Kepner Tregoe, Vromm.

1. Algunos modelos de toma de decisiones. ( Mintzberg, Kepner-Tregoe, Vroom-Yetton). UNIVALLE Sede Tuluá. ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO DE TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACION. Gabriel Vergara Lara. Mayo de 2009

2. 1. Modelo de las configuraciones de Mintzberg, The Nature of Managerial Work (La naturaleza de la gerencia) 1973

4. Tercera fase: fase de selección . Se escoge la mejor alternativa. La selección es un proceso de muchas etapas. Primero: las rutinas de selección se aplican secuencialmente a una sola elección. Segundo: se utiliza la rutina de evaluación – elección, para investigar las alternativas y seleccionar un curso de acción. Esta rutina de evaluación utiliza tres formas: juicio, negociación y análisis. - En el juicio una persona hace una elección en su mente. - En la negociación la selección se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio. - En el análisis la evaluación se realiza por tecnócratas, seguido luego por una elección administrativa. Tercero: se utiliza la autorización para que en un nivel mas alto de la jerarquía se ratifique el curso de acción escogido.

8. LOS PAPELES LABORALES DEL DIRECTIVO Su libro The Nature of Managerial Work (La naturaleza de la gerencia) 1973 publicado originalmente en 1973, levantó un gran avispero en el mundo de las altas directrices ya que aterrizaba al mundo de los mortales a esos seres casi míticos en que se habían convertido los gerentes y aunque en el libro no se encuentran más que verdades, esta "desnudez" repentina no les agradó mucho a los directivos en su momento

14. Mintzberg: 3 fases No implican una relación secuencial 1) identificación: comprende dos actividades: la de r econocimiento de la decisión y la de diagnóstico . “En el reconocimiento de la decisión se identifican oportunidades, problemas y crisis, y se recuerda la actividad decisión, es decir, la toma de acción”. 2) fase de Desarrollo: Es en la que se consume más cantidad de recursos. En ésta se propone una o más soluciones al problema y se pretende encontrar soluciones listas. 3) Fase de Selección: en la que se escoge la mejor alternativa. Durante esta fase es posible que puedan ejecutarse varios procesos de selección debido al posible resultado de varias decisiones obtenidas de la fase previa, y no se deja de lado la probabilidad de que aparezcan nuevas decisiones en esta misma fase.

15. Toma de decisiones y creatividad El proceso creativo de T. de D. para Mitzberg pasaría por las siguientes fases: 1) la definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) un momento de observación y reflexión, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción 5) una forma de evaluación control

16. 2. Kepner-Tregoe Para que exista un problema no sólo debe darse la condición de desequilibrio, también es necesario que alguien piense que la desviación es lo suficientemente importante como para corregirse.

19. 1. ¿ Qué está ocurriendo ? Nos plantea una aclaración . Pide una clasificación, un desglose, una clave que nos permita interpretar el contexto de los sucesos actuales, un medio para lograr y mantener el control. Refleja el patrón de pensamiento que nos permite ordenar todo aquello que está en desorden, que genera incertidumbre o que presenta confusión. Nos permite establecer prioridades y decidir cuándo y cómo tomar medidas que tengan sentido y produzcan buenos resultados.

20. 2. ¿ Por qué ocurrió esto ? Indica la necesidad de pensar en términos de causa y efecto . Es el patrón de pensamiento que nos permite pasar de la observación del efecto de algo que está ocurriendo diferente al debiera establecido a la comprensión de su causa, de modo que podamos tomar las medidas apropiadas para corregirlo o reducir sus efectos.

21. 3. ¿ Qué camino debemos seguir ? Nos lleva a tener que hacer una elección . Este patrón básico de pensamiento nos permite decidir acerca del curso de acción que tenga las mayores posibilidades de alcanzar una meta específica.

22. 4. ¿ Qué nos espera más adelante ? Es una perspectiva del futuro. Usamos este patrón de pensamiento cuando intentamos evaluar algo que podría ocurrir en el futuro.

23. Estado del propósito de la decisión Generar Alternativas Establecer objetivos (Identificar lo que debe ser, lo que se quiere y cuantificarlos) Clasificarlos por importancia Evaluar alternativas contra objetivos Hacer elecciones tentativas Analizar adversidades y consecuencias Hacer la decisión final Modelo de Kepner y Tregoe

26. Preguntas para determinar estilo de liderazgo 1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión? 2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una decisión de calidad? 3.- ¿Qué tan estructurado está el problema? 4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son importantes para la ejecución efectiva de la decisión? 5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación? 6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema? 7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión preferida a este problema?

28. 1.- Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión. 2.- Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del líder. 3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión. 4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados. 5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.

29. Cinco perfiles de liderazgo

30. Liderazgo y Toma de Decisiones: Modelo Vroom- Yetton Liderazgo centrado en Subordinado Empleo de la Autoridad por el Gerente Área de Libertad de los Subordinados Liderazgo centrado en el Jefe El gerente toma la decisión y la comunica El gerente “ vende” la decisión El gerente presenta las ideas y solicita preguntas El gerente presenta una decisión tentativa y puede ser cambiada El gerente presenta un problema recibe sugerencias y toma decisiones El gerente define los límites y solicita que el grupo tome la decisión El gerente permite que el grupo funcione dentro de los límites establecido

32. Árbol de decisión, problema grupal

36. Ejercicio aplicativo:

37. Qué estilo de liderazgo es mas conveniente emplear para tomar la decisión?

39. 1 2 3 4 5 6 7

40. Inconvenientes del modelo:

41. Modelo normativo reformado (1990) 1. (RC) Requisito de calidad : Que importancia tiene la calidad técnica de la decisión? (no, poca, media, mucha, fundamental) 2. (RCP) Requisito de compromiso: Que importancia tiene el compromiso de los subordinados con la decisión? 3. (IL) Información del líder: Tiene suficiente información para tomar una decisión de calidad? 4. (EP) Estructura del problema : Esta bien estructurado el problema? 5. (PCP) Probabilidad de compromiso : si la decisión fuera exclusivamente suya, existe seguridad razonable de que los subordinados se comprometerían con dicha decisión? 6. (CO) Congruencia de objetivos: comparten los subordinados los objetivos empresariales que se pretenden alcanzar por medio de la resolución de este problema?

42. 7. (CS) Conflicto de los subordinados: es probable que se produzca un conflicto entre los subordinados respecto a las soluciones preferidas? 8. (IS) información de los subordinados: disponen los subordinados de suficiente información para tomar una decisión de gran calidad? 9. (AT) apremios de tiempo : existe un grave apremio de tiempo que limita las posibilidades de intervención de los subordinados? 10. (DG) Dispersión geográfica: resulta prohibitivo el costo de reunir a aquellos subordinados que están geográficamente dispersos? 11. (M-T) Motivación-tiempo : que importancia tiene para usted minimizar el tiempo que se tarda en tomar la decisión? 12. (M-D) motivación- desarrollo: que importancia tiene para usted maximizar las oportunidades de desarrollo de los subordinados?

43. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Ó CINCO FUERZAS DE PORTER