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APMG Showcase 2013, Relever le défi d’un Programme de transformation d’envergure

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APMG Showcase 2013, Relever le défi d’un Programme de transformation d’envergure

  1. 1. www.apmg-international.com Relever le défi d’un Programme de transformation d’envergure ! Dominique Causse, Daylight Group
  2. 2. Contributions aux thèmes et produits Session du parcours: Contribution thèmes : Réalisation des bénéfices projets et programmes Contribution produit(s): Bénéfices des bonnes pratiques
  3. 3. Démarche Sommaire • Transformation et complexité … ? • Démarche • Poser les fondations • Une trajectoire partagée pour plus de visibilité • Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques • Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes
  4. 4. Transformation et complexité Transformation et complexité … ? Plusieurs facteurs concours à la complexité des projets Baccarini, 1996 Nombre et interaction Nombre d’aléas (risques) Williams, 1999 Enjeux Stratégiques
  5. 5. Exemple d’un programme de transformation … Transformation et complexité Des projets de natures diverses Nombre et diversité des sujets/projets Conduite du changement Contexte sociale Les cultures internes de l’organisation Des budgets importants Multiples dépendances Se déroule sur une longue période Gouvernance à plusieurs niveaux Implique de nombreux acteurs Suivi par la direction de l’entreprise Evolution des métiers Évolution technologique
  6. 6. Démarche Démarche, quelques principes … • Mettre en regard les besoins et la maturité • Prioriser les chantiers en fonction des enjeux / moyens • Une mise en œuvre par étapes, se donner une trajectoire • S’appuyer sur des outils / référentiels existants • Adapter ces derniers au contexte
  7. 7. Démarche Démarche, les axes d’intervention Grille d’analyse besoin/maturité 1. Mise en place d’un structure d’appui (PMO) Solutions Culture projet peu développé : gouvernance, risques, changements, planification, … Mise en place d’une gouvernance et des outils de pilotage Contractualisation et mise en place des structures de pilotage opérationnelles Programmes Structuration en projet insuffisante, périmètre et objectifs projet non partagés Cadrage et partage de la vision entre tous les acteurs Business case et alignement stratégique PMO 3. Réalisation du Business Case Besoins Projet 2. Construction d’une trajectoire globale partagée Maturité(*) Pas de PMO transverse en charge de la vue d’ensemble malgré des programmes très imbriqués Obtenir de la visibilité sur les adhérences Mise en place d’une vision consolidée du portefeuille des projets Construction de la trajectoire globale et identification des jalons partagés comme outil de pilotage tactique Priorisation Les axes d’intervention
  8. 8. Poser les fondations … • S’appuyer sur le modèle P3O • L’adapter au contexte – Programmes sans PMO dédiés – Ressources limitées – … • Installer un PMO transverse • Caller l’offre de service • Voir comment redescendre vers les projets/programmes P3O® est une marque déposée du Cabinet Office britannique
  9. 9. Poser les fondations … Les résultats • Support pilotage direction Fonction budgétaire Initier le référentiel projet Animer les chantiers transverses … • • • • Cadrage des projets Initier la gestion des risques Uniformiser les reporting … • • • •
  10. 10. Une trajectoire partagée pour plus de visibilité • Identifier les adhérences • Poser les hypothèses • Préciser les degrés de liberté • Rétro-planning/faisabilité • Creuser les scénarios • Consolider les trajectoires • Travailler par itération pour affiner la trajectoire finale Consolidation
  11. 11. Une trajectoire partagée pour plus de visibilité Les résultats • Faisabilité de la trajectoire • Points critiques identifiés • Intégration de dimensions non prises en comptes initialement • Etudes de scénarios alternatifs • Initialisation des activités de planification dans plusieurs projets
  12. 12. Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques Le Business Case • Alignement stratégique • Pilotage (PRB) Coûts Consolidation Sous chantiers • Scénario et trajectoire globale • Analyse des coûts et chiffrages • Analyse d’impact et trajectoire sociale • … Business Case Plan de réalisation des bénéfices MSP® est une marque déposée du Cabinet Office britannique
  13. 13. Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques Les résultats Un ré-alignement réussit • Horizontal • Vertical Réaffirmer une vision claire • Partage d’une vision cohérente • Levier en période de doute Outil de pilotage stratégique • Impacts / changement • Plan de réalisation des bénéfice Business Case Plan de réalisation des bénéfices
  14. 14. Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes - Instancier le Business Case - Finaliser la trajectoire Globale - Note de cadrage des programmes et projets - Note de cadrage des chantiers collaboratifs - Initier la gestion des risques - Gestion des risques - Planification opérationnelle - Contractualisation selon besoin /maturité - Déploiement d’un outillage commun / projets - Plan de formation - Plan de communication - Structurer les programmes - Identifier les ressources critiques - Installer la gouvernance - 1ère vision de la trajectoire globale Caler la vision Installer les bases de la gouvernance Plan de montée en charge en lien avec l’avancement des projets et niveau de maturité
  15. 15. QUESTIONS & REPONSES

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