Este documento discute a importância da visão estratégica para o futuro da empresa. A visão deve descrever onde a empresa quer estar daqui a 5-10 anos de forma clara, concisa e realista, servindo como uma bússola para guiar as decisões e esforços da organização ao longo do tempo. Uma boa visão coloca a empresa em um mercado com pouca concorrência, onde possa se diferenciar e entregar valor aos clientes de forma única.

2. Índice
 COMO LER ESTE LIVRO .....................................................................................................4
 ESQUEMA .......................................................................................................................... 5
 POR QUE PLANEJAR.......................................................................................................... 7
1. Gestão Estratégica ............................................................................................................ 10
Criando valor para o futuro de sua empresa ............................................................................ 10
1.1. Visão ...................................................................................................................................................................... 11
1.2. Missão ................................................................................................................................................................... 13
1.3. Valores ................................................................................................................................................................... 16
1.4. Fatores Críticos de Sucesso ................................................................................................................................ 19
1.5. Opções Estratégicas ............................................................................................................................................. 21
1.6. Concorrência ........................................................................................................................................................ 27
1.7. Posicionamento .................................................................................................................................................... 32
1.8. Mapa Estratégico ................................................................................................................................................. 35
1.9. Competências ....................................................................................................................................................... 39
2. Gestão da Marca ............................................................................................................... 46
2.1 Construindo marcas que vendem ...................................................................................................................... 47
2.2 Construindo marcas que vendem ...................................................................................................................... 53
2.2.1 Arquitetura da marca .......................................................................................................................................... 53
2.2.2 Consistência da marca......................................................................................................................................... 56
2.2.3 Elasticidade da marca ......................................................................................................................................... 59
2.2.4 Evolução da marca ............................................................................................................................................... 62
2.2.5 Personalidade da marca ...................................................................................................................................... 64
2.2.6 Experiência da marca .......................................................................................................................................... 66
2.1 Guia de estilo ........................................................................................................................................................ 71
3 O Plano de Marketing .................................................................................................................................... 72
3.1 Tendências de mercado ...................................................................................................................................... 73
.
3.2 Dimensões de mercado ....................................................................................................................................... 76
3.3 Público alvo .......................................................................................................................................................... 78
3.4 Metodologia de pesquisa .................................................................................................................................... 81
3.5 Concorrência ........................................................................................................................................................ 84
3.6 Estratégias de marketing .................................................................................................................................... 89
3.7 Mix de comunicação ............................................................................................................................................ 97
3.8 Eficácia na geração de demanda ...................................................................................................................... 108
4 Gestão de Vendas e Canais ........................................................................................................................ 113
4.1 Construir o time de vendas passo a passo ...................................................................................................... 114
4.1.1 Montando a Equipe de Vendas ........................................................................................................................ 114
4.1.2 Monetização da carteira de clientes ................................................................................................................ 117
4.1.3 Performance da carteira do vendedor ............................................................................................................. 119
2

3. Índice
4.1.4 Construindo uma carteira de clientes vencedora .......................................................................................... 121
4.1.5 Gestão de clientes com CRM e BI .................................................................................................................... 123
4.1.6 Desenvolvendo canais de vendas ..................................................................................................................... 128
5 Gestão Financeira e Orçamento ............................................................................................................. 137
.
5.1 Investindo de forma inteligente ....................................................................................................................... 138
5.2 Desempenho Financeiro ................................................................................................................................... 140
5.3 Introdução ao orçamento – passo a passo ..................................................................................................... 149
5.3.1 Projeção de faturamento e margem ................................................................................................................ 151
5.3.2 Projeção de crescimento ................................................................................................................................... 151
5.3.3 Ciclo operacional ............................................................................................................................................... 151
.
5.3.4 Custo da mercadoria vendida ........................................................................................................................... 151
5.3.5 Fluxo de caixa ..................................................................................................................................................... 151
5.3.6 DRE – demonstrativo de resultados ............................................................................................................... 151
5.3.7 Análise de retorno .............................................................................................................................................. 151
5.3.8 Análise de investimento .................................................................................................................................... 151
5.3.9 Financiamento para o cliente ........................................................................................................................... 151
5.3.10 Geração de lucro e caixa ................................................................................................................................... 151
.
6 Gestão de Produtos e Serviços ................................................................................................................. 152
6.1 Mercado total e disponível ............................................................................................................................... 153
6.2 Ciclo de vida ....................................................................................................................................................... 156
.
6.3 Participação no mercado – market share ....................................................................................................... 159
6.4 Categorização ..................................................................................................................................................... 161
6.5 Identificar produtos e serviços correlatos ...................................................................................................... 164
6.6 Monetização do portfólio .................................................................................................................................. 166
6.7 Traçar estratégias de precificação.................................................................................................................... 168
6.8 Corrosão do portifólio ....................................................................................................................................... 171
6.9 Gestão da inovação sem ruptura ..................................................................................................................... 174
.
6.10 Investimentos em novos produtos .................................................................................................................. 176
7 Execução das Estratégias ........................................................................................................................... 180
7.1 Iniciativas com acabativas ................................................................................................................................ 181
7.2 Estratégias orientadas a resultados ................................................................................................................. 184
7.3 Executando com Balanced Score Card ........................................................................................................... 189
.
7.3.1 Mapa estratégico – base para execução .......................................................................................................... 193
7.3.2 Como priorizar projetos .................................................................................................................................... 195
7.3.3 Transformar estratégias em programas ......................................................................................................... 198
.
7.3.4 Engajamento da equipe multidisciplinar ....................................................................................................... 201
7.3.5 Métodos para tomada de decisões ................................................................................................................... 203
7.3.6 Comunicando metas e métricas ....................................................................................................................... 205
3

4. Introdução
 COMO LER ESTE LIVRO
O ESQUEMA - Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a
pensar na empresa enquanto você cria o “plano de negócios”.
Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes:
1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA;
2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS;
3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE;
4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO;
5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.
OS CAPÍTULOS - Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento.
Também trazem cases, exemplos e citações.
OS EXEMPLOS - Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br
O BLOG - Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazer
perguntas, tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc.
Use o blog! Basta cadastrar-se. É gratuito!
POR QUE O LIVRO É GRATUITO - Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em
administração e marketing. O autor apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as
idéias aqui expostas.
4

5. Introdução
 ESQUEMA
5

6. Introdução
6

7. Introdução
 POR QUE PLANEJAR
1. Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa
O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta
de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes
objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende
alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos
outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os
fundamentos da empresa.
Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".
2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades?
Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem das
oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negócios"
deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.
3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças?
O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência, além
de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por negligenciar sinais de
mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua.
4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes?
Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você conhece
sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano de Negócios”:
descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer o
cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.
7

8. Introdução
5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência?
Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus
clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles planejam ir no futuro
próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente dinâmica no “Plano de
Negócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e
neutralizar suas ações.
6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas?
As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que
atua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou competências e assim
determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua manutenção. Além disso, você deve
identificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada fácil. É necessário estabelecer ações
corretivas com métricas que assegurem sua neutralização.
7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus colaboradores,
clientes, fornecedores e parceiros?
Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus objetivos.
Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de início e fim. Se sua
empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela está sem rumo e,
sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo.
8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance?
Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias mercadológicas,
operacionais e de capacitação.
8

9. Introdução
9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafios
mercadológicos?
Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa.
10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?
Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para que
seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou ambigüidade.
A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício:
VANTAGEM COMPETITIVA!
O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?
9

10. 1. Gestão Estratégica
Criando valor para o futuro de sua empresa
10

11. Gestão Estratégica
1.1. Visão
Visão Além do Alcance
A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de
planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro”
clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande
maioria... Racha!
Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos
- 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem
em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade.
Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele
não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!
Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados e
colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais investidores,
seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer.
A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou
dez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das
primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e atenção dos
recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiais
para amadurecê-la e torná-la significativa.
Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de
que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber
exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria
simplesmente desaparecer.
Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência,
num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, Renée
Mauborgne - Blue Ocean Strategy).
Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não significa
que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão
11

12. Gestão Estratégica
exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de
ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão!
Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios:
1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;
2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a
meta visualizada;
3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o
“orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;
4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas
competências atuais;
5. A visão deve ser real e compreensiva.
A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão:
[visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa],
[como quer ser reconhecida],
[por quem quer ser reconhecida],
[como se diferencia da concorrência],
[competências que quer ressaltar].
Alguns exemplos:
1. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em
pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.” - Vale do Rio
Doce
2. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos
nossos públicos de interesse.” – Petrobrás
3. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”. - Lojas Americanas
4. “Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” – Gerdau
“Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se
por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com
a criação de diferenciais competitivos.” – Itaú
12

13. Gestão Estratégica
1.2. Missão
Sem ela você não alcança seus objetivos
Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão
em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma
vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da
empresa.
Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega
a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontram-se objetivos
gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada.
Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.
Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que
superficialmente, nesta fase:
1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade?
2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?
3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo?
4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?
5. Qual seu diferencial?
6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar?
7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam?
Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e
analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será
primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa!
Exemplo da EMBRAER *4
Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos
Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos
níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [ satisfazer
seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de
13

14. Gestão Estratégica
elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades, maximizando os
resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das
comunidades em que atua.
*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica;
*2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos
*3 Explica como quer servir seus clientes;
*4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam eles
colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.
Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que
esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das
empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo
fracasso de seus gerentes.
Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos
subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.
Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão:
1. Inspirar gerentes e funcionários;
2. Orientar alocação de recursos;
3. Promover direcionamento;
4. Balancear conflitos construtivamente;
5. Reforçar os valores da empresa;
6. Foco.
Outros exemplos
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da
indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos países onde atua.” – Petrobrás
14

15. Gestão Estratégica
“Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover
desenvolvimento sustentável com ética e transparência.” - Vale do Rio Doce
“Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and
useful.”
Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais
comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis
princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões:
“To solve unsolved problems innovatively.” - 3M
“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.” - Wal Mart
“To make people happy.” - Walt Disney
15

16. Gestão Estratégica
1.3. Valores
A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa
Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e que
juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origem
ou segmento de mercado.
Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresas
potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” da
despersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-se
com a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando rapidamente
para o bizarro.
Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influência
de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural.
A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente
diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia, independentemente
da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente.
Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa,
influenciam seu comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e
comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que é traduzida na
satisfação dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência da
marca” durante seu processo contínuo e delicado de construção.
Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ou
externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração de
alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social, o qual
muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise.
Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados
recompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e, portanto,
servem de modelo para toda a organização.
16

17. Gestão Estratégica
Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo uma
ordem social no sistema da empresa e que orienta:
1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários;
2. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões;
3. RH que facilita contratações;
4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que
acontece dentro da empresa;
5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática
gerencial.
A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores
impressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular pela
empresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões, com
debates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e
mantê-los produtivos e construtivos
CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA
Os valores dividem-se em “valores funcionais”, que representam suas competências, e aqueles que
representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existência e
experiência, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e
fornecedores.
Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a empresa.
Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e as
crenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num formato
claro, compreensivo e principalmente verdadeiro.
Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para pensar
e articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente consensual
para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira versão
dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras” que melhor
telegrafam suas crenças e princípios.
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18. Gestão Estratégica
Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las e
priorizá-las.
Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço,
responsabilidade, respeito, dedicação, diversidade, melhoramento, lealdade,
credibilidade, honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficiência, excelência,
dignidade, colaboração, empatia, realizações, coragem, sabedoria, independência,
segurança, desafio, influência, amizade, compaixão, generosidade, persistência,
otimismo, flexibilidade, etc.
Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance 3. Adicionar valor 4.
Renovação 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade
Nestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o
Consumidor 3. Liderança de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance
6. Comprometimento 7. Respeito 8. Ética 9. Transparência.
18

19. Gestão Estratégica
1.4. Fatores Críticos de Sucesso
Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e
fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular.
O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas “leis de
mercado” que regem este ecossistema.
Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que determinam as
condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comércio eletrônico,
pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para pagamento, garantia, linha de
produtos rentável, etc.
Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz.
Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela ação. A resposta
deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do negócio publicado no
planejamento estratégico da empresa.
Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem mostrado
que a grande maioria das empresas não possui “objetivos, estratégias e nem ações táticas” bem
definidas.
“Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por seus
clientes!”.
Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de ações,
um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema em
que sua empresa atua.
Não tente:
1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa.
Venda é consequência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que
“roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido;
2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um
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20. Gestão Estratégica
termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low hanging fruits”.
Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento,
acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e como
conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística.
1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal.
Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em
vender;
2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas são as
mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica;
3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra
concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca,
Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam
uma combinação extraordinária.
A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois pontos
de vista do cliente. Sempre do cliente!
Primeiro, os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatores
impactam no crescimento da empresa.
20

21. Gestão Estratégica
1.5. Opções Estratégicas
Toda indústria independente de tamanho ou segmento funciona como se fosse um “ecossistema”
formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de compra e venda,
determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa está inserida.
Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, não
posturas calcificadas de gestores egocêntricos.
Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender
profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia.
É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores, repetindo, que serão
críticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes
fatores foram impostos, de forma impiedosa e inegociável,
por seus clientes sejam eles empresas ou pessoas.
O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na
elaboração do "plano de negócios" é o da lei da oferta e
demanda, correspondente ao segmento em que a empresa
escolheu atuar.
Exemplo:
1. Presença regional
2. Entrega em 24horas
3. Comércio eletrônico
4. Pessoal técnico certificado
5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis
6. Portfólio de produtos compreensível
7. Preço mais do que justo, competitivo!
Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre
perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE?” está investindo dinheiro nesta ou naquela
ação de marketing.
21

22. Gestão Estratégica
Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo:
1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia?
2. A estratégia está ligada a um objetivo?
3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa?
4.
"Marketing é matemática, não esoterismo , portanto não existe investimento em
marketing. Contabilmente marketing é uma despesa, então se certifique que há uma
receita como contrapartida independente dos "fantásticos, bem articulados e
entusiasmados" argumentos que normalmente seu "marketeiro" ou agência
apresentarão para justificar a “grana".
"Keep it simple and stupid."
Apesar desta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas
não possui "objetivos nem estratégias", suas ações de marketing formam um conjunto disforme que,
como o próprio nome a caracteriza - disforme, não serão compreendidas pelo cliente.
Como diz sabiamente um amigo: “Empresas que não têm um plano, não vendem nada. Elas são
compradas por seus clientes que as sangram até sua morte”.
Exija de seu "marketeiro"...
Uma maneira prática de entender o valor agregado no marketing se dá por um conjunto de ações que
seguem um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda dentro do
“ecossistema” em que sua empresa atua.
Se seu "marketeiro" não tem tal plano, você não tem um "marketeiro", portanto
contrate um imediatamente! Sem ele, não tem perigo de sua empresa dar certo!
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23. Gestão Estratégica
TRES PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ
1) PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco”
Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e
funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos colaboradores que
devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto.)
Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros, além disso, refletir no mínimo em
quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organização.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro)
Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )
Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,
desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ...
Objetivo 4: atrair e reter talentos
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24. Gestão Estratégica
2) SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer ”
Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser curtas e
bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%
· Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos.
· Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos.
· Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.
Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )
· Objetivo 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%.
· Objetivo 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80% do público
alvo.
Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,
desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais
· Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço”
· Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos produtos no ano.
· Estratégia 3. 3: certificar 20 lideres em 6Sigma.
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25. Gestão Estratégica
3) TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES, que determinam o como fazer”.
Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam "como fazer". Na
escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, afinidade, e em seguida,
dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o "retorno sobre investimento" de um plano de
ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade de
impactar o cliente de forma efetiva.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%
Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre
. Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de novos
clientes.
. Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra.
. Ação 1.1.3: promover eventos regionais.
. Ação 1.1.4: participar de feiras.
Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano.
· Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família.
· Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos.
· Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade.
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26. Gestão Estratégica
CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954)
Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa
deve "entregar" na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua performance.
Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer
qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar barreiras para
facilitar a execução assegurando que cada colaborador tome suas próprias decisões e encontre o
melhor caminho para “entregar” seus resultados.
Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam:
eSpecíficas
Mensuráveis
Factíveis (Achiveable)
Realísticas
Tempo definido para execução
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27. Gestão Estratégica
1.6. Concorrência
Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes
Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente também
leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do plano: a
concorrência e a “cadeia de valor”.
Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência deve-se compreender com clareza
toda a “cadeia de valor da indústria” que é formada basicamente por clientes, parceiros e
fornecedores.
Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada
concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade
possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de bloquear,
ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes.
Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor
agregado versus sua participação de mercado.
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28. Gestão Estratégica
Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) é
observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e vendas. O
resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual público-alvo o
concorrente está priorizando; b) os tipos de promoções; c) a mensagem principal que está
transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que está presente; e) os preços e condições de
pagamento que está praticando, etc.
O vídeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido como
as "5 forças de Porter"
A foto representa o modelo das "5 forças de Porter
Força número 1 - A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indústria!
Dependendo do número de empresas competindo, a rentabilidade do segmento pode simplesmente
desaparecer. Os custos fixos, no entanto, não desaparecem, forçando a empresa a contratar mais
capacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade por meio do
aumento no volume total de vendas.
Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos são muito similares e,
conseqüentemente, suas ofertas para o cliente, o que levaà decisão de compra pelo menor preço.
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29. Gestão Estratégica
Se sua empresa está posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivência é diária. A melhor
forma de deslocar a concorrência é entender como tirar proveito de cada “player” que orbita sobre seu
negócio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vai
fazer a diferença tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra.
A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participação do mercado da
Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitáveis, como o Pelé.
Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan não arriscou um combate direto, trabalhou com
fornecedores de matéria-prima até conseguir comprar posições acionárias e aí sim, estabelecer o
preço no mercado.
Força número 2 – Para ser um novo entrante é necessário mais que empreendedorismo
Quanto maior a competitividade maior será a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do
mercado torna-se cada vez menor. Não há incentivos para os investidoresentrarem em determinados
segmentos. Outros fatores também devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixo
muito alto ou marcas que foram tão bem construídas que tornam quase impossível a entrada de novos
produtos.
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30. Gestão Estratégica
Força número 3 - Substitutos podem comprometer sua participação de mercado
Uma potencial estratégia aperseguir é posicionar-se como um substituto em vez de combater
diretamente o concorrente. É de fundamental importância ter clareza da posição da empresa sobre a
perspectiva da concorrência. Se a concorrência tem um posição dominante -Monopólio ou Oligopólio-,
não é prudente enfrentá-los diretamente. O ideal é buscar oportunidades em nichos específicos.
Força número 4 - O Poder do comprador bem informado
Quanto mais bem informado o comprador, maior será o nível de racionalização no ato da compra e,
portanto maior será sua “agressividade” na negociação por preço. No caso das compras por impulso,
mesmo que o item seja um “objeto de desejo”, um “sonho de consumo”, a pressão do comprador não é
menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra - A questão é onde! - Mesmo
nestes casos em que o preço não é fator decisivo na compra, o cuidado no atendimento, a manutenção
da reputação de marcas fortes, os serviços complementares entre outros são fundamentais.
Exemplos de diferenciação:
1. Portfólio de produtos e serviços, quanto mais bem arquitetado o portfólio, melhor será a percepção
do cliente de que determinada marca atende suas necessidades;
2. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento de níveis
de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor;
3. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção.
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31. Gestão Estratégica
Força número 5 – Força dos fornecedores - Economias de escala e cobertura na distribuição
Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha
na compra de matéria prima. A redução geral dos custos somada à capacidade de distribuição destas
empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro aspecto se dá pela
cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais
de distribuição, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espaço e exposição.
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32. Gestão Estratégica
1.7. Posicionamento
Percepção é Realidade: Posicione-se!
Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marca
ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries:
“Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”.
“Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se a
empresa vai ou não ganhar dinheiro” - Ram Charam
1. Identificar produtos concorrentes;
2. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar;
3. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto;
4. Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes.
Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. A habilidade de
identificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da competência do “marketeiro” de
plantão.
Na prática, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico (PE)
formal. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da empresa e
transformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das ações de
marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as ações
determinarão o posicionamento almejado, transformarão o equity da marca em valor e,
conseqüentemente, em vendas.
O PE também revitaliza a Visão, Missão e Valores que representam a identidade e a personalidade da
empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passado
assegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias empresas do mercado.
Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles são fáceis de
identificar na multidão. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das vendas, mas nunca
têm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um planejamento estratégico...
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33. Gestão Estratégica
O PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à sua
empresa. O PE desconsidera ambições pessoais. É matemático, ou seja, é uma equação que determinará
a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.
Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai
uma dica para iniciar o processo.
Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps criados
por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix de
marketing que determinará o posicionamento da empresa.
P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável, observe a curva natural de
maturidade do produto e mercado.
P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado, ninguém vai pagar mais pelo mesmo.
Busque vantagem competitiva em outro P, que não preço.
P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados,
previsíveis, ágeis, abrangentes e principalmente convenientes.
P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas de
marketing.
P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill dos
profissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer.
P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. Busque a causa e não o efeito dos
problemas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço.
P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles.
Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem visão nem paixão
empresarial que sobrevivam sem disciplina.
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34. Gestão Estratégica
Mazelas de uma empresa SEM posicionamento:
1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é
conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda
redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente;
2. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros
e fornecedores. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas
oportunidades - low hanging fruits. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos,
ou seja, sua empresa não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo
fruto.
Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento,
acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e, como
conseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de empresas que fecharam em seus
primeiros anos de vida.
São elas:
1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do
desenvolvimento do canal. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm
monopólio pois não precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrência;
2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da
marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. São as mais fáceis de combater
por não terem cultura mercadológica. Estas empresas normalmente são lideradas pelo
diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso;
3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing.
Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e
vendas prontinho.
Objetivos, Estratégias e Ações que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de
Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinação
extraordinária.
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35. Gestão Estratégica
1.8. Mapa Estratégico
O sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização ao
mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1”
Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2
PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande
benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na prática
as fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira
1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de
R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.
2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes,
30% novos produtos e serviços.
3. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e
despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de
faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de
contribuição.
PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem que
sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela a combinação de três elementos:
1. Seu portfólio de produtos e serviços;
2. Sua eficiência operacional;
3. Relacionamento.
Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor da
sua marca”.
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36. Gestão Estratégica
“Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta mais,
foi para o concorrente!”
Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro.
1. Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela é compreensiva e de acordo com as
necessidades de seu mercado/cliente?
2. Excelência operacional . Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente execute
com precisão.
3. Relacionamento . A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal, construtiva,
evolutiva. Não peça “uma forcinha”. Deixe o papo furado para seus amigos na hora da cerveja. Nunca
se aproxime de seu cliente usando o abominável “Como vai doutor?”.
PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. Medicina preventiva é sempre o melhor remédio. Atua na
causa dos problemas.
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37. Gestão Estratégica
E por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:
1. Como está seu “capital humano”. O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa no
mercado?
2. As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?
3. Como anda o clima da organização?
4. Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?
Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão.
Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente
para ganhar mercado e conseqüentemente dinheiro. - E ganham! As outras, sem planejamento,
sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia.
“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute aquilo
que poderá ser medido” .
Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentado
inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em
empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão .
Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em
quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo;
2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor;
3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a
identificação dos recursos e competências;
4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar,
melhorar e aprender.
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38. Gestão Estratégica
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns benefícios:
1. Sintetizar a visão e a estratégia;
2. Comunicar os objetivos e suas interdependências;
3. Planejar, estabelecer metas;
4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.
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39. Gestão Estratégica
1.9. Competências
Liderança e Capacitação: construindo uma organização altamente eficaz
Compreender de forma realista como a organização está "equipada" relativamente a seu “capital
humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e
emergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil
exigido para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá que
realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil necessárias para garantir uma execução rápida e
eficiente. Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar
um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem mostrado
que o curativo eventualmente cai e a "ferida" continua sangrando.
"Our vision is to create the world's most competitive enterprise." – Jack Welch
Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a “faca
entre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando toma uma
determinada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerância
sabendo que o "tempo é inimigo da perfeição".
Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem informado,
ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem para
conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo
isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrário, não vale a
pena.
1) Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos.
O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefa
inevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais
resistentes à mudanças e que dependendo do grau de “calcificação” acabam atravancando e na
maioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador, a empresa pode deixá-lo e até
motivá-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o
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40. Gestão Estratégica
agradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em
qualquer situação.
O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão a
diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder talento,
normalmente significa perdê-los para a concorrência .
Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos.
. Identificação de key players
Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas
funções, destacam-se com relação a seus pares. Os key players têm potencial para assumir outras
responsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa é
informar ao “key player” que ele está sobre a "lupa" da gerência sênior que confia em seu trabalho.
Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência
sênior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas especificas
para que assumam mais responsabilidades rapidamente.
. Plano de sucessão
Este tipo de programa deve estimular. Se não der certo o estímulo, que se obrigue cada gerência a ter
um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucessão e ainda
auxiliá-los a desenvolverem as competências que serão pré requisitos para assumirem sua posição
num determinado período de tempo pré estabelecido.
. Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa
Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus
colaboradores devem receber sua remuneração relacionada à sua performance contra suas metas.
Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer
profissionalmente e na empresa e também serve de “seleção natural” (ref. lei de Darwin sobre
evolução das espécies) que age contra os acomodados e “calcificados” que naturalmente entram em
extinção dentro da empresa.
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41. Gestão Estratégica
. Programa de premiação pró-meritocracia.
Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter
credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O colaborador
tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas
sim a reconhecimento pelo resultado obtido.
Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos "valores das empresas", reforçando-os. O prêmio
servirá assim como uma espécie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreendê-los
definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa.
. Programa de avaliação para correção de desempenho periódico
Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que
devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um
programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de
performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.
Na hora da avaliação atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de fora.
Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir
sua leitura.
É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar por feedbacks das áreas
clientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as principais
fontes ou "raízes" das verdadeiras competências de cada área.
2) Monte um time de líderes - “Brain Power”
"Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o
seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado" - Jack Welch
Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente, reunir um
conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta.
Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada um
individualmente.
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42. Gestão Estratégica
Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha
junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática
estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.
O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.
Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo:
. Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las na
forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes a ponto
de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem
competitiva do concorrente.
. Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as
diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e
cenários.
. Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidar
idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando
consenso.
. Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".
. Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível.
. Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas
e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow up
“Gerencie menos, gerenciando melhor”
Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o "negócio da
empresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereço onde está a grana!
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43. Gestão Estratégica
A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos
já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela
perfomance, etc.
Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do
posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente
estão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão.
Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "grande ego". Biblicamente falando, um bom
remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar a
humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá
retomar mais estável a função de liderança.
Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar
alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração
deve ser eliminada imediatamente.
Follow up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover, motivar e
exigir follow up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam sendo perseguidas
sem distrações nem devaneios.
4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva
Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo, a
atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indústria está
se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em oportunidades, ou em um
labirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis.
Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico, que normalmente está
ligado diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa e tem como obrigação monitorar e
decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que
coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva, dependendo do caso.
Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e
Norton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue
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44. Gestão Estratégica
antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e "quebre a
perna", ou pior, "a cabeça"!
5) Inove
"O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino"; no entanto, apesar da
vontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que está
diretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar,
agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.
Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muito
tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por
mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica” existente que normalmente
baliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma “zona de conforto” maléfica à inovação.
Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito
tempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no
“arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que
exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
6) Simplifique sem fugir da realidade
KISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar se
perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrer
distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem
desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto, um
pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações
dissonantes e orientações imprecisas.
Acabe com a “burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu
status quo. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território.
Invada este território rapidamente!
Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que aceleram
sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
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45. Gestão Estratégica
A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características respectivas e
também como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é além de coletar os dados, apontar as
correções e as métricas que determinarão se está ou não havendo progresso.
*este texto contém reflexões sobre temas encontrados nos livros “Oitavo Hábito – Steven Covey”;
“Know-how” - Ham Charam; artigos sobre liderança de Jack Welch.
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46. Gestão da Marca
2. Gestão da Marca
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47. Gestão da Marca
2.1 Construindo marcas que vendem
A marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante p ara o sucesso das organizações que
pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um indivíduo ou
uma empresa.
A marca, para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado, enfrenta
novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios.
No passado para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas tradicionais
de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo que está muito mais bem
formado, informado e conseqüentemente mais maduro.
Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor tem
dinheiro e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que compra e
quer também interagir com a marca de alguma forma.
Exemplo de interação:
Clube de usuários, newsletter com novidades, informações sobre acessórios, novos modelos e
lançamentos futuros, programas de fidelidade etc.
A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e
sem disciplina de execução, é que não existe forma ou fórmula mágica de construção de marca que
não envolva a variável tempo.
Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica,
consistência na execução.
Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo seria:
Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na falácia de agências
caras. Normalmente, este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca como
prioridade premiações e badalações. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa
não está incluída. Sua empresa é apenas e tão-somente quem paga a altíssima conta.
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48. Gestão da Marca
O ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na elaboração
de objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da empresa. Aí, sim,
vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis, entre elas o volume de
impactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua.
Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na maioria das
vezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com clareza a proposta de
valor de uma marca por meio de seus produtos e serviços.
De onde vem a distração então...
Além dos tradicionais meios de TV e revistas, estão nascendo e amadurecendo rapidamente outros
meios de comunicação agora de “mão dupla”, com tecnologias chamadas convergentes que se
caracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea, a qualquer hora e em qualquer
lugar.
Alguns exemplos:
Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless, smartphones, iphones, centrais de
televendas, SMS entre outras que certamente virão cada vez mais sofisticadas.
Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo dá-se
por sua característica intrusiva, ou seja, são “pop-ups” que abrem no seu site preferido sem sua
autorização, SPAMs que chegam à sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones celulares, ligações
inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc.
A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vem substituindo, de
forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicação as mídias tradicionais, chamadas “off-
line” por programas de geração de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo “só sábado!” ou
“ligue nos próximos 10 minutos”.
Para ganhar eficiência nestes programas, empresas estão implementando ferramentas sofisticadas de
CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence).
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49. Gestão da Marca
A marca afeta o comportamento das pessoas
Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras
lendas. Naquela época, a experimentação do produto, o envolvimento, era construído mais
lentamente.
Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar determinados
produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por um
conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem,
sua linguagem corporal, até tom de voz.
As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus fãs, ou
seja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em souvenires como
camisetas, bonés, etc.
A representação gráfica - o famoso “LOGO”
Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umas
enfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca como uma jóia.
Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos.
Independentemente da tendência mais cognitiva ou mais artística, a busca é por um único resultado,
ou seja, pelo reconhecimento da marca.
Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que
caracterizam sua essência, dando a ela, a marca, uma narrativa única, original,
inovadora e por fim autêntica.
Toda marca tem uma narrativa, uma história que a define com maior ou menor intensidade e rigor de
detalhes.
Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao longo dos anos,
mais fiel será a construção de sua narrativa e, conseqüentemente, a reprodução
durante sua perpetuação no decorrer do tempo.
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50. Gestão da Marca
A propaganda especificamente deve reforçar esta narrativa, mas não tem o poder de criar a marca por
si só. Propaganda é como um alto-falante gigante que reproduz a história para milhões de pessoas.
Não tente criar sua marca por meio da propaganda como tática única.
Existe uma frase antiga, boa para reflexão.
“Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, só não sei
qual metade.”
Nenhum “marketeteiro” tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca ordinária
em lenda. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de associá-los ao
inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecida.
Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike, Harley-Davidson,
Apple, entre outras relatadas em qualquer publicação de marketing.
Em comum estas marcas possuem narrativa e vida própria, que independem do diretor de marketing
que as gerencia por certo período de tempo. O gestor de marketing não tem domínio sobre o caminho
que estas marcas irão trilhar. Assim como elas são criadas por estímulos que ativam áreas cognitivas
desconhecidas, outros estímulos podem neutralizá-las.
Normalmente isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento “marca versus
consumidor” por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentam
explicar o inexplicável.
O “case” Coca Cola, por exemplo, numa situação de desespero, tentou alterar seu sabor original para
reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhões em pesquisa, mudou a fórmula, o nome do
produto e como conseqüência teve que voltar atrás para não arruinar o que restou.
Outro “case”
Outro fator de neutralização mercadológica é o poderio econômico das empresas líderes de mercado.
A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de
mercado. Até aí sem problemas. Foram ações puramente mercadológicas tomadas pelos dois gigantes
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51. Gestão da Marca
da indústria. O programa Intel Inside é o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente
criada pelo por gênio chamado Dennis Carter, então VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se
transformou em símbolo do PC mais que o próprio hardware, também foi protagonizada por Bill
Gates.
Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderança, a
Apple retornou com força ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercado
criados pelas próprias gigantes da indústria: -MP3 é sinônimo de iPod! -Notebook está ficando mais
para Apple do que para o processador que o equipa.
Vale ressaltar outro gênio inovador, Steve Jobs: sai da Apple, cria Pixar, quase compra a Disney que é
obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vários bilhões de dólares, Steve retorna
a Apple e daí para frente veja o que aconteceu com as ações da empresa.
Conclusão: Neste caso, mesmo empresas éticas, sérias e líderes em seus segmentos como Intel e
Microsoft, empresas que determinam os padrões tecnológicos que o mundo deverá utilizar,
simplesmente não conseguem aniquilar totalmente a força da marca Apple.
No Brasil, a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos
últimos anos.
Outro “case” - este ainda em andamento
Outro exemplo de embate mercadológico que vem se configurando rapidamente está entre a Microsoft
e o Google.
O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestésico e com muita competência, agilidade e
inovação conquistou a internet de forma irreversível. A Microsoft está correndo atrás com todas as
suas forças e ferramentas. Tentou até comprar o Yahoo. O que está em jogo neste caso é o “modelo de
uso” da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC, a Microsoft,
que detém mais de 90% de participação de mercado, venceria este embate. Se, por outro lado, o
“modelo de uso”, juntamente das ferramentas de produtividade, migrar para internet, o Google é que
teria a vantagem e provável liderança. Só o tempo dirá quem vencerá a batalha. Não muito tempo!
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52. Gestão da Marca
Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre está
associada à inovação. A velocidade das mudanças na economia mundial exige das empresas uma
constante renovação em suas ofertas de produtos.
No entanto, vale lembrar que:
“Produtos vêm e vão, a marca fica!”.
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53. Gestão da Marca
2.2 Construindo marcas que vendem
2.2.1 Arquitetura da marca
Produtos aparecem e desaparecem, a marca fica.
A arquitetura da marca, na prática, funciona como tratado que determina a sinergia ou o
relacionamento entre a “proposta de valor” da empresa para o mercado, formada pela ofertas de
produtos e serviços, e o próprio mercado constituído pelo “ecossistema” entre clientes, parceiros e
fornecedores.
O resultado visível dessa sinergia ou relacionamento se dá pela personificação da marca determinando
sua imagem, identidade e essência, que são sentidas fisicamente pelos clientes. As sensações de
atração ou repulsa são respectivamente resultados do nível de previsibilidade ou surpresa que a
empresa promove em seu “ecossistema”.
A arquitetura da marca é um documento dinâmico que deve ser adaptado de forma complementar, ou
seja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indústria.
Isso não significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva mudar a identidade, e sim cuidar da
imagem, modernizá-la, investindo constantemente em novas competências que a auxiliem numa
rápida adaptação às novas condições oferecidas pelo ambiente mercadológico.
Os movimentos mercadológicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indústria. Estes
ciclos não podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de natureza interna ou externa
ao “ecossistema” e na maioria das vezes são caracterizados por variáveis incontroláveis, como:
 Flutuação no câmbio: um fator externo que compromete o preço de produtos importados,
aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui a competitividade na
exportação de produtos nacionais.
 A rapidez na comoditização dos produtos compromete a rentabilidade, já que neste estágio a
decisão de compra é feita simplesmente pelo menor preço.
 Mudanças no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que jovens de hoje
fiquem mais confinados a condomínios fechados com segurança, passam mais tempo no
computador e videogame.
 A população do Brasil que está migrando das classes mais pobres para a média.
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54. Gestão da Marca
Como todo tratado, a arquitetura da marca é formada por um conjunto de direcionamentos e regras
que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto está subordinado ao planejamento
estratégico da empresa que contém seus objetivos, o modelo de negócio e as estratégias a serem
perseguidas.
Governança corporativa, não importando o tamanho da empresa nem sua complexidade, é
fundamental na manutenção do foco estabelecido no plano estratégico que dita os objetivos claros
atrelados a estratégias possíveis de serem realizadas atreladas a um grupo de ações coerentes
executadas com precisão.
O sucesso da MARCA depende da combinação de três elementos: VISÃO, PAIXÃO e
DISCIPLINA.
A “visão” e “paixão” normalmente estão atribuídas às características de seus fundadores que não
necessariamente têm disciplina na execução. A própria cultura brasileira, mais informal, emocional, o
tal “jeitinho brasileiro”, compromete a integração entre estes três fatores. Não é difícil observar
empresas apaixonantes que não dão certo, pois perdem espaço no mercado para empresas com
produtos ou serviços taxados de ordinários, porém ganham credibilidade pela tão almejada
previsibilidade na operação do concorrente.
“Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a marca
fica.“
Os benefícios do equilíbrio entre “Visão”, “‘Paixão” e “Disciplina” é quase uma receita de sucesso
imbatível.
Criam COERÊNCIA e CONSISTÊNCIA nas atividades de marketing e vendas, balanceando de forma
integrada investimentos em:
 Construção contínua da marca
 Geração de demanda
 Desenvolvimento do canal de vendas
O resultado deste equilíbrio também reflete imediatamente nas vendas e na transformação do
conhecimento da marca, o chamado equity, em valor. É nesse momento que a marca literalmente fala
com o cliente, tem tom de voz própria e o mercado ouve e reage na forma de compra.
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