mensen worden meer zelf
verantwoordelijk om levenslang te leren en
hun eigen loopbaan uit te stippelen. Hierbij
komt coaching van pas.
f Jesse.Segers@ua.ac.be
Wie vertrouwd is met coaching, merkt dat boven-
staande attitudes zich perfect lenen om gecoacht
te worden. Sinds het midden van de jaren negen-
tig is coaching dan ook in een stroomversnelling
gekomen en deze praktijk wordt beschouwd als de
snelst groeiende tak van consultancy (Hall, Otazo, &
Hollenbeck, 1999) en als het tweede snelst groeien-
de beroep na de informatietechnologie (Williams,
2007). Zelfs in de huidige economische crisis is het
aantal coaches vorig jaar met 83 procent gestegen
in België en wereldwijd met 76 procent (ICF, 2012).
Coaching is echter een containerbegrip. Er wordt
met andere woorden van alles onder begrepen. Om
wat orde te scheppen zal er in de volgende 3 delen
naar het coachinglandschap gekeken worden aan
de hand van drie basisvragen: wat, wie en hoe?
Samen vormen deze vragen de coachingkubus. ❙
1
Werkzekerheid verschilt van jobzekerheid. Jobzekerheid betekent
dat je op lange termijn zeker bent van het behoud van je huidige
functie(inhoud).Werkzekerheid is ruimer: je bent op lange termijn
zeker van het behoud van werk, maar niet van je huidige functie.
01/2013
Lead@Pol