1. Capacitación por Competencias a la luz de algunas experiencias del Sector Público. Diplomado Gestión de las Competencias en el Sector Público Ewald Landsberger Sepúlveda

2. ¿Qué necesitamos recordar de la GPC? Capacitación por competencias y su implementación Algunas experiencias de GPC en el Sector Público La GPC en el Sector Público

5. La capacidad para ejecutar un procedimiento de manera adecuada y que esta capacidad estaría condicionada por la interacción de algunos elemento propios del sujeto y de su ambiente (definición propuesta para el Diplomado) CÁPACIDAD HABILIDADES CONOCIMIENTOS INFORMACION CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD VALORES Y CREENCIAS

7. TIPO DE COMPETENCIA TIPO DE CARGO

8. 3. ¿Qué recordar de los enfoques de competencias? 1° Piense su organización en base a sus negocios, procesos asociados y funciones que lo materializan (FUNCIONAL) 2° Identifique las competencias asociadas al desempeño de esas funciones (CONDUCTUAL) 3° No olvide la relación entre el colaborado/a y el puesto a la hora de difundir o desarrollar las competencias (CONSTRUCTIVISTA)

9. 4. Cómo se desarrollan o trabajan las competencias INDUCCIÓN SELECCIÓN COACHING SELECCIÓN CAPACITACIÓN COACHING SISTEMAS CONTROL DE GESTIÓN CAPACITACIÓN VALORES Y CREENCIAS CARACTERISTICAS PERSONALES HABILIDADES INFORMACION CONOCIMIENTOS HABILIDADES CONOCIMIENTOS INFORMACION CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD VALORES Y CREENCIAS

10. 5. Su principal ventaja como modelo o herramienta de desarrollo organizacional: Permite integrar los distintos procesos de Gestión de RRHH, a través de un único lenguaje, política o cuadro de mando central. DISEÑO Y EVALUACION DE PUESTO PLANIFICACION DE SUCESION CAPACITACION Y DESARROLLO REMUNERACIONES EVALUACION DE DESEMEPÑO SELECCION PERFILES DE COMPETENCIAS

11. Capacitación por competencias y su implementación

20.  (a x b) x c Dónde: a = Colaborador con NECESIDAD DETECTADA en su contenido y nivel de profundidad requerido. b = IMPORTANCIA de esta necesidad o brecha c = NÚMERO de áreas en que se detectó una misma BRECHA

22. Modelo de evaluación de Kirkpatrick El modelo está elaborado sobre un proceso aplicado en cuatro niveles: Reacción: ¿De qué forma los participantes han evaluado el programa de formación Aprendizaje: ¿Qué conocimientos (teóricos, comportamientos, y técnicas) han ADQUIRIDOS los participantes en su participación en el programa de formación? Aplicación: ¿Qué CAMBIOS positivos de los participantes en su rendimiento en el trabajo podría ser atribuido al programa de formación? Impacto-resultados: ¿Cuales han sido las incidencias del programa de formación sobre los RESULTADOS de la organización?.

23. Rentabilidad: Con el objeto de determinar la justificación económica de un programa de capacitación es preciso calcular la rentabilidad de la actividad. El término “rentabilidad” proviene del campo financiero y hace habitualmente referencia a la relación entre utilidades e inversión. En el caso de un programa de capacitación, la rentabilidad puede ser representada como sigue: Rentabilidad = ( B eneficios netos o economías de un programa de formación ) Costos del programa o inversión en el programa

27. La GPC en el Sector Público

38. Algunas experiencias de GPC en el Sector Público

40. 7. Definir metodologías internas simples de detección, medición de reacción, aprendizajes, e implementación. Énfasis en DNC y no en la evaluación La prioridad está en el diseño de perfiles y DNC objetivos, luego la evaluación. 6. Implementaciones graduales del modelo GPC conviviendo con prácticas anteriores validadas. En ambos casos lo fundamental es la alineación con los objetivos estratégicos Aplicación del enfoque de GPC olvidando los objetivos del negocio y la adscripción de los funcionarios. Priorizar la implementación de la GPC por sobre cualquier otra estrategia de capacitación 5. Orientarse al desarrollo de módulos con continuidad en PAC anuales. No perder de vista los planes de carrera Orientación a la ejecución presupuestaria anual Los cursos del PAC se agotan año a año Aprendizaje Resultado Antecedentes

41. 9. Nuestras contrapartes internas-regionales también son nuestros clientes . Aprender de las buenas prácticas en regiones . De el ejemplo como el capacitador interno con sus contrapartes regionales en GPC Centrelización-descentralización y sobrecarga administrativa Las contrapartes regionales deben aplicar el modelo GPC 8. Es necesario asistir a inicios y cierres de cursos para interactuar con socios y clientes Las boletines informativos y las visitas regionales son bien recibidas Pocos conocen y comprenden el modelo El modelo GPC ya está validado en el Sector Público. Aprendizaje Resultado Antecedentes

43. Para la discusión…

45. Para el cierre No hay organizaciones que aprenden si su personal tampoco lo hace, pero tampoco el aprendizaje individual garantiza el aprendizaje organizacional. Todos tenemos que estar en una actitud de aprendizaje permanente (Irigoin, 2002). Las competencias como no sólo se aprenden o desarrollan a través de la capacitación, hay que valorar todos los otros espacios de formación y entrenamiento institucional, identificarlos, medirlos y estandarizarlos. En la capacitación por competencias debe participar activamente el equipo de RRHH porque ellos conocen mejor los procesos y objetivos estratégicos de la organización mejor que los consultores externos No olvide compartir sus aprendizajes con la red de expertos en capacitación del sector público, la cual puede formar con sus compañeros/as del Diplomado