entrepreneuriale

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entrepreneuriale

  1. 1. Démarche Entrepreneuriale FORMATION ET ACCOMPAGNEMENT A L’ENTREPRENEURIAT DES JEUNES DIPLOMES EN ALGERIE
  2. 2. Démarche Entrepreneuriale REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE FORMATION ET ACCOMPAGNEMENT A L’ENTREPRENEURIAT DES JEUNES DIPLOMES EN ALGERIE
  3. 3. Introduction I. Démarche entrepreneuriale 1. Bilan individuel 2. Analyse et test de l’idée 3. Etude de la faisabilité du projet 4. Elaboration de la stratégie du projet 5 Bilan et prise de décision 6.Création de l’entreprise II. Obligations et responsabilités du chef d’entreprise 1. Les obligations liées à l’entrepreneuriat 2. Les responsabilités de l’entrepreneur liées à son produit ou à son service 3. La responsabilité sociale de l’entreprise III. Avantages et contraintes liées à l’entreprenariat 1. Avantages 2. Contraintes Références bibliographique TABLE DES MATIERES 7 8 8 9 11 13 18 18 19 19 19 20 20 20 21 23
  4. 4. 7 Introduction La création d’une entreprise est certainement une aventure très excitante. Celle-ci est capable de procurer à ceux qui la vivent des plaisirs incomparables car le goût d’entreprendre, le désir d’indépendance et la volonté de maîtriser son propre avenir contribuent presque toujours à leur épanouissement. Cependant, si le lancement d’une entreprise est une aventure passionnante, elle est aussi parfois considérée comme hasardeuse et risquée, encore faut-il que le futur chef d’entreprise puisse évaluer à l’avance tous les risques et établir une stratégie efficace pour faire face aux éventuelles menaces1. Ainsi, avant de se lancer dans un projet entrepreneurial, il faut d’abord faire une longue réflexion sur le sujet. Il faut trouver l’idée du projet et la valider. Planifier le projet et obtenir les ressources nécessaires à sa réalisation et surtout évaluer ses propres motivations et aptitudes à pouvoir mener cette aventure jusqu’au bout. Afin de réussir à mettre tous ces éléments en place, il est souhaitable de suivre une démarche très rigoureuse et adaptée à son projet. Le manuel démarche entrepreneuriale a été élaboré pour vous aider à concevoir votre projet étape par étape, depuis votre volonté à vouloir vous lancer dans l’entreprenariat jusqu’aux démarches administratives de la création de votre entreprise. Chaque étape donne des éclaircissements et des précisions sur les différents points à traiter et sera développée sous format d’une série de questions auxquelles vous devrez répondre. Les réponses à ces questions vous permettront d’élaborer point par point votre plan d’affaire. Pour ce faire, ce manuel est composé de trois parties : - La première partie aborde les grandes étapes de la démarche entrepreneuriale ; - La deuxième partie évoque les obligations et les responsabilités d’un chef d’entreprise ; - Enfin, la troisième partie analyse les avantages et les contraintes liés à l’entrepreneuriat. A la fin de ce manuel vous allez pouvoir : • Identifier les grandes étapes d’un projet entrepreneurial ; • Identifier les obligations et les responsabilités qui en découlent ; • Analyser les avantages et les contraintes liés à l’entrepreneuriat. 1. Robert PAPIN, Stratégie pour la création d’entreprise, (2003,2009), Dunod
  5. 5. 8 I. Démarche entrepreneuriale Les grandes étapes de la démarche entrepreneuriale constituent les différentes phases qu’un futur entrepreneur doit réaliser pour qu’il puisse voir son projet entrepreneurial prendre forme. Ces étapes ont été divisées en six phases : 1. Bilan individuel 2. Analyse et test de l’idée 3. Etude de la faisabilité du projet 4. Elaboration de la stratégie du projet 5. Bilan et prise de décision 6. Création de l’entreprise Toutes ces phases seront développées en sous-phase au niveau de cette première partie. Un certain nombre de questions seront posées pour vous permettre d’élaborer étape par étape votre plan d’affaire. 1. Bilan individuel Dans le livre “Stratégie pour la création d’entreprise”, Robert PAPIN écrit à propos de l’importance de faire une analyse individuelle avant de lancer son entreprise : « Qui bien se connaît, mieux réussit »2, il parle également de la célèbre citation de Soun Tse, l’inspirateur de Mao Zédõng et l’un des grands stratèges de la Chine antique : « Connais l’adversaire et surtout connais-toi, toi-même et tu seras invincible ». Cela paraît si simple et pourtant bon nombre de futurs chefs d’entreprises passent outre cette première mais néanmoins importante phase du processus de création d’entreprise. Apprendre à bien se connaître, à identifier ses objectifs et motivations d’une part, ses forces et faiblesses d’autre part, c’est selon le même auteur le secret de la réussite. Malgré la grande diversité du caractère des chefs d’entreprise qui ont réussi, nous retrouvons néanmoins les mêmes grands caractères chez chacun d’entre eux : • Le chef d’entreprise est animé d’une volonté farouche à se dépasser et d’aller toujours plus loin ; • Il sait faire face aux difficultés et ne s’avoue jamais vaincu ; • Il est capable de changer de cap à temps si son idée s’avère non rentable et de retomber sur ses pieds ; • Enfin, et surtout, il a fait l’effort de bien se connaître. 2. Robert PAPIN, Stratégie pour la création d’entreprise, (2003,2009), Dunod
  6. 6. 9 L’objectif majeur de cette analyse sera d’identifier en vous vos motivations, compétences, expérience et expertise pour développer un projet précis. Il vous faudra donc répondre le plus sincèrement et honnêtement à ce type de question et de décider à la fin de ce bilan si oui ou non vous êtes apte à être un chef d’entreprise : • Etes-vous prêt à entreprendre ? • Quelles sont vos véritables motivations ? o Gagner de l’argent ? o Etre patron, diriger les autres et donner des ordres ? o Etre plus libre et gérer seul votre temps ? o Besoin d’accomplissement personnel et de reconnaissance ? o Apporter une solution qui va révolutionner le monde et laisser son empreinte dans l’histoire ? • Avez-vous les compétences nécessaires pour développer votre projet et gérer votre entreprise ? • Êtes-vous capable de gérer des hommes ? • Avez-vous l’esprit d’entrepreneur ? o Leadership ? o Créativité ? o Résilience et courage ? o Le sens de la communication ? • Avez-vous suffisamment de temps à consacrer à votre projet et plus tard à votre entreprise? • Avez-vous les capacités financières pour créer et gérer votre entreprise ? • Votre environnement personnel vous semble-t-il favorable à votre projet ? Si vous êtes réellement honnête avec vous-même, vous serez déjà capable de savoir si oui ou non vous êtes prêt à vous lancer dans cette aventure entrepreneuriale. 2. Analyse et test de l’idée L’objectif majeur de cette phase s’est d’arriver à répondre aux questions suivantes : • Où trouver et comment avoir une idée ? • Comment choisir la « bonne » idée ? Qu’est-ce qu’une bonne idée ? • Comment formuler une bonne idée en un projet de création d’entreprise ? Une idée de projet est basée sur l’observation, l’analyse et l’appropriation d’une situation. Pour arriver à bien formuler son idée de projet, il faut que l’individu soit sensible à la situation présentée ou choisie. Une définition d’idée de projet est aussi une créativité. La créativité doit être mise au service de la situation pour la cerner et l’analyser. Pour cela, il faut démontrer avec précision comment le projet est innovant, expliquer le produit et comment faire pour qu’il réponde à un besoin existant et réel. Un projet prend son sens lorsqu’il contribue à améliorer la qualité de vie ou la richesse collective, que celle-ci soit économique, culturelle, sociale ou humanitaire.
  7. 7. 10 La créativité C’est la capacité d’apporter un élément qui n’existe pas dans le dessein, d’améliorer l’existant ou de mettre en place quelque chose qui n’existe pas. La créativité doit être perçue comme telle par d’autres individus que celui qui l’a créée. Elle est également définie comme étant la capacité de trouver de manière régulière des réponses à des problèmes, de construire de nouveaux produits, de définir de nouvelles questions dans un domaine donné et d’une manière qui est, au moins initialement, considérée comme étant nouvelle ou originale, mais qui est ultimement acceptée et reconnue et même parfois récompensée à l’intérieur d’un cadre culturel précis. Très souvent la difficulté ne réside pas dans le fait de trouver une idée mais de trouver une « bonne idée » ! Une bonne idée doit être : • Nouvelle • Originale • Réaliste: techniquement, financièrement • Innovante • Apporte une Valeur ajoutée • Induit une création de richesse • Commercialisable et rentable L’essence même d’une idée est d’arriver à être commercialisable et rentable, sinon elle n’aurait de raison d’exister ! Il s’agira par conséquent d’arriver à répondre à ces questions3 : • Existe-il un marché solvable pour votre projet ? • Quels sont les facteurs clés de réussite sur ce marché ? • Comment ces facteurs clés évolueront-ils dans l’avenir ? • Quels sont vos atouts et vos faiblesses sur chacun des facteurs clés ? • Comment pourrez-vous réduire ces faiblesses et profiter au maximum de ces atouts ? Faute de ne pas se poser ce genre de question, bon nombre de chefs d’entreprise ont vu leurs idées réduites à néant car ils n’ont pas pris en compte l’importance de la notion du couple « produit/marché ». 3. Robert PAPIN, Stratégie pour la création d’entreprise, (2003,2009), Dunod
  8. 8. 11 3. Etude de la faisabilité du projet Durant cette phase, il s’agira de transformer l’idée en projet et d’étudier tous les aspects relatifs à sa faisabilité ou pas. L’objectif essentiel de cette phase est de répondre honnêtement et objectivement aux questions suivantes : • Votre projet est-il o Réalisable ? o Rentable ? o Viable ? • Etes-vous sûr de vouloir lancer ce projet ? • Si oui, y-a-t-il des éléments du projet à revoir et à corriger avant de le lancer ? Pour répondre à ces questions, il vous faudra évaluer votre projet selon les éléments suivants : • Faisabilité technique : Est-ce que le produit/service est produit facilement ? • Faisabilité juridique : Est-ce que vous pouvez créer, exploiter, commercialiser votre produit facilement et sans contrainte juridique ? • Faisabilité commerciale : Votre produit/service intéresse-t-il quelqu’un ? Existe-il un marché ou une demande à votre produit/service ? • Faisabilité financière : Votre projet est-il couteux à réaliser ? Est-il rapidement rentable ? Cette rentabilité est-elle stable ? Le tableau ci-d’après reprend toutes les questions auxquelles il faudra que vous apporterez des réponses objectives :
  9. 9. 12 Faisabilité juridique • Votre projet nécessite-il des autorisations d’exploitation spécifiques ? • Si oui, lesquelles ? Comment les obtenir ? Est-il facile de les obtenir ? Quel est le délai pour les obtenir ? • Ces autorisations, vont-elles ralentir ou bloquer la création de votre entreprise? La production et/ ou la commercialisation de votre produit/service ? Se lancer ? Corriger ? Abandonner ? Faisabilité commerciale • Définissez votre produit/service ? • A quel besoin ou problématique votre produit/ service va répondre ? • Identifiez très précisément le couple « produit ou service/marché » ? • Quel sont le segment et les clients ciblés ? • Y-a-t-il réellement un besoin ou une demande que votre produit/service va satisfaire ? • Avez-vous des concurrents directs ou indirects ? • Si oui, lesquels ? quelles sont leurs offres ? Allez-vous pouvoir gagner des parts de marché ? • Si non, pourquoi personne n’a eu la même idée que la votre avant vous ? o Idée nouvelle ? Innovation ? o Trop difficile à mettre en oeuvre ? o Projet trop coûteux ? o Pas de marché ? Pas rentable ? Se lancer ? Corriger ? Abandonner ? Faisabilité financière • Quel est le coût de votre projet ? o Investissement : coût préliminaire ? acquisition des biens mobiliers, immobiliers et roulants ? o Production ? o Main d’oeuvre ? o Transport • Quelles sont vos ressources ? o Capitaux propres ? o Type du montage financier ? • Quelle va être le niveau de rentabilité du projet ? • En combien de temps le projet sera rentable ? Se lancer ? Corriger ? Abandonner ? Bilan global Se lancer ? Corriger ? Abandonner ? Critères Questions à vous poser Décision Faisabilité technique • Quel est le processus de production de votre produit/service ? • Avez-vous les compétences métier nécessaires pour fabriquer votre produit/ service ? • Pouvez-vous avoir une équipe qualifiée apte à intervenir dans le processus de production ? • Avez-vous besoin de faire appel à une compétence externe à votre entreprise sous format d’un partenariat, franchise, etc. ? • Quel type de machine devez-vous avoir pour fabriquer votre produit/service ? • Ces machines, sont-elles faciles à obtenir ? Quelles sont les contraintes liées à ça ? (Conditions juridiques et financières, disponibilité) Se lancer ? Corriger ? Abandonner ? X Résultats
  10. 10. 13 4. Elaboration de la stratégie du projet Comment étudier un projet d’une manière détaillée ? Comment déterminer les ressources nécessaires à son lancement ? Quelles sommes faut-il apporter soi-même ? Quelle structure juridique choisir ? Comment élaborer l’organisation interne4 ? Autant de questions auxquelles nous tenterons de vous aider à y répondre à travers les points suivants : • Analyse SWOT • Choix de la forme juridique • Mix Marketing • Identification des partenaires • Evaluation de la stratégie (Analyse des forces de Porter) • Organisation interne • Etude financière du projet a. Analyse SWOT : (Force, Faiblesse, Opportunité, Menace) Avant de commencer à élaborer la stratégie de votre projet, il faut tout d’abord commencer par analyser votre situation de départ, à savoir vos forces, vos faiblesses, les opportunités et menaces de votre environnement. A partir des résultats vous pouvez déjà avoir une vision plus claire pour élaborer votre stratégie. Voici comment vous pouvez présenter votre analyse SWOT : Forces (individuelle + projet/entreprise) Forces Résu(ilntadtisviduelle + projet/entreprise) Faiblesses (individuelle + projet/entreprise) • Compétences métier et managériale • Coût de l’investissement et de la production • Réseau professionnel • Produit (l’offre) • Prix • Communication • Distribution • Organisation interne • Compétence de l’équipe • Ressources financières et non financières • Etc. • Compétences métier et managériale • Coût de l’investissement et de la production • Réseau professionnel • Produit (l’offre) • Prix • Communication • Distribution • Organisation interne • Compétence de l’équipe • Ressources financières et non financières • Etc. Opportunités (Environnement, Marché) Menaces (Environnement, Marché) • L’offre des concurrents directs et indirects (produits de substitutions) • Part de marché des concurrents • Equilibre de l’offre et de la demande • Incidence de la réglementation juridique, fiscale, administrative, économique • Situation géographique, climatique et politique • L’environnement culturel et religieux • Etc. • L’offre des concurrents directs et indirects (produits de substitutions) • Part de marché des concurrents • Equilibre de l’offre et de la demande • Incidence de la réglementation juridique, fiscale, administrative, économique • Situation géographique, climatique et politique • L’environnement culturel et religieux • Etc. 4. Robert PAPIN, Stratégie pour la création d’entreprise,(2003,2009), Dunod
  11. 11. 14 b. Choix de la forme juridique Lors de la création d’une entreprise, il faut choisir le statut juridique que va porter l’entreprise. Ce statut varie selon les objectifs de celle-ci. Les questions sont les suivantes : Voulez-vous opter pour une entreprise personne physique (individuelle avec un statut de commerçant) ou personne morale ? Si c’est une entreprise morale, quelle forme choisissez- vous ? Laquelle privilégiez-vous ? Tout en sachant que chaque statut a ses avantages et ses contraintes. Il s’agit également de connaitre les cadres juridiques et fiscaux. Il ne faut surtout pas négliger le statut juridique de votre entreprise, vue son importance. Toute décision doit être prise dans un cadre juridique. Le tableau suivant, vous donne la description de quelques formes juridiques pour les entreprises à personne morale. Il faut toujours garder à l’esprit que les formes juridiques sont différentes d’un pays à l’autre : Forme juridique Nom Complet Nombre d’associés Descriptive Elle fonctionne comme une SARL mais le nombre d’actionnaires est limité à un. Elle favorise l’initiative privée des entrepreneurs individuels auxquels elle permet d’accéder aux mêmes types d’activités que la SARL, y compris le commerce extérieur, tout en préservant leur patrimoine personnel qui reste indépendant de celui de la Société. La société à responsabilité limitée correspond au statut d’une petite ou moyenne entreprise. Son capital ne peut être inférieur à 100 000 DA et est divisé en parts sociales d’égale valeur nominale de 1000 DA au moins. Le nombre d’associés est de 2 à 20. Ils n’ont pas nécessairement la qualité de commerçant. Elle est dirigée par un gérant qui peut être algérien ou étranger, associés ou salarié. Les associés répondent infiniment et solidairement aux dettes sociales Dans cette société, tous les associés ont individuellement la qualité de commerçant. Ils sont indéfiniment et solidairement responsables des dettes sociales. Les parts sociales sont nominatives et ne peuvent être cédées qu’avec le consentement unanime des associés. EURL SARL SNC Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée Société A Responsabilité Limitée Société en Nom Collectif 1 2 à 20 Min. 2 SPA Société Par Action Min. 7
  12. 12. 15 c. Mix marketing (les 4Ps) Le mix marketing est plus communément appelé « les 4 P » en référence au : • Produit • Prix • Promotion • Place Il permet de développer en détail la stratégie du projet ainsi que sa mise en oeuvre comme suit : Produit • Quel est l’identité de votre produite/service ? • Quel est le ou les domaines d’activités stratégiques (DAS) ? • Quels sont les avantages ou bénéfices liés à votre produit/service ? • Quels sont les facteurs de différentiation de votre produit/service vis-à-vis de vos concurrents directs et indirects ? • Comment est constituée la chaine de production de votre produit/service ? • Quel type de packaging allez-vous utiliser ? Prix • Comment allez-vous calculer le prix final de votre produit/service ? • Quel est le coût de production de votre produit/service ? • Quel est votre marge ? • Comment allez-vous faire la gestion de vos coûts ? • Quelles sont les prix proposés par vos concurrents ? • Y-a-t-il une réglementation pour régulariser le prix de votre secteur d’activité ? • Quelle est le coup de votre R&D (Recherche & Développement) ? Promotion (politique marketing et communication) • Quelle est votre cible finale ? (âge, revenu, culture, religion, éducation, style social) • Qui sont vos prescripteurs ? • Quel est votre plan marketing et communication ? • Quels sont les canaux de communication que vous allez privilégier ? • Quels sont vos objectives communications ? • Quel message allez-vous diffuser Place (politique de distribution) • Quels sont les canaux de distribution que vous allez utiliser pour distribuer vos produits/ services ? • Quel est le coût de ce choix ? • Où allez-vous distribuer votre produit/ Service ?
  13. 13. 16 d. Identification des partenaires Il est primordial pour un chef d’entreprise de s’avoir comment bien s’entourer. A partir de vos analyses et de votre stratégie (cités dans les précédents points), il vous est possible désormais d’identifier la nature des partenaires dont vous en aurez besoins. Les questions auxquelles, il vous faudra répondre sont : • Quels sont vos besoins en termes de partenariat ? • De quel type de partenaire avez-vous besoins (fournisseurs, franchise, associés, distributeurs) ? • Quel est le cadre juridique qui va vous lier à ce partenaire et quels sont vos droits et obligations ? (élaborer le contrat de partenariat). En cas de doute faites vous aider par un spécialiste en droit des affaires et/ou en négociation, cela vous permettra d’éviter de faire des erreurs de lourdes conséquences. e. Evaluation de la stratégie (Analyse des forces de Porter) Après avoir élaboré une grande partie de votre stratégie, c’est le moment d’évaluer la situation de votre projet vis-à-vis de vos choix. Le modèle de Porter prend en considération six facteurs qui peuvent avoir un effet positif ou négatif sur l’évolution de votre projet. Il est donc important de les identifier, de les analyser et de corriger si nécessaire vos données stratégiques. Ces facteurs sont illustrés sur le schéma ci-dessous : NOUVEAUX ENTRANTS L’ETAT VOUS Impact de l’Etat +/- Force des Cc +/- Danger +/- Cc VOS CLIENTS Pouvoir de négociation VOS FOURNISSEURS +/- Cc Cc Danger +/- PRODUITS DE SUBSTITUTIONS (Cc : Vos concurrents) +/- Pouvoir de négociation Le schéma ci-dessus vous indique votre position à un instant précis de la vie de votre projet et plus tard de celle de votre entreprise. L’analyse faite par cet outil vous permettra d’être toujours à l’écoute de votre environnement et de pouvoir identifier et anticiper les menaces à éviter ainsi que les opportunités à saisir.
  14. 14. 17 Etant au coeur de ce schéma vous allez pouvoir évaluer le niveau de votre force de négociation avec vos fournisseurs et vos clients (faible ou forte), l’intensité du risque de vos concurrents, des nouveaux entrants ainsi que des produits de substitutions (faible ou forte) et l’impact des réglementations et lois imposées par l’état. Vous pouvez ainsi modifier votre stratégie et anticiper des actions à travers des décisions mûrement réfléchies, telles que : • Chercher ou pas de nouveaux fournisseurs ; • Evaluer l’offre produit et prix pour vos clients ; • Identifier de nouveaux facteurs de différenciations vis-à-vis de vos concurrents directs (concurrents existants déjà, nouveaux entrants) et indirects (produits de substitutions). f. Organisation interne Après avoir réévalué votre stratégie, vous devez penser à mettre en place votre organisation interne. En d’autre terme, élaborer votre stratégie de constitution de votre équipe. Les principales questions à se poser sont : • Quel type de compétences avez-vous besoins durant la phase de lancement et par la suite durant la phase de développement de votre entreprise ? • Quel budget pouvez-vous établir pour la gestion de votre ressource humaine ? Une fois ces deux points réglés, vous devez élaborer les éléments suivants : • Un organigramme stratégique, optimal et évolutif ; • Des fiches de postes détaillés pour chaque poste ; • Les profils et les critères de sélection ; • Une stratégie de recherche de candidat et de recrutement ; • La grille des salaires ; • Un guide d’entretien. g. Etude financière du projet L’étude financière est la transcription chiffrée de votre étude économique et de votre stratégie pour la phase de création de votre entreprise. C’est une étape très importante et primordiale. Elle vous permettra de répondre aux questions suivantes : • Quel est le coût global de votre investissement ? • Quel est le montant de vos capitaux propres (apport personnel) ? • Quel montage financier allez-vous utiliser ? (vous, banque, dispositifs d’aide, associé, investisseur) Cette étude va également vous permettre d’élaborer des calculs prévisionnels sur 3 à 5 ans et d’évaluer ainsi vos revenus, rentabilités, la croissance de votre chiffre d’affaire, l’évolution de votre trésorerie, etc. Pour ce faire vous allez devoir travailler sur l’hypothèse de trois scénarios : optimiste, pessimiste, moyen. C’est réellement durant cette phase que vous allez évaluer la rentabilité de projet ou pas. Ceci va vraiment vous permettre de prendre l’ultime décision de vous lancer ou pas dans ce projet. C’est aussi l’occasion d’apporter certains ajustements dans votre plan stratégique.
  15. 15. 18 5. Bilan et prise de décision C’est l’heure du bilan et de prise de grandes décisions qui vont transformer à tout jamais le court de votre vie. Cette phase est celle qui va soit vous permettre de passer à la phase suivante qui est la création de votre entreprise, soit d’apporter des modifications minimes ou majeures dans votre stratégie ou alors d’abandonner votre projet. Pour ce faire il vous suffira de remplir ce tableau en fonction des résultats que vous avez obtenu dans les précédentes phases. Résultat de l’analyse Décision par indicateur Indicateur Négatif Positif Négatif X Bilan Individuel Tester l’idée Faisabilité du projet Analyse SWOT Analyse PORTERT Etude financière BILAN DU PROJET Créer son entreprise/ Corriger/ Abandonner Créer son entreprise/ Corriger/ Abandonner Selon les résultats obtenus, à vous d’évaluer, toujours objectivement, la situation et de prendre la bonne décision. 6. Création de l’entreprise Ultime phase avant de vous lancer dans l’aventure entrepreneuriale. C’est également la phase la plus excitante car vous êtes sur le point de troquer votre casquette de porteur de projet à celle de chef d’entreprise. Il faut néanmoins ne pas perdre à l’esprit qu’il faudra mener cette phase avec une bonne organi-sation et toujours de manière stratégique. La démarche à entreprendre reste très simple, il suffit tout d’abord de bien s’organiser sur le par-cours administratifs à faire, les documents à fournir, les délais par organismes, etc. La phase de création de votre entreprise peut être organisée de la manière suivante : • Identifier le parcours administratif pour la création de l’entreprise ; • Identifier le ou les dispositifs d’aide à la création d’entreprise qui correspondra le plus à vos particularités ; • Réunir et classer toutes les pièces administratives exigées par les administrations ; • Et surtout soyez patient !
  16. 16. 19 II. Obligations et responsabilités du chef d’entreprise Les entrepreneurs ont plusieurs obligations à assumer envers les différents intervenants. Il n’en demeure pas moins qu’à la base de ces obligations se trouve celle de la garantie de leur services offerts envers leurs clients. Les obligations du chef d’entreprise varient selon le type de contrat signé avec le client ainsi que du type de déficience ou défaut reproché. 1. Les obligations liées à l’entrepreneuriat L’entrepreneuriat, est une activité professionnelle. Un entrepreneur est soumis à toutes les règles protectrices du consommateur imposées, tel que le droit de rétractation, de réflexion ou la garantie légale de conformité. Il est également soumis à : • L’obligation de renseigner sur son identité, il doit informer le consommateur sur la nature et le prix du bien ou du service vendu et la date limite de livraison ; • Le respect des obligations du contrat. Le chef d’entreprise doit exécuter le travail demandé. Le manquement aux exigences du contrat peut donner la possibilité à l’administration de le sanctionner de différentes manières pour non-respect de son engagement ; • Obligation d’agir au mieux des intérêts du client. Cette obligation s’applique aux nombreux choix et décisions qu’un chef d’entreprise doit prendre dans le cadre de l’exécution d’un contrat. Ces choix et décisions doivent être évalués non seulement en fonction des obligations qui sont prévues par les lois, les règlements applicables et des règles de l’art, mais également en fonction des intérêts particuliers et spécifiques du client5 ; • Obligation d’avoir une dénomination sociale et nom commercial ; • Conformité aux dispositions du contrat ; L’entrepreneur a l’obligation de réaliser un ouvrage, de fournir un produit ou un service conforme au contrat, cela est une obligation imposée à l’entrepreneur. Il ne peut pas se désengager de sa responsabilité qu’en prouvant le cas de force majeure ; • Les déclarations fiscales mensuelles et annuelles ; • Le respect des règles juridiques qui cadrent son entreprise. 2. Les responsabilités de l’entrepreneur liées à son produit ou à son service Dans l’entrepreneuriat, Il y a des responsabilités qui sont liées non seulement au produit que propose l’entrepreneur mais également aux services qu’il offre. Les points suivant peuvent vous aider à les comprendre : • L’entrepreneur engagera sa responsabilité en cas de défaut de livraison ou encore de produits défectueux ; • La responsabilité de l’entrepreneur couvrira également la vente de produits illicites et la méconnaissance de son obligation d’information du consommateur ; • L’entrepreneur verra sa responsabilité engagée également en cas de refus de remboursement des frais de livraison au consommateur ayant fait jouer son droit de rétractation ; • Le respect de la propriété intellectuelle ; il faut éviter de copier un produit d’un tiers sans son accord. 5. http://store.lexisnexis.ca/store/images/samples/CA/9780433465720.pdf
  17. 17. 20 3. La responsabilité sociale de l’entreprise6 La responsabilité sociale de l’entreprise définit la manière dont une entreprise excède ses obligations minimales envers ces différentes parties prenant. Cela fait partie d’un éventuel règlement des conflits entre des attentes contradictoires. Vu que la loi ne fixe pas de la même façon le droit des différentes parties prenantes, Il est important de faire une distinction entre ceux qui ont une relation contractuelle avec l’entreprise, tels que ; les clients, fournisseurs ou les employés d’une part et les collectivités au sens large du terme ; les groupes de pressions ou les associations des consommateurs qui n’ont pas la même égalité en termes de droit. III. Avantages et contraintes liées à l’entreprenariat Il y a beaucoup d’avantages dans l’entrepreneuriat. Des études effectuées dans ce cadre ont démontré la relation existante entre le développement et la croissance économique d’un pays et l’entrepreneuriat d’une part, le développement personnel et le bien être des individus d’autre part. En effet, l’entrepreneuriat crée l’entreprise et l’entreprise crée l’emploi et ce dernier crée la richesse. 1. Avantages Le rôle d’un entrepreneur est particulier et incontournable dans l’évolution du système libéral. Il est créateur de richesse. L’entrepreneur est l’innovateur qui apporte la destruction créatrice comme l’estime (Schumpeter, 1935). Nous pouvons reprendre ce que Fayoll (2012) a évoqué comme l’apport des entrepreneurs7 : • L’augmentation de la croissance économique ; • La création d’entreprise et renouvellement du parc ; • L’innovation ; • La création d’emplois ; • Les changements structurels et la réinsertion sociale8 ; • L’esprit d’entreprendre dans les entreprises et les institutions. Les avantages liés à l’entrepreneuriat ne se limitent pas uniquement aux secteurs évoqués, il y a également des avantages qui sont liés à l’individu en tant qu’entrepreneur : • L’entrepreneuriat vous permet de vous professionnaliser après vos études. Il vous permet d’intégrer le marché du travail le plutôt possible. Il vous aide également à acquérir une première expérience professionnelle, si vous ne l’avez pas acquis. Si vous l’avez, il la développera et il vous ouvre d’autres horizons ; • L’entrepreneuriat contribue au développement économique, dans la mesure où les entrepreneurs créent du travail ; • Il vous donne la liberté d’exploiter toutes vos capacités possibles pour votre réussite et l’avancement de votre idée. Ce qui n’est pas le cas lorsque vous travaillez pour quelqu’un d’autre. Quand vous dépendez d’une tierce personne, vos actions pourraient être limitées par rapport à ses besoins et ses objectifs ; • L’entrepreneuriat est un processus de développement personnel. Il permet également à l’individu de découvrir en lui des capacités et des compétences cachées/ensommeillées ; • Vous pouvez avoir une autonomie beaucoup plus large. Vous pouvez faire ce que vous avez envie de faire au moment souhaité. Votre contrainte est de respecter le planning que vous vous êtes imposé ; 6. Gerry, Johnson et al (2008) 7. Entrepreneuriat, Alain fayolle, 2012 8. Entrepreneuriat, Alain fayolle, 2012
  18. 18. 21 • Ouverture au monde externe, en tant qu’entrepreneur vous entrez en contact avec d’autres individus. Vous ne restez pas enfermés dans votre petit coin. Vous créez des nouvelles relations ; • Les entrepreneurs ne peuvent travailler en vase clos, même s’ils exploitent une entreprise en ligne. Communiquer, faire du réseautage et élargir son bassin de clients, des collègues et des fournisseurs sont des tâches essentielles, pour tout propriétaire d’entreprise ; • La découverte de nouvelles choses, vous êtes toujours à la recherche des nouvelles rencontres et vous découvrez de nouveau monde. Être entrepreneur nécessite de faire de l’innovation pas de rester dans la monotonie ; • Prendre ses responsabilités en main : quand vous travaillez pour quelqu’un d’autre et que les choses ne fonctionnent pas comme prévu, il peut être plus facile de jeter le blâme sur les circonstances. Quand vous lancez votre propre entreprise, vous êtes responsables des décisions que vous prenez et la façon dont se produisent les choses. Les résultats que vous obtenez reflètent les efforts investis de votre part ; • En tant qu’entrepreneur, vous élargissez votre vision du monde, nous avons tous une vision filtrée du monde et de la place que nous y occupons. Si vous voulez réussir, vous devez envisager vos perspectives avec souplesse. Il n’est pas nécessaire de modifier ce qui compte pour vous, c’est-à-dire votre façon de voir, mais vous devez faire preuve d’une certaine capacité d’adaptation en ce qui a trait à la manière de réaliser cette vision. Vu que souvent les entreprises évoluent rarement comme on le prévoit. 2. Contraintes Une contrainte est une pression morale ou physique exercée sur quelqu’un ou quelque chose. Il y a des contraintes qui sont liées à l’entrepreneuriat tel que : • une exigence, lorsque vous êtes dans l’obligation d’obtenir une licence d’exploitation ; • un élément de vulnérabilité tel que le manque de personnels qualifiés nécessaire pour développer votre projet ; • un danger latent - exemple : le risque de piratage par des concurrents ; • un véritable facteur d’échec – exemple : un besoin de fond de roulement croissant trop rapidement et de manière trop importante par rapport à l’amélioration potentielle du fonds de roulement. Il y a plusieurs types de contraintes qui sont liées à des différentes parties de l’entrepreneuriat. Certaines sont liées aux produits, au marché et d’autres sont liées au moyens et à la légalité : Les contraintes liées à votre produit ou vos services La provenance de votre produit ou de vos services, sa composition, ses caractéristiques, ses processus de fabrication, tout cela peuvent être une source potentielle de contraintes. Tout cela est relatif au pays où l’on exerce son activité. Des contraintes liées au marché Les contraintes liées au marché dépendent de la nature du produit ou de la prestation et l’évolution des modes de consommation, des moeurs ou des modes de vie. Pour ces raisons, le marché peut être : nouveau, en croissance, en pleine maturité, en déclin, saturé, fermé, dépendant d’un autre marché, captif, peu solvable et très éclaté.
  19. 19. 22 Contraintes légales Il y a des contraintes légales à laquelle peuvent dépendre la faisabilité et la viabilité du projet de création. Les investigations menées pendant la phase de validation de l’idée de projet doivent prendre en compte la législation existante et prévenir toutes les menaces de modification dans un sens défavorable de la législation actuelle. Contraintes de moyens La définition correcte et précise de son idée de projet, la détermination des contraintes de produit, de marché et des contraintes légales ont inévitablement des incidences fortes sur les moyens à réunir. Les contraintes de moyens peuvent concerner les processus de fabrication, de communication, de gestion, de service après-vente, etc.
  20. 20. 23 Références bibliographiques Drucker P.F. (1985), Innovation and entrepreneurship, New-York: Harper Row Fayolle A. (2012), Apprendre à entreprendre, Dunod, Paris Fayolle A. (1997), L’enseignement de l’entrepreneuriat : réflexions autour d’une expérience. Cahiers de recherche EM Lyon, n° 9705, 21p. Johnson G., Scholes K., Whittington R., Frery F. (2008), Stratégie, Pearson Education, France Global entrepreneurship Monitor, (2013) Global Report Agence de stimulation économique , Guide pédagogique entrepreneuriale, petit leçon de stimulation et de créativité Henry, C., Hill, F., Leitch, C., (2003), Entrepreneurship education and training, Ashgate, Aldershot, Hants Robert A. B. (2013) Enhancing entrepreneurial excellence : tools for making the possible real Shaver, K. G., Williams, S. L., & Scott, L. R. (1991, April), « Personality or situation: Can entrepreneurs be created? » Paper presented at the meeting of the Eastern Psychological Association, New York SURLEMONT B., Former pour entreprendre, Réflexions sur l’approche pédagogique en matière d’entrepreneuriat, Université de Liège, Working Paper Wennekers, S., Thurik, R., (1999), “Linking entrepreneurship and economic growth”, Small Business Economics, Vol. 13, (No. 1), pp. 27–55 Ressources sites web Agence Nationale de Soutien à l’Emploi des Jeunes : http://www.ansej.org.dz/accueildg.aspx (avril 2014) Caisse Nationale d’Assurance Chômage : http://www.cnac.dz/ (avril 2014) L’entrepreneuriat en Algérie : http://www.over-blog.com/com-1191449715/Lentreprenariat_en_Al-gerie. html (avril 2014) Portail de l’Entrepreneuriat : http://inforoutefpt.org/entrepreneuriat/ (mai 2014) Fondation de l’Entrepreneurship : http://www.entrepreneurship.qc.ca (mai 2014) OECD (2002) « High growth SME and employment » report available on www.oecd.org (mai 2014) Rapport réalisé pour compte de la fondation FREE. www.freefondation.be Fondation de l’Entrepreneurship http:/www.entreneurship.qa.ca (mai 2014) http://www.defi.gouv.qc.ca/ (mai 2014)

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