O documento descreve a análise estrutural de indústrias segundo o modelo de Michael Porter, identificando cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade de uma indústria: ameaça de novos entrantes, intensidade da rivalidade entre concorrentes, pressão de produtos substitutos, poder de negociação dos compradores e poder de negociação dos fornecedores. Também analisa determinantes estruturais dessas forças como economias de escala, diferenciação do produto, custos de mudança e reações dos concorrentes existentes
2. 2. 2
• Definição de Indústria/Sector – conjunto de empresas
fabricantes de produtos que são substitutos aproximados
entre si.
Concorrência Taxa de rentabilidade
Capital Investido
tende
Taxa
BASE DE RENTABILIDADE
em concorrência perfeita
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
4. 2. 4
• Forças externas à indústria são importantes, mas em
termos relativos, porque afectam todas as empresas na
indústria/sector.
• A estrutura da indústria é determinante para a fixação das
regras competitivas do “jogo” e consequentemente para a
identificação das estratégias disponíveis para as
empresas.
• O grau de competitividade/concorrência numa
indústria/sector depende de 5 forças competitivas
básicas:
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
5. 2. 5
FORNECEDORES COMPRADORES
SUBSTITUTOS
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre as
Empresas existentes
Poder de negociação
dos fornecedores
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de novos
entrantes
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
ENTRANTES
POTENCIAIS
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
6. 2. 6
• O potencial de lucro de uma indústria, medido através do
cálculo da rentabilidade/retorno a longo prazo do capital
investido, é o resultado da interacção destas 5 forças.
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
7. 2. 7
• Vamos procurar identificar as características estruturais
básicas das indústrias que determinam/condicionam o
conjunto das 5 forças competitivas e, em consequência, a
sua rentabilidade a prazo.
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
8. 2. 8
• O objectivo de cada empresa é procurar a posição dentro
do sector que melhor lhe permita defender-se contra as 5
forças competitivas e influenciá-las a seu favor
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
9. 2. 9
1. Ameaça de Entrada
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes
Existentes
3. Pressão dos Produtos Substitutos
4. Poder de Negociação dos Compradores
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
10. 2. 10
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
1. Ameaça de Entrada
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
3. Pressão dos Produtos Substitutos
4. Poder de Negociação dos Compradores
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
11. 2. 11
1. Ameaça de Entrada
Novas Entradas
• Novas Capacidades
• Desejo de Adquirir quota de mercado
• Entrada recursos substanciais
• Queda dos preços
• Aumento dos custos das empresas existentes
(pe: promoções, publicidade, etc.)
=
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
12. 2. 12
1. Ameaça de Entrada
1.1. Barreiras à Entrada
1.2 Reacção dos Concorrentes Existentes
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
13. 2. 13
1.1. Barreiras à Entrada
• Economias de Escala
• Diferenciação do Produto
• Necessidade de Capital
• Custos de Mudança
• Acesso aos canais de distribuição
• Desvantagens de Custo Independentes da Escala
AMEAÇA DE ENTRADA
14. 2. 14
Economias de Escala
• Definição de Economias de Escala: redução dos
custos unitários de um produto (ou operação ou
função que entra na produção de um produto) em
consequência do aumento do volume absoluto de
produção por período.
BARREIRAS À ENTRADA
15. 2. 15
Economias de Escala
Como constituem as economias de escala barreiras
à entrada?
• Obrigam a empresa entrante a entrar em larga
escala -> forte investimento e forte reacção dos
concorrentes existentes
ou
• Obrigam a empresa entrante a optar por uma
pequena escala suportando por isso uma
desvantagem em custo
BARREIRAS À ENTRADA
16. 2. 16
Economias de Escala
Pressuposto: A empresa que produz em maior escala tem
as instalações, distribuição, etc…, mais eficientes.
Economia de
Escala
Vantagem de
Custo
Empresa que produz
em maior escala
Empresa que possa
repartir custos
sempre
BARREIRAS À ENTRADA
17. 2. 17
Economias de Escala/Exemplos
Partilha de operações ou funções sujeitas a economias de
escala com outros negócios da companhia
Fabricantes de
Motores Eléctricos
de Pequena
Dimensão
• secadores de cabelos
• ventiladores
• sistemas de refrigeração
• equipamento electrónico
Há economias de escala na produção do componente
MOTOR ELÉCTRICO.
BARREIRAS À ENTRADA
18. 2. 18
Economias de Escala/Exemplos
HIPERCONTINENTE /MODIS
• Compras
• Distribuição
Nestes casos as economias de escala podem abranger a
totalidade de uma função
NESTLÉ Congelados
Sumos
Gelados
• Distribuição
• Força de Vendas
BARREIRAS À ENTRADA
19. 2. 19
Economias de Escala/Exemplos
Fabricação de TV’s • Economias de escala significativas
no fabrico dos transistores/ecrãs:
menos importantes na Montagem
(mais mão-de-obra intensiva)
Neste caso as economias de escala não se verificam de forma
igual em toda a extensão da função produção.
É importante examinar isoladamente cada componente dos
custos quanto à sua relação CUSTO UNITÁRIO/ESCALA DE
PRODUÇÃO
BARREIRAS À ENTRADA
20. 2. 20
Economias de Escala/Exemplos
PARTILHA de custos intangíveis
Uma marca: YSL
• “trapos”
• perfumes
• canetas
• relógios
• carteiras de senhoras
BARREIRAS À ENTRADA
21. 2. 21
Economias de Escala/Exemplos
REGRA A OBSERVAR
Só constituem barreira à entrada se a função ou operação
partilhada estiver sujeita a economias de escala que
ultrapassem a dimensão necessária em qualquer mercado.
Não confundir com aproveitamento conjuntural de excessos de
capacidade instalada que são normalmente transitórios.
BARREIRAS À ENTRADA
22. 2. 22
LIMITES às economias de escala como barreiras de entrada:
vs. Diferenciação do produto
vs. Imagem/qualidade
vs. Capacidade de desenvolver
novas tecnologias
patenteadas (Timex/relógios)
vs. Flexibilidade de produção
vs. Novas maneiras de competir
ESCALA
”TRADE OFFS”
BARREIRAS À ENTRADA
23. 2. 23
Necessidades de Capital
• Criação da Marca
• Investigação e desenvolvimento
• Instalações
• Fundo de maneio (stocks/crédito a clientes…)
∆ RISCO
∆ CUSTO DO CAPITAL
BARREIRAS À ENTRADA
24. 2. 24
Diferenciação do Produto
Empresas Existentes
• Marca já criada
• Lealdade dos clientes
• Esforço acumulado de publicidade
• Produto identificado pelo consumidor
“Newcomers”
• Grande investimento para captar clientes
• Marca desconhecida
• Longo período de tempo
Ex: Comida para bebés
BARREIRAS À ENTRADA
25. 2. 25
Custos de Mudança
Custos suportados pelo comprador quando muda de um
fornecedor para outro.
• Formação
• Equipamento auxiliar
• Período de teste
• Assistência Técnica
BARREIRAS À ENTRADA
26. 2. 26
Desvantagens de Custo Independentes da Escala
• Tecnologia/Produto com patente
• Acesso a matérias primas em condições favoráveis (a
preços que traduzam uma procura menor)
• Localizações favoráveis
• Subsídios oficiais
BARREIRAS À ENTRADA
27. 2. 27
Desvantagens de Custo Independentes da Escala (cont.)
• Efeitos de Aprendizagem/experiência (muito importante em
empresas de mão-de-obra intensiva)
ex: melhor layout, maior eficiência em algumas
operações de fabrico/montagem, etc….
Economias de experiência ≠ Economias de Escala
• Política governamental (licenças, lei de delimitação do acesso
ao sector privado, normas de qualidade dos produtos, etc….)
BARREIRAS À ENTRADA
28. 2. 28
Acesso aos Canais de Distribuição
Quanto mais limitados forem os canais de distribuição
(grossistas e retalhistas) e maior for o seu controle por
empresas concorrentes já existentes maiores são as
barreiras à entrada.
• ∆ custos de promoções (espaço de prateleira)
• ∆ descontos/margens para distribuidores
• Necessidade de criação de canais próprios (exclusivos)
• ∆ custos de publicidade
BARREIRAS À ENTRADA
29. 2. 29
Desvantagens de Custos Independentes da Escala
Curva da
Experiência
Barreira à Entrada
Patente
• Evitar cópia
• Contratação de pessoal do concorrente
• Aquisição Know-how do concorrente
• etc.
Barreira à Entrada
BARREIRAS À ENTRADA
30. 2. 30
Desvantagens de Custos Independentes da Escala
Limites à curva de experiência como barreira de entrada:
• Inovações no produto e/ou no processo -> nova curva
de experiência
• “Trade offs” experiência a baixo custo vs.
diferenciação por imagem ou tecnologia
• Se se aplica a uma empresa forte, o risco para as
outras é enorme
• Desvia a atenção dos desenvolvimentos do mercado
em outras áreas
BARREIRAS À ENTRADA
31. 2. 31
Características das Barreiras à Entrada
Evoluem, não são estáticas:
• Expira o período de reserva da patente
• Diferenciação do produto
• Evolução das indústrias no sentido da integração
vertical (ex: indústria automóvel)
• Decisões das empresas e associações empresariais
• Existência de recursos e competências que permitam
ás empresas entrantes suportar baixos custos de
entrada
BARREIRAS À ENTRADA
32. 2. 32
1.2. Reacções dos Concorrentes Existentes
• Retaliação Esperada
• Preço de entrada Dissuasivo
AMEAÇA DE ENTRADA
33. 2. 33
Retaliação Esperada
Factores que condicionam uma probabilidade de reacção forte:
• História de reacções violentas a novas entradas
• Concorrentes existentes com vastos recursos:
• disponibilidades
• capacidade de endividamento não utilizada
• excesso de capacidade de produção instalada
• relações duráveis/fortes com Clientes e canais de
distribuição
• Concorrentes existentes fortemente dependentes da
indústria em causa, com elevado investimento em activos
com pouca liquidez (ex: fábrica de cimento)
REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES
34. 2. 34
Preço de Entrada Dissuasivo
É um conceito teórico que faz corresponder à estrutura de
preços em vigor na indústria os custos esperados de suportar
as barreiras de entrada e de retaliação.
REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES
35. 2. 35
Preço de Entrada Dissuasivo
Preço Corrente > Preço Dissuasivo
Preço Corrente < Preço Dissuasivo
A ameaça de entrada existe
Elimina-se a ameaça de entrada
REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES
36. 2. 36
Preço de Entrada Dissuasivo
Lucros> média -> Ameaça de entrada
Lucros < média -> Não existe ameaça
Preço
Preço Corrente
Preço Corrente
Preço de
dissuasão
Tempo
+
Margem
+
Custo Produção
Custos Entrada
(Barreiras +
Retaliação)
REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES
37. 2. 37
1. Ameaça de Entrada
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
3. Pressão dos Produtos Substitutos
4. Poder de Negociação dos Compradores
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
38. 2. 38
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
A rivalidade numa indústria é consequência da interacção de
vários factores estruturais:
• Concorrentes numerosos ou equilibrados
• Crescimento lento da indústria
• Custos fixos ou de armazenagem elevados (custos
fixos/valor acrescentado)
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança
• Aumento de capacidade marginal de grande dimensão
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
39. 2. 39
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
(cont.)
• Diversidade dos concorrentes (multinacionais ou nacionais,
integradas, posicionamento na matriz de portofolio de
negócios…)
• Grandes interesses estratégicos (pe: expansão)
• Barreiras de saída elevadas (fontes):
• Activos especializados (actividade/localização)
• Custos fixos de saída
• Inter-relações estratégicas
• Barreiras emocionais
• Restrições de ordem política e social
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
40. 2. 40
Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes
Existentes
Barreiras de
saída elevadas
Manutenção de
capacidades
Tácticas desesperadas
das empresas perdedoras
Rentabilidade da
indústria reduzida
Rivalidade mais intensa
Menor
atractividade da
indústria
41. 2. 41
Barreiras de Saída e Barreiras de Entrada e a Rentabilidade na
Indústria
Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes
Existentes
Rendimentos
estáveis baixos
Rendimentos
baixos
Risco elevado
Rendimentos
arriscados altos
Rendimentos
estáveis altosAltas
Baixas
Barreiras
de entrada
42. 2. 42
1. Ameaça de Entrada
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
3. Pressão dos Produtos Substitutos
4. Poder de Negociação dos Compradores
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
43. 2. 43
3. Pressão dos Produtos Substitutos
Deve-se ter especial atenção a:
• Possíveis substitutos com constante melhoria da relação
preço/performance
• Produtos substitutos produzidos por indústrias muito
lucrativas
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
Que produtos desempenham ou podem desempenhar a
mesma função que o nosso?
INVESTIGAÇÃO
44. 2. 44
1. Ameaça de Entrada
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
3. Pressão dos Produtos Substitutos
4. Poder de Negociação dos Compradores
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
45. 2. 45
4. Poder de Negociação dos Compradores
Comprador é poderoso se:
• Adquire grandes volumes relativamente ao volume de
vendas do vendedor
• Está fortemente concentrado
• Os produtos que adquire na indústria têm grande peso no
seu volume de compras
• Os produtos que adquire na indústria são padronizados (∆
nº de alternativas)
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
46. 2. 46
4. Poder de Negociação dos Compradores (cont.)
• Enfrenta poucos custos de mudança
• Opera com lucros baixos
• Constitui uma ameaça de integração a montante
• O produto da indústria não é determinante para a qualidade
do produto que vende
• Dispõe de boa informação sobre a indústria (custos, preços,
…)
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
Importância da selecção dos compradores => SEGMENTAÇÃO
47. 2. 47
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
1. Ameaça de Entrada
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
3. Pressão dos Produtos Substitutos
4. Poder de Negociação dos Compradores
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
48. 2. 48
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
Como se exerce?
• Aumento preços
• Reduzindo qualidade
• Reduzindo serviços (≠ produto aumentado)
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
REDUÇÃO DA RENTABILIDADE DAS
INDÚSTRIAS COMPRADORAS
49. 2. 49
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
Condições que tornam os mercados fornecedores poderosos:
• Maior concentração de empresas que nos mercados
compradores
• Inexistência de produtos substitutos
• A indústria compradora não ser cliente importante da
fornecedora
• O produto dos fornecedores ser importante para o negócio do
comprador (quantidade/qualidade)
• A indústria fornecedora dispõe de produtos diversificados ou
conseguiu desenvolver custos de mudança
• Serem uma ameaça concreta de integração a jusante
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
50. 2. 50
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
Poder de fornecedores especiais:
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
Mão-de-Obra • Escassez/ Possibilidade
de expansão
• Grau de organização
51. 2. 51
O poder político como força influenciadora do
nível de concorrência de uma indústria
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
• Impacto nas barreiras de entrada
(ex: capital social mínimo para bancos; acesso ao
sector das telecomunicações)
• Comprador/Fornecedor
(ex: negócios “cativos”/regularizar mercados)
• Influenciador do comportamento das empresas como
compradoras e vendedoras
(ex: regras disciplinadoras da distribuição de produtos)
52. 2. 52
O poder político como força influenciadora do nível
de concorrência de uma indústria (cont.)
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
• Estimular o aparecimento de substitutos
(ex: subsídios/incentivos fiscais a negócios/indústrias
emergentes: energia solar)
• Influência sobre a estrutura de custos
(ex: normas de segurança/anti-poluição)
• Influência sobre o crescimento das indústrias
(ex: subsídios ao consumo/isenções fiscais)
53. 2. 53
Análise Estrutural e Estratégica Competitiva
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
1. Diagnóstico das forças que afectam a intensidade
concorrencial numa indústria e das suas causas
básicas.
2. Identificação dos pontos fortes e fracos estruturais da
empresa em relação à indústria.
3. Posicionamento da empresa quanto às causas
básicas de cada força competitiva.
54. 2. 54
Análise Estrutural e Estratégica Competitiva
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
A empresa no processo de definição de uma
estratégia competitiva tem que procurar uma posição
sustentável a prazo (defensável) contra as 5 forças
competitivas.
Para isso no seu posicionamento estratégico tem que
optar por uma de três abordagens:
• Ajustamento
• Influenciar o Equilíbrio Existente
• Antecipar a mudança
55. 2. 55
Ajustamento:
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
A empresa:
• Toma a estrutura da indústria como um dado adquirido
• Ajusta os seus pontos fortes e fracos a esta estrutura
• Constrói defesas contra as forças competitivas
• Procura posições na indústria onde as forças
competitivas tenham menor impacto
56. 2. 56
Influenciar o Equilíbrio Existente
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
A empresa:
• Assume a ofensiva e procura enfrentar as forças
competitivas alterando as suas causas:
• Reforço da identificação da marca: Aumento do
esforço de Marketing/Comunicação
• Diferenciação do produto ou dos serviços
• Grande investimento de aumento de capacidade
Aumentar as Barreiras de Entrada
57. 2. 57
Antecipar a Mudança
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
A empresa procura:
• Antecipar a mudança nas causas básicas das forças
competitivas e promover a mudança através da
escolha de uma estratégia que permita o
aproveitamento das oportunidades antes dos
concorrentes (ex: BCP)