La politique de design en entreprise comme outil de différenciation
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La politique de design en entreprise comme outil de différenciation

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Mémoire de fin d'études

Mémoire de fin d'études
Soutenu le 15 Septembre 07
Le design à tous les niveaux de l'entreprise, du produit aux locaux, de la politique RH aux finances.

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La politique de design en entreprise comme outil de différenciation Document Transcript

  • 1. Année 2006 – 2007 Diplôme ICN Mémoire de fin d’études La politique de design en entreprise comme outil de différenciation par Mlle Donia Hamzaoui Soutenu le Tuteur AssesseurChristine Kratz 1
  • 2. SOMMAIRESOMMAIRE 2INTRODUCTION 4I. LA DIFFERENTIATION EN TANT QUE VALORISATION DE L’OFFRE 6A. LE PRODUIT 61. L’ESTHETIQUE 72. L’ADEQUATION ENTRE LA FORME ET L’USAGE 7B. LE PRIX 81. LA DIFFERENCIATION PAR PRIX ELEVE 82. LA DIFFERENCIATION PAR PRIX FAIBLE 9C. LA DISTRIBUTION 10D. LA COMMUNICATION 12II. LA DIFFERENCIATION EN TANT QU’AXE DE DEVELOPPEMENT 14A. LE DESIGNER, ACTEUR DE LA CROISSANCE EXTERNE 151. LE DEVELOPPEMENT PRODUIT 152. LE DEVELOPPEMENT DU PORTEFEUILLE PRODUIT 183. LE DEVELOPPEMENT PRODUIT/MARCHE 20B. LE CAPITAL MARQUE 24III. LA DIFFERENCIATION PAR LA STRUCTURE 26A. LA DIFFUSION DE L’IDENTITE ET LES VALEURS DE L’ENTREPRISE 261. LA CHARTE GRAPHIQUE 262. L’ARCHITECTURE COMMERCIALE 27B. INTEGRATION ET DIFFERENCIATION 281. L’ESPACE DE TRAVAIL 282. DESIGN ET RESSOURCES HUMAINES 29 2
  • 3. 3. DESIGN ET FINANCE 29C. DESIGN COMME COMPETENCE CLE. 301. DESIGN ET INNOVATION 302. MANQUE D’ANTICIPATION 313. DESIGN TROP INNOVANT 31CONCLUSION 33BIBLIOGRAPHIE 35A. OUVRAGES 35B. ARTICLES 36C. SITES INTERNET 37TABLE DES ANNEXES 38ANNEXE 1 : NIKE ID 39ANNEXE 3 : IPOD : EGO-DESIGN ? 47ANNEXE 4 : APPROCHES SOCIO-SEMIOTIQUES DU DESIGN DENVIRONNEMENT DES LIEUX DEDISTRIBUTION POSTMODERNES 49ANNEXE 5 : ENQUETE IPSOS: LES CADRES EUROPEENS AU BUREAU 79ANNEXE 6 : LE DESIGN MANAGEMENT PAR GINO FINIZIO 81ANNEXE 7 : COMMENT LA SMART A RATE SON LANCEMENT 83ANNEXE 8 : QUEST-CE QUE LECODESIGN ? 84 3
  • 4. INTRODUCTIONDans les années 1980, de nombreux pays faisaient face au second choc pétrolieralors qu’ils se relevaient à peine du premier. Dans un contexte économique derécession, les secteurs d’activités de biens de consommation et d’équipements de lapersonne se sont lancés dans une guerre des prix menant jusqu’à l’apparition duhard discount à la fin de cette période. Les années 1990 ont vu alors un paysageéconomique divisé entre les « cost-killers », entreprises poursuivant une stratégie decoût, et les marques, faisant face à une importante remise en question et devantjustifier leur présence sur le marché auprès de tous les acteurs économiques et enparticulier, du consommateur.En parallèle, ce dernier a pris du recul sur ses comportements d’achat, ses réponsesà la publicité, les conséquences de sa consommation. Observant les mécanismes dedéveloppement d’une offre, il a découvert l’envers de nombreuses pratiques pastoujours appliquées avec déontologie : publicité, délocalisation de la production,traitements de déchets toxiques, etc.La consommation de masse avait conduit à des excès qu’il fallait alors contrôler,maîtriser, rationaliser et ajuster. Les consommateurs ont demandé aux marques des’expliquer et de légitimer leur statut et leur notoriété à travers différents critères,comme la qualité, le rapport qualité/prix, les valeurs, le respect des normes, leconfort d’utilisation, la capacité d’innovation, etc.Dans ce contexte, les entreprises ont dû dépasser la problématique du prix etdévelopper de réelles stratégies de différenciation, « stratégie par laquelle l’entreprisecherche à produire une offre spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de sesconcurrents et d’éviter une concurrence uniquement fondée sur les coûts et lesprix. » (p.14, Strategor, 2005).En s’attachant aux composantes de l’offre, cette différenciation propose une visionstratégique selon trois niveaux d’étude : 4
  • 5. - Dans un premier temps, l’offre est analysée dans son lien direct avec le consommateur et la comparaison qu’il en fait par rapport à la concurrence. La différenciation concerne, ici, l’offre développée par le service marketing. - Une entreprise peut également choisir d’appliquer la différenciation comme stratégie de croissance. La différenciation ne concerne alors plus uniquement l’offre existante, mais se déporte sur tout axe de développement stratégique. - Enfin, depuis quelques années, certaines entreprises ont intégré la différenciation comme valeur propre et l’appliquent au sein même de leur organisation. Ce phénomène a été d’autant plus accentué par le développement rapide et innovant des nouvelles technologies.Les responsables à chacun de ces niveaux, du responsable marketing au directeurgénéral, expriment une volonté du changement. Par essence, la fonction design estl’actrice voire le déclencheur de ce changement.On donne trop souvent une définition réductrice du design se limitant à le décrirecomme un style, une ligne donnée à un objet alors qu’une des définitions du designprovient de sa double racine : dessin et dessein. Par la conception de projet(systèmes, objets, symboles, etc.), le designer accompagne l’entreprise vers sonobjectif de différenciation que ce soit par la valorisation de son offre lors dulancement, par la croissance de son activité, sur son secteur ou externe à sonmarché, ou par l’organisation elle-même. Ainsi, la politique de design devient un outilde la stratégie de différenciation. 5
  • 6. I. La différentiation en tant que valorisation de l’offreLa stratégie de différenciation, selon les stratégies génériques de Porter, consiste à« proposer sur le marché une offre dont le caractère spécifique est reconnu etvalorisé par le client » (Strategor, p.854). Dans cette perspective, la différenciationconcerne la valorisation de l’offre conçue à l’aide d’une politique de designdirectement rattachée à la fonction marketing. À travers le prisme du mix marketing,le designer apporte les compétences nécessaires à l’élaboration de l’offre enconscience des techniques de production, des objectifs budgétaires et des attentesconsommateurs. A. Le produitComme le dit Raymond Loewy, « la laideur se vend mal » (Gallimard, 1963). Plus quel’unique caractère esthétique, Raymond Loewy évoque ici l’importance de l’aspectdu produit au service de son usage. Il cite notamment en exemple son travail sur ungrille pain sur lequel il a effectué des améliorations esthétiques ayant un impact sur laperception du client (stabilité, résistance, qualité), sur le coût de production (baissede 2$/grille pain), le tout en changeant l’esthétique référente du marché (1963,p.226) et en plaçant « son » grille pain comme la nouvelle référence à 1$ de moinsque les autres.Le premier niveau de différenciation se fait par le contact visuel, première perceptiondu produit par le consommateur. L’apparence d’un produit et de son packaging doitcommuniquer les informations relatives au produit tout en étant séduisant, que cesoit parce qu’il est perçu comme beau, amusant, extravagant, harmonieux, etc. 6
  • 7. 1. L’esthétiqueL’esthétique est un facteur primordial dans l’insight consommateur1, particulièrementdifficile à maîtriser et à mesurer par les spécialistes du marketing. Le travail extérieurdu produit et de son packaging offre la possibilité de jouer sur cet insight et doncd’influencer la part d’instinct dans le choix d’un produit.Être designer ne relève pas de la définition populaire du design, qui ne lui associequ’un travail de l’esthétique. Certes l’aspect du produit est primordial, mais il doitégalement correspondre à ses caractéristiques. 2. L’adéquation entre la forme et l’usageLe designer s’attache à faciliter l’usage du produit grâce à une réflexion sur la forme.L’aspect extérieur du produit est donc au service de la fonction. Si lescaractéristiques extrinsèques du produit ne correspondent pas à son utilisation, celaserait une expérience déceptive pour le consommateur. Il ne renouvellera jamais sonachat sur ce produit ni sur la marque en général et risque d’en faire une mauvaisepublicité. Le décalage entre l’attente, générée par la forme, et le réel, issu de l’usage,doit donc être réduit à son strict minimum. Ceci afin d’éviter le caractère déceptif del’utilisation du produit.Grâce à la cohérence entre la fonction et l’aspect, le consommateur est à mêmed’apprécier la valeur de l’offre et notamment la relation entre cette valeur et le prixqu’il a payé.1 Ressenti, croyance, perception 7
  • 8. B. Le prixLors de la détermination de l’offre, le prix est fixé selon les objectifs de volume, devaleur et de positionnement souhaité : entrée de gamme, moyenne gamme, haut degamme. Le prix psychologique est un critère primordial dans la constitution de l’offrecar il joue sur la perception de la qualité, de l’originalité et parfois de la rareté duproduit. Le consommateur se charge de faire intuitivement les associations d’idéesentre prix et produit. Grâce à toutes les informations qu’il reçoit (publicité, linéaires,…), il analyse l’offre dans son ensemble et se fait une idée sur la qualité du produit,ses avantages, ses particularités, etc. Tout cela est déduit à partir des échelles deprix et de l’offre de référence.La fonction du designer s’intègre alors à la problématique d’optimisation des coûts :quel que soit l’objectif marketing (valeur ou volume), Le ratio valeur/coût représentepour l’équipe design un facteur d’évaluation. 1. La différenciation par prix élevéLa différenciation par prix élevé correspond à « la capacité de l’entreprise à valorisersuffisamment son offre pour que le client la préfère à celle des concurrents etaccepte de payer un prix supérieur à l’offre de référence du marché. » (Mercator,2003).Pour cela, la fonction design peut être sollicitée selon différentes priorités et effectuerune réflexion sur : - Une réelle innovation. La créativité et la technologie sont bien identifiées par le consommateur comme créatrices de valeur. 8
  • 9. - L’apparence, par exemple la recherche de matériaux plus nobles, de formes créatives plus rupturistes. Le presse-agrume d’Alessi designé par Philippe Strark s’élance sur ses pattes fines pour décorer les cuisines ! - La fonction : la convivialité de l’usage, l’ajout de nouvelles fonctionnalités ou une amélioration technologique seraient considérées comme des plus produits. Le marché des téléphones portables repose sur cette chasse à la fonctionnalité : téléphone, photo, vidéo, conversation simultanée (chat ou tchat). - Le caractère unique, original et limité du produit : la personnalisation comme le propose Nike ID avec son laboratoire sur Internet (cf. Annexe 1) ou réalisée par un designer comme le meuble pour enfant dessiné par Ora Ito pour Habitat. Le presse-agrume Alessi par Philippe Stark 2. La différenciation par prix faibleLa différenciation par prix faible consiste à proposer une offre à un prix inférieur àcelui de l’offre de référence. Le consommateur ne doit en aucun cas ressentir lesefforts sur les coûts, excepté dans le cas du hard discount2. Dans ce cadre, ledesigner intervient : - Sur l’approvisionnement : à qualité équivalente voire parfois meilleure, il peut trouver de nouveaux matériaux économiques , une technique pour avoir moins de rebuts, ou un produit utilisant moins de composants, comme cela a été fait pour la Logan de Renault.2 La stratégie discount ne sera ici pas développée car pour des raisons de coûts, celle-ci ne fait pas appel à desdesigner et sollicite plutôt les services achat, approvisionnement et production. 9
  • 10. - Dans la chaîne de production : selon le produit et les techniques pour le fabriquer, il peut permettre une standardisation de la production, une réduction du nombre de tâches grâce à une optimisation du temps homme et/ou du temps machine, etc. L’un des premiers exemples étant la Ford T.Grâce à une réflexion sur le packaging, le designer peut également influer sur :II. le volume et ainsi réduire le coût au m3 lors de l’acheminement des produits etde leur stockage,III. le taux de dégradation et de casse lors des manipulations, dans les transports,dans les rayons, et même après la vente des produits pour mieux vendre lesquantités produites et réduire coût du Service Après Vente.IV. Enfin, l’ergonomie du packaging peut également permettre une manipulation plusrapide des produits par les équipes commerciales. Elles passent alors moins detemps au remplacement des produits détériorés, à la mise en ordre du linéaire. Cetemps dégagé permettant alors de couvrir une plus grande zone de distribution, demener une négociation efficace et de voir les distributeurs plus souvent pour ainsirenforcer la relation client-fournisseur. A. La distributionPeu sensible à l’esthétique et à l’usage d’un produit, le distributeur fait l’expériencedu design en éprouvant la résistance, l’efficacité et l’attractivité du packaging dansles rayons et lors du réassort. Ainsi, le designer peut agir à différents stades de lamise à disposition du produit : - Pour les chefs de secteur et les responsables de rayons, un packaging bien pensé peut faciliter l’entretien d’un linéaire et le réassort. Ils sont alors moins présents dans les rayons et plus axés respectivement sur les négociations et sur les clients. 10
  • 11. - Pour le distributeur, l’amélioration de l’esthétique du linéaire favorise l’attractivité globale du rayon : Le trafic et la fréquence d’achat sont alors augmentés.- Pour la marque elle-même, un packaging réussi permet une identification rapide, même de loin, en particulier lorsque le distributeur propose une offre exhaustive sur un même type de produits. En jouant contre les codes traditionnels du secteur, le designer permet au produit de se démarquer dans son linéaire et d’être repéré facilement. Plusieurs exemples font référence aujourd’hui, notamment l’utilisation de la couleur vert pomme par la marque Fructis. Les produits Fructis sont issus des technologies des fruits, et positionner en milieu de gamme. Or, dans cette catégorie de produits, le vert est associé au bas de gamme. Fructis a réussi à faire fléchir cette convention et surtout, détient une visibilité incomparable dans son linéaire.- Enfin, pour le consommateur qui peut être interpellé par l’univers créé autour du linéaire : la publicité sur le lieu de vente (PLV) ou la mise en avant des produits (MEA). À la croisée de la distribution et de la communication, ces outils doivent à la fois exprimer l’environnement créé autour du produit, être faciles à installer, s’adapter aux rayons et à l’esthétique globale du magasin, sans nuire à la circulation mais au contraire générer plus de trafic. Et c’est dans ces conditions que le designer peut apporter son savoir. 11
  • 12. En collaborant avec l’agence de communication, le designer participe audéveloppement de supports cohérents avec l’image de la marque, du produit et desa campagne de communication. B. La communicationSi cette collaboration entre l’équipe de communication et la fonction design a étédéveloppée suffisamment en amont, alors le dispositif de communication doitparaître quasiment évident à tous et se déploie autour d’un seul élément central : leproduit. En 1995, JP Vauthier, responsable design chez Facom, , appelle cela« l’ auto communication ».La cohérence et la qualité d’une offre fait parler d’elle de manière complémentaire àune campagne de communication « classique » (publicité, street marketing, …).L’auto communication est plus souvent relayée par le buzz3, la presse spécialisée etgénéraliste, Internet, le placement de produits, …Le consommateur est surexposé à la publicité et fortement éduqué sur sesmécanismes. Il est conscient des manipulations et refuse de se laisser influencer. Lacohérence de l’offre et l’auto communication donnent alors au consommateur lapossibilité d’avoir une certaine liberté de choisir. Cela l’incitera alors à la fidélité, aurenouvellement d’achat et à la fréquentation des lieux de distribution.3 Bouche à Oreille 12
  • 13. La politique de design est donc au cœur de la réflexion marketing lors de laconstitution de l’offre. Grâce à la connaissance pratique des processus de créationd’un produit, elle apporte l’assurance de la réalisation des objectifs à chaque étapedu mix. Mais la vision transversale du designer lui permet également de voir au-delàde la constitution de l’offre. En participant au développement stratégique del’entreprise, la politique de design peut se révéler un outil de différenciation pertinentface à l’intensité concurrentielle sur son secteur d’activité. 13
  • 14. II. La différenciation en tant qu’axe de développementD’après M. Porter (L’avantage concurrentiel, 1986), l’attractivité d’un secteur est larésultante de 5 forces, dont la rivalité concurrentielle est au centre. La théorie des 5 forces selon Michael PorterL’élaboration d’une stratégie de différenciation contre chacune de ses forces etpréserve l’avantage concurrentiel en créant « une offre unique qui rend laconcurrence et la substitution difficiles » (Strategor, p.854). En intégrant une politique 14
  • 15. de design au cœur de la stratégie de croissance, l’entreprise s’assure unpositionnement à caractère unique, inimitable avec toujours un temps d’avance.Pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, le design peut utiliser diversoutils d’analyse de l’évolution du produit, du portefeuille produit ou du marché. Grâceà une connaissance aigue et pragmatique du marché et des forces environnantes, iloffre à l’entreprise la possibilité de ne jamais se reposer sur ses acquis ni même surses succès et d’être en perpétuelle amélioration.Plus que la conception d’un produit, le rôle du designer est ici celui d’un chef deprojets dont le produit est le résultat et les outils de mesure de la performance,qualitatifs ou quantitatifs, sont très variés,: progrès technologique, rentabilité, duréede vie du produit, communicabilité, … La politique de design peut être menée àl’aide des outils d’analyse stratégique et intervient pour orienter les stratégies decroissance et apporter des solutions adaptées à leur mise en place. A. Le designer, acteur de la croissance externe4 1. Le développement produitÀ l’aide de l’analyse du cycle de vie du produit, la politique de design s’affine au furet à mesure de l’évolution du produit. Le cycle de vie du produit se décompose enquatre phases : le lancement (ou introduction), la croissance, la maturité et le déclin.4 Design Management, Brigitte Borja de Mozota, Éditions d’Organisation, Jouve-Paris, 2001, p.216. 15
  • 16. a) Le lancementLa phase de lancement correspond à l’introduction du produit sur le marché (Kotler& Dubois, 1997). Comme cela a été développé dans la première partie, l’interventiondu designer en amont de la mise sur le marché garantit dès le lancement une offrede qualité. D’après les remarques des premiers acheteurs, le designer optimisel’offre selon les variables du mix. b) La phase de croissanceC’est lors de la croissance que la mesure de la rentabilité peut être significative. Àcette étape, les ressources de production sont ajustées et les coûts fixes déterminés.Le volume croissant doit favoriser la rentabilité voire le profit. Le designer ajuste lescaractéristiques du produit et l’adapte aux processus de production afin de faciliterson industrialisation et de garantir son avantage concurrentiel. Son rôle est ici 16
  • 17. primordial car c’est dans cette phase que la plus grande masse de concurrentsintègrent le marché. En intervenant sur la technologie et sa duplication, le designeraide à contrer la menace des nouveaux entrants et avoir de l’ascendance sur lepouvoir de négociation des fournisseurs, en particulier grâce aux capacités deproduction. c) La phase de maturité« Tout produit connaît un moment où le rythme de ses ventes ralentit : il entre alorsdans la phase de maturité. » (Kotler & Dubois, 1997)Il s’agit donc de relancer les ventes par des innovations complémentaires, denouvelles optimisations des coûts impactées sur le prix de vente ou par uneadaptation pour un nouvel usage du produit. Selon B. Borja de Mozota, cette phaseest celle du « design de détail. » En retravaillant minutieusement leur offre, commeleur charte graphique, la SNCF et la RATP (cf. Annexe 2) font évoluer leur marques (TGV, transilien, ticket T+…) et restent discrètement dans le quotidien des utilisateurs. Ainsi, ils font face à des marchés de substitutions tels que l’automobile ou l’avion. En dix ans, le logo de la SCNF s’estmodifié petit à petit pour s’avérer aujourd’hui complètement différent mais toujoursactuel. d) Le déclinDans le meilleur des cas, cette phase représente la stagnation des volumes de venteà un niveau faible. Par l’intégration de nouvelles technologies ou d’une reformulationcomplète du produit, le « design de concept » (B. Borja de Mozota, 2001) réalisealors un « lifting » du produit et relance un nouveau cycle de vie. Aujourd’hui, lemeilleur exemple est celui de la nueva Fiat 500, réédition actualisée de son aïeul de 17
  • 18. 1957. En modernisant sa silhouette et en communicant sur l’axe de la nostalgie, durétro, la Fiat 500 réapparaît. Son lancement est encore trop récent pour en connaîtreles résultats en chiffre, mais il est sûr qu’elle a fait déjà beaucoup parler d’elle. Fiat 500 ancien et nouveau modèle (1957 ; 2007)L’anlyse et le suivie de l’évolution d’un produit tout au long de sa vie sur le marchépermet au designer d’effectuer des ajustements à chacune des étapes. Il fautcependant bien prendre en considération que cette évolution n’est pas linéaire. Elledépend de la place du produit dans le portefeuille de l’entreprise et de l’interactionque tous les produits exercent entre eux. 2. Le développement du portefeuille produitLa célèbre matrice du Boston Consulting Group est un outil d’analyse du portefeuilleproduit. Elle permet d’identifier la rentabilité et la croissance d’un produit et de lemettre ainsi en relation avec les autres produits du portefeuille.L’analyse de l’interaction des différents produits du portefeuille et la recherche d’unéquilibre entre eux peut amener à des optimisations plus ou moins importantes. 18
  • 19. Matrice BCGTaux de croissance du marché STAR DILEMME VACHE À LAIT POIDS MORT0% Part de marché relative leader 0,50% suiveur a) Les produits « dilemmes » et « poids morts »Les entreprises font souvent appel à une équipe de designers pour des produits quise placent dans les situations « dilemmes » ou « poids mort ». - Dans le cas d’un produit « poids mort », il est plutôt recommandé d’abandonner le produit. Les dépenses pour relancer le produit sont souvent plus coûteuses que la création d’un nouveau produit plus adapté aux attentes du marché. - De la même manière qu’en phase de maturité, il est nécessaire de relancer les ventes des produits « dilemmes ». A l’aide d’études et d’analyse de l’existant et des tendances de consommation ou de progrès technologique, le designer peut soit redynamiser le marché par l’adaptation du produit pour de nouveaux usages, soit relancer une réflexion sur les coûts, les matériaux et les processus de fabrication permettant alors une baisse des prix ou une augmentation de la marge. 19
  • 20. b) Les produits à succèsCela dit, même les situations idéales méritent que la politique de design s’enpréoccupe : - Le produit « star » comme l’Ipod est initialement issu d’un design novateur et nécessite des réajustements permanents par les designers. (Cf. annexe 3) - Tandis que le produit « vache à lait », tel que le Nutella, doit faire l’objet d’un design discret quasiment quotidien maintenant la pertinence du produit sur le marché et ce, malgré ses évolutions.Le design intervient à tous moments car il permet à l’entreprise de rester adaptée àun marché en constante évolution. Cette dynamique du marché requiert qu’unproduit évolue de manière imperceptible pour maintenir l’échelle de valeur qu’il existeentre l’offre et son marché. 3. Le développement produit/marchéLa matrice d’Ansoff présente les différentes stratégies de croissance par rapport auxmouvements sur les marchés et des marchés eux-mêmes :Matrice d’Ansoff Produits actuels Produits nouveaux Développement deMarchés actuels Pénétration du marché produitsMarchés nouveaux Extension de marchés Diversification 20
  • 21. a) Pénétration du Marché :La stratégie de croissance sur son propre marché sans changer de produit passepar l’amélioration de la notoriété et nécessite de s’imposer comme la référence dumarché. Le design agit alors sur le produit ou sur la marque pour qu’ils marquent ladifférence sur leur propre marché. Ceci renvoie essentiellement à l’intervention dudesigner tout au long du cycle de vie du produit (voir partie II.A.1) et à sacollaboration avec la communication pour développer une image pérenne adaptéeaux dynamiques d’ensembles générées par l’évolution du consommateur et de sasociété. b) Extension de marchéUne stratégie de croissance peut consister à implanter son produit actuel sur unnouveau marché. Le choix d’un nouveau marché se fait essentiellement sur lescritères géographiques. Dans ce cas, le designer intervient sur le produit actuel, surla marque ou sur le packaging afin de l’adapter au mode de consommation dunouveau marché. Nous pouvons comparer la consommation, en Café HôtelRestaurant, de Coca Cola en France par rapport à l’Espagne. Malgré leur stratégietrès globale, Coca Cola peut sensiblement adapter son offre selon la région. EnFrance, un Coca Cola est servi soit dans une bouteille de 50 cl, soit dans unecannette de 33 cl. En Espagne, il est servi dans des bouteilles de 25 cl. Il a donc fallutravailler sur la consommation du produit selon les régions et adapter le packagingainsi que le moule pour l’outil de production pour encore améliorer la productioneuropéenne de Coca Cola. 21
  • 22. c) Le développement produitsNous ne renvoyons pas ici à la partie précédente faisant référence audéveloppement d’un même produit mais plutôt à celui de nouveaux produits, sur unmarché déjà conquis. Il s’agit alors pour le design de capitaliser sur l’infrastructure etles compétences existantes, comme le fait Apple avec sa gamme Ipod. (cf. Annexe3).En développant toute une gamme de lecteurs de musique spécifiques à chaque typed’usage, Ipod investit plusieurs niveaux de prix, selon la sophistication desfonctionnalités. Par son aspect, sa taille et ses différentes couleurs, le design dechaque lecteur correspond à un positionnement.Le tout nouveau Ipod Touch mise sur le haut de gamme et offre de nombreusesfonctionnalités et une ergonomie ultra-simplifiée.L’Ipod classic, le premier développé, s’actualise toujours plus, bénéficie de sérielimitée (spécial U2 par exemple) ou de plus de fonctions (vidéos, photos, …). 22
  • 23. L’Ipod mini puis le nano (version actualisée du mini) se concentre sur le corps dusecteur, lecteur mp3, tout en jouant la couleur et le prix. Il est 100 euros moins cherque le classic.Enfin, l’Ipod shuffle propose une lecture aléatoire avec assez peu de mémoire mais àun prix accessible et correspond à l’offre référence du marché, soit environ 100euros.Cet exemple met en évidence la possibilité d’un développement de produits tousdifférents avec une même fonction : écouter de la musique et sur un même marché :lecteurs mp3. Après une étude des coûts des différentes technologies, descomposants et une analyse des besoins, le design travaille l’aspect et lesfonctionnalités du produit pour réaliser une telle segmentation. d) La diversificationUne compétence (technologie, technique de production, utilisation de matériauxspécifiques) peut être transférée d’un produit à un autre et d’un marché à un autre. Ils’agit ici du design d’innovation.Peugeot initialement expert dans la scierie a vu son activité s’essouffler et a doncdéveloppé ses compétences du travail de l’acier pour développer des pièces demétal et notamment des lames pour moulins. C’est ainsi que Peugeot a été amenésur le secteur des moulins à café, à poivre, mais aussi sur la production de piècespour le marché de l’automobile. A l’époque (fin XIXème), la fonction design n’était pasidentifiée en tant que telle ; malgré tout, cette situation correspond bien à ce qu’onappelle aujourd’hui le design d’innovation. L’entreprise a également faire appel au design pour que la diversification de l’entreprise se transmette dans l’identité visuelle et que ses valeurs s’adaptent. Pour ces deux activités, Peugeot a fait évoluer son logo : 23
  • 24. Pour les moulins, activité la plus proche de son métier de base, Peugeot a choisi degarder le logo initial en le dynamisant, le lion pose ses quatre pattes sur une flèche etsignifie résistance, rapidité et stabilité.Pour son activité de constructeur automobile, le lion s’est dressésur ses deux pattes arrière et s’élance pour ajouter puissance etdynamisme à cette force de la nature. B. Le capital marqueComme le montre l’exemple de Peugeot, la marque doit être préservée et prise encompte dans l’évolution de l’entreprise.Une marque est « un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toutecombinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou les services d’unvendeur, d’un groupe de vendeurs et à les différencier des concurrents ». Il estpossible de valoriser une telle marque au bilan comptable en appréciant sa notoriété,sa fidélité, la qualité perçue et les associations mentales qu’elle génère » (p.437,Kotler&Dubois, 1997).Développer le capital marque et en assurer la cohérence fait partie de la mission dudesigner. En concevant une marque cohérente, structurée, simple à retenir et àidentifier, le designer permet à l’entreprise de capitaliser directement sur la marque,voire même de l’inscrire comme valeur boursière.Le capital marque induit un comportement consommateur spécifique qui, au lieu decomparer le produit ou le prix à d’autres offres, se dirige directement vers la marqueet a une telle confiance dans la marque qu’il testera tous les nouveaux produits issusde sa gamme. Même les distributeurs ouvrent grand leur porte à ces marques.Kleenex bénéficie de cette reconnaissance auprès de ses partenaires et desconsommateurs, tous volontaires envers une telle marque. À tel point, que depuis denombreuses années, nombreux sont ceux qui appellent un mouchoir, « un Kleenex ». 24
  • 25. A travers les mots, les couleurs, les formes, les symboles, le designer insuffle lesvaleurs que la marque doit évoquer. Grâce à la coordination entre l’équipe de designet la communication, ces valeurs sont relayées et déployées sur tous les supports. Ilest particulièrement important de préserver la cohérence et d’exprimer les valeursselon des codes prédéfinis pour que l’impact soit fort, rapide, efficace et durable.Pour assurer cette cohérence, la politique de design s’appuie sur l’identité visuelle del’entreprise et sur les valeurs qu’elle transmet tant à l’extérieur qu’en interne commebase du développement du capital marque. Le design est une source des valeurspour l’entreprise.En tant que composante intrinsèque de l’entreprise, nous revenons à la définition dudesign comme double signification : dessin et dessein de l’entreprise. En dessinantl’identité visuelle de l’entreprise, la politique de design annonce le dessein de celle-ci.Ce dessein exprime des objectifs stratégiques, les valeurs fondatrices de l’entrepriseet doit être transmis dans tous les services de l’entreprise pour rayonner de l’intérieurde la structure vers l’extérieur et ainsi assurer une réelle cohérence de la politiquegénérale de l’entreprise. Grâce à la traduction et à la diffusion de ces valeurs, lapolitique de design insuffle une différenciation à la source en participant à laconstruction de son identité, son individualité. 25
  • 26. III. La différenciation par la structureEn marquant son individualité, l’entreprise détient la meilleure stratégie dedifférenciation. Pour qu’elle soit crédible, l’image créée par le designer doitcorrespondre de la manière la plus proche possible à l’histoire de l’entreprise, saculture, ses valeurs.Aucun élément n’est choisi au hasard par le designer. Il capte des signes et racontepar des symboles une histoire, l’histoire que les fondateurs, les dirigeants ou mêmeles employés racontent sans mots, par des ressentis ou des comportements.« L’identité est la série de caractéristiques qui permet de reconnaître le caractèreunique de l’entreprise » (BBM, Design Management, p.170, 2002). C’est ainsi que lesacteurs extérieurs – consommateurs, prescripteurs, concurrents – et le personnel del’entreprise identifient cette dernière par des caractéristiques propres. Ils lareconnaissent et perçoivent ses valeurs. A. La diffusion de l’identité et les valeurs de l’entreprisePlus les designers connaissent d’éléments, d’anecdotes et de détails sur l’entreprise,meilleure sera son identité visuelle, tant à travers l’identité graphique que par lel’architecture commerciale. 1. La charte graphiqueCette identité visuelle se traduit par la charte graphique, sorte de carte d’identitéissue du logo et de ses déclinaisons. Développée par l’équipe design, elle est lepremier élément de coordination avec l’équipe de communication. Le respect de 26
  • 27. cette charte permet une cohérence et le déploiement d’une réelle personnalité pourl’entreprise dans tous les supports de communication : du spot tv à la circulaire ducomité d’entreprise !Les valeurs peuvent également être transmises grâce aux murs, aux sols et auxmeubles. C’est ce qu’on appelle globalement le design d’environnement et dans ladistribution, l’architecture commerciale ou l’agencement. 2. L’architecture commercialeCôté consommateur, de nombreuses entreprises ont adopté une politique de designd’environnement car les études démontrent que le comportement consommateur nes’induit pas que par le produit mais de plus en plus par l’expérience d’achat. Le faitque l’architecture commerciale puisse aujourd’hui générer du trafic, transmettre desvaleurs ou faire vivre une expérience est avéré et a pour conséquence uneaugmentation de la fréquentation et de la fréquence d’achat (cf. Annexe 4). Ainsi, Séphora, parfumerie low cost, a utilisé les codes de luxe comme le revêtement noir. Les consommateurs perçoivent une qualité et un environnement « parfumerie » haut de gamme malgré les prix cassés par rapport aux offres références du marché. Le tapis rouge, tapis des stars, est également un signe du luxe maisparadoxalement, il suggère l’accessibilité et invite les passants à découvrir lemagasin selon un parcours prédéfini.L’architecture commerciale représente seulement un aspect du designd’environnement. Afin d’assurer la transmission des valeurs sur le marché, unexcellent moyen est la réputation transmise par les employés. Le designer s’intéressedonc de très près au design des espaces de travail et participe ainsi à l’intégration. 27
  • 28. B. Intégration et différenciationSelon Lawrence et Lorsch, « l’intégration {permet} de reconnaître les différences etde s’appuyer sur elles pour assurer la convergence des actions en vue d’objectifscommuns » (p.425, Strategor, 2005). Une entreprise s’appuie donc sur ladifférenciation pour fédérer ses équipes autour de mêmes valeurs qui forment sapersonnalité et sa particularité. Mené par le groupe projet design, l’intégration est unenjeu de taille car il requiert une connaissance pointue des comportements desemployés, des systèmes de l’entreprise, voire des recrutements et des fondateurseux-mêmes. 1. L’espace de travailIl s’agit dans un premier cas de créer un environnement pratique et organisé, propiceau travail. Ce cadre insuffle des valeurs par l’utilisation des couleurs, des volumes,d’objets de détails. Ce travail est particulièrement précis car il doit faciliter lesflux d’informations : il doit générer une circulation des personnes tout en créant desendroits d’échanges informels, comme une machine à café avec un petit canapédans le recoin d’un couloir par exemple. D’après une étude Ipsos pour SteelCase,« 80% des cadres français aimeraient avoir plus d’opportunités pour partager uneinformation ou une expérience avec leurs collaborateurs » (cf. Annexe 5).L’étude du cadre de travail permet au designer d’orienter les flux sur les services clésde l’entreprise et d’induire des processus mis en place par l’organisation, ceci demanière efficace et quasi inconsciente pour le personnel.Son travail améliore les échanges formels et informels. Il participe à la mise en placed’un système d’information intangible. 28
  • 29. 2. Design et Ressources HumainesPour que ce système d’information fonctionne, il faut que les employés soientsensibles au design ou tout du moins au changement induit par la fonction design.La sensibilité au design peut devenir un critère de recrutement aidant à identifier desqualités supplémentaires telles que le dynamisme ou la capacité à travailler avec desfonctions transverses pour avancer ensemble vers l’innovation d’une entreprise encroissance et donc en mouvement. Ainsi, la résistance au changement est minimiséeet l’entreprise peut se permettre d’innover et d’investir, menée ou au moinsaccompagnée par ses employés.L’équipe design doit se montrer capable de communiquer ses intentions et d’intégrerchacun au processus du changement pour que tous se sentent impliqués dans ledéveloppement et la croissance de l’entreprise. (cf. Annexe 6) 3. Design et financeCette démarche peut être facilitée par le service financier. En soutenantfinancièrement des projets d’envergure sans être frileux et sans forcément penseruniquement court terme. Les meneurs de projets, les personnes dynamiques del’entreprise se sentent ainsi soutenu par leurs dirigeants et participent à faire évoluerles esprits, les compétences, l’entreprise dans son ensemble.Mais un lien plus fort relie le design à la fonction finance : sa conscience du rationvaleur/coût. Chaque investissement émis pour la politique de design est au préalableanalysé par le designer et réfléchi pour augmenter le bénéfice de l’entreprise. – quece soit par l’augmentation de la valeur, l’amélioration du volume, ou la baisse descoût grâce à la rationalisation d’une tâche ou d’une fonction. Cette pratique estparticulièrement pertinente dans le développement des offres low cost. Ainsi, Ikea a 29
  • 30. revu sa chaîne de valeur, ses processus de fabrication, de livraison en restant exigentsur le style pour offrir aux consommateurs des meubles à des prix accessibles sanshonte pour leur intérieur.De part cette conscience du ratio valeur/coût, le design est accepté et valoriser parle service financier. Il peut de plus en plus se situer au cœur de l’entreprise commepôle de compétences. Tout en mettant d’accord la finance, la production et lemarketing, le design s’intègre au cœur de la réalité des entreprise. Avec une visionconcrète et pragmatique, le designer conserve toujours une exigence d’innovation. C. Design comme compétence clé.Sur les secteurs pour lesquels les technologies évoluent très vite, de plus en plusd’entreprises se concentrent sur la fonction design : Apple, Nokia, Renault.En lien très étroit avec l’innovation, le design permet de préserver son avance sur unmarché très dynamique. 1. Design et innovationUne innovation est une idée permettant de créer un nouveau produit, améliorer uneoffre existante. Le design est une concrétisation de l’innovation, le moyen« économique » et viable pour la mettre en application.Pour cela, le designer doit à la fois être conscient des attentes du marché – tout enles devançant – et maîtriser les technologies déjà employées.Sa fonction va alors plus loin que l’innovation, puisqu’elle doit être placée dans laréalité économique de l’entreprise et de son marché en tenant compte de sesressources. Le designer innove en considérant tous les stades de la fabrication. 30
  • 31. En travaillant avec les ingénieurs, il participe au développement d’une innovationtechnologique et intègre dans son processus la manière de la communiquer sur lapartie visible du produit.Il n’est pas sans risque de faire reposer son activité sur la fonction design.L’entreprise doit faire attention à deux types d’excès : un design trop tourné vers leconsommateur ou un design trop innovant pour son temps. 2. Manque d’anticipationPar la nécessité de rester « consumer oriented », le designer risque d’être influencépar les comportements existants, les attentes déjà exprimées par lesconsommateurs. En particulier lorsque la fonction design est interne à l’entreprise.Dans ce cas, les designers ne travaillent que sur un type de produits, de gamme ousur une seule technologie et peuvent avoir des difficultés à prendre le reculnécessaire pour générer une réelle innovation. Dès son lancement, le produit est enretard technologiquement : - par rapport à la concurrence ayant mieux anticiper - ou par rapport à l’évolution des attentes consommateurs. 3. Design trop innovantLe danger contraire est que le designer anticipe trop et propose des produits que lesconsommateurs ne sont pas prêts à accepter.L’Avantime designée par Matra, produite et distribuée par Renault a été très malreçue par les consommateurs. Son design, qui aujourd’hui nous paraîtrait presqueélémentaire était trop innovant pour pouvoir vendre dès son lancement. Enconcentrant ses compétences sur l’innovation et le design, Matra en a perdu le lienavec la réalité. Et pourtant, c’est pour cette déconnection aux impératifs du marché 31
  • 32. que les grands constructeurs ont souvent fait appel à cette entreprise créative.L’exemple montre malgré tout que l’équilibre entre innovation, vision et économien’était pas respecté. Matra s’est fait racheté en août 2003, par Pininfarina,constructeur italien.Il est difficile de mesurer à l’avance l’accueil que le consommateur fera à un produitsurtout s’il provoque une rupture importante sur son marché. Cela dépend del’aptitude des consommateurs à accepter le produit, qu’il soit attendu ou non. Par lanécessité de rester orienté vers les besoins du consommateur, le designer risqued’être influencé par les comportements existants, les attentes déjà exprimées ou, aucontraire, de trop les anticiper, grâce à son savoir sur les sociostyles, à sesconnaissances pointues dans de nombreux domaines.Lorsque la fonction design est interne à l’entreprise, elle ne se concentre que sur untype d’offre, ou sur une technologie. Il lui est alors difficile de prendre le reculnécessaire pour réaliser de réelles ruptures ; Dès lors, le produit est en retard parrapport à l’évolution des attentes et/ou à la réponse des concurrents.A l’opposé, un design trop innovant peut ralentir la réussite d’un lancement le tempsque les esprits s’adaptent. Cela ne signifie pourtant pas qu’il faille retirer le produit dumarché. Tout dépend des objectifs poursuivis et de la rentabilité du produit (cf.Annexe 7). 32
  • 33. ConclusionLe cas de Matra montre que le design est certes une question d’innovation mais qu’ildoit intégrer de nombreuses données issues d’autres domaines : finances,marketing, production. Son savoir et savoir-faire sont transversaux. Au contact desautres services, il apprend, se nourrit des nouvelles informations et contraintes àintégrer dans son processus de conception. Par ailleurs, c’est aussi grâce à cecontact que toute une entreprise peut évoluer et se développer. Par une vision largeet sans préjugés, le designer propose des moyens concrets, pertinents et parfoissurprenant pour atteindre les objectifs souhaités.L’équipe design, en cohésion avec les autres services, apporte des solutions à tousles points stratégiques au développement de l’entreprise. Grâce à sa multi-compétences, le designer comprend et intègre des contraintes lors de la conceptiond’un produit, d’une identité, d’une technologie. Pour les consommateurs, l’innovationvisible n’est pas la seule exigence. Et ce souci d’une offre qui ait un sens découledirectement du passage de la consommation de masse à la consommation« réfléchie ».Depuis quelques années, les consommateurs prennent conscience des effets de laconsommation. Ils ont développé alors des valeurs dans lesquelles ils croient et pourlesquelles ils souhaitent que les entreprises les revendiquent. L’expérience desmarques de distributeurs a sensibilisé les consommateurs sur le rôle des marques.Ils leur demandent une forme de contrat moral exigeant un parti pris des marques,une revendication de leurs valeurs.C’est ainsi que Pantagonia révèle une des évolutions actuelles du design : l’éco-design (cf. Annexe 7). Cet engagement envers l’avenir correspond au contrat moralavec le consommateur. Il prend aussi en compte des problématiques majeures pourles entreprises et pour leur viabilité dans notre économie. Au cœur despréoccupations internationales, les pays sont en mutation vers une économie verte, 33
  • 34. ce que l’on appelle le développement durable. Aujourd’hui, ceci ne peut plus êtreseulement un axe de différenciation mais bien une réalité pour chaque entreprise. Ledesign depuis plusieurs années accompagne cette transition, dans un premier tempsen tant qu’outil de la différenciation, puis comme contrat de base.Par cet exemple, on peut constater que chaque axe de différenciation peut devenirune exigence commune. Ainsi, le design, fonction évolutive de par son interactionavec de nombreuses compétences, devient un savoir et un savoir faire stratégiquedont les entreprises ne pourront bientôt plus se passer pour survivre. La réalitééconomique et la mondialisation vont évoluer vers une exigence du design commepassage obligé pour chaque entreprise.La politique de design n’est pas un simple outil de différenciation. Elle est un enjeustratégique de développement d’une organisation tant à l’interne qu’à l’externe. 34
  • 35. BIBLIOGRAPHIE A. OUVRAGESALBUS Volker, Icons of Design – The 20th Century, Prestel, Munich, 2004, 183 p.BORJA DE MOZOTA Brigitte, Design Management, Éditions d’Organisation, Jouve-Paris, 2001, 338 p.BRABEC Maximilien, Sortir du « Me too » - La stratégie de compétition par ladifférence, PUF, Paris, 2004, 170 p.BRÖHAN Torsten, BERG Thomas, Design Classics – 1830-1930, Taschen, 2001,192 p.BRUCE Margaret, BESSANT John, Design in Business – Strategic InnovationThrough Design, Pearson Education Limited , Harlow, 2002, 312 p.GUIDOT Raymond et auteurs multiples, Design – carrefour des arts, Flammarion,Paris, 2003, 432p.HETZEL Patrick, Planète conso – Marketing expérentiel et nouveaux univers deconsommation, Éditions d’Organisation, Paris, 2002, 380 p.KOTLER & DUBOIS, Marketing Management, Publi-Union Éditions, Paris, 1997,789 p.LOEWY Raymond, La laideur se vend mal, Gallimard, 1963, 414 p. 35
  • 36. LENDREVIE Jacques, LEVY Julien, LINDON Denis, Mercator - théorie et pratiquedu marketing - 7ème édition, Dalloz, 2003, 1168 p.STRATEGOR – Politique générale d’entreprise (auteurs multiples), 4ème édition,Dunod, Paris, 2005, 878 p. B. ARTICLESNORMAND Jean-Michel, « Auto-mobilité, le design en mouvement », Beaux ArtsMagazine, Décembre 2005, BAM 258, pp. 88-97.Competitive advantage through design, Design Council, 2002, 51 p.DOYLE Stephen A. and BROADBRIDGE Adelina, « Differenciation by design : theimportance of design in retailer positioning and diferenciation », International Journalof Retail & Distribution Management, 1999, Volume 27, Numéro 2, pp. 72-82Guy-Claude ABGOTON, « Thonet, sous la modernité, l’histoire », IDEAT, Octobre2006, n°47, pp. 66-69Divers articles issus du magazine Design Management, avril 2004, n°5 36
  • 37. C. SITES INTERNEThttp://www.peugeot-moulins.com/http://wordreference.com/ : Site de traduction de référencehttp://www.placeaudesign.com/reperes/design/design.htmwww.definitions-marketing.comwww.wikipedia.com : encyclopédie gratuite et librehttp://www.apci.asso.fr : Association pour la promotion de la création industriellehttp://www.cdra.asso.fr/ : Centre de Design Rhône Alpes, Francewww.admirabledesign.com : Site-magazine du design ; Nombreux articles enréférences à citer (RATP, Renault Logan, …)http://www.pyramyd.com/ : Site d’actualité designhttp://www.designaddict.com/design_index/index.cfmhttp://www.alliance-francaise-des-designers.org/http://www.frenchdesign.net/Site du CDRA dédié à l’écodesign : http://ecodesign.centredudesign.fr/ o http://ecodesign.centredudesign.fr/ressources/pdf/ExtraitEcoDesign_150606.pdf o http://ecodesign.centredudesign.fr/recherche/pdf/Abst_Bastante_Capuz.pdf o http://ecodesign.centredudesign.fr/recherche/pdf/Abst_Guzman_Capuz_2.pdf o http://ecodesign.centredudesign.fr/ressources/pdf/NTReglementationEnv.pdfDesign Management Institute : http://www.dmi.org/dmi/html/index.htmComment la Smart a raté son lancement, Etienne Gless, LEntreprise mis en ligne le25/05/2001 : http://www.lentreprise.com/article/4.230.1.108.html 37
  • 38. TABLE DES ANNEXESAnnexe 1 : Nike ID p.39Annexe 2 : Ratp et ... design... p.40Annexe 3 : Ipod : ego-design ? p.46Annexe 4 : Approches socio-sémiotiques du designdenvironnement des lieux de distribution postmodernes p.48Annexe 5 : Enquête IPSOS: les cadres européens au bureau p.78Annexe 6 : Le design management par Gino Finizio p.80Annexe 7 : Comment la Smart a raté son lancement p.82Annexe 8 : Quest-ce que lécodesign ? p.83 38
  • 39. Annexe 1 : Nike ID 39
  • 40. 40
  • 41. Annexe 2 : Ratp et ... design...Ecrit par Fabrice Langlais le 20.03.2006La Ratp et le design ? On n’y pense pas spontanément, osons le dire.Pourtant notre reporter Fabrice Langlais a rencontré Yo Kaminagai, unJaponais qui a fait reconnaître le design dans cette immense entreprise. Un rôlepas évident, mais qu’il assume avec humilité... et détermination... Le résultat ? Ceservice public vient de recevoir l’Etoile de l’Observeur du design 2005* !Découvrez avec Admirable Design la modernité de sa réflexion design et de sesapplications. Un exemple à méditer, comme on dit ...Design Ratp, design pour la vie urbaineYo Kaminagai dirige l’Unité Design & Projets Culturels à la RATP. Cet ingénieur nous livre iciune vision du design, qu’il a peut-être hérité en partie de son père, un artiste-peintre japonaisqui a vécu autant au Brésil, en Indonésie ou en France qu’au Japon. Rencontre avec unpassionné patient pour qui design rime avec sensible et humain. Admirable Design : la Ratp et le design, c’est déjà une longue histoire... Yo Kaminagai : depuis l’origine, l’entreprise a fait du design sans le savoir. En 1889, quand le patron de la nouvelle Compagnie du Chemin de fer Métropolitain de Paris a fait appel à HectorGuimard pour les entrées du métro, c’était significatif et novateur. _ Cela traduisait unevolonté d’inscrire le transport parisien dans le paysage urbain de son époque. Il y avait déjàune volonté de rendre ce type de déplacement agréable et de communiquer un messagevers le grand public. Tout était déjà là : un brief, un casting, une méthode, un concept, undéploiement industriel.AD : Avec un tel passé, comment s’est organisée l’action du design dans cette entreprisepublique ? 41
  • 42. YK : nous sommes héritiers de l’histoire de l’entreprise. Après les entrées Guimard du débutdu 20ème siècle, on peut citer de nombreux évènements qui ont jalonné l’évolution de laRATP, de son architecture et de son design : la qualité esthétique du réseau concurrentNord-Sud en 1910, les autobus à plate-forme des années 30, l’aménagement des grandesgares du RER dans les années 60, l’ambition du projet Météor en 1990, le grand programmedu Centenaire du métro et aujourd’hui les multiples projets de tramway sont autant d’étapesincontournables qui ont contribué à installer progressivement la place du sensible dansl’entreprise. Ces projets sont le fruit de dirigeants « éclairés » qui se sont succédés à la têtede l’entreprise et ont fait oeuvre d’architecture et de design en donnant une vision modernedu transport toujours respectueuse du patrimoine.Dans cette lignée, le design de la Ratp tend aujourd’hui à rendre le transport du voyageuragréable en privilégiant la facilité d’usage dans des environnements dotés d’une qualitéémotionnelle.Ce qui se traduit dans la recherche du confort, le plaisir de l’oeil et de l’oreille, la sensationde rythme, de mise en scène et de récit, la maîtrise et l’harmonie de parcours. Notredémarche embrasse l’ensemble de ces éléments avec les différents métiers du sensible,pour que l’expérience du trajet soit ressentie par chaque voyageur comme positive et noncomme un moment agressif et angoissant. 42
  • 43. AD : Comment se définit le design management dans cette grande maison ?YK : L’objet de notre travail de design, c’est de forger un espace de transport qui,paradoxalement est fait de vide. Notre base de travail, c’est de construire le ressenti dechaque personne. Dans cette logique, et à l’échelle foisonnante de la Ratp, le risque c’est dene plus maîtriser le degré de désordre.Certes, l’ordre parfait pourrait rassurer, mais il est très difficile à pérenniser. Il nous faut gérerles degrés d’ordre/désordre en matière de signes, de styles, de hiérarchies, decombinaisons, pour produire un design qui puisse être au service de notre mission première: le transport de millions de personnes dans les meilleures conditions. Dans l’instant, lepublic juge l’entreprise sur la performance du service rendu (fluidité, régularité, fiabilité,adaptabilité...). Mais à moyen et long terme, il la juge aussi sur son ressenti durant sondéplacement, sur la qualité de son « expérience-client ». La Ratp, en utilisant le design, doitfaire en sorte d’être plus utile dans le service qu’elle propose et plus humaine dans cemoment peu naturel que constitue le voyage collectif, souvent souterrain, dans un espaceconfiné.Cet « espace de transport » (mot apparemment banal mais désignant un lieu fortementchargé de règles cachées, de rituels partagés) dispose d’une force symbolique considérable: imaginer que dans quelques mètres carrés, se retrouvent des personnes d’origines socialestrès différentes, parfois même incompatibles, mais de façon régulée. On devine qu’il y a unvéritable acte d’allégeance, comme une loi invisible à laquelle les voyageurs obéissent.Pourquoi, comment, quelle organisation visuelle, sonore, tactile, doit-on mettre en placepour que cet espace de transport fonctionne au mieux ? Ce sont là les sujets sur lesquelsnous aimons travailler.AD : comment cela se traduit dans votre quotidien ?YK : l’unité Design & Projets culturels, d’un peu moins de 15 personnes, assure le pilotageet la cohérence des différents projets de développement de produits, dans le cadre d’unepolitique où la qualité des espaces de transport constitue une des finalités stratégiques del’entreprise.Nous collaborons avec des unités situées dans l’ensemble de l’entreprise, soit avec peut-être une centaine de personnes qui se retrouvent impliquées dans la gestion du sensible autravers de leurs activités techniques. L’unité Design & Projets culturels tire une partie de saforce et de sa légitimité de son positionnement transversal, au service de tous les modes(métro, bus, RER, tramway) et de tous les métiers (ingénierie, exploitation, maintenance,communication, commercial ...). 43
  • 44. Le travail consiste pour nous à écrire à chaque fois un cahier des charges soigné, d’instruireles processus de décision conduisant à choisir les bons projets de design (par desconsultations, des jurys, etc ...) puis à assurer le pilotage des études de design dans le cadredu processus de management de projet de l’entreprise. Nous veillons à ce que chaqueprojet intègre les objectifs d’usage et de sens en réponse à l’attente des voyageurs et aussides clients institutionnels.C’est pourquoi nous devons intervenir le plus en amont possible pour stabiliser le design àtemps et garantir un minimum de dérive en coûts ou en délais dans les projets. Cetteimplication dans l’opérationnel permet de diffuser cette approche du sensible dansl’ensemble de l’entreprise. Pour que chacun puisse agir ultérieurement à son niveau, àchaque instant.C’est un véritable travail d’Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage, mais également de «maïeuticien » au sein de l’entreprise.AD : Pourquoi cette articulation design & culture ?YK A la Ratp, le design management vise à réintroduire une émotion positive et de bien-êtredans les déplacements. On ne vise pas à faire des espaces de transport un lieu de loisirsmais un lieu à vivre.L’espace public, dont nous avons la charge, est un outil éminent de lien social, qu’on nepeut bonifier qu’au travers d’une approche multidisciplinaire. Réfléchir par le design permetpour nous de penser notre cadre de vie, le cadre dans lequel un piéton, un individu, unepersonne va se déplacer.A partir du ressenti du voyageur, l’objectif de la RATP est de satisfaire une exigence «sensible » : parce que tous les sens sont sollicités dans le trajet et que cela permet detoucher la personne qui est dans chaque voyageur.Vous comprenez bien que la dimension culturelle s’impose d’elle-même : l’inscription denotre politique de design et d’architecture dans le patrimoine et l’histoire des transports publics franciliens et son ambition à projeter le transport dans son époque, dans sa modernité, constitue un enjeu culturel.La station Arts et métiers 44
  • 45. C’est donc sur la base d’un raisonnement de fond que s’est mise en place à la RATP uneaction culturelle qui ne se limite pas à des ré-actions face à des opportunités mais qui setraduit en une politique construite sur la base d’une stratégie. En tant qu’acteur important dela culture urbaine, notre action se décrit donc par deux axes complémentaires :- une politique de design et d’architecture, qui traduit cette participation culturelle active, enfaisant appel aux créateurs contemporains pour la modernisation et la création de l’universoffert aux clients ;- une véritable programmation culturelle cohérente.Nos opérations visent autant la valorisation du patrimoine que leur animation, la mise enscène des stations ou des installations culturelles dédiées. Ainsi, au moment du Centenairedu Métro, une des actions phares a consisté à installer une oeuvre d’art public de Jean-Michel Othoniel sur la Place Colette, à l’accès à la station Palais-Royal, devant la ComédieFrançaise. Ce « Kiosque des noctambules » s’inscrit dans la modernité d’une évolutionurbaine ainsi que dans l’histoire de la société.Design de panneau extérieurAD : Nous avons compris l’importance des arts, de la culture, du transport sensible, maisquel sera le visage de la Ratp dans le futur ? 45
  • 46. YK : résolument humain. Lorsque nous demandons à un artiste une oeuvre, ou à undesigner unproduit, nous invitons à une rencontre entre l’auteur, un contexte, un public. Nous valorisonsle mode de transport dans l’imaginaire de chacun, avec des points de repères originaux etforts dans le paysage.Le rôle de la RATP n’est plus aujourd’hui uniquement de rendre accessible le travail,l’éducation, les loisirs. Elle accompagne désormais la mobilité de chacun, qu’elle soitphysique (d’un point à un autre) et mentale (changement de rythme, de situation ...). Pourque ces changements ne se traduisent pas en stress, l’univers du transport doit intégrer desobjectifs d’émotion, d’image, de mise en scène.Le design peut orchestrer la rencontre entre les arts et l’ingénierie dans les formidablesthéâtres que sont nos espaces de transport et plus particulièrement les stations du métro.Les projets importants vont apparaître dans les prochaines années donneront l’occasion desouligner combien le transport participe à la culture de chacun, à la culture de la ville et del’époque. Il appartient au design de l’exprimer de la façon la plus saillante possible ...* l’étoile de l’Observeur du design 2005 décernée pour les interfaces écrans des nouveauxautomates de la RATP, design de l’agence Attoma, qui a conçu, réalisé et accompagné ceprojet"Ratp et ... design..." est imprimé depuis http://www.admirabledesign.com/Ratp-et-design 46
  • 47. Annexe 3 : Ipod : ego-design ?Ecrit par Nicolas Chomette-Bender le 17.01.2005Suite à l’article de Gérard Caron "Apple : tout pigé !", Nicolas Chomette pousse laréflexion plus particulièrement sur l’Ipod. Véritable phénomène de société,spécialement aux Etats-Unis, s’est écoulé durant les fêtes de fin d’année à quatremillions et demi d’exemplaires, dont 98% aux utilisateurs de Pc ! Dix millions sonten circulation dans le monde. Comment expliquer cela dans un marché quipourtant en a vu bien d’autres ?S’il est un objet qui s’est retrouvé dans de nombreux souliers de Noël, c’est bien le i-pod d’Apple. Petit, léger, blanc, lisse, ergonomique (en un mot : design), il est lepremier objet symbole de ce début de siècle.Les années 80 furent celles du walkman, les années 90 du téléphone mobile, voici letemps du ipod. 47
  • 48. Qu’importe si, question autonomie, il n’est pas le plus performant ou si sa capacitéde stockage est très supérieure au nombre de morceaux que l’on a envie d’écouter chaque jour. L’important est de le posséder pour signer son appartenance à la modernité. Pas de l’exhiber comme un vulgaire sac griffé ou un téléphone porté en sautoir. Non. Plutôt de le suggérer. Nuance. Le protéger d’un étui. Le tenir dans sa main. Le sentir près de soi au fond d’une poche ou dans l’intérieur d’une doublure. Ne laisser dépasser que ses discrets écouteurs et leur fil blanc. L’i-pod ne se montre pas, il se reconnaît. On l’achète pour son design et on hésite à le sortir. Paradoxe ? Non, simple rappel que le design est une expérience personnelle et que le plaisir d’un bel objet est aussi pour soi."Ipod : ego-design ?" est imprimé depuis http://www.admirabledesign.com/Ipod-ego-design 48
  • 49. Annexe 4: Approches socio-sémiotiques du design denvironnement des lieux de distribution postmodernespar Patrick HETZELRésuméLe cadre postmoderne et la socio-sémiotique proposent de nouvelles manières deregarder les faits de consommation. Dans le présent papier, la socio-sémiotiquepermet de prendre en charge et de comprendre ce qui se passe lorsque desindividus interagissent avec des systèmes signifiants comme des lieux dedistribution.Cette recherche part du constat que depuis une dizaine dannée, afin de mieuxcomprendre ce qui se passe dans le système de distribution et dans la mise au pointdagencements spatiaux de lieux de vente (encore appelés "designdenvironnement"), des approches nouvelles ont été développées en marketing, à lacroisée des chemins de diverses sciences sociales comme la sociologie,lanthropologie et la sémiotique. Ainsi, le cadre postmoderne propose-t-il unenouvelle manière de regarder les faits de consommation. Ils ne sont alors plusuniquement vus comme actes entrepris par un "homo economicus" poussé par unerationalité sans faille mais aussi comme des actes relevant de la quête dun plaisirhédonique voire dune expression identitaire, cest à dire où les dimensionssymboliques opèrent au moins autant, sinon plus, que les dimensions utilitaristes. Lasocio-sémiotique est alors tout naturellement une discipline clé puisquelle sepropose de prendre en charge et de comprendre ce qui se passe lorsque desindividus interagissent avec des systèmes signifiants comme par exemple desmarques ou surtout, comme dans le cas présent auquel nous nous attachons plusspécifiquement, des lieux de distribution. La présente contribution cherche donc à 49
  • 50. mettre en perspective les développements récents Outre-Atlantique mais aussi enEurope en matière de compréhension et danalyse des lieux de distribution avec uneapproche "socio-sémiotique" et sinscrivant dans ce paradigme spécifique quest lapostmodernité. Après une explicitation de limportance pratique et théorique dusujet, le présent chapitre sattache à effectuer un développement théorique desconcepts en présence afin de déboucher sur une mise en pratique de ceux-ci autravers dexemples, ce qui permettra, in fine, de conclure par une petite prospectiveà lusage des managers.1. Importance du thème de recherche.Notre propos sinsère dans une thématique générale, celle du développement denouveaux lieux de vente dans notre société de consommation occidentale. Il estdonc intéressant ici de rappeler que les lieux de vente sont des entités économiquesqui sont, du côté de leurs concepteurs, envisagées comme des unités devant êtreprofitables, cest à dire où un retour sur investissement justifie les moyens déployés.Si lon se penche alors sur les résultats financiers de la plupart des entreprises dedistribution en Occident, force est de constater que dans la plupart des cas, ellesfonctionnent de façon extrêmement professionnelle. Toutes les règles actuelles dumanagement et du marketing y sont appliquées. Il ny a pas de place pourlamateurisme. En effet, en raison du montant de plus en plus gigantesque desinvestissements à réaliser lorsquun nouveau magasin est ouvert, il est capital deréussir. Le lieu de vente est donc une entité qui est gérée comme un produit dansune entreprise industrielle. Dailleurs, le "lancement" dun nouveau concept dedistribution est généralement minutieusement travaillé comme cela se fait pour unproduit. De ce point de vue, un concept de distribution et un lieu de vente sont ausecteur tertiaire de léconomie (les services) ce quun produit est au secteursecondaire de léconomie (lindustrie). Il se gère comme un produit aux différentesétapes de sa vie sur le marché. Tout doit être fait pour que le pré-lancement et lelancement soient un succès mais aussi afin de retarder larrivée de la phase dematurité (celle où les consommateurs commencent à juger le concept marketing dudistributeur comme obsolète). Cest aussi la raison pour laquelle, très régulièrement, 50
  • 51. loffre doit être étendue et renouvelée afin doffrir un nouveau sujet decommunication, dattirer de nouveaux clients et faire revenir danciens clients. Alheure où les consommateurs deviennent volatiles et exigeants, difficiles à fidéliser, ilfaut trouver des raisons de les faire venir ou revenir. On peut dailleurs ici aussi tirerun parallèle avec lindustrie automobile, qui est de plus en plus obligée, durant la viedun produit sur le marché, deffectuer une opération de "re-styling" du véhicule pourséduire à nouveau les acheteurs. Dans un tel environnement, il faut donc que lesfinanceurs aient à faire à des véritables professionnels dès la phase de pré-lancement car un échec au moment du lancement nest généralement plusrattrapable.Les marketeurs en charge du développement de nouveaux concepts de distributionont compris que le plus important était de plaire à la clientèle, lobjectif final étant deles faire acheter. Il y a de plus en plus une déconnexion entre lunivers de laconception de loffre par les professionnels et celui de la réception de celle-ci par lesconsommateurs. En effet, là où loffre est perçue par les clients commeextraordinaire, surprenante, irrationnelle, les logiques qui ont prévalu pour saréalisation relèvent bien plus de lordinaire, du non-surprenant et du rationnel.Finalement, il y a deux logiques qui se superposent dans les lieux de vente mais quine se rencontrent pas. Dune part la réalisation dun concept de distribution est lerésultat de nombreuses réunions, dimposants dossiers, de discussions où il ny apas de place pour limprévu. Dautre part, le résultat sera dautant plus pertinent queles consommateurs y découvriront au contraire tout à fait autre chose: le rêve,limprévu, la possibilité de sévader de leur quotidien. Finalement, lindividu a étéplacé au centre du processus. Tout est construit de telle sorte que lon minimise laprobabilité de rejet dun concept de distribution par la clientèle. Il faut le faire aimer,de préférence avant même de lavoir ouvert. On peut même, avec un certain cynismeaffirmer que si les financiers acceptent le projet, eux qui sont dhabitude tellementréticents, la probabilité que les consommateurs acceptent lidée est très forte. Lesfinanciers sont devenus la première barrière à la réalisation car en raison du montantdes investissements, ils sont devenus incontournables. 51
  • 52. Cest dans ce contexte spécifique de la distribution occidentale que la question de lacompréhension des lieux de distribution et de la capacité à lire le sens sous lessignes quoffrent les agencements spatiaux de lieux de vente est devenue essentiellepour les managers de lunivers de la distribution. Les recherches menées sur le planacadémique en marketing ont donc tout naturellement cherché à alimenter cesréflexions en fournissant aussi bien des grilles de lecture de ce qui se passe sur lelieu de vente que des éléments dinterprétation de lévolution globale du systèmedistributif comme en attestent par exemple les récentes publications de Sherry(1998) et Schmitt (1999) aux États-Unis.2. Des concepts à la croisée des chemins.2.1. De la postmodernité.Dans cette partie, pour montrer quel est lintérêt de recourir à un cadre postmodernepour aborder les enjeux actuels que comportent la distribution et lévolution de laconsommation, nous traiterons successivement des grandes lignes du courantpostmoderne et de ce que ce cadre danalyse apporte au marketing.2.1.1. De la postmodernité en général.La postmodernité est un concept caractéristique de lhistoire culturelle de lOccident.Il apparaît dans les années soixante dix dans plusieurs disciplines des scienceshumaines. Dabord utilisé par les architectes, on peut considérer que le lancementde ce concept est largement dû à Daniel Bell (1973; 1976) qui affirme que lépoquepostmoderne se caractérise par une rupture, par la fin du modèle bourgeois qui étaitlapanage de la modernité. Il situe dailleurs lépoque moderne, qui est lère dudéveloppement du capitalisme, entre la fin du 18ème Siècle et la décennie soixantedix du 20ème Siècle, cest à dire sur une période denviron 200 ans. Avant, il y apour lui lère traditionnelle, et après, lère postmoderne. Pour être précis, lidée depostmodernité na de sens que par rapport à la modernité. Dun point de vuehistorique, la première fois que le concept de modernité apparaît, cest à lépoque dela Renaissance lorsque lon fait une opposition entre les Anciens et les Modernes. 52
  • 53. Cependant le sens actuel de la Modernité, nous le devons aux sociologuesallemands tels que Weber ou Simmel qui ont opposé société industrielle, capitalisteet société artisanale, qualifiant la première de moderne et la seconde detraditionnelle. Reprendre aujourdhui cette terminologie pour la postmodernité, cestindiquer quon a à faire à un changement entre deux époques, cest admettre unehistoricité des faits sociaux.Ce concept de postmodernité connaît donc depuis une vingtaine dannées un largedéveloppement à la fois en Amérique du Nord et en Europe. On peut entre autreidentifier une importante école française de la postmodernité. Certains auteurs senréclament explicitement comme Lyotard, Deleuze, Derrida, Habermas, Ferry ouMaffesoli, et dautres sy rattachent implicitement comme Foucault, Baudrillard ouencore Virilio. La postmodernité peut être définie de différentes manières, mais ce quisemble rassembler tous les auteurs qui abordent ce sujet, cest daccepter avecLyotard (1979) que l: "On tient pour postmoderne, lincrédulité à légard desmétarécits". Ainsi la postmodernité se caractérise par le fait quil nexiste plusdidéologie ou de système de pensée unique permettant de conférer le sens à la vieen général ou de percevoir une vérité globalisante. Une conception postmoderne dela société est donc en rupture idéologique avec les valeurs modernes de progrès,dévolution vers un monde meilleur ou dutopies collectives.2.1.2. Postmodernité et marketing.Le concept de postmodernité a fait son apparition en marketing assez récemment,essentiellement grâce à des auteurs nord-américains comme Hirschman, Holbrook,Firat ou Venkatesh, mais aussi européens comme Badot et Cova ou Brown enGrande-Bretagne. Il a donné lieu à quelques contributions majeures, notamment àune réflexion quant aux paradigmes permettant dappréhender la complexité de laconsommation postmoderne (Hirschman, Holbrook, 1992), le rôle du marketing dansla société de consommation actuelle (Firat, Venkatesh, 1993; Ostergaard, 1993) ouencore la composante narrative du marketing vu comme une instance de productionet de légitimation de discours dans la société (Brown, 1995 et 1998). En France, ce 53
  • 54. concept a essentiellement été développé par Badot et Cova (1992a; 1992b), à la foisdans un ouvrage et un papier de recherche. Cependant le travail qui nous intéresserale plus ici est celui de Francesco Morace (1990) qui pose lenjeu essentiel dumarketing comme étant lintégration des nouvelles modalités daccomplissement desindividus dans une société postmoderne.Tout et son contraire deviennent possibles. Tous les styles, toutes les tendancesbénéficient du droit à lexistence. Nous en voulons pour exemple la présence parmiles créateurs de mode, de gens qui réalisent des collections très différentes, commepar exemple Karl Lagerfeld, Claude Montana, Jean-Paul Gaultier ou ChristianLacroix.Les tribus remplacent les classes sociales. "La dynamique sociale de lapostmodernité est faite dune multiplicité dexpériences, de représentations,démotions quotidiennes trop souvent négligées. (...) A la logique de lidentité est entrain de succéder un processus didentification à un groupe, un sentiment, unemode. Cest en ce sens quil faut comprendre lémergence des réseaux, des petitsgroupes, des rassemblements éphémères et effervescents au sein de la société demasses." (Maffesoli, 1988)Les systèmes de valeurs se transforment. "La société postmoderne na plus didole,ni de tabou, plus dimage glorieuse delle-même, plus de projet historique, cestdésormais le vide puissant sans logique, ni apocalypse." (Lipovetsky, 1983)Les phénomènes de mode samplifient et envahissent tout le système des objets etla création de lieux de commercialisation. Dans une société postmoderne, lesphénomènes de mode sappliquent non seulement au secteur de lhabillement maisaussi à tous les secteurs où la possession matérielle conduit les individus à exprimerleur identité au travers de ce quils possèdent, utilisent ou consomment.A travers le concept de postmodernité, le marketing peut donc étendre son champdaction puisquil devient lui-même un fait culturel. Il nest plus lexpression dunenon-culture, mais bien lexpression culturelle de lépoque postmoderne. Cette 54
  • 55. époque offre de nouvelles possibilités, notamment pour faire coexister des élémentsqui auparavant étaient considérés comme opposés. Ne voit-on pas se développerles vêtements unisexes ? (ce qui dans lépoque moderne paraissait encoreimpossible). Marion (1992) dit par exemple à ce sujet: "pour ce qui concerne lesclasses moyennes des pays développés, on assisterait à la cohabitation des pôlestradition/modernité et à la coexistence de la diversité des goûts, gommantnotamment dans le sportswear, les oppositions traditionnelles entre le masculin et leféminin, les jeunes et les moins jeunes, les old-fashioned et les fashion victims, etc.(...) On comprend alors toutes les difficultés suscitées par la recherche de groupeshomogènes pouvant constituer des segments de la demande." Tout ceci autorisepar exemple les chercheurs de la Domus Academy de Milan, à proposer ce quilsappellent un marketing des tendances, cest à dire un marketing qui tient compte detrois impératifs (Bucci, 1992): "Léclatement (dun marché de masse à une masse demarchés), la vitesse ( des caractéristiques stables et objectives du produit à laréférence volatile à une tendance de mode) et lintangibilité (des attributs matériels duproduit à ses attributs immatériels et symboliques)".Pour conclure cette partie consacrée au cadre danalyse "postmoderne", on peutaussi ajouter que deux grands moments théoriques se succèdent assez nettement àlintérieur même de ce courant de la postmodernité. Dune part, des chercheurs ensciences sociales comme Baudrillard (1968, 1970, 1972) et Bourdieu (1979)défendent un point de vue idéologique où la consommation est avant tout unmécanisme de distinction de classe et contribue à la reproduction sociale. Dautrepart, des sociologues dont les productions sont plus récentes comme celles deMaffesoli (1988, 1990) ou Lipovetsky (1983, 1987) adoptent un point de vue différentpuisquils mettent plutôt laccent sur le rôle que va jouer la consommation pouraffirmer les stratégies personnelles des acteurs. Nous nous efforcerons plus loin demontrer quentre ces deux approches il ne faut pas forcément choisir puisque ce quifait la spécificité des phénomènes de consommation, cest justement leur caractère"ago-antagoniste" permettant la coexistence de logiques contraires qui peuvent êtrepleinement exploitées par le système de distribution. 55
  • 56. 2.2. De la socio-sémiotique.Cela fait désormais une trentaine dannées que la socio-sémiotique est peu ou prouutilisée par les marketeurs pour analyser certaines situations de consommation ouencore pour analyser des objets de communication. Loin de samoindrir, cettetendance des années 60 semble connaître périodiquement un regain dintérêt et lesannées 90 ny échappent pas. En France, où ce courant sest largement répandu,praticiens et chercheurs ont beaucoup contribué à la diffusion des connaissancesélaborées par les sémiologues de lEcole des Hautes Etudes en Sciences Sociales,par la mise en oeuvre des concepts et leur application à des "corpus" de lunivers dumarketing (dépouillement denquêtes qualitatives, analyses de messagespublicitaires, détudes de concepts de distribution et compréhension du designdenvironnement, etc.). Nous pensons en effet, avec dautres, quune disciplinecomme le marketing ne saurait ignorer les trente années de pratique et decoopération entre sémiologues et marketeurs. Notre travail tentera de cerner lesapports essentiels qui en résultent, avec tout ce que cela peut éventuellementimpliquer en terme de renouvellement des perspectives et des objets de recherche,car les sémiologues nous proposent parfois une autre vision du monde. Cesdifférences dapproches, loin dappauvrir le marketing, peuvent contribuer à lenrichir(Hetzel et Marion, 1993). En tout cas, le projet "socio-sémiotique postmoderne" apour vocation de sintéresser aux modalités de production et de réception du sensafin détablir une théorie de la signification (Gottdiener, 1995) voire une théorie dushopping (Miller, 1998).3. Lire un lieu de vente comme un texte: vers une socio-sémiotique deslieux de vente.La socio-sémiotique peut être un cadre fructueux dans deux contextes décisionnelsdifférents: dune part au travers dune étude de la demande avant louverture dunnouveau concept afin de mieux intégrer les attentes des futurs clients ou encoreétudier les spécificités de lunivers concurrentiels afin de mieux se positionner,dautre part, en phase aval de louverture du lieu de vente afin den faire évoluer le 56
  • 57. concept et le design denvironnement au travers dune compréhension générale delévolution de la distribution.3.1. Vers une compréhension locale de la distribution.La création dun lieu de vente suppose que deux évaluations soient préalablementeffectuées. La première se rapporte aux flux quantitatifs de clients potentiels. Laseconde, qui nous concerne ici, est plus qualitative: comment organiser lespacecommercial en accord avec les attentes des clients ? Comment guider lesresponsables chargés de lagencement concret dun espace commercial sinon en seportant à lécoute des clients potentiels. Le recueil dun certain nombre dopinions aucours de réunions de groupe est une méthode traditionnelle pour repérer les souhaitset les insatisfactions des consommateurs. Cependant cette étape est insuffisante silon se contente de délivrer une série de remarques plus ou moins bien organisées.Une telle liste est inutilisable aussi bien pour le décideur que pour le responsabledétudes qui voudrait procéder à une quantification de ces opinions. La création dunnouvel hypermarché à Lyon (France) a donné lieu à une contribution originale de lasémiotique, comme lindique Floch (1989) qui a dailleurs réalisé lanalyse sémiotique.Le travail sémiotique a constitué à reconnaître, derrière la diversité des expériencesrapportées au cours des réunions de groupe, un nombre finalement restreint decomportements, de critiques ou de souhaits. Certes, chaque consommateurmanifeste des attentes spécifiques mais si lon aborde ces souhaits comme autantde programmes daction, il est possible de les définir les uns par rapport aux autres àpartir des quelques valeurs qui les composent. Il nest pas possible ici de restituerlensemble des discours recueillis, mais on peut reprendre le carré sémiotiquestructurant les réponses à la question: "pourquoi aller dans un hypermarché ?". 57
  • 58. Figure 1: Carré sémiotique synthétique des réponses à la question: "Pourquoi allez vous au Fonctionnalité Taille humaine supermarché?" Rapidité Convivialité Valeurs utilitaires Valeurs existentielles (valeur dusage) (valeur de vie) PRATIQUE UTOPIQUE Source: Jean-Marie Floch, 1989, La contribution dune CRITIQUE LUDIQUE sémiotique Valeurs non existentielles Valeurs non utilitaires Calcul Flânerie structurale à la Distanciation Pur plaisir conception dun hypermarché, R.A.M., Volume 4, N°2, Pages 37-59Une fois ce carré réalisé, il devient alors possible détablir un lien entre les grandescatégories de valeur recherchées par les consommateurs et leur traduction concrètedans le lieu de vente.Une autre forme danalyse sémiotique consiste à réaliser une interprétation delunivers concurrentiel en présence afin de mieux asseoir son propre positionnementavant le lancement dun nouveau concept de distribution. Cest dans cetteperspective que se situe par exemple lapproche qui a été utilisée en amont duconcept de distribution "Baiser Sauvage" en Rhône-Alpes avant son ouverture(Hetzel, 1993). En effet, une étude socio-sémiotique basée sur une analyse duncorpus photographique de lunivers concurrentiel a permis de mettre en évidenceque les formes les plus évoluées et performantes de distribution de lingerie (desconcepts de franchise comme par exemple Princesse Tam-Tam ou encore dessuccursalistes comme Etam) avaient substitué au sacro-saint comptoir, unagencement spatial où la cliente pouvait aller directement au contact du produit. Cepassage du "comptoir" au "libre-service" était intéressant à observer car il signifiaitaussi que lon mettait laccent sur une nouvelle forme de relation avec la clientèle.Dans le premier cas, ce qui domine, cest la notion de besoin puisque le préalable à 58
  • 59. la mise en contact entre la cliente et les produits, cest une phrase du type: "de quoiavez-vous besoin ?". Dans le second cas, la cliente pouvant être en contact directavec les produits sans lentreprise dune relation formalisée avec une vendeuse, ellepeut plus facilement laisser libre cours à ses envies et non plus se situer dans uneperspective du besoin. De toute évidence, ce que les magasins "traditionnels" dedistribution de lingerie navaient pas encore intégré, cest que le libre-service étaitdevenu une règle incontournable. Comme toutefois, ces magasins étaient encoresouvent détenteurs de la commercialisation de grandes marques, un nouveauconcept de distribution pouvait donc voir le jour en associant libre-service et mise àdisposition de grandes marques, ce qui au moment du lancement de "BaiserSauvage" allait constituer une offre novatrice.Pour finir avec ce point, un autre exemple assez révélateur de cette tendance, cestcelui des marques Pimkie et Agnès B. (Hetzel, Aubert, 1993). Au travers de lexemplede ces deux marques, les auteurs montrent lintérêt dune démarche sémiotiquedans la phase de mise en place dune offre. En effet, une approche de typesémiotique peut permettre daller de la phase danalyse de lidentité dune marquejusquà la mise en place dun espace commercial. Ainsi est proposé aux managerset aux designers un outil darticulation du sens qui, dès la phase de conception, leurpermettra de réfléchir et de dialoguer ensemble sur la manière dont lagencement delespace de vente peut contribuer à la maximisation du processus commercial et à lasatisfaction des clients. De plus, lorsquon réalise un nouveau projet de designdenvironnement commercial, cela donne lieu à une réflexion sur la façon dintégrerles processus de perception de lobsolescence des points de vente générés par desphénomènes de mode.3.2. Vers une compréhension globale de lévolution de la distribution.Les approches socio-sémiotiques permettant une compréhension générale delévolution de la distribution ne manquent pas. Ainsi, Marc Augé met-il en perspectivele degré de "non-lieux" (1992) que comportent par exemple les supermarchés ou leshypermarchés tout en insistant sur la relation contractuelle entre lentreprise et son 59
  • 60. client, ne serait-ce quau travers du caddie que celui-ci pousse devant lui. Dans uneapproche plus managériale, Véronique Aubert (1996) met en lumière les modalitésdappropriation et de détournement des lieux tertiaires par le client en se servantpour cela dune approche de type socio-sémiotique telle que mise au point parVeron et Levasseur (1991). Witold Rybczynski (1986) quant à lui, utilise une grille delecture sémiotique pour développer lidée que dans notre société occidentale, lundes thèmes centraux des espaces marchands est devenu celui du "chez soi" afindétablir une plus grande proximité entre le client et lespace marchand. Avec uneapproche similaire mais peut-être plus structuraliste, Gottdiener (1997) montre queles espaces commerciaux contemporains aux États-Unis sont marqués par une forte"thématisation". Cest à dire, que ce qui est vendu, ce ne sont plus uniquement desproduits mais cest tout un espace thématique dont la vocation est de contribuer àce que les consommateurs découvrent un peu de rêve, quils sévadent de leurquotidien. Cest dailleurs une démarche assez similaire quutilise par exemple AnaClaudia Alves de Oliveira (1996) pour établir une socio-sémiotique interprétative desvitrines de magasins, permettant ainsi de déceler le sens sous les signes. De sortequavec Nigel Thrift (1996), on retiendra lidée forte qui se dégage généralement desapproches socio-sémiotiques des lieux de distribution: il est indispensable dexplorerles interrelations entre les consommateurs, les lieux et les systèmes dobjet puisqueles lieux sont des construits sociaux à la fois produits par la distribution etreconstruits par la consommation. Dans ce qui suit, nous allons donc donnerquelques clés de cette lecture "socio-sémiotique" des lieux de vente. 60
  • 61. 4. Un design denvironnement qui sest complexifié à travers le temps.Pour montrer combien lagencement spatial des lieux est devenu complexe etsophistiqué au sein dun certain nombre de points de vente, nous proposons depasser en revue quelques exemples susceptibles dillustrer cette idée générale.4.1. La stimulation des cinq sens et lintertextualité public/privé: lesmagasins Ralph Lauren.Les concepts de distribution qui cherchent à systématiser un travail sur les cinq sensne sont plus isolés. Dans tous les grands centres commerciaux aux États-Unis, onpeut aujourdhui en compter plusieurs: ils sappellent Ralph Lauren, Rain ForestCaffee ou encore Nature Company. Dans de précédentes publications, nous avonsdéjà mis en évidence quels étaient les fondements du magasin Ralph Lauren de laPlace de la Madeleine à Paris (Hetzel, 1995a) ou encore ceux qui sous-tendaient leconcept Nature & Découvertes, version française et adaptée du concept doriginecalifornienne "Nature Company" (Hetzel, 1995b). Dans ce qui suit, nous allonssimplement reprendre quelques uns des éléments les plus caractéristiques de cesconcepts afin de montrer combien il sagit là dun travail sur les cinq sens et surtoutaussi pour insister sur le fait que ces marques ou enseignes cherchent à créer uneambiance très particulière qui a plutôt pour objectif de passionner le consommateuret de créer chez lui une émotion plutôt que de le faire réfléchir sur son processusdachat. Ce quon lui vend alors, cest toute une expérience, un vécu, un plaisirdachat et non pas simplement un objet. Pour appréhender ce genre dephénomènes, des chercheurs comme Holbrook et Hirschman (1982) nousproposent dailleurs un modèle spécifique, quils ont qualifié d"expérientiel". Autravers dune telle approche, on peut prendre conscience du fait que le client vit alorsune véritable "expérience". Par ailleurs, on pourrait aussi aller jusquà dire que le rôlede ce genre de concepts aujourdhui dans le système de distribution est comparableà celui que Jacques Séguéla assignait en son temps à sa publicité, cest à dire deréenchanter le monde, développer une poésie publicitaire autour du système desobjets industriels, que la technique avait contribué à désenchanter (Séguéla, 1979). 61
  • 62. Car si lhistoire du commerce a conduit à lavènement de la distribution,parallèlement on a aussi pu constater la déshumanisation des lieux de vente et lepassage du marchandage à létiquetage. Des concepts qui réinventent la sollicitationdes cinq sens sont alors la forme moderne, revue et corrigée à laune de la sociétéde consommation, des souks traditionnels où régnaient le marchandage et lasollicitation des cinq sens. On peut alors noter que léchange marchand nest pasquun simple achat, il est une véritable expérience, il fait référence à un vécu, lequelest au moins aussi important que le bien qui sera transféré au moment de laconclusion de la négociation. Le lien et le bien sont dans ce cas indissociables (fer àce sujet, lintéressante approche développée par Cova, 1995).Chez Ralph Lauren, entreprise où le marketing joue un rôle important, lesconcepteurs du lieu ont travaillé sur les cinq sens pour essayer de donner une"impression" au consommateur et générer chez lui une émotion toute particulière enjouant même sur la saturation des cinq sens. Cest en cela que nous pensons queRalph Lauren est un concept de distribution particulièrement intéressant et riche caren avance par rapport à beaucoup dautres concepts de distribution qui navaientpas encore poussé aussi loin le caractère systématique de la prise en compte descinq sens du consommateur dès la phase de constitution et de conception de loffre.Pour décrire la boutique, nous passerons en revue plus particulièrement quatreaspects: lagencement intérieur, lunivers de Ralph Lauren, la stimulation des cinqsens et lintertextualité espace public/espace privé.4.1.1.Lagencement intérieur.Contrairement aux boutiques japonaises qui sont des structures géométriques trèsdépouillées, la boutique Ralph Lauren, de par laccumulation de détails, fait pluspenser à un intérieur de maison (doù les vitrines dans le magasin, les tableaux, lesfauteuils, etc.). Tout a été construit comme si lon se trouvait dans la maison deRalph Lauren. Se trouver dans ce lieu, cest donc déjà voler un peu dintimité aupropriétaire... Contrairement à ce qui se passe dans les boutiques japonaises quioffrent une perspective architecturale (surface unie sur surface unie, lignes droites, 62
  • 63. etc....), la boutique Ralph Lauren joue sur la prolifération des objets (empêchant ainsile client davoir une vue densemble car chaque détail attire le regard). Ralph Laurensimpose ainsi plus comme le symbole dun classicisme européen contre une sortede modernisme oriental. Chez Ralph Lauren, tous les thèmes abordés dans le lieu devente sont européens. Lexotisme y a valeur de découverte (le détail décoratif vajusquà la longue vue). Contre toute attente, il y a de lexotisme chez Ralph Laurenmais on ne le retrouve pas autant dans la forme que dans le contenu (les détails).4.1.2. Lunivers Ralph Lauren.Celui-ci est basé sur deux principes:* lharmonie des couleurs (avec un décor en acajou, du cuir, des couleurs chaudes,la laine des tapis) qui donne le sentiment dêtre à la température idéale.* les détails développent tous les mêmes thèmes (par exemple: les tableaux et lesantiquités).Ainsi, tout ce qui est hors du commerce mais qui fait le contexte de la vente estprésent pour donner limage de ce qui est à vendre. Il ny a pas de différencesignificative entre ce qui est à la vente et ce qui ne lest pas. En fait, les objets quidonnent un sens à la vente ne sont pas mis en vente. Le vêtement, comme dansbeaucoup de lieux de vente, pourrait donner sens au détail; ici au contraire, cest ledétail qui donne le sens du vêtement car le détail appartient à un schéma culturel.4.1.3. La stimulation des cinq sens.Tout est fait pour que lon sidentifie au propriétaire des lieux. Or, à force de se sentirchez soi, on finit par désirer pour soi même ce qui est là. Aussi, pour ne pas se sentirexclu dun univers que lon apprécie, à la sortie de la boutique, on achète quelquechose. Le consommateur nachète alors pas un simple vêtement ou un simple objetmais plutôt un morceau de lâme du lieu où il se trouve. Si lon admet lhypothèseque dans le lieu de vente Ralph Lauren, on trouve des éléments de sollicitation descinq sens, alors il ne reste quà les passer en revue pour voir comment certains 63
  • 64. facteurs environnementaux du lieu de vente renvoient à tel ou tel sens. Cest ce quenous allons faire ici.- La vue:Lespace de vente est cloisonné, il fonctionne comme la maison de Ralph Laurenavec des pièces qui se succèdent et qui sont aménagées différemment (commedans une maison). Tout y est rangé comme sil y avait un propriétaire des lieux,porteur des vêtements qui sont accrochés, comme sil y avait un utilisateur desaccessoires qui sy trouvent.- Lodorat:Rien dans le lieu nest parfum de synthèse, rien nest industriel, on y trouve desodeurs de cire, de parfum Ralph Lauren, de parfum de fleurs, de bois de cuir.- Louïe:Il sagit plus dune absence de bruits. Les tapis étouffent les pas, lécho desparquets. Les bruits sont globalement assourdis, par un environnement qui ne laisseaucune place au vide: bois, tapis, cuir, etc.- Le toucher:Comme ce qui est élément de décor nest pas différencié de ce qui est à vendre, leseul moyen de le savoir est davoir un contact direct avoir le produit: toucher lesétiquettes pour voir par exemple le prix. Lunivers produit chez Ralph Lauren découledune esthétique du "lisse". Lobjet nest pas à vendre dès lors que le grain desmatières (encore plus que les couleurs) laisse supposer quil est usé par le temps.Cest larticulation entre la vue et le toucher qui permet de faire la distinction entre ceque le consommateur peut acheter et ce quil ne peut acheter.- Le goût:Ce sens peut-être saisi par deux types de choses: 64
  • 65. * le thé ou le café qui sont offerts, des produits typiquement coloniaux qui viennentmettre en exergue la notion dexotisme* le whisky qui est également offert à toute personne qui achète une "grosse pièce".Ce dernier produit répond à une tradition purement anglo-saxonne, à une civilisationqui est à la base de lunivers de Ralph Lauren.Tous ces éléments sont là pour saturer de façon homogène, convergente etcomplète les cinq sens du consommateur. Alors que dans certaines esthétiquesmodernes ou asiatiques (les boutiques japonaises par exemple), une seule choseprime comme plaisir esthétique (ce qui est visuel et abstrait); la boutique RalphLauren quant à elle, fonctionne sur quelque chose de global touchant aux cinq senset de détaillé. En fait, ce quopère Ralph Lauren, cest ce que nous appelons"impression synésthésique". Il ny a pas dhétérogénéité entre les cinq sens. Tous leséléments de lenvironnement convergent et renvoient à un même code culturel detype anglo-saxon. Le magasin est ainsi une sorte de "petite maison idéale" où tout apour but de solliciter les sens du consommateur pour quil se sente bien et pour quilressorte avec un produit qui lui rappellera ce moment de bien être. Cest ceci lacréation de la valeur chez Ralph Lauren et elle permet dexpliquer que des produitsse vendent à des prix élevés.4.1.4. Lintertextualité espace public/espace privé.Comme le fait fort justement remarquer Rybczynski (1986) ce qui caractérise notreépoque postmoderne, cest la manière dont lespace public et lespace privé setrouvent de plus en plus entremêlés. Une fois de plus, les États-Unis sont à lavant-garde de cette tendance, particulièrement présente dans un contexte comme celuides magasins Ralph Lauren. En effet, le créateur de mode fut parmi les premiers àvouloir construire un lieu de vente qui puisse donner limpression dun lieu privé: lemagasin doit donner limpression au client de se trouver dans la maison de RalphLauren. Sur le plan de lexpression, cela sexprime avec une mise en scène tout à faitcomparable à celle dune maison. Pour atteindre cet objectif, la marque a eu recours 65
  • 66. à des professionnels provenant de deux origines complémentaires: des architectesspécialisés dans les décors de films et dautres spécialisés dans la muséographie. Eneffet, il fallait tout faire pour donner limpression que le lieu est toujours habité, luidonner un caractère "authentique", domaine dans lequel les architectessusmentionnés excellent bien évidemment. Le résultat, cest que le lieu public (lemagasin) prend tous les attributs du lieu privé (la maison). De fait, même si leconsommateur ne sy trompe pas et quil a tout à fait conscience quil se trouve dansun lieu public, cette rhétorique a toutefois une vocation implicite: celle de rapprocherle client de la marque. En effet, il se crée ainsi un effet de mise en proximité tout à faitintéressant entre la marque et son client. Lorsque lon va alors jusquà reconstituerune chambre à coucher (symboliquement celle de Ralph Lauren) dans le lieu devente, on va même jusquà entremêler les sphères du public et de lintime, donnantainsi sans nul doute limpression au consommateur davoir une réelle proximité avecla marque pour ne pas dire le créateur lui-même. Cest une autre forme de mise enhyper-réalité (au sens de Baudrillard) du lieu de vente.4.2. Des sens organoleptiques au sens philosophique: vers un conceptholistique de la marque Nature & Découvertes.Nature & Découvertes, la version française du concept nord-américain "NatureCompany" est très intéressant à analyser car il montre comment un distributeur peutaller jusquà vendre un concept philosophique qui prend racine sur la fameuse"vague verte" qui sest développée depuis quelques années déjà en milieu urbain.Pour essayer dappréhender toute la complexité du concept "Nature & Découvertes",nous proposons de décrire successivement le projet dentreprise, la philosophie delentreprise, comment elle sollicite les cinq sens et pour finir comment elle traduit sonconcept sur le lieu de vente.4.2.1.Le projet dentreprise de "Nature & Découvertes"."Nature & Découvertes" se positionne comme étant un lieu dexpression des "vraiesvaleurs retrouvées". Sa vocation est daider les gens à comprendre la nature et, par 66
  • 67. voie de conséquence, à la respecter. Ainsi, le concept des magasins ne se contente-t-il pas de sappuyer sur un mouvement favorable à lenvironnement mais il prendpart pour faire de la découverte de la nature "un exercice quotidien". La chartedentreprise de "Nature & Découvertes" explicite très clairement cette volonté (Nature& Découvertes, 1995): Nature & Découvertes existe pour proposer à un public de tout âge, des produits de qualité permettant lobservation, la compréhension, la participation et lappréciation du monde naturel dans un esprit pédagogique positif. Nous voulons que nos magasins soient des lieux démerveillement, dharmonie et daccueil, où nos guides vous transmettront leur passion pour la nature et les sciences naturelles. En vous faisant partager notre émerveillement devant la beauté et la diversité de notre planète, nous croyons, quensemble, nous pouvons chaque jour être un peu plus les protecteurs de cette oasis quest la terre.Ce qui est particulièrement intéressant dans cette charte dentreprise, cest que lestrois paragraphes font référence à trois dimensions complémentaires:Paragraphe 1: on évoque la vocation de lentrepriseParagraphe 2: on évoque la promesse, le contrat que lon établit avec leconsommateurParagraphe 3: on évoque la manière dont on va intégrer lacheteur comme acteurdans le projet dentreprise.Il y a dans ce texte, pourtant très court, un enchaînement logique qui indique bienque lobjectif de lentreprise est de raviver le sens de lémerveillement, delesthétisme et de la convivialité qui sommeille dans chaque individu. "Nature & 67
  • 68. Découvertes" nexiste donc que par et au travers dun certain idéal. Lentreprisesadresse à un public de tous âges, aussi bien des enfants (les futursconsommateurs de demain) que des adultes, afin de les faire participer à lharmoniede la nature. Dans le but de partager cet idéal, les magasins doivent (selon lespropos de lun des dirigeants): "Etre aussi proches et aussi merveilleux que la natureelle-même". Ainsi, dans laménagement spatial des magasins, les matériaux, laprésence de points deau, renvoient à limage de la nature. De même que léclairage,aussi proche que possible dune lumière naturelle doit donner lillusion dun "sous-bois". On peut en déduire que le concept de "Nature & Découvertes" correspondbien à cette thématique environnementale décrite plus haut. Voyons maintenant plusen détail ce concept.4.2.2. La philosophie du concept de distribution "Nature & Découvertes".Né pour répondre à cette tendance sociétale de "retour aux sources", "Nature &Découvertes" est une chaîne de magasins de moyenne surface, spécialisée dans lessciences et la nature, qui rassemble un large assortiment de produits inspirés par lanature (terre, mer, espace) et par les phénomènes qui sy rapportent. La volonté de"Nature & découvertes" est de créer un échappatoire avec le monde moderne et lestress qui en découle en aidant les consommateurs à découvrir, à mieuxcomprendre et à observer la nature et lunivers. Les gammes de marchandisestraitent des disciplines suivantes: astronomie, minéralogie, géographie,océanographie, observation de la nature, botanique... de même que les cadeaux etarticles de décoration qui leurs sont liés. La clientèle ciblée est principalementurbaine. La nature sexprime au travers dobjets et de produits dont elle est luniquesource dinspiration. Ainsi, plus quune bonne idée, cest un état desprit, un "way oflife", une nouvelle façon de voir les choses et dappréhender la nature que "Nature &Découvertes" cherche à diffuser comme image auprès des consommateurs. Lesmagasins permettent de voir, découter, dapprécier, de sentir et de goûter la naturetoute proche mais si invisible aux yeux des populations urbaines. Le rôle de "Nature& Découvertes" est douvrir une porte vers lémotion, lémerveillement et le plaisir. 68
  • 69. 4.2.3. "Nature & Découvertes" ou la sollicitation systématique des cinq sens.Un consommateur qui rentre chez "Nature & Découvertes" trouvera ses cinq senssollicités. Comme dans tous les magasins, le sens visuel sera bien entendu fortementstimulé. Cependant ce qui fait la grande particularité de "Nature & Découvertes",cest que justement on ne sarrête pas là, mais quon sollicite aussi les autres canauxorganoleptiques. En effet, la musique "dambiance" diffusée par le magasin permetau client de découvrir des chants doiseaux, des sons de la forêt, de la nature. Il luisera aussi possible découter le son de certains objets qui sont en vente en lesmanipulant: les cloches, les appeaux, etc.. Le fait de pouvoir toucher tous lesproduits incite le consommateur à se familiariser avec de nouvelles formes, denouveaux aspects de matériaux et ainsi à entrer en contact physique avec lesproduits. La sensation gustative est également sollicitée puisque le client peut boireune tisane aux herbes. Et pour finir, les odeurs naturelles dégagées par le bois, lesplantes et les senteurs artificielles diffusées, recréent latmosphère olfactive ethumide du sous-bois, cest ainsi que lon sollicite le nez du client.En fait, sous des apparences de grande liberté et de nature retrouvée, il ne faut passy tromper. Cet environnement est un artefact, une construction pure et simple. Ilrenvoie à une conception assez démiurgique des choses: imaginez donc un instantune entreprise qui recrée la nature en ville, cela revient à se prendre pour le "grandarchitecte dun petit univers" et le consommateur a limpression de maîtriser cettenature recréée, ce qui nest pas forcément le cas avec la vraie. Pour ancrer une telleconstruction dans la réalité, pour rendre réel ce qui parait irréel voire impossible, ildevient alors indispensable de se servir des cinq canaux perceptuels pour donnerune impression au consommateur, bien réelle celle-ci. En effet, nul ne pourra nierquil aura non seulement vu mais aussi entendu, touché, goûté et senti un certainnombre de choses. Et ceci de façon tout à fait concrète. Il y a là un premier aspectintéressant, et qui par exemple a été développé par un philosophe comme Virilio(1984), cest que le réel et lirréel peuvent être juxtaposés dans notre civilisationpostmoderne car rien nest plus réel que lexpérience que va vivre un consommateurdans un magasin "Nature & Découvertes". Toutefois, la totalité de cet environnement 69
  • 70. nest quune construction, un artefact, en somme une "hyper-réalité". Par rapport àbeaucoup dautres lieux de vente, il y a chez "Nature & Découvertes" unesurdétermination des effets sensoriels dans la mesure où la sollicitation se fait, enmême temps, sur tous les canaux de la perception. De plus, on peut aussi ajouterque dans pareille situation, on ne fait pas appel à la raison du consommateur maison le plonge dans lunivers de ses perceptions, cest à dire aussi de ses passions, onstimule non pas son objectivité mais sa subjectivité.4.2.4. "Nature & Découvertes": "Chaos ab ordo" ?Le concept va tellement loin, que lon fournit même aux employés des méthodespour réaliser de façon méthodique et ordonnée une présentation "en vrac" laissantcroire au consommateur que les objets ont été disposés de façon anarchique. Pournous, cest le comble de la postmodernité: "partir de lordre pour générer le chaos";alors que dans lépoque moderne cétait plutôt linverse, on sefforçait toujours demettre de lordre dans le chaos, du moins chez les distributeurs. En somme, de lamaxime latine "ordo ab chaos" on passe à la maxime "chaos ab ordo". Là encore, onpeut sapercevoir que cest un cas intéressant où lentreprise adopte des techniquesde marketing en totale adéquation avec la demande sociale: si les consommateursveulent avoir limpression dêtre libres sur le lieu de vente, quà cela ne tienne, ondéveloppera de façon méthodique une disposition qui aura pour objectif de traduirela "non-organisation". Ainsi "Nature & Découvertes" va jusquà organiser le non-organisé (cela, le Club Méditerranée par exemple, lavait fort justement compris voiciplusieurs décennies déjà).Comme dans lEmile de Jean-Jacques Rousseau, où lauteur préconise uneéducation en contact direct avec la nature et où lhomme shabitue à éduquer sessens et apprend à tirer de justes conclusions de ses propres expériences, "Nature &Découvertes" propose une expérience où lindividu va simmerger dans la nature:celle recréée par lentreprise pour les besoins de la cause. En somme, rien nest tropbeau pour le consommateur puisquon va jusquà lui reconstruire, près de chez lui ce"micro-univers" naturel dans lequel il pourra aller se replonger... 70
  • 71. Chez "Nature & Découvertes", la nature devient donc objet de culture et la culturesert à découvrir la nature. Cela est très astucieux car lenseigne sadresse bienentendu avant tout à des consommateurs urbains, tiraillés entre cette éternelleopposition entre nature et culture. Lenseigne, comme la plupart de nos enseignesde création récente, sinscrit dans notre temps mais elle cherche à puiser desréférences, des valeurs, dans lunivers de la nature humaine voire de la philosophie.Le discours de lentreprise devient alors très intéressant car sous des apparences deliberté, on propose une vision holistique qui est dans l"air du temps": réconcilierceux qui nont cessé de séloigner de la nature (cest à dire les urbains) avec elle.Dailleurs, ce projet est aussi réaffirmé dans beaucoup de documents et cataloguesde lentreprise où lon trouve une citation dun chef indien: "Nous nhéritons pas laterre de nos ancêtres, nous lempruntons à nos enfants". Le discours de lentrepriseà cet égard est très évocateur, puisquon trouve des messages comme: "Il fautredonner goût aux choses simples", "Il faut permettre aux individus de sémerveillercomme lorsquils étaient enfants", "Il faut aider les consommateurs à trouver uneharmonie avec le cosmos". De toute évidence, cette entreprise fait plus que dedistribuer des produits...5. Un design denvironnement où les marques mettent en scène deslieux de vie.Ce qui est particulièrement caractéristique avec les concepts actuels de ladistribution, cest que lon ne se contente plus de travailler sur une mise en scènedes produits mais que lon demande déjà aux architectes de faire un travail de miseen scène du lieu. Le tout étant, in fine, de trouver une harmonie entre le lieu et cequil vend. Sans compter que dans un certain nombre de cas, ce qui est vendu avanttout, cest déjà une ambiance, une "magie du lieu". Le client qui repart avec unproduit, ne fait alors que repartir avec la "trace", lobjet tangible qui va lui permettrede certifier, dauthentifier, de se rappeler de son parcours. Lobjet acheté est alorssymboliquement comparable au trophée de chasse que certains chasseurs arborentou conservent fièrement. Il est la tangibilisation dun processus, dun parcours, dunvécu personnel, dont lobjet nest quun point daboutissement. Cest dailleurs ainsi 71
  • 72. que lon peut expliquer lexistence, au sein même de la fameuse "Mall of America" (leplus grand centre commercial au monde, qui se trouve à côté de Minneapolis dans leMinnesota) dun magasin dobjets souvenirs et cadeaux portant le logo "Mall ofAmerica". Cest une "mise en abîme" fabuleuse: le centre commercial est devenu untel "terrain de chasse", que les clients sont prêts à acheter et arborer fièrement lobjetqui témoignera du fait quils y ont été. On célèbre ainsi le culte de la consommationjusque dans ses extrêmes, on ne se contente plus de la vivre en achetant et enconsommant à la "Mall of America", mais on va ériger le lieu même de la pratique enobjet emblématique. Cest ce qui nous permet de dire que nous sommes passésprogressivement du profane au sacré dans ces centres commerciaux. On ne secontente plus dun système où le leitmotiv serait: "là où plusieurs magasins sontréunis, le Dieu consommation sera parmi vous" mais on va jusquà dire "le Dieuconsommation sera parmi vous là où une cathédrale aura été érigée pour lui". Toutelattention est donc portée sur ce lieu car cest lui qui déterminera si le Dieuconsommation sera présent ou non, si les consommateurs adeptes de la religion dumoment, achèteront ou non. Voilà ce qui explique sans doute déjà cette attentiontoute particulière portée aux lieux de consommation: les magasins et les centrescommerciaux.Un autre exemple fort de la "sacralisation" dun lieu de distribution est sans doutecelui des fameux "flagship stores" américains. Véritables temples de la marque, ilssont conçus comme des lieux de vie où lon peut mettre en situation des produits.Ces magasins réconcilient loisirs et shopping. Il sagit de sortes dexpositionspermanentes de tout le savoir-faire de lentreprise, souvent dailleurs dans des lieuxprestigieux. Innovateur en la matière Outre Atlantique, Nike a ouvert sept immensesmagasins "Nike Town" de toute évidence plus proches du parc dattraction que dumagasin darticles de sport, de sorte quà Chicago, lors de louverture les gens ontaccepté de faire la queue pendant plusieurs heures avant de pouvoir pénétrer dansle fameux temple de la marque. De toute évidence, ces lieux sont destinés àrenforcer limage de la marque et à stimuler les achats. Mais Nike nest plus la seulemarque à disposer ainsi de son lieu de culte: Armani, Levis, Benetton, Reebok ou 72
  • 73. Swatch ont fait de même. Une architecture spectaculaire et des espaces "style devie" (comme par exemple des espaces avec des expositions, des cafés, des bars,...)qui doivent aider à valoriser la marque au travers dun concept de distribution horsdu commun.6. Une forme urbaine revisitée: le centre commercial doublé dun parcdattraction.Lidée nous vient encore des États-Unis, ou plus précisément du Canada, puisque lepremier exemple de ce genre a été implanté à la fin des années quatre vingt àEdmonton dans lAlberta. Depuis, lidée a été reprise au Minnesota et plusrécemment en Allemagne à Obersdorf. Mais revenons sur lexemple sans doute leplus emblématique puisquil sagit de toute évidence de plus grand centrecommercial au monde: la Mall of America. Implanté à Bloomington, dans la banlieude Minneapolis, au Minnesota, "The Mall of America" est particulièrement intéressantparce quil réunit dans une même unité spatiale, un gigantesque centre commercialet un parc dattraction thématique ouvert à tous ("Knotts Camp Snoopy"), où seulelutilisation des équipements est payante.Lobjectif principal au moment de la construction du centre commercial était deprévoir un lieu qui, en raison de sa taille, devait être facile à comprendre pour unconsommateur. De ce fait, le bâtiment est conçu comme un gigantesquequadrilatère. A chacun des coins se trouve, sur trois niveaux, un grand magasin(Bloomingdales, Macys, Nordstrom et Sears), au milieu du lieu se trouve le parcdattraction Snoopy, lequel est entouré par quatre cents magasins répartis sur troisniveaux et sur 4 gigantesques allées permettant de relier les 4 grands magasins.Pour chaque côté du quadrilatère a été imaginé une ambiance, un thème particulier,avec des couleurs très distinctes: 73
  • 74. * South Avenue: localisée entre Macys et Bloomingdales, cette zone est la partie laplus sophistiquée et haut de gamme du centre commercial avec beaucoup demagasins de mode.* East Broadway: localisée entre Bloomingdales et Sears, cette zone "high-tech" estla partie la plus contemporaine du centre avec une décoration avec des néons et deschromes.* North Garden: localisée entre Sears et Nordstrom, cette zone essaye dereconstituer lambiance dun gigantesque jardin.* West Market: localisée entre Nordstrom et Macys, cette zone reconstituéelambiance dune gare britannique avec des petits ponts et des banquettes pour sereposer.Un centre commercial où loisirs, culture et consommation sentremêlent. Il est trèsdifficile de qualifier "The Mall of America", sagit-il dun centre commercial, dun parcdattraction ? Là, la société de consommation rejoint celle des loisirs. De plus, lesloisirs et la consommation sont érigés au rang de culture. On se déplace dans cettecathédrale des temps modernes comme dans un musée. Cest dans un tel lieu quela société de consommation montre sa grandeur et sa toute puissance. Elle estdevenu une valeur centrale. "The Mall of America" est à la fois un haut lieu de laculture de consommation nord-américaine daujourdhui mais elle traduit aussi uneforme du système de valeur dominant dans toute la société occidentalecontemporaine: elle est le temple qui permet dabriter le culte de la consommation.Lorsquon entre dans ce centre commercial, on éprouve deux types démotionscontradictoires. On est à la fois fasciné par cette construction quelque peu"magique" qui permet en plein hivers très froid du Minnesota de se promener commedans un lieu estival et en même temps, on éprouve aussi une gêne liée augigantesque "construit" qui soffre à nous. On ne peut sempêcher de penser quunetentation "démiurgique" a sans doute été à loeuvre pour construire ce qui constitueencore à ce jour, lun des plus grands centres commerciaux au monde (à ce jour et 74
  • 75. depuis août 1999, le plus grand se trouve à Atlanta). Lénormité de la réalisationimpressionne mais contribue aussi à donner le vertige. On a envie de se raccrocher àquelque chose. La peur du vide se mélange au plaisir de découvrir ce que lhumanitéest capable dériger en cette fin de vingtième Siècle pour satisfaire le Dieu ou leDémon de la consommation auquel le centre est tout entier consacré. Il sagit bel etbien dune cathédrale des temps modernes comme Zola, au Siècle dernier, lavaitdéjà suggéré au début de son roman "Au Bonheur des Dames" pour parler desgrands magasins du boulevard Haussman à Paris. Comme dans une cathédrale delépoque gothique, dont lobjectif était aussi de signifier la grandeur de Dieu, il fallaitimpressionner limpétrant, lui signifier quà côté du divin, il nétait pas grand chose. Ily a sans doute un peu de cela lorsquon pénètre dans le "Mall of America". Acheter,manger, boire et se divertir deviennent alors une version postmoderne du potlachdes sociétés traditionnelles étudiées par les anthropologues. Temps et espace duquotidien sont ici mis en parenthèse: les consommateurs sont là pour avoir uneexpérience. Dailleurs, lorsque le centre commercial et le "Knotts Camp Snoopy"sont en pleine activité, à intervalles réguliers, on entend les cris des groupesdindividus qui font lexpérience de la grande roue. Alors, pendant quelquessecondes, les autres personnes présentent dans le centre commercial arrêtent defaire du bruit, comme si elles étaient entrain de "communier" avec ceux qui viventcette expérience...Au "Mall of America" la réalité et la non-réalité se rejoignent. En effet, rien de plus réelquun centre commercial tel que celui-ci. Mais en même temps, il y a un jeu entreplusieurs dimensions qui vont sentremêler: la réalité côtoie la non-réalité queconstituent par exemple les artefacts darbres en plastique. Si dune certainemanière ils sont bien "réels" (ils existent même sils sont un artifice dun arbrenaturel), il sont aussi un peu irréels. Mélangés avec des arbres naturels, le visiteur nepeut sempêcher de toucher, palper pour savoir sil a à faire à une "construction"basée sur du vrai ou du faux. Par ailleurs, des lieux comme le Rainforest Caffee (où aété reconstruit une forêt tropicale avec de faux arbres mais de vrais animaux, desbruitages qui reprennent les bruits de la forêt, des diffuseurs dodeurs qui essayent 75
  • 76. de rapprocher le consommateur dun lieu "exotique", alors que le concept est lacombinaison dun restaurant et dune boutique où lon vend vêtements et gadgets)ou encore Planet Hollywood où lon peut fréquenter des icônes de stars, sont certesdes fictions mais qui reposent sur une translation dont le seul objectif est de donnerlimpression de la réalité. Lobjectif de tels concepts est de faire croire que lon vitune expérience qui se rapproche le plus possible dune "réalité". On sest rapprochédHollywood ou de la forêt tropicale et tout cela sans avoir à en payer le prix fort etsurtout sans prendre de risque. Cette notion de prise de risque est essentielle pourcomprendre ce qui se passe dans les lieux de services comme la Mall of America. Eneffet, la toute dernière attraction qui a ouvert ses portes durant lété 1996, porte lenom de "Underwater World". Sur le plan architectural cest une gigantesquesuccession de bassins aquatiques. Pour le visiteur, que lon fait passer sous et entreles bassins, sur un tapis roulant, cest une possibilité unique de se rapprocher et dedécouvrir la faune et la flore. En un peu plus dune demi-heure, il va être emmené,des univers aquatiques peu colorés propres au Mississipi au Nord des États-Unisaux univers très colorés de la faune et de la flore du Golfe du Mexique.Symboliquement, en très peu de temps, on parcourt des milliers de kilomètres, enplus sous leau. Cest un exploit unique. Pour le réaliser, il faut un mondedhypperréalité car non seulement ni en sous-marin ni en tenue de plongée, la mêmechose nest possible, mais de surcroît, cela ferait prendre un risque au visiteur quilna pas à prendre dans le cas présent. En somme, on fait tout pour lui. On metlexpérience à sa portée, quil soit jeune ou vieux, valide ou invalide. Ce qui va parcontre constituer une énorme différence par rapport à dautres "expériences" commepar exemple le "rafting" tel que décrit par Arnould et Price, cest que tout cela peutse faire sans efforts. Cest la version "diggest" et "light" de la découverte des milieuxaquatiques. Ce culte de la nature, cest en même temps celui de la culture, ce sontles deux côtés dune même pièce. Mais lhyperréalité ne sarrête pas là. A unmoment donné, on est à quelques centimètres de requins impressionnants. Forceest alors de constater, que la plupart des parents qui sont venus avec leurs enfantsse sentent obligés de leur préciser quune telle proximité est possible en raison delexploit technique que constitue la création de ce monde aquatique, toutefois que 76
  • 77. dans la "réalité" non seulement ils ne pourraient pas se rapprocher daussi près, maisque cela leur serait fatal. En somme, lexploit technique permet de donner plus deréalité encore que la nature. Cest en cela quil convient de parler dhyperréalité. A la"Mall of America", tout comme dans tous les lieux de ce type, on donne loccasiondexpériences aventureuses, le danger en moins. Mais laventure sans danger est-elle encore de laventure ? Il sagit sans nul doute de léquivalent "décaféiné" et"allégé" de laventure. Le "Mall of America" est une réalité tellement vraie, quellevéhicule avec elle aussi toute sa fausseté...De plus, à travers des phénomènes de nivellement (réunir tout dans un mêmeespace temps), on arrive à créer une fusion entre la copie et loriginal. Ainsi, sil estdes éléments qui sont reproduits à lidentique de choses qui existent, ils sontjuxtaposés avec de faux originaux: le Legoland nest pas loriginal (puisque levéritable se trouve au Danemark) et les dollars qui circulent sont à leffigie deSnoopy... En somme, les consommateurs ont non seulement droit à la chose vraie etoriginale ("The Mall of America") mais en plus, ils peuvent jouir de labondance et lamultiplicité des vérités localement reconstruites et reproduites. Pris isolément lesattractions, les concepts de restaurants ou de lieux de vente ne vont pas donner levertige. Celui-ci va être produit par la juxtaposition dans un espace/temps délimitédautant de choses. Dailleurs de toute évidence, lune des clés de lecture est latransformation de la relation au temps et à lespace.7. Petite prospective pour la prise de décision managériale.Au terme de ce travail, il nous faut bien dire que nous navons sûrement pas étéexhaustifs dans notre manière denvisager lanalyse socio-sémiotique de ladistribution car lentreprise justifierait un ouvrage à lui tout seul. En effet, plusieursformes ont été ignorées alors quelles représentent une part considérable du volumedes transactions. Toutefois, cela est délibéré, car nous avons essentiellementcherché à être prospectif et montrer quil y a sans doute une pluralité de manière desintéresser à lunivers de la distribution. En cela, ce document est plus un support àla discussion et à la réflexion quune photographie de la situation Ainsi, comme nous 77
  • 78. venons de le voir, même si le contexte dans lequel évolue la distribution en France età travers le monde aujourdhui est très différent de celui dil y a simplement dix ans,force est de constater quil y a toujours de la place pour des concepts de distributionextrêmement différents et diversifiés. Toutefois, il est aussi frappant de noter quelavantage qui reste encore très largement sous-exploité du côté des distributeursdisposant dun lieu de vente réel (un support physique sur lequel le client va lui mêmese rendre physiquement), cest le fait dinsister sur limpression synesthésique quilssont susceptibles de créer. En effet, dans ce cas précis, ce qui leur permettra de sedifférencier par rapport à la V.P.C., cest que de tels distributeurs pourront parexemple tirer avantage du toucher, de lodorat, voire du gustatif (ce que font déjà desentreprises évoquées plus haut et qui sont très en avance dans ce domaine parrapport à la moyenne dans leur univers concurrentiel). A cet égard, il est mêmeintéressant de constater que des agences de voyage, qui commercialisent quelquechose dimmatériel, aient aussi commencé à exploiter ce filon. Ainsi, Havas Voyagesa créé à Paris une agence avec des sous-univers thématiques par destination, oùlon diffuse chaque fois une odeur très caractéristique de lunivers: on va de lodeurde sous-bois à celle de noix de coco, en passant par des odeurs dananas. Et chosecurieuse, le chiffre daffaires de cette agence est très supérieur à la moyenne dusecteur, ce qui tend à prouver quil suffit de savoir se différencier pour plaire auxconsommateurs, et que pour ce faire, rien ne remplace limagination créative: le réenchantement de nos univers commerciaux nous réserve encore quelques bellessurprises surtout lorsque le virtuel viendra sophistiquer les supports physiques"authentiques"... 78
  • 79. Annexe 5 : Enquête IPSOS: les cadres européens au bureau Observatoire Steelcase des cadres européens - Analyser et comprendre lenvironnement de travail en Europe - L’Observatoire Steelcase des cadres européens est une enquête qui a été menée parinternet du 20 au 28 février 2007 dans six pays (France, Allemagne, Grande Bretagne,Espagne, Italie, Pays-Bas) auprès d’échantillons nationaux représentatifs des cadreseuropéens du secteur privé (2400 cadres travaillant dans les secteurs du transport, de laconstruction, du commerce et des services, 400 personnes interrogées pour chaque pays).Quelles sont les habitudes de travail des cadres français ?Des cadres multi-mis sionsLes cadres travaillent en moyenne sur 6,6 projets par mois, mais ce chiffre recouvrede fortes disparités: près de la moitié dentre eux travaillent sur moins de 6 projets tandisque 22% répartissent leur activité sur plus de 10 projets.Un temps profes sionnel qui mêle travail individuel et travail collectif.Avant tout, les cadres travaillent seuls (65% le font souvent) mais le travail en binôme estégalement répandu (50% travaillent souvent avec une autre personne), ou en équiperéduite de moins de 6 personnes (43%). Un quart des cadres font souvent des réunions de7 personnes ou plus (24%).Ce travail individuel n’exclut pas le management d’équipes : 39% des cadres managentune équipe; 30% se concentrent sur leur travail individuel; 30% élaborent des projets.Le mail n’a pas tué le face-à-face…Le papier semble clairement en perte de vitesse : seul un tiers (37%) des cadres continuede lutiliser. Si le téléphone est encore le moyen de communication le pluscouramment employé (95% des cadres français lutilisent souvent), les cadres recourentégalement aux e-mails (87%) ou aux rencontres en face-à-face (90%). Cet te bonnerésistance de la réunion en face à face dans un monde où les technologies delinformation et de la communication tiennent une place de plus en plus prépondérante estencore soulignée par le fait que seuls 29% des cadres français tiennent souvent desconférence-calls et 6% des vidéos-conférences.Un tiers des cadres est concerné par la notion de nomadisme professionnelSi les cadres sont avant tout sédentaires (89% travaillent souvent dans les locaux de leursociété), près dun quart dentre eux travaille aussi souvent en déplacement (29%)ou dans dautres locaux de leur société (22%). Le travail effectué depuis la maison (17%ont répondu "souvent") et depuis les locaux dune autre société que la leur (12% ontrépondu "souvent") reste rare.Les cadres sont encore 85% à travailler souvent dans un espace de travail qui leur est 79
  • 80. réservé, mais un tiers dentre eux partage un espace de travail déquipe plutôtquindividuel (34%).Une volonté de partager davantage linformation80% des cadres français souhaiteraient avoir plus d’opportunités pour partagerinformations et expériences avec leurs collaborateurs. Paradoxalement, 50% d’entreeux travaillent en binôme, 43% en équipe réduite (3 à 6 personnes) et 24% en équipeétendue (7 personnes et +).Malgré un travail en équipe très fréquent, les besoins de partage de l’information ne sontpas pleinement satisfaits. De nouveaux modes de travail, impliquant l’aménagement deslieux informels de l’entreprise, peuvent apparaître comme une solution à cetteinsatisfaction. En proposant une alternative entre une configuration traditionnelle debureau et un espace de détente, ces nouveaux lieux favorisent la rencontre, l’échange etl’inspiration.Autre obstacle à ce partage de l’information, l’assignation des cadres à un espace de travailbien défini (76% des cadres français). Ainsi cloisonnés, aucun échange n’est rendupossible.La demande pour plus dautonomie dans la gestion du temps de travail est égalementtrès importante. 48% des cadres français estiment quil serait prioritaire de pouvoirorganiser leur temps à leur convenance et 40% demandent plus dautonomie dans leurstâches quotidiennes.Changer l’espace de travail27% des cadres français pensent que leur espace de travail les empêche d’atteindre leurniveau de performance maximal. Et la moitié d’entre eux souhaiterait qu’il soit changé(pour 15% c’est même une priorité).Les entreprises françaises sont très mal notées par leurs cadres en ce qui concerne la priseen compte du confort en position assise.Les cadres français attribuent cette insatisfaction à leur siège (absence d’ergonomie,manque d’appui ou de dureté au niveau du dossier, inadaptation à leur morphologie) maiségalement au temps passé à être assis et au manque d’information pour l’ajuster.La prise en compte de l’impact environnemental61% des cadres français sont intéressés par une meilleure connaissance de l’impactenvironnemental des matériaux utilisés dans leurs fournitures de bureaux. Cette prise encompte apparaît comme étant propre aux pays du sud de l’Europe. En effet, les cadresespagnols et italiens (avec respectivement 77 et 70%) sont, avec les français, les plussensibles à cette question.Les cadres français souhaiteraient voir cette considération être prise en compte de façonconcrète; 73% d’entre eux se disent prêts à recommander en interne l’achat de fournituresde bureaux qui ont un impact faible sur l’environnement.Concernant ce dernier point, 15% d’entre eux ne savent pas comment régler leur siège etseulement 11% ont reçu des informations pratiques.(Mentions obligatoires : EU Steelcase Survey / Ipsos) 80
  • 81. Annexe 6 : Le design management par Gino FinizioEcrit par Kamel Ben Youssef et Elviro Di Meo le 3.07.2006Gino Finizio est à la fois architecte, artiste, écrivain et manager de ses créations. Ila été le précurseur de certaines disciplines liées au monde du design etréellement innovantes ; disciplines qu’il a d’abord enseignées à l’étranger, où il atrouvé un terrain fertile pour ses études et ses recherches. Pour nous fairedécouvrir ce gourou du design management, deux nouveaux rédacteurs se sontjoints à l’équipe d’Admirable Design : Kamel Ben Youssef, enseignant à Nanterreet chercheur en design et stratégie marketing, et Elviro Di Meo, architecte,professeur de design à Naples.Au passage, découvrez quelques clés du design made in Italy...Une définition du design management...Le Design Management, comme l’observe Finizio, tient dans la réalisation deprogrammes plongés dans plusieurs cultures qui interagissent avec le projet design.Il est de plus en plus tourné vers les entreprises grâce au développement destechnologies et de processus évolués.Une méthode pour créer l’innovation et l’avantage concurrentiel dans les marchés deréférence.D’où l’exigence d’introduire sur le marché international de nouvelles générations deproduits adaptés à l’homme, à l’environnement et aux nécessités du marché.Le Design Management fait partie intégrante du processus de création dans lesentreprises ; il s’est répandu dans le monde académique de façon radicale. « Cedomaine d’étude - relate Finizio – éveille aussi un intérêt croissant auprès desUniversités tournées vers les sciences économiques et la communication, comme laBocconi et la Iulm de Milan. Il en va de même dans de nombreux mastèresd’Economie, de Gestion et de Design, y compris celui en Transportation Design 81
  • 82. organisé par la Domus Academy, pour « Quattroruote » à Milan, dont je suis ledirecteur scientifique ».Industrie, marketing et designFinizio parle de sa formation professionnelle en ayant bien conscience qu’il adevancé son époque, il conserve cependant un certain détachement philosophiquepropre à l’intellectuel. « Après avoir acquis une expérience significative au niveaumarketing et management, comme dirigeant industriel et directeur opérationnel detrois centres de profit auprès de 3M de Caserta, l’une des entreprises école parmi lesplus importantes du monde pour acquérir de l’expérience dans le domaine du design« Made in Italy » - argumente-t-il - j’ai occupé le poste de directeur du marketingpour B&B Italia, puis de directeur général et administrateur délégué de Giorgetti. Lesecteur de l’ameublement que j’ai choisi, justement pour sa culture de conception.Cela m’a rapproché du design et du processus créatif qui précède le développementde nouveaux produits. Le travail m’a ensuite permis d’entrer en contact avec lesgrandes entreprises internationales plus sensibles encore à l’innovation de processuset de produit par le design ». « Le Design Management n’a pas rencontré de difficultéà s’insérer, mais il a fallu un certain temps pourrépandre et faire assimiler la nouvelle discipline dans les grandes et les petitesstructures qui affectionnent la tradition ».Les points de rencontre les plus sensibles à la nouvelle réalité scientifique, ajoute leProfesseur Finizio, doivent être cherchés dans le cadre des bureaux techniques,bureaux d’étude, centres de recherches, centres de style et centres d’advanceddesign, où l’on étudie constamment de nouveaux concepts de produit, les matériauxinnovateurs, les technologies et processus industriels. 82
  • 83. Annexe 7 : Comment la Smart a raté son lancementÉcrit par Etienne Gless pour LEntreprise.com | Mis en ligne le 25/05/2001http://www.lentreprise.com/3/3/3/article/152.htmlLa Smart, lancée en 1998, ne sest vendue cette année-là sur le marché quàmoins de... 2 000 exemplaires par an contre 20 000 attendus ! Voici les raisons dece décollage manqué.Le concept se voulait révolutionnaire, mais la clientèle ny a vu quune voiture deplus, à deux places et chère. Les gourous du marketing avaient tout faux.!Après analyse du flop, il ressort quen France la Smart souffrait dun prix trop élevé.La valeur perçue par le consommateur ne justifiait pas le niveau de tarif.!!La marque sest lancée avec un réseau de commercialisation trop faible : unequinzaine de points de vente dans lHexagone. Insuffisant pour toucher la cible visée.!!La marque a longtemps ignoré certains segments de marché, comme le véhiculeurbain pour les professionnels.!!Tirant les leçons de son échec, début 1999, la sociétéMicroCompactCar (groupe Daimler-Chrysler) a tout revu : les prix à la baisse, leséquipements à la hausse. Et, surtout, la distribution a été intégrée dans le réseau devente Mercedes. Le message publicitaire aussi a changé et se veut moinsprétentieux. Les premiers bénéfices de ce virage à 180 degrés ont commencé àporter leurs fruits en 2000 : la Smart a franchi le cap des 2 000 exemplaires venduspar mois (2 800 en août 2000). 83
  • 84. Annexe 8 : Quest-ce que lécodesign ?En France, on utilise aussi le terme déco-conception pour parler décodesignLécodesign consiste à prendre en compte lenvironnement tout au long ducycle de vie du produit, dès la phase de conception ou damélioration desproduits. À la recherche du meilleur compromis, le concepteur procède parsélection et par combinaison de solutions sur lensemble du cycle de vie duproduit et intègre lensemble des impacts sur lenvironnement. Lécodesign estune approche globale, sappliquant à tous les composants du produit(accessoires, emballages, pièces de rechange?). Lobjectif prioritaire est deminimiser les impacts environnementaux des produits en vue daméliorer laqualité de vie aujourdhui et demain. Il invite de ce fait à repenser sadémarche de conception dun produit.1 - ObjectifLécodesign se concentre sur les meilleures solutions Toute modification descaractéristiques dun produit sur une étape de son cycle de vie a desrépercussions sur lenvironnement. Lécodesign se concentre sur la recherchedes meilleures solutions en termes de qualité dusage/prise en compte delenvironnement. Dans la pratique, le concepteur doit vérifier que lamodification envisagée ne va pas dégrader dautres caractéristiques duproduit. Par exemple, lamélioration de la recyclabilité dun produit doitsaccompagner dune vérification des modifications engendrées : le produitest-il plus lourd ? Génère-t-il plus de déchets ? Les fonctions du produit sont-elles respectées ? La qualité nest-elle pas amoindrie ? etc. Il est indispensabledéviter les déplacements de pollution ou, du moins, darbitrer entre cesdifférentes sources de pollution pour déterminer celle qui doit êtreprioritairement réduite. Lécodesign invite à une démarche damélioration 84
  • 85. continue.Un facteur dinnovation lécodesign est aussi un facteur dinnovation aidant lesentreprises à repositionner leur stratégie en y associant lenvironnement. Cestune opportunité pour développer une nouvelle offre qui peut savérer être unavantage concurrentiel au vu des demandes naissantes du marché. Concevoirdes produits fonctionnels, économes, durables, sûrs, cest répondre auxattentes de lutilisateur ; cest également affirmer que " des produits de qualitésont aussi de qualité environnementale ". Aux composantes classiques (lafaisabilité technique, la maîtrise des coûts, lattente des clients) dans laconception de produit, lécodesign rajoute lenvironnement.2 - PrincipesUne nouvelle approche Lécodesign cest concevoir autrement. En effet, ilsagit de minimiser les impacts sur lenvironnement dun produit, tout enassurant une qualité égale. 3 principes peuvent être utilisés lors de laconception du produit : - prendre en compte le " cycle de vie du produit ", - considérer le produit en tant que système " multicomposant ", - avoir une approche environnementale " multicritère ".2.1 - Prendre en compte le cycle de vie du produitIl sagit lors de décrire lensemble des étapes de la vie dun produit :lextraction des matières premières, la fabrication, les transports, ladistribution, la consommation et la gestion de fin de vie (recyclage,réutilisation, compostage). On parle alors de cycle de vie du produit. On utiliseaussi lexpression du berceau à la tombe.2.2 - Considérer le produit en tant que système multicomposantLe produit doit être pris en compte avec lensemble des éléments qui lecompose, cest à dire : 85
  • 86. - lobjet en lui même, - les emballages primaires (unité de vente consommateur), secondaires (emballage de regroupement) et tertiaires (emballage de transport et de logistique), - les consommables nécessaires à son fonctionnement, - les pièces de rechange, - les éléments de promotion (PLV, courriers publicitaires, ?).En effet, il peut arriver que lun de ces éléments ait plus dimpacts surlenvironnement que le produit lui-même.2.3 - Avoir une approche multicritèresLapproche multicritère intègre lensemble des paramètres environnementaux: - consommations de matières premières et dénergie sur lensemble du cycle de vie du produit et de ses composants. - rejets dans leau, lair, les sols, production de déchets, sur lensemble du cycle de vie du produit et de ses composants. - transformations des milieux naturels et du cadre de vie.Rubrique réalisée avec la participation decodesign.fr (o2france)http://www.prorecyclage.com/concepts_generaux/eco-conception/eco-conception1.html 86