Diagnóstico e Plano Estratégico - Case Study: Gabriel Couto

GA
2009

Gabriel A. S. Couto
Diagnóstico e Plano Estratégico

Daniel Campos | João Nunes | Mário Babo
Pós-Graduação em Direcção de Empresas | EGP-UPBS
Estratégia Empresarial

FICHA
TÉCNICA

GABRIEL A. S. COUTO Título
DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO Sub-Título

Daniel Tiago Fraga Campos Autores
João Luís de Menezes Nunes
Mário Emílio Brás Babo

Escola de Gestão do Porto Instituição
Pós-Graduação em Direcção de Empresas Curso
Estratégia Empresarial Módulo

Agosto de 2009 Data
Porto, Portugal Local

GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO

SUMÁRIO EXECUTIVO

O diagnóstico e plano estratégico sintetiza e integra o pensamento estratégico dos membros da
organização e cria as bases para o sucesso sustentado da organização. Este encontra-se
estruturado em quatro componentes: a apresentação da empresa, a análise estratégica, a
formulação da estratégia e a sua organização e implementação.

A primeira parte, relativa à apresentação da empresa, descreve os principais dados da empresa, o
seu historial e qual a sua missão e objectivos actuais.

A segunda parte, relativa à análise estratégica, debruça-se sobre a interacção entre a indústria e o
seu meio envolvente, bem como sobre a adequação da empresa aos requisitos competitivos do
seu negócio.

A terceira parte, relativa à formulação da estratégia, explicita as principais orientações estratégicas
da organização.

Finalmente, a quarta parte, relativa à implementação da estratégia, traduz as orientações
estratégicas delineadas em medidas concretas para alcançar os objectivos e indica o modo como a
empresa de deve organizar.
.

DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009


ÍNDICE

PARTE I – DESCRIÇÃO DA EMPRESA ……………………………………….. 5

1. APRESENTAÇÃO ……………………………………………………………….. 6
1.1. Identificação …………………………………………………………………………………. 6
1.2. Historial ……………………………………………………………………………………… 7

2. MISSÃO E OBJECTIVOS ……………………………………………………….. 8
2.1. Produtos e Mercados Actuais ………………………………………………………………… 8
2.2. Recursos e Aptidões ………………………………………………………………………….. 9
2.3. Organização ………………………………………………………………………………….. 10
2.4. Centros de Interesses e suas Expectativas ……………………………………………………. 12
2.5. Áreas Homogéneas de Negócios ……………………………………………………………... 13
2.6. Estratégia Actual ……………………………………………………………………………... 14

PARTE II – ANÁLISE ESTRATÉGICA ………………………………………… 15

3. ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE ………………………………………….. 16
3.1. Enquadramento Actual ……………………………………………………………………….. 16
3.2. Meio Envolvente Contextual ………………………………………………………………… 21
3.3. Meio Envolvente Transaccional ……………………………………………………………… 23
3.4. Atractividade da Indústria ……………………………………………………………………. 30
3.5. Estrutura da Indústria ………………………………………………………………………... 34
3.6. Factores Críticos de Sucesso …………………………………………………………………. 34

4. ANÁLISE DA EMPRESA ……………………………………………………….. 35
4.1. Recursos da Empresa ………………………………………………………………………... 35
4.2. Dinâmica de Custos …………………………………………………………………………. 37
4.3. Competências Centrais ……………………………………………………………………… 39
4.4. Adequação e Intento Estratégico ……………………………………………………………. 41
4.5. Análise SWOT ………………………………………………………………………………. 43

PARTE III – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA …………………………….. 44

5. ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS …………………………………………….. 45
5.1. Produtos-Mercados …………………………………………………………………………. 45
5.2. Integração Vertical …………………………………………………………………………... 47
5.3. Internacionalização ………………………………………………………………………….. 48
5.4. Diversificação ……………………………………………………………………………….. 51

6. DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL ……………………………………… 53

7. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ………………………………………………… 55

PARTE IV – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ………………………… 57

8. ORIENTAÇÕES ORGANIZACIONAIS E DE GESTÃO ……………………. 58

9. PROCESSOS DE CONCRETIZAÇÃO ………………………………………… 59



ÍNDICE DE QUADROS

PARTE I – DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Quadro 1 – Caracterização da Sociedade
Quadro 2 – Mapa de Equipamentos
Quadro 3 – Responsabilidades dos Órgãos da Organização
Quadro 4 – Empresas participadas da GASC

PARTE II – ANÁLISE ESTRATÉGICA
Quadro 5 – Indicadores Económicos
Quadro 6 – Síntese da Análise do Meio Envolvente Contextual
Quadro 7 – Síntese da Análise do Meio Envolvente Transaccional
Quadro 8 – Síntese dos clientes segmentados por actividade e produto
Quadro 9 – Síntese de Fornecedores
Quadro 10 – Síntese dos Agentes e Grupos de Interesse
Quadro 11 – Síntese dos concorrentes
Quadro 12 – Mapas de Grupos Estratégicos
Quadro 13 – Síntese da Atractividade Sectorial
Quadro 14 – Modelo das Cinco Forças de Porter
Quadro 15 – Identificação dos Factores Críticos de Sucesso
Quadro 16 – Descrição dos Recursos Humanos
Quadro 17 – Avaliação de Performance Conjunta
Quadro 18 – Indicadores Financeiros
Quadro 19 – Avaliação do Activos Intangíveis
Quadro 20 – Síntese das Medidas de Dinâmica de Custos
Quadro 21 – Benchmarking Estratégico
Quadro 22 – Identificação da Competências Centrais
Quadro 23 – Síntese da Análise de Adequação Estratégica
Quadro 24 – Evolução das Competências Centrais
Quadro 25 – Intento Estratégico
Quadro 26 – Análise SWOT

PARTE III – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Quadro 27 – Matriz de Produtos-Mercados
Quadro 28 – Segmentos de Mercados Estratégicos e Complementares
Quadro 29 – Vantagens Competitivas
Quadro 30 – Análise da Cadeia Operacional
Quadro 31 – Factores impulsionadores da internacionalização
Quadro 32 – Grelha de Comparação da Atractividade dos Países
Quadro 33 – Síntese do estudo profundo a desenvolver
Quadro 34 – Síntese das Modalidades de Internacionalização
Quadro 35 – Síntese das Opções de Internacionalização
Quadro 36 – Análise da Estratégia de Diversificação
Quadro 37 – Análise das Vias de Desenvolvimento
Quadro 38 – Síntese das Orientações Estratégicas

PARTE IV – ORGANIZAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Quadro 39 – Síntese das Orientações Organizacionais e de Gestão


GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 5

PARTE I

Descrição da Empresa


1. APRESENTAÇÃO

1.1. Identificação

A empresa Construções Gabriel A. S. Couto, S.A (Gabriel Couto) tem sede em Vila Nova de
Famalicão, no distrito de Braga, onde foi criada há cerca de 60 anos. Ao longo da sua existência
evoluiu de uma pequena estrutura empresarial de cariz familiar para uma organização económica
de importância nacional, sendo hoje uma referência no sector da construção, com um volume de
negócios (média 2007/2008) de cerca de EUR 80.000.000,00.

Quadro 1 – Caracterização da Sociedade
CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO
DENOMINAÇÃO SOCIAL Construções Gabriel A. S. Couto
CAPITAL SOCIAL 5.000.000 Euros
NATUREZA JURÍDICA Sociedade Anónima
SEDE SOCIAL Rua de São João de Pedra Leital, nº1000
Requião - Vila Nova de Famalicão
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Presidente
Carlos Alberto Freitas Couto, Eng.
Vogais
Maria da Conceição Ferreira de Freitas
António Gabriel Freitas Couto, Eng.
Avelino Jorge da Silva Oliveira, Eng.
José Sampaio Couto
ALVA RÁ DE CONSTRUÇÃO Nº 2490



1.2. Historial

A Gabriel Couto completou 60 anos no ano de 2008. Em 1948, sob a forma de sociedade em
nome individual, com o seu fundador, Gabriel Couto, a executar a primeira empreitada, ainda
sem os respectivos alvarás – que só obteria cinco anos depois, em 1953 – e por isso,
subcontratando à empresa de quem o seu pai era sócio.

Nas suas seis décadas de existência a Gabriel Couto evoluiu de uma pequena unidade de
relevância meramente local para uma empresa de dimensão nacional, onde é uma das referências
no sector da construção civil e obras públicas, com intervenção internacional e apta a executar as
mais exigentes e complexas obras no âmbito do seu objecto social. Durante o seu percurso
empresarial a forma societária foi evoluindo, em resposta à complexidade dos desafios. A actual
configuração de sociedade anónima ocorreu no ano de 1973.

Rapidamente se transformou numa organização de dimensão nacional, sendo hoje uma das
maiores empresas da região (só recentemente deixou de ser a maior empresa de construção do
distrito de Braga, sendo agora a 2.ª) e de reconhecida importância no contexto empresarial do
país.

O processo de internacionalização começou em 1999 em Moçambique também na construção de
obras públicas, estando actualmente presente neste país, Angola, Roménia e Irlanda. A área
internacional representou cerca de 15% do Volume de Negócios de 2008.



2. MISSÃO E OBJECTIVOS

Centrando a sua actuação no sector da construção e obras públicas e, nomeadamente nos
segmentos em que tem afirmado um know-how seguro, a Gabriel Couto tem mantido, contudo,
uma atenção permanente às manifestações do mercado, diversificando e ajustando as suas
actividades de modo a reforçar a sua importância económica e social no seu universo de
negócios. Um exemplo disso é o sector das energias renováveis, onde a Gabriel Couto apostou e
assumiu desde o início, uma posição de destaque neste sector de actividade.

Na linha da orientação estratégica já definida e aceite como decisiva para o crescimento futuro, a
Gabriel Couto está a desenvolver e aprofundar um processo de internacionalização centrado na
área da sua actividade, envolvendo-se decisivamente no processo de globalização que caracteriza
a economia moderna. Após a experiência e posição consolidada em Portugal, a empresa procura
assim expandir-se no mercado internacional, nomeadamente no mercado emergente da Europa
de Leste.

2.1. Produtos e Mercados Actuais

As principais áreas de actuação têm sido a execução de estradas, auto-estradas, pontes, viadutos,
redes de saneamento básico, ETAR´s, redes de armazenamento e distribuição de água, edifícios
escolares (básicos, secundários e universitários), arranjos urbanísticos, parques de
estacionamento, edifícios habitacionais, complexos comerciais e turísticos, edifícios industriais e
por último, parques de produção de energia eólica. A Gabriel Couto participou na construção de
cerca de 500 aerogeradores, num total de 900 MW. Estes números representam cerca de 30% de
potência eólica instalada em Portugal em 2008, o que dá à empresa a liderança no sector da
construção civil em parques eólicos.

A opção pela internacionalização tornou-se inevitável, quer pela dimensão da empresa, quer pela
procura de novos negócios e territórios. Desde 1997, a empresa encontra-se em Moçambique e,
mais recentemente, em Angola, República da Irlanda e Roménia.



2.2. Recursos e Aptidões

A empresa emprega cerca de 500 funcionários e possui um quadro técnico constituído por cerca
de 50 pessoas com formação técnica superior e mais 30 com formação especializada específica.

A empresa tem investido nos últimos anos num adequado apetrechamento tecnológico, quer a
nível de sistemas de gestão e controlo de custos, quer a nível do parque de equipamentos
operativos, sistematicamente renovados para disponibilização de elementos inovadores e de
maior produtividade. Esse investimento permite que a Gabriel Couto possua hoje um parque de
máquinas e equipamentos ao nível das maiores empresas de construção civil e obras públicas
portuguesas. Apresenta-se, de seguida um resumo da lista dos equipamentos ao dispor das
unidades de produção da empresa:

Quadro 2 – Mapa de Equipamentos
GRUPO DE GRUPO DE
EQUIPAMENTO EQUIPAMENTO
EQUIPAMENTOS EQUIPAMENTOS
PRODUÇÃO E Auto-betoneiras PRODUÇÃO DE Britadeiras móveis
APLICAÇÃO BETÃO INERTES
Centrais Crivos
Máquinas projectar betão Britadeiras
MOVIMENTO DE Abre-valas COMPACTAÇÃO Cilindros ligeiros
TERRAS
Buldozer`s Cilindros pesados
PERFURAÇÃO
Dumper`s ligeiros Crawler`s

Dumper`s articulados ELEVAÇÃO Empilhadores
Dumper's Rigidos Gruas construção civil
Escavadoras rastos Gruas móveis
Escavadoras rotativas rodas Montacargas
Motoniveladoras GERADORES Geradores pesados
Mini pá-carregadoras MARTELOS Martelos hidráulicos
Pá-carregadoras MOTORROÇADORAS Motorroçadoras hidráulicas
Rectro-escavadoras VEÍCULOS PESADOS Veíc pes mercadorias (2 eixos)
PRODUÇÃO E Betop`s Veíc pes mercadorias (3 eixos)
APLICAÇÃO
Caldeiras ligeiras Veíc pes mercadorias (4 eixos)
BETUMINOSOS
PLATAFORMAS
Cisternas betuminoso DISTRIBUIÇÃO Plataforma distribuição gasóleo
GASÓLEO
TRACTORES
Espalhadoras Tractores agrícolas
AGRÍCOLAS
Espalhadoras pneus VASSOURAS Vassouras hidráulicas
Fresadoras Vassouras mecânicas
Máquinas cortar asfalto REBOQUES Atrelados ligeiros
Central Grave Emulsão Cisternas água ligeiras
Central Grave Cimento Reboques
COMPRESSORES Compressores pesados



De salientar também o laboratório de controlo da qualidade (central e obras), centrais de
produção de misturas betuminosas, unidades de britagem, oficinas de serralharia de alumínios e
carpintaria, equipamentos de transporte de máquinas, oficina e serviços de manutenção.

A Gabriel Couto tem os seus Sistemas da Qualidade, Ambiente e Segurança certificados para
todas as actividades, pela APCER, estando implementado um Sistema Integrado (Qualidade,
Segurança e Ambiente), de acordo com as normas NP EN ISO 9001: 2000, NP 4397: 2001 e NP
EN ISO 14001: 2004. A empresa obteve, em Março de 2008, a marcação CE de todas as misturas
betuminosas produzidas pelas suas centrais de fabrico

2.3. Organização
A estrutura organizacional da Gabriel A.S. Couto, S.A., apresenta-se de acordo com o seguinte
organigrama:

Figura 1 – Organograma da Empresa



Quadro 3 – Responsabilidades dos Órgãos da Organização
ÓRGÃO RESPONSABILIDADES
Administração Definição das políticas estratégicas e operacionais da empresa;
Gestão global da empresa, nas suas vertentes operacional, comercial e financeira;
Assegurar os recursos e os meios e a coordenação das diferentes direcções e
departamentos.
Direcção da Qualidade Garantir a operacionalidade do sistema de gestão da qualidade, ambiente e segurança;
Coordenação e organização do laboratório central e laboratórios de obra no âmbito da
responsabilidade pelo controlo da qualidade das diferentes empreitadas;
Garantir uma adequada gestão dos equipamentos de monitorização e medição
(EMM’s);
Assegurar a implementação e cumprimento dos controlo de produção em fabrica
relativo à produção de misturas betuminosas.
Gabinete Jurídico Coordenar todas as actividades respeitantes ao foro jurídico;
Estudo e enquadramento legal no desenvolvimento dos negócios da empresa.
Marketing Gerir de forma integrada as questões de comunicação e imagem da Gabriel Couto;
Apoiar a organização e dar a conhecer à sociedade as actividades e assuntos de carácter
público, valorizando o seu papel no meio em que se insere e a postura da sua
intervenção social;
Coordenar a concepção dos suportes gráficos para divulgação dos trabalhos da Gabriel
Couto e das tarefas relacionadas com a afirmação da sua imagem e das acções;
Desenvolver as suas actividades direccionadas para o exterior, procurando projectar
uma imagem positiva da empresa junto dos seus públicos externos.
Direcção de Obras Coordenar todas as actividades relativas às obras de vias de comunicação e Infra-
Públicas Estruturas;
Definição e coordenação das políticas da produção na área de vias de comunicação e I-
E;
Definição e coordenação da afectação dos meios produtivos.
Direcção de Construção Coordenar todas as actividades relativas às obras de construção civil;
Civil Definição e coordenação das políticas da produção na área da construção civil;
Definição e coordenação da afectação dos meios produtivos.
Direcção Técnica e Coordenar todas as actividades relativas a orçamentação, planeamento das empreitadas
Comercial e controlo de custos;
Estudo de projectos nos seus parâmetros de concepção, estabilidade, variantes e
processos construtivos, tendo em conta as condições de segurança, preservação do
ambiente e qualidade da sua execução;
Correcção de erros e omissões, medições de vários tipos;
Apoio às direcções de obra na legislação vigente em obras públicas.
Direcção de Logística e Coordenar todas as actividades relativas à gestão de equipamentos e viaturas;
Equipamento Definir as estratégias de investimento em equipamentos fixos e de transporte;
Definição das políticas de manutenção correctiva e preventiva dos equipamentos.
Direcção de Compras Negociação e aquisição de materiais, serviços e subempreitadas;
Gestão de compras de materiais no armazém central;
Avaliação de fornecedores de materiais, serviços e subempreitadas.
Direcção dos Sistemas Coordenar as actividades de manutenção dos sistemas de informação garantindo o seu
de Informação bom desempenho;
Investigação, desenvolvimento e acompanhamento da realização das actividades dos
sistemas de informação SAP;
Gestão e manutenção de hardware e apoio de serviços e software aos utilizadores.
Direcção Administrativa Definição e implementação da política financeira e fiscal da empresa;
e Financeira Gestão da política de participações em empresas associadas.

Direcção de Recursos Coordenação dos Recursos Humanos;
Humanos Coordenação e organização de todas as actividades de higiene, saúde e segurança no
trabalho;
Coordenação e organização de todas as actividades da gestão ambiental da Gabriel
Couto.



2.4. Centros de Interesses e suas Expectativas

A carteira de obras da Gabriel Couto perspectiva que o objectivo dimensão estará garantido para
2009. De facto, apresenta o valor mais elevado de sempre, com cerca de 145 milhões de euros.

O segmento das Vias e Infra-estruturas é o que apresenta maior representação na carteira de
encomendas, com cerca de 56 milhões de euros. De destacar o “Alargamento da A2 entre
Palmela e o Nó de Setúbal”, para a BRISA, com um valor inscrito na carteira de cerca de 17
milhões de euros. A execução de um troço da Scut do Douro Interior, a iniciar em 2009 tem um
valor de 12 milhões de euros. A construção da Scut dos Açores, onde a Gabriel Couto integra um
agrupamento construtor, representará um volume de facturação de cerca de 7 milhões de euros.
Para o EP – Estradas de Portugal, está em curso a empreitada de “Construção da Variante de
Seia”, com um valor a realizar de cerca de 2,5 milhões de euros. O “Alargamento da A3 entre
Águas Santas e a Maia”, empreitada para a BRISA, apresenta um valor a realizar de cerca de 7
milhões de euros. Nas “Obras Hidráulicas” são de destacar a execução de duas empreitadas para a
EDIA – Empresa de Desenvolvimento das Infra-estruturas do Alqueva, que no seu conjunto
ascendem a cerca de 6 milhões de euros. Para a empresa Águas de Trás-os-Montes e Alto Douro
está em curso a empreitada de “Construção de ETARS no Douro Sul – Lote 1”, com um valor a
realizar de 1,7 milhões de euros.

No segmento da Construção Civil, de destacar a participação da Gabriel Couto no ACE que está a
realizar para a empresa Parque Escolar, EPE uma empreitada de “Modernização do Parque
Escolar Destinado ao Ensino Secundário” intervindo em diversas escolas. O valor a realizar em
2009 é de 13,5 milhões de euros. Este segmento de actividade apresenta já um valor de cerca de
33 milhões de euros de trabalhos a executar. O plano de recuperação escolar que está a ser levado
a cabo pela Parque Escolar e pelas Autarquias permite augurar que o valor desta área de negócio
tenderá a elevar-se de forma significativa.

As empreitadas ligadas à construção de parques de Energia Eólica tem representado nos últimos
anos um papel preponderante na actividade da empresa. Está assegurado que nos próximos anos
esta importância não decrescerá. De facto estão já em curso as empreitadas para a ENEOP que
representam um volume de facturação estimado de 40 milhões de euros.



O sector da “Promoção Própria” de empreendimentos imobiliários, em face da grave crise que tem
afectado o sector da construção de edifícios para habitação, apresenta uma redução do seu peso
na produção global da empresa. Estão em curso empreendimentos imobiliários em V. N. de
Famalicão – Complexo Habitacional em Calendário – e na Maia – Empreendimento Habitacional
e Comercial em Moutidos. No conjunto este segmento apresenta na carteira de obras um valor de
cerca de 6,5 milhões de euros.

Para 2009, a Gabriel Couto espera reforçar, em parceria com duas empresas do sector, a presença
e o valor da facturação na Roménia, onde, para além do mercado das obras públicas, está a
desenvolver trabalhos na construção de parques eólicos, que apresenta um dinamismo assinalável.
Angola é um mercado prioritário da internacionalização e, por isso, durante 2009 a Gabriel Couto
espera reforçar a presença neste país de língua oficial portuguesa.

2.5. Áreas Homogéneas de Negócios

Tal como já foi mencionado, a área central de desenvolvimento e aprofundamento dos negócios
assenta na construção civil e obras públicas. Porém, áreas específicas e complementares têm sido
integradas no universo de negócios da empresa, quer através da participação directa, quer através
da participação em empresas especificamente dedicadas ao desenvolvimento de actividades
nessas áreas. Os investimentos efectuados na participação de capital em empresas associadas
representam já uma parcela significativa dos investimentos globais da empresa. Apresentam-se de
seguida as principais participações:



Quadro 4 – Empresas participadas da GASC
EMPRESA ACTIVIDADE CRIAÇÃO/AQUISIÇÃO
Abrical – Areias, Granitos e Exploração de pedreiras e Adquirida em 1998
Calcários, Lda britagem de inertes.
AGE – Energias Renováveis, Lda Energias Renováveis Criada em 2002
Comasa – Intervenção na área da Geotecnia Criada em 1987
Geotecnia
Euroscut – Sociedade Construção e Concessão de Auto- Criada em 2000
Concessionária da Scut do Estradas no sistema de “sem
Algarve, S.A. cobrança do cliente-scut”
Euroscut Norte – Sociedade Construção e Concessão de Auto- Criada em 2001
Concessionária da Scut do Norte Estradas no sistema de “sem
Litoral, S.A. cobrança do cliente-scut”
Euroscut Açores – Sociedade Construção e Concessão de Auto- Criada em 2006
Concessionária da Scut dos Estradas no sistema de “sem
Açores, S.A. cobrança do cliente-scut”
Fapre – Fábrica de Pré- Fabricação de pré-esforçados Criada em 1967
Esforçados, S.A.
Pontalta – Promoção Imobiliária, Imobiliária
S.A.

Parque F – Parques de Exploração de parques de Criada em 2000
Estacionamento de Famalicão, estacionamento
S.A.

2.6. Estratégia Actual

A estratégia actual da Gabriel Couto passa pelo aprofundamento da sua actividade internacional e
pela expansão e diversificação para outras áreas de negócio, através de parcerias estratégicas que
potenciem sinergias e penetração em novos mercados, bem como a diluição de riscos. Neste
campo, a empresa detém já participações nas seguintes áreas:
• Concessão de Auto-estradas: Euroscut (A28, A22 e futura Euroscut Açores)
• Parque F – Parques de Estacionamento
• Lamego Renova, S.A. (regime de PPP)

Internamente, e a curto prazo os objectivos da empresa são a estabilização da sua estrutura
garantindo um volume de negócios na ordem dos 100 M€ /ano e um custo de estrutura de 6%
do seu volume de facturação.



PARTE II

Análise Estratégica


3. ANÁLISE AMBIENTAL

3.1. ENQUADRAMENTO ACTUAL

3.1.1. INTERNACIONAL

O ano de 2008 fica profundamente associado à propagação da crise do mercado de crédito
hipotecário de alto risco norte-americano a demais segmentos de mercado, geografias e sectores
económicos. A instabilidade financeira tornou-se denominador comum nos mercados e a
degradação na actividade económica disseminou-se por países de elevado crescimento. A acção
dos efeitos da globalização, mas em sentido reverso, amplificou ajustamentos e precipitou a
economia mundial num clima de incerteza de aversão ao risco complexo e de difícil erradicação.
O agravamento vertiginoso da conjuntura e o enraizar de um ciclo vicioso de reforço de
estímulos negativos entre sector financeiro e actividade económica suscitou a intervenção
coordenada de governos, bancos centrais e outros agentes económicos, através da adopção de
políticas de estímulo à actividade e de suporte aos mercados financeiros sem precedentes.
Contudo, não deverão evitar um ano 2009 de fraco crescimento económico mundial e de
pressões desinflacionistas, num ambiente muito complexo e delicado no plano social, político e
institucional.

Depois de vários anos de crescimento económico consistente, a economia mundial enfrenta o
risco de recessão e de deflação. Nos mercados internacionais, o petróleo apresentou um
comportamento extremamente volátil, tendo alcançado os 134 USD em Julho e os 45 USD em
Dezembro. Este comportamento implicou preços médios de 99 USD. Estima-se que o Petróleo
retome a sua trajectória ascendente no segundo trimestre de 2009, com um preço médio acima de
50 USD em 2009 e acima de 60 USD em 2010. Paralelamente ao petróleo, as matérias-primas não
energéticas, excluindo alguns metais preciosos como o ouro, apresentaram o mesmo padrão,
gerando pressões inflacionistas por todo o globo e, com o agravar da crise, uma ruptura da sua
procura que levou os preços a correcções violentas. O ouro, utilizado ora como escudo contra a
inflação ora como investimento seguro viu o seu valor aumentar de uma forma mais consistente e
sustentada.
Este cenário foi agravado pela subida da inflação, que contribuiu para a desconfiança generalizada
que se registou nos mercados financeiros. Por seu turno, nos meses de Outono de 2008 registou-
se a maior quebra bolsista desde 1987. Viveu-se o impacto real do subprime nos mercados



financeiros internacionais, que até então se limitava ao mercado imobiliário norte-americano, o
que provocou o desmoronar dos pressupostos em que assentava a banca de investimento até
então e lançou uma crise generalizada no sistema financeiro internacional. A economia mundial
registou por isso em 2008 uma das suas fases mais turbulentas de sempre. Os primeiros
trimestres do ano ficaram marcados pela especulação que se registou em torno dos preços do
petróleo, aliada ao aumento dos preços das matérias-primas, o que provocou uma acentuada
desaceleração do crescimento económico mundial, que no primeiro trimestre recuou 4,5 pontos
percentuais (p.p.) face ao período homólogo, afectando tanto as economias desenvolvidas como
as emergentes.

A economia europeia que aparentava resistência à crise do imobiliário norte-americano veio a
revelar o oposto. Diversos gigantes financeiros europeus estavam expostos ao subprime e com o
colapso geral das bolsas e quebra de confiança entre instituições financeiras a dificuldade em
obter financiamento, tanto no mercado de capitais como na banca, levou a que diversas entidades
tivessem de ser intervencionadas. O FMI registou um crescimento do PIB da zona euro de 1% e
projecta crescimentos de -2% e 0,2% para 2009 e 2010 respectivamente. No ano de 2008 o euro
valorizou 6,9% em relação ao dólar americano, em 2009 o Banco de Portugal (BdP) antecipa uma
inversão drástica da situação para uma desvalorização de 13%. O Banco Mundial registou uma
taxa de juro média a 6 meses de 4,9% em 2008 e, para o biénio seguinte, projecta taxas de 3,8% e
4,2%.

3.1.2. NACIONAL

À semelhança das restantes economias desenvolvidas, em 2008, a portuguesa registou forte
abrandamento da actividade económica e as expectativas para os anos seguintes são
extremamente negativas.

O Produto Interno Bruto (PIB) registou uma taxa de crescimento de 0,3% em 2008, e as
últimas projecções do BdP apontam para decréscimos de 0,8% em 2009 e de 0,3% em 2010.
Note-se que o comportamento do PIB é explicado por uma quebra da procura, consequência do
aumento do desemprego, das restrições de crédito a empresas e famílias, falta de confiança na
economia e nas instituições e pela redução expressiva das exportações (estimativa de -3.9% em
2009).



A taxa de inflação situou-se nos 2.7% em 2008 e projecta-se 1% e 2% para 2009 e 2010
respectivamente. Estas taxas, desconfortavelmente baixas, são justificadas maioritariamente pelas
quebras do preço do petróleo e das matérias-primas não energéticas, mas também pelas
restrições ao crédito e quebra de confiança dos consumidores. Importa ainda realçar que, no
quadro da União Monetária Europeia, deseja-se uma inflação abaixo, mas próxima, dos 2%, e que
o risco de um ciclo longo de crescimento nulo e deflação, embora improvável, existe.
De acordo com BdP o emprego registou um aumento de 0,5% em 2008 fruto essencialmente do
incremento verificado no primeiro semestre, situação que deve inverter para -1% em 2009 e -
0,2% em 2010. Este aumento conjugado com o recurso a crédito pelas famílias (e consequente
redução da taxa de poupança) levou a que o consumo privado apresentasse um abrandamento
marginal.

Quadro 5 – Indicadores Económicos



3.1.3. MERCADOS EXTERNOS

IRLANDA

Apesar de uma redução do crescimento económico, em 2008, a Irlanda tem hoje o quinto PIB
per capita mais elevado do mundo, e o sétimo PIB per capita considerando a paridade do poder
de compra. A Irlanda tem também o quinto IDH mais elevado do mundo. O país também se
orgulha de ter a mais alta qualidade de vida do mundo, estando em primeiro lugar no ranking do
índice de qualidade de vida do Economist Intelligence Unit. A Irlanda foi a sexta classificada no
Índice Global da Paz. A Irlanda também tem uma alta classificação no seu sistema de ensino, na
liberdade política e direitos civis, na liberdade de imprensa e na liberdade económica, a qual foi
também classificada como o quarto país do Índice Failed States, sendo um dos poucos países
"sustentáveis" em todo o mundo. A Irlanda tem emergido como um destino atraente para
imigrantes estrangeiros, que hoje totalizam aproximadamente 10% da população. A população da
Irlanda é a que tem o maior crescimento na Europa, com uma taxa de crescimento anual de
2,5%.

ROMÉNIA

Com uma dimensão geográfica e populacional duas vezes maior que as de Portugal, a Roménia
registou nos últimos cinco anos, segundo o ICEP, um crescimento económico significativo, com
o PIB a variar entre os quatro e os 8,4 por cento, uma taxa de inflação que caiu de 40,7 por cento,
em 2000, para 4,8 por cento no ano passado e uma taxa de desemprego praticamente constante
durante o mesmo período: 7,2% e 7,9% respectivamente no ano passado. A dívida externa
cresceu, nos últimos três anos, um por cento, sendo de 31,1% do PIB em 2006. Ao crescimento
económico acelerado da Roménia, com um aumento substancial do consumo privado, da
desinflação gradual e perspectivas futuras da sua estabilização, fruto de uma política monetária
restritiva adoptada pelo Banco Central, acrescentem--se as boas perspectivas provenientes da sua
adesão à UE e a subida acelerada dos investimentos, incluindo do investimento directo
estrangeiro (quatro mil milhões de euros até Julho), contra o elevado défice da balança corrente,
apesar dos resultados históricos esperados do IDE (balança comercial fortemente deficitária
devido à pressão na procura de produtos importados).



MOÇAMBIQUE

O cenário-base projecta taxas de crescimento económico acima dos 7%. Os sectores da
agricultura, comércio e transportes irão desempenhar um importante papel no crescimento,
contribuindo para a integração da economia nacional. De acordo com fontes locais, as receitas
públicas passarão de 67 milhões de USD em 2005 para 215 milhões de USD em 2015, a preços
constantes. Quanto à componente externa, muito importante dado que Moçambique apresenta
uma forte dependência de fluxos internacionais, as importações deverão representar 28% do PIB
e as exportações 7% (excluindo as importações e exportações dos mega projectos); as projecções
desta componente pressupõem uma evolução positiva das exportações e a manutenção da ajuda
externa, a qual desempenha um papel crucial para financiar o défice da conta corrente e assegurar
a estabilidade económica face ao exterior. As reservas internacionais diminuirão gradualmente, o
que trará pressões acrescidas sobre a taxa de câmbio. Estas projecções assentam num valor de
recursos externos, em dólares, disponível para financiar as despesas do Estado praticamente
constante a partir de 2006 e, por outro lado, no aumento real das receitas fiscais.

ANGOLA

Em 2008, o PIB de Angola teve um crescimento de 16%, tendo a actividade do sector petrolífero
registado um crescimento de 13%, em comparação com 19% observada nos sectores não
petrolíferos. Com efeito, à medida que a produção de petróleo vai convergindo com a sua quota
de referência na OPEP, a economia angolana vai apresentando cada vez mais sinais de
diversificação económica, reduzindo assim a sua dependência das exportações de petróleo. No
entanto, o sector petrolífero continua a representar 58% do PIB. O sector diamantífero foi
severamente afectado pela queda no preço dos diamantes, no entanto, a Endiama tem 100
projectos de concessão mineira à disposição de investidores privados e espera atingir uma
produção de 17/19 milhões de quilates este ano. A taxa de inflação foi de 13,3%, acima do
objectivo de 10%, e a sua moeda, o Kwanza, manteve a sua paridade relativamente ao dólar. No
entanto, em Dezembro, quando a inflação importada por via do USD já não era evidente, a taxa
de variação mensal foi de 1,78%, o que levou as autoridades monetárias a subir a taxa de juro de
redesconto de 19,5% para 25% e a aumentar as reservas obrigatórias de 15% para 20%.



3.2. MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL
Quadro 6 – Síntese da Análise do Meio Envolvente Contextual
CONTEXTO TENDÊNCIAS IMPACTO
Económico Contracção do crescimento da generalidade das × Redução significativa do volume de
economias mundiais e crescimento das economias vendas;
emergentes com níveis historicamente baixos;
Contracção do investimento; × Redução significativa do volume de
vendas;
Contracção das exportações; × Redução significativa do volume de
vendas;
Contracção significativa do consumo privado, × Redução significativa do volume de
nomeadamente o consumo de bens duradouros; vendas;
Grau significativo de restritividade das condições × Dificuldades de acesso ao
de financiamento à escala global; financiamento;
Regularização progressiva da situação nos + Aumento da confiança dos
mercados financeiros internacionais; consumidores;
Manutenção das taxas de juro em níveis mais + Manutenção do custo do capital alheio;
baixos do que os registados em 2008; Favorável aos investimentos;
Redução gradual do prémio de risco; + Redução do custo do capital próprio;
A procura externa dirigida às empresas + Aumento das margens de lucro no
portuguesas deverá retomar uma trajectória de mercado externo;
crescimento na segunda metade do ano;
Contracção da procura interna; × Redução das margens de lucro no
mercado interno;
Abrandamento significativo das importações; + Mais consumo interno;
Aumento das necessidades de financiamento da × Menos investimentos públicos;
economia portuguesa em 2010
Redução temporária da taxa de inflacção e × Flutuação excessiva dos preços;
posterior aumento em 2010;
Fraco crescimento projectado para os preços dos + Aumento pouco significativo dos custos;
bens não energéticos e serviços; × Diminuição do investimento
Subida continuada do preço do petróleo; × Aumento dos custos dos combustíveis e
dos betuminosos;
Político-Legal Instabilidade política motivada por eleição de × Indefinição de políticas de investimento
governo minoritário e/ou mudança de partido no público;
governo; × Adiamento de investimentos previstos;
Legislação laboral mais flexível; + Diminuição do custo da mão-de-obra;
Adopção de medidas de estímulo orçamental, de + Manutenção do nível emprego e poder
natureza fundamentalmente temporária, e de compra;
orientada para as famílias e empresas + Reforço da protecção social;
potencialmente mais afectados pela crise;
Governos em todo o mundo têm procurado + Geração de novos investimentos;
combater a recessão implementando planos de + Dinamização da procura;
relançamento económico + Manutenção do nível emprego e poder
de compra;
Aumento do apoio dos governos às empresas; + Aumento da liquidez das empresas;
+ Redução das situações de insolvência;
Legislação ambiental mais severa; × Aumento dos custos;
+ Melhoria das condições de concorrência;
Aumento do IRS para escalões de rendimentos × Desmotivação dos quadros de topo das
mais elevados; empresas e abandono do mercado
nacional.
Legenda: + Impacte Positivo ; × Impacte Negativo ; Ø Impacte Neutro



Quadro 6 – Síntese da Análise do Meio Envolvente Contextual (continuação)
CONTEXTO TENDÊNCIAS IMPACTO
Sócio-Cultural Envelhecimento da população, em resultado da × Menor disponibilidade de mão-de-obra;
redução da fecundidade, do aumento da esperança
de vida e redução do saldo migratório;
Novo modelo familiar no país com a redução do + Aumento das necessidades de habitação;
número de casamentos, o forte acréscimo dos
nascimentos com coabitação dos pais, o aumento
dos divórcios e da idade média do casamento;
Redução da Emigração definitiva e manutenção da + Aumento da mão-de-obra disponível;
Emigração temporária;
Aumento da Imigração, nomeadamente de países + Aumento da mão-de-obra mais barata;
de Leste;
Redução da população activa; × Menor disponibilidade de mão-de-obra;
Aumento do nível de escolaridade; + Especialização da mão-de-obra;
Aumento na desigualdade da distribuição dos + Redução do custo da mão-de-obra;
rendimentos, com forte perda de poder de compra × Instabilidade social;
da classe média, aumento da pobreza mundial e
estrangulamento dos níveis intermédios da
pirâmide social;
Manutenção do diferencial de remuneração Ø Sem efeito pronunciado;
Homem/Mulher;
Aumento do desemprego, nomeadamente o × Redução do poder de compra dos
desemprego de longa duração; consumidores;
Tecnológico e Aumento da preocupação com o aquecimento × Aumento dos custos de construção;
Ambiental global e as emissões de resíduos poluentes; + Novas oportunidades de negócios,
nomeadamente nas energias renováveis;
Promoção da utilização de energias renováveis, + Novas oportunidades de negócios;
nomeadamente eólica, hídrica e solar; + Aumento do volume de vendas;
Promoção da eficiência energética e das redes de + Novas oportunidades de negócios;
transporte de energia; + Aumento do volume de vendas;
Melhoria das infra-estruturas e transportes + Novas oportunidades de negócios;
ferroviários com redes de alta velocidade; + Aumento do volume de vendas;
Modernização da infra-estrutura tecnológica – + Novas oportunidades de negócios;
redes de banda larga de nova geração e + Aumento do volume de vendas;
consequente aumento da velocidade de
transferência de informação;
Aumento da normalização e certificação dos + Melhoria da qualidade da construção;
produtos e serviços, nomeadamente da construção
civil;
Maior controlo na gestão de resíduos; × Aumento dos custos de construção;
+ Melhoria da sustentabilidade da
construção.
Legenda: + Impacte Positivo ; × Impacte Negativo ; Ø Impacte Neutro



3.3. MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL

O meio envolvente transaccional é constituído por todos os agentes e factores que interagem
directamente com a indústria em que a empresa actua. O seu impacte no desempenho económico
dos vários concorrentes tende a ser por isso bastante acentuado e rápido. Os principais elementos
que integram o meio envolvente transaccional de qualquer empresa são:
Clientes – consumidores actuais ou potenciais dos bens e serviços oferecidos pela
indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura;
Concorrentes – competidores actuais e potenciais, bem como produtos substitutos, que
satisfazem as mesmas necessidades do mercado; em conjunto constituem a indústria ou a
oferta;
Fornecedores – agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à
indústria;
Comunidade – organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm
interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria.

Quadro 7 – Síntese da Análise do Meio Envolvente Transaccional
Contexto Tendências Impacto
Clientes Mais segmentos de + Maior mercado;
mercado + Maior Volume de Negócios;
Concorrentes Aquisições e fusões + Menos concorrentes;
× Concorrentes mais fortes;
Menos equipamentos e + Menor capacidade produtiva dos concorrentes;
estrutura × Estruturas mais ligeiras; Preços mais competitivos;
Fornecedores Aquisições e fusões × Menos concorrência;
× Maior capacidade negocial dos fornecedores;
× Custos mais elevados;
Comunidade Sindicatos com maior × Maior poder negocial dos trabalhadores;
dimensão



Quadro 8 – Síntese dos clientes segmentados por actividade e produto
Situação Actividade Produto Clientes
Cliente Vias Estradas Estado
Actual Rodoviárias Pontes e Viadutos Empresas Públicas
Autarquias
Concessões Rodoviárias
Ambiente Redes de Abastecimento de Água Serviços Municipalizados
Redes de Saneamento Empresas Municipais
Estações Tratamento Águas Residuais Empresas Públicas
Estações Tratamento Águas
Construção Escolas Estado
Civil Ed. Habitacionais Privados
Complexos Comerciais Empresas Mercado a Retalho e Distribuição
Complexos Turísticos Empresas de Hotelaria
Ed. Industriais Empresas Industriais de Vários Sectores
Energias Parque Eólicos Fabricantes de Aerogeradores
Renováveis Mini-Hídricas Empresas Privadas de Exploração de Energia
Empresas Municipais
Empresas Públicas
Cliente - - -
Potencial

Quadro 9 – Síntese de Fornecedores
Empresas Grupos de Fornecedores segmentados quanto à natureza da compra
Galp; Cepsa Produtores de Betumes
Mota-Engil Agregados Pedreiras / Inertes
Sicobrita; Agrepor
Betão Liz; Unibetão Centrais de Betão
Sardaço; Nordesfer Siderúrgicas
Jayme da Costa; Subempreiteiros especializados de construção civil
Edibarra; JFPinheiro

Quadro 10 – Síntese dos Agentes e Grupos de Interesse
Grupos Agentes de Interesse
Sindicatos Sindicato dos Trabalhadores da Construção Civil
Associações APORBET – Associação Portuguesa Fabricante de Misturas Betuminosas
AICCOPN – Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas
AECOPS – Associação de Empresas de Construção e Obras Públicas e Serviços
ANEOP – Associação Nacional de Empreiteiros de Obras Públicas



Quadro 11 – Síntese dos concorrentes
Empresa Descrição Análise
EUSÉBIOS & Data de Fundação: 1942 Capacidades:
FILHOS, SA Sede: Amares, Braga Elevada capacidade em gestão de
Nº Colaboradores: 500 subempreitadas de construção civil. Falta de
meios próprios.
Volume de Negócios: 80m€
Objectivos:
Crescimento Anual: 20%
Aumentar o volume de negócios para 100m€.
Mercados:
Estratégia:
Portugal, Espanha, Bélgica, Marrocos,
Argélia, Líbia e Angola. Internacionalização
Áreas de Actuação: Pressupostos:
Construção civil (edifícios residenciais, Mercado nacional com fracas oportunidades.
escolas, instalações desportivas, edifícios de
escritórios, piscinas, fábricas, áreas de lazer,
igrejas, câmaras municipais); Engenharia civil
(infra-estruturas rodoviárias); Engenharia
ambiental (estações de tratamento de águas);
Comércio de Materiais de Construção.
CASAIS Data de Fundação: 1958 Capacidades:
Sede: Braga Capacidade própria para executar empreitadas
Nº Colaboradores: de construção civil de elevado nível de
complexidade.
Objectivos:
Aumentar o volume de negócios para 300m€;
Mercados:
Estratégia:
Portugal, Angola, Alemanha, Espanha,
Bélgica, Gibraltar, Rússia, Marrocos, Internacionalização e diversificação.
Cazaquistão Privilegiar as parcerias estratégicas,
nomeadamente com a Galp Energia no
Áreas de Actuação:
desenvolvimento de mini-hídricas.
Obras Especiais, Edíficios Públicos e
Pressupostos:
Privados, Industriais, Desportivos,
Infraestruturas Hidraúlicas, Reabilitação, Mercado da construção civil nacional com
Obras de Arte, Turismo, Indústria, Ambiente fracas oportunidades.
e Energia;
DST Data de Fundação: Capacidades:
Sede: Braga Forte componente empreendedora
Nº Colaboradores: 230 Objectivos:
Volume de Negócios: 150m€ Aumentar o volume de negócios para 300m€;
Crescimento Anual: 31% Estratégia:
Mercados: Internacionalização e Diversificação não
Portugal, Hungria, Polónia, Eslováquia, correlacionada, nomeadamente em energias
Roménia, Hungria, Brasil, Angola e Argélia renováveis (energia eólica e solar), concessões
municipais de água e fibra óptica.
Pressupostos:
Construção, engenharia, águas e saneamento,
telecomunicações e energias renováveis; Mercado da construção civil é demasiado
restito face às ambições da empresa.



Quadro 11 – Síntese dos concorrentes (continuação)
ALBERTO Data de Fundação: 1982 Capacidades:
COUTO ALVES Sede: Braga Forte qualificação em obras rodoviárias e de
CONSTRUÇÕES, requalificação urbana.
Nº Colaboradores: 1500
SA Objectivos:
Crescimento Anual: 27% Aumentar o volume de negócios para 250m€;
Mercados: Estratégia:
Portugal, Leste Europeu, Norte de África e Internacionalização; Reforço da posição da
Angola produção de pré-fabricados de betão em
Angola.
Pressupostos:
Construção de obras rodoviárias, obras de
arte, trabalhos de requalificação e inserção A competência central reside nas obras
urbana, infra-estruturas e construção civil. rodoviárias, área onde tem maior
rentabilidade.
J. GOMES Data de Fundação: 1968 Capacidades:
Sede: Braga Competência elevada na execução e
Nº Colaboradores: 300 coordenação de obras de construção civil.
Volume de Negócios: 60m€ Objectivos:
Portugal, Leste Europeu, Norte de África e Internacionalização
Angola Pressupostos:
Áreas de Actuação: A competência central reside na construção
Construção de Habitação, edifícios não civil..
residenciais, comércio e indústria, educação e
saúde, obras de engenharia e infra-estruturas,
recuperação e remodelação.
ABB – Data de Fundação: 1950 Capacidades:
ALEXANDRE Sede: Braga Equipamentos próprios.
BARBOSA Objectivos:
BORGES, SA
Volume de Negócios: 48m€ Aumentar o volume de negócios para 55m€;
Crescimento Anual: 9% Estratégia:
Mercados: Internacionalização e diversificação,
Portugal, Angola, Polónia nomeadamente nas concessões municipais de
água.
Pressupostos:
Terraplenagens; Tratamento de águas,
efluentes e resíduos. Empresa tem necessidade de diversificar as
suas áreas de negócio.
MONTE Data de Fundação: 2004 (Fusão) Capacidades:
ADRIANO Sede: Póvoa de Varzim Forte competência na execução de vias de
Nº Colaboradores: 1350 comunicação e infra-estruturas.
Portugal, Angola, Cabo Verde, Espanha, Diversificação e internacionalização,
Roménia e Marrocos. nomeadamente para o Médio Oriente. Posição
de destaque na comercialização de
betuminosos em Angola. Promoção
Produção de inertes e betuminosos, vias de Imobiliária em Angola.
comunicação, obras de arte, infra-estruturas
Pressupostos:
ferroviárias, fundações, terraplanagens,
ETA’s, ETAR’s, saneamento e abastecimento Mercado nacional saturado e em declíneo.
de água



FDO Data de Fundação: 1980 Capacidades:
Sede: Braga Forte componente empreendedora.
Nº Colaboradores: Dificuldade na obtenção de crédito, subida
dos preços das matérias-primas.
Objectivos:
Sustentar o crescimento rentável do negócio.
Mercados:
Estratégia:
Portugal, Angola, Marrocos, Espanha,
França, Polónia e Brasil Internacionalização (baseada em parcerias
com promotores locais) e diversificação,
nomeadamente no segmento das Energias
Construção Civil e Obras Públicas, Renováveis e do Ambiente.
imobiliária, infra-estruturas, reabilitação,
Pressupostos:
comercialização de materiais de construção,
serralharia, fundações especiais, turismo, Empresa irá passar de uma empresa de
ambiente e energia, centros comerciais, construção a um grupo económico
parques de estacionamento, transportes e diversificado a médio prazo.
aluguer de equipamentos.
TECNOVIA Data de Fundação: 1973 Capacidades:
Sede: Porto Salvo Forte competência na construção de grandes
Nº Colaboradores: 870 infra-estruturas. Equipamentos próprios.
Portugal, Angola, Brasil, Marrocos e São Consolidação do mercado nacional.
Tomé e Príncipe Internacionalização. Diversficação e
desenvolvimento de parcerias público-
privadas no âmbito da construção e serviços,
Vias de Comunicação, Obras de Arte, Obras assim como aumentar a proximidade
Marítimas, Requalificação Urbana, empresa/cliente.
Construção Civil e Aeroportuárias, Estações
Pressupostos:
de Tratamento de Água, Infra-estruturas,
Concessões Rodoviárias e Parques de O mercado nacional ainda tem margem de
Estacionamento. crescimento. O mercado internacional
constitui uma aposta para acelerar o
crescimento.
AMÂNDIO Data de Fundação: 1960 Capacidades:
CARVALHO Sede: Vila Nova de Famalicão Forte competência na construção de vias de
Nº Colaboradores: 325 comunicação.
Crescimento Anual: % Aumentar o volume de negócios para 70m€;
Portugal, ??? Internacionalização. Desenvolvimento de
parcerias estratégicas.
Pressupostos:
Construção e conservação de estradas e infra-
estruturas urbanas estendendo-se aos sub- Mercado nacional com fracas oportunidades.
sectores das infra-estruturas hidráulicas,
arranjos urbanísticos e ambiente.



JAIME RIBEIRO Data de Fundação: 1960 Capacidades:
& FILHOS, SA Sede: Vila Nova de Gaia Elevada capacidade em gestão de
Nº Colaboradores: 382 subempreitadas de construção civil. Falta de
meios próprios.
Objectivos:
Aumentar o volume de negócios para 50m€;
Mercados:
Estratégia:
Portugal, Angola e Marrocos
Internacionalização
Pressupostos:
Obras de Urbanização; Edifícios; Geotecnia;
Obras Hidráulicas; Túneis; Vias-férreas Mercado nacional saturado e em declíneo.
ROSAS Data de Fundação: 1964 Capacidades:
CONSTRUTORES, Sede: Águeda Forte competência na execução de vias de
SA (GRUPO FCC comunicação e infra-estruturas.
Construcción) Objectivos:
Crescimento Anual: 10% Aumentar o volume de negócios para 60m€.
Portugal Diferenciação. Consolidar a actual cota de
mercado.
Pressupostos:
Vias de comunicação, obras de artes e infra-
estruturas e produção de misturas O mercado nacional ainda tem margem de
betuminosas crescimento.
OPWAY Data de Fundação: 2008 (Fusão) Capacidades:
ENGENHARIA, Sede: Lisboa Leque alargado de competências centrais.
SA Forte endividamento bancário.
Crescimento Anual: 27% Aumentar o volume de negócios para 700m€.
Mercados: Atingir 80% do volume de facturação com
Portugal, Espanha, Argélia, Angola, Brasil, origem internacional.
Moçambique, Cabo Verde, Congo. Estratégia:
Áreas de Actuação: Internacionalização nomeadamente nos países
Vias de comunicação (infra estruturas emergentes no sector das infra-estruturas;
ferroviárias, infra estruturas aeroportuárias, Diversificação de actividades; Liderança de
estradas, pontes e viadutos), Obras marítimas, Mercado.
Obras subterrâneas, Construção civil, Pressupostos:
urbanística e indústria, Hidráulico Empresa de engenharia global, integrando
(barragens), Fundação e Geotecnia, infra- todas as componentes de realização de um
estruturas de gás, água, telecomunicações e projecto, desde a montagem à manutenção,
electricidade, Concessões, cerâmicas e passando naturalmente pela construção.
indústria de pré-fabricados.



Os grupos estratégicos de uma indústria constituem conjuntos de empresas de um dado sector
que adoptam estratégias idênticas ou semelhantes em função de determinadas variáveis.

Quadro 12 – Mapas de Grupos Estratégicos
ÁREA ACTUAÇÃO
Abrangente 9 FDO + Tecnovia OPWAY
Casais

8
7
6 Jaime DST Monte
Ribeiro Adriano

5 GASC ACA

4 Rosas +
Eusébios

3
ABB + J.Gomes
2 Amândio

Especializada 1
50m€ 100 150 200 250 300 350 400 450m€
Pequena Média Grande DIMENSÃO

ÁREA ACTUAÇÃO
Abrangente 9 Tecnovia FDO Casais
OPWAY

8
7 DST

6 Jaime Monte
Ribeiro Adriano

5 GASC ACA

4 Rosas Eusébios

3
ABB + J.Gomes
2 Amândio

Especializada 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nacional Internacional Multinacional COBERTURA
GEOGRÁFICA



3.4. ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA

3.4.1. Valor da Atractividade Sectorial

Nem todas as indústrias são igualmente atractivas. Assim, o sector é tanto mais atractivo ou
rentável quanto maior for a sua dimensão futura e/ou a sua margem operacional.

Quadro 13 – Síntese da Atractividade Sectorial
Vendas Taxa de Atractividade
Segmento Sectorial Rentabilidade
M€ Crescimento Sectorial M€
Infraestruturas Ferroviárias 10.498 100% 25% 83.984
Aeroportos 3.426 60% 30% 10.777
Infraestruturas Rodoviárias 7.482 40% 25% 10.060
Equipamentos de Energia 10.935 20% 30% 8.163
Plataformas Logísticas e
1.550 60% 25% 4.063
respectivos acessos
Escolas 2.593 40% 20% 2.789
Barragens 1.656 40% 30% 2.672
Reabilitação Urbana 5.000 6% 20% 1.338
Águas e Ambiente 5.709 6% 20% 1.528
Equipamentos de Saúde 1.516 20% 20% 754
Infraestruturas Judiciais 620 40% 20% 667
Portos e obras costeiras 584 6% 30% 234
NOTA: Valor Atractividade Sectorial = Vendas x (1+Taxa de Crescimento)^t x Rentabilidade das Vendas
t – horizonte temporal = 5 anos



3.4.2. Modelo das Cinco Forças

Embora o cálculo do VAS forneça uma estimativa da rentabilidade a longo prazo de um negócio,
não explica as razões dessa atractividade. Para esse efeito, é conveniente recorrer ao modelo das
cinco forças. De acordo com este modelo, a atractividade a longo prazo de uma indústria resulta
da acção conjunta dos seguintes factores: potencial de novas entradas, pressão de produtos
substitutos, poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos clientes e rivalidade entre
concorrentes actuais.

Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Vias Rodoviárias
POTENCIAL DE NOVAS GOVERNO PRESSÃO DE PRODUTOS
ENTRADAS SUBSTITUTOS
Baixo Baixa
Difícil acesso ao mercado Redução do Investimento; Apenas os materiais reciclados
especializado das vias rodoviárias; Baixa protecção das empresas constituem produtos substitutos
Elevado investimento inicial; nacionais; neste mercado;
PODER NEGOCIAL DOS RIVALIDADE ENTRE PODER NEGOCIAL DOS
FORNECEDORES CONCORRENTES CLIENTES
Elevado Elevada Elevado
Elevado poder dos fornecedores Elevada concorrência de empresas Elevado poder negocial do estado,
de combustíveis e betumes; de média dimensão na área da das autarquias e dos grandes
manutenção; investidores privados motivado
Elevada concorrência de empresas pela forte concorrência;
de grande dimensão na área da
construção;

Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Construção Civil
Elevado Elevada
Fácil acesso ao mercado; Redução do Investimento; Grande variedade de produtos e
Investimento inicial acessível; Baixa protecção das empresas soluções disponíveis no mercado;
nacionais;
Baixo Elevada Elevado
Elevado número de fornecedores Elevado número de empresas a Oferta superior à procura;
no mercado; operar no mercado;



Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Energias Renováveis
Baixo Baixo
Difícil acesso ao mercado; Forte investimento no sector; Pouca variedade de produtos e
Necessário elevada experiência; soluções disponíveis no mercado;

Baixo Baixa Elevado
Elevado número de fornecedores Reduzido número de empresas a Oferta superior à procura;

Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Imobiliária
Elevado Elevada
Fácil acesso ao mercado; Incentivos ao Arrendamento Oferta excessiva de produtos no
Não é necessário muita experiência, Imobiliário; mercado;
nem estrutura.
Baixo Elevada Médio
Elevado número de fornecedores Elevado número de empresas a Clientes com elevado poder
no mercado; operar no mercado; financeiro possuem maior poder
negocial, face a clientes com
pouco poder financeiro.

Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Pré-Fabricação
Baixo Elevada
Investimento inicial elevado; Redução do Investimento; Elevada oferta de produtos no
mercado;
Baixo Elevada Elevado
Elevado número de fornecedores Elevado número de empresas a Oferta superior à procura;



Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Inertes e Betuminosos
Baixo Baixa
Investimento inicial muito Redução do Investimento; Apenas os materiais reciclados
elevado; constituem produtos
substitutos neste mercado;
Elevado Baixa Médio
Elevado poder dos fornecedores Reduzido número de empresas a Oferta ajustada à procura;
de combustíveis e betumes; operar no mercado;

Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Concessões
Baixo Baixa
Investimento inicial muito Forte Investimento; Não existem produtos
elevado; substitutos;
Necessário parcerias com a
banca;
Baixo Baixa Médio
Elevado número de Reduzido número de empresas a Oferta ajustada à procura;
fornecedores no mercado; operar no mercado;



3.5. ESTRUTURA DA INDÚSTRIA

A indústria da construção assume uma configuração fragmentada com tendência no futuro a
concentrações, no sentido de explorar as economias de escala e de experiência.

3.6. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Uma vez analisadas as tendências do meio envolvente, a atractividade e a estrutura da indústria, é
necessário identificar as actividades ou variáveis de gestão que têm de ser muito bem executadas
para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio, os factores críticos de sucesso. Tal
como a estratégia de uma empresa, os factores críticos de sucesso têm origem na combinação das
características dos clientes com a natureza da concorrência. Os factores críticos de sucesso de um
negócio são pois as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam
os concorrentes na criação desse valor.

Quadro 15 – Identificação dos Factores Críticos de Sucesso

FACTORES-CHAVE DE FACTORES DE
COMPRA + COMPETIÇÃO = FACTORES CRÍTICOS DE
(VALOR PARA OS (VARIÁVEIS DE SUCESSO
CLIENTES) COMPETIÇÃO)
VIAS RODOVIÁRIAS Preço Preço Custos Operacionais
Qualidade Qualidade Qualidade
Prazo de execução Prazo de execução Gestão Logística
CONSTRUÇÃO Preço Preço Custos Operacionais
CIVIL Qualidade Qualidade Qualidade
Prazo de execução Prazo de execução Gestão Logística
ENERGIAS Qualidade Qualidade Qualidade
RENOVÁVEIS Prazo de execução Prazo de execução Gestão Logística
IMOBILIÁRIA Preço Preço Custos de aquisição
Localização Condições de pagamento Relações comerciais com
Diferenciação do produto entidades de crédito
Actividades promocionais Gama de produtos
Política de Comunicação
PRÉ-FABRICAÇÃO Preço Preço Custos Operacionais
Prazo de entrega Prazo de entrega Flexibilidade operacional
Adaptações técnicas
INERTES E Preço Preço Custos Operacionais
BETUMINOSOS
CONCESSÕES Preço Preço Custos de aquisição e
Qualidade Qualidade exploração
Qualidade
Relação comercial com
entidades de crédito


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