Année 2006 – 2007                     Diplôme ICN   Mémoire de fin d’études   La politique de design en entreprise       c...
SOMMAIRESOMMAIRE                                                            2INTRODUCTION                                 ...
3.   DESIGN ET FINANCE                                                          29C.   DESIGN COMME COMPETENCE CLE.       ...
INTRODUCTIONDans les années 1980, de nombreux pays faisaient face au second choc pétrolieralors qu’ils se relevaient à pei...
-   Dans un premier temps, l’offre est analysée dans son lien direct avec               le consommateur et la comparaison ...
I. La différentiation en tant que valorisation de l’offreLa stratégie de différenciation, selon les stratégies génériques ...
1. L’esthétiqueL’esthétique est un facteur primordial dans l’insight consommateur1, particulièrementdifficile à maîtriser ...
B. Le prixLors de la détermination de l’offre, le prix est fixé selon les objectifs de volume, devaleur et de positionneme...
-    L’apparence, par exemple la recherche de matériaux plus nobles, de formes            créatives plus rupturistes. Le p...
-   Dans la chaîne de production : selon le produit et les techniques pour le       fabriquer, il peut permettre une stand...
-   Pour le distributeur, l’amélioration de l’esthétique du linéaire favorise    l’attractivité globale du rayon : Le traf...
En collaborant avec l’agence de communication, le designer participe audéveloppement de supports cohérents avec l’image de...
La politique de design est donc au cœur de la réflexion marketing lors de laconstitution de l’offre. Grâce à la connaissan...
II. La différenciation en tant qu’axe de développementD’après M. Porter (L’avantage concurrentiel, 1986), l’attractivité d...
de design au cœur de la stratégie de croissance, l’entreprise s’assure unpositionnement à caractère unique, inimitable ave...
a) Le lancementLa phase de lancement correspond à l’introduction du produit sur le marché (Kotler& Dubois, 1997). Comme ce...
primordial car c’est dans cette phase que la plus grande masse de concurrentsintègrent le marché. En intervenant sur la te...
1957. En modernisant sa silhouette et en communicant sur l’axe de la nostalgie, durétro, la Fiat 500 réapparaît. Son lance...
Matrice BCGTaux de croissance du marché                                              STAR                                 ...
b) Les produits à succèsCela dit, même les situations idéales méritent que la politique de design s’enpréoccupe :   -   Le...
a) Pénétration du Marché :La stratégie de croissance sur son propre marché sans changer de produit passepar l’amélioration...
c) Le développement produitsNous ne renvoyons pas ici à la partie précédente faisant référence audéveloppement d’un même p...
L’Ipod mini puis le nano (version actualisée du mini) se concentre sur le corps dusecteur, lecteur mp3, tout en jouant la ...
Pour les moulins, activité la plus proche de son métier de base, Peugeot a choisi degarder le logo initial en le dynamisan...
A travers les mots, les couleurs, les formes, les symboles, le designer insuffle lesvaleurs que la marque doit évoquer. Gr...
III. La différenciation par la structureEn marquant son individualité, l’entreprise détient la meilleure stratégie dediffé...
cette charte permet une cohérence et le déploiement d’une réelle personnalité pourl’entreprise dans tous les supports de c...
B. Intégration et différenciationSelon Lawrence et Lorsch, « l’intégration {permet} de reconnaître les différences etde s’...
2. Design et Ressources HumainesPour que ce système d’information fonctionne, il faut que les employés soientsensibles au ...
revu sa chaîne de valeur, ses processus de fabrication, de livraison en restant exigentsur le style pour offrir aux consom...
En travaillant avec les ingénieurs, il participe au développement d’une innovationtechnologique et intègre dans son proces...
que les grands constructeurs ont souvent fait appel à cette entreprise créative.L’exemple montre malgré tout que l’équilib...
ConclusionLe cas de Matra montre que le design est certes une question d’innovation mais qu’ildoit intégrer de nombreuses ...
ce que l’on appelle le développement durable. Aujourd’hui, ceci ne peut plus êtreseulement un axe de différenciation mais ...
BIBLIOGRAPHIE         A. OUVRAGESALBUS Volker, Icons of Design – The 20th Century, Prestel, Munich, 2004, 183 p.BORJA DE M...
LENDREVIE Jacques, LEVY Julien, LINDON Denis, Mercator - théorie et pratiquedu marketing - 7ème édition, Dalloz, 2003, 116...
C. SITES INTERNEThttp://www.peugeot-moulins.com/http://wordreference.com/ : Site de traduction de référencehttp://www.plac...
TABLE DES ANNEXESAnnexe 1 : Nike ID                                         p.39Annexe 2 : Ratp et ... design...          ...
Annexe 1 : Nike ID                     39
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Annexe 2 : Ratp et ... design...Ecrit par Fabrice Langlais le 20.03.2006La Ratp et le design ? On n’y pense pas spontanéme...
YK : nous sommes héritiers de l’histoire de l’entreprise. Après les entrées Guimard du débutdu 20ème siècle, on peut citer...
AD : Comment se définit le design management dans cette grande maison ?YK : L’objet de notre travail de design, c’est de f...
Le travail consiste pour nous à écrire à chaque fois un cahier des charges soigné, d’instruireles processus de décision co...
C’est donc sur la base d’un raisonnement de fond que s’est mise en place à la RATP uneaction culturelle qui ne se limite p...
YK : résolument humain. Lorsque nous demandons à un artiste une oeuvre, ou à undesigner unproduit, nous invitons à une ren...
Annexe 3 : Ipod : ego-design ?Ecrit par Nicolas Chomette-Bender le 17.01.2005Suite à l’article de Gérard Caron "Apple : to...
Qu’importe si, question autonomie, il n’est pas le plus performant ou si sa capacitéde stockage est très supérieure au nom...
Annexe      4:    Approches         socio-sémiotiques         du     design       denvironnement des lieux de distribution...
mettre en perspective les développements récents Outre-Atlantique mais aussi enEurope en matière de compréhension et danal...
loffre doit être étendue et renouvelée afin doffrir un nouveau sujet decommunication, dattirer de nouveaux clients et fair...
Cest dans ce contexte spécifique de la distribution occidentale que la question de lacompréhension des lieux de distributi...
Cependant le sens actuel de la Modernité, nous le devons aux sociologuesallemands tels que Weber ou Simmel qui ont opposé ...
concept a essentiellement été développé par Badot et Cova (1992a; 1992b), à la foisdans un ouvrage et un papier de recherc...
époque offre de nouvelles possibilités, notamment pour faire coexister des élémentsqui auparavant étaient considérés comme...
2.2. De la socio-sémiotique.Cela fait désormais une trentaine dannées que la socio-sémiotique est peu ou prouutilisée par ...
concept et le design denvironnement au travers dune compréhension générale delévolution de la distribution.3.1. Vers une c...
La politique de design en entreprise comme outil de différenciation
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Le design à tous les niveaux de l'entreprise, du produit aux locaux, de la politique RH aux finances.

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  1. 1. Année 2006 – 2007 Diplôme ICN Mémoire de fin d’études La politique de design en entreprise comme outil de différenciation par Mlle Donia Hamzaoui Soutenu le Tuteur AssesseurChristine Kratz 1
  2. 2. SOMMAIRESOMMAIRE 2INTRODUCTION 4I. LA DIFFERENTIATION EN TANT QUE VALORISATION DE L’OFFRE 6A. LE PRODUIT 61. L’ESTHETIQUE 72. L’ADEQUATION ENTRE LA FORME ET L’USAGE 7B. LE PRIX 81. LA DIFFERENCIATION PAR PRIX ELEVE 82. LA DIFFERENCIATION PAR PRIX FAIBLE 9C. LA DISTRIBUTION 10D. LA COMMUNICATION 12II. LA DIFFERENCIATION EN TANT QU’AXE DE DEVELOPPEMENT 14A. LE DESIGNER, ACTEUR DE LA CROISSANCE EXTERNE 151. LE DEVELOPPEMENT PRODUIT 152. LE DEVELOPPEMENT DU PORTEFEUILLE PRODUIT 183. LE DEVELOPPEMENT PRODUIT/MARCHE 20B. LE CAPITAL MARQUE 24III. LA DIFFERENCIATION PAR LA STRUCTURE 26A. LA DIFFUSION DE L’IDENTITE ET LES VALEURS DE L’ENTREPRISE 261. LA CHARTE GRAPHIQUE 262. L’ARCHITECTURE COMMERCIALE 27B. INTEGRATION ET DIFFERENCIATION 281. L’ESPACE DE TRAVAIL 282. DESIGN ET RESSOURCES HUMAINES 29 2
  3. 3. 3. DESIGN ET FINANCE 29C. DESIGN COMME COMPETENCE CLE. 301. DESIGN ET INNOVATION 302. MANQUE D’ANTICIPATION 313. DESIGN TROP INNOVANT 31CONCLUSION 33BIBLIOGRAPHIE 35A. OUVRAGES 35B. ARTICLES 36C. SITES INTERNET 37TABLE DES ANNEXES 38ANNEXE 1 : NIKE ID 39ANNEXE 3 : IPOD : EGO-DESIGN ? 47ANNEXE 4 : APPROCHES SOCIO-SEMIOTIQUES DU DESIGN DENVIRONNEMENT DES LIEUX DEDISTRIBUTION POSTMODERNES 49ANNEXE 5 : ENQUETE IPSOS: LES CADRES EUROPEENS AU BUREAU 79ANNEXE 6 : LE DESIGN MANAGEMENT PAR GINO FINIZIO 81ANNEXE 7 : COMMENT LA SMART A RATE SON LANCEMENT 83ANNEXE 8 : QUEST-CE QUE LECODESIGN ? 84 3
  4. 4. INTRODUCTIONDans les années 1980, de nombreux pays faisaient face au second choc pétrolieralors qu’ils se relevaient à peine du premier. Dans un contexte économique derécession, les secteurs d’activités de biens de consommation et d’équipements de lapersonne se sont lancés dans une guerre des prix menant jusqu’à l’apparition duhard discount à la fin de cette période. Les années 1990 ont vu alors un paysageéconomique divisé entre les « cost-killers », entreprises poursuivant une stratégie decoût, et les marques, faisant face à une importante remise en question et devantjustifier leur présence sur le marché auprès de tous les acteurs économiques et enparticulier, du consommateur.En parallèle, ce dernier a pris du recul sur ses comportements d’achat, ses réponsesà la publicité, les conséquences de sa consommation. Observant les mécanismes dedéveloppement d’une offre, il a découvert l’envers de nombreuses pratiques pastoujours appliquées avec déontologie : publicité, délocalisation de la production,traitements de déchets toxiques, etc.La consommation de masse avait conduit à des excès qu’il fallait alors contrôler,maîtriser, rationaliser et ajuster. Les consommateurs ont demandé aux marques des’expliquer et de légitimer leur statut et leur notoriété à travers différents critères,comme la qualité, le rapport qualité/prix, les valeurs, le respect des normes, leconfort d’utilisation, la capacité d’innovation, etc.Dans ce contexte, les entreprises ont dû dépasser la problématique du prix etdévelopper de réelles stratégies de différenciation, « stratégie par laquelle l’entreprisecherche à produire une offre spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de sesconcurrents et d’éviter une concurrence uniquement fondée sur les coûts et lesprix. » (p.14, Strategor, 2005).En s’attachant aux composantes de l’offre, cette différenciation propose une visionstratégique selon trois niveaux d’étude : 4
  5. 5. - Dans un premier temps, l’offre est analysée dans son lien direct avec le consommateur et la comparaison qu’il en fait par rapport à la concurrence. La différenciation concerne, ici, l’offre développée par le service marketing. - Une entreprise peut également choisir d’appliquer la différenciation comme stratégie de croissance. La différenciation ne concerne alors plus uniquement l’offre existante, mais se déporte sur tout axe de développement stratégique. - Enfin, depuis quelques années, certaines entreprises ont intégré la différenciation comme valeur propre et l’appliquent au sein même de leur organisation. Ce phénomène a été d’autant plus accentué par le développement rapide et innovant des nouvelles technologies.Les responsables à chacun de ces niveaux, du responsable marketing au directeurgénéral, expriment une volonté du changement. Par essence, la fonction design estl’actrice voire le déclencheur de ce changement.On donne trop souvent une définition réductrice du design se limitant à le décrirecomme un style, une ligne donnée à un objet alors qu’une des définitions du designprovient de sa double racine : dessin et dessein. Par la conception de projet(systèmes, objets, symboles, etc.), le designer accompagne l’entreprise vers sonobjectif de différenciation que ce soit par la valorisation de son offre lors dulancement, par la croissance de son activité, sur son secteur ou externe à sonmarché, ou par l’organisation elle-même. Ainsi, la politique de design devient un outilde la stratégie de différenciation. 5
  6. 6. I. La différentiation en tant que valorisation de l’offreLa stratégie de différenciation, selon les stratégies génériques de Porter, consiste à« proposer sur le marché une offre dont le caractère spécifique est reconnu etvalorisé par le client » (Strategor, p.854). Dans cette perspective, la différenciationconcerne la valorisation de l’offre conçue à l’aide d’une politique de designdirectement rattachée à la fonction marketing. À travers le prisme du mix marketing,le designer apporte les compétences nécessaires à l’élaboration de l’offre enconscience des techniques de production, des objectifs budgétaires et des attentesconsommateurs. A. Le produitComme le dit Raymond Loewy, « la laideur se vend mal » (Gallimard, 1963). Plus quel’unique caractère esthétique, Raymond Loewy évoque ici l’importance de l’aspectdu produit au service de son usage. Il cite notamment en exemple son travail sur ungrille pain sur lequel il a effectué des améliorations esthétiques ayant un impact sur laperception du client (stabilité, résistance, qualité), sur le coût de production (baissede 2$/grille pain), le tout en changeant l’esthétique référente du marché (1963,p.226) et en plaçant « son » grille pain comme la nouvelle référence à 1$ de moinsque les autres.Le premier niveau de différenciation se fait par le contact visuel, première perceptiondu produit par le consommateur. L’apparence d’un produit et de son packaging doitcommuniquer les informations relatives au produit tout en étant séduisant, que cesoit parce qu’il est perçu comme beau, amusant, extravagant, harmonieux, etc. 6
  7. 7. 1. L’esthétiqueL’esthétique est un facteur primordial dans l’insight consommateur1, particulièrementdifficile à maîtriser et à mesurer par les spécialistes du marketing. Le travail extérieurdu produit et de son packaging offre la possibilité de jouer sur cet insight et doncd’influencer la part d’instinct dans le choix d’un produit.Être designer ne relève pas de la définition populaire du design, qui ne lui associequ’un travail de l’esthétique. Certes l’aspect du produit est primordial, mais il doitégalement correspondre à ses caractéristiques. 2. L’adéquation entre la forme et l’usageLe designer s’attache à faciliter l’usage du produit grâce à une réflexion sur la forme.L’aspect extérieur du produit est donc au service de la fonction. Si lescaractéristiques extrinsèques du produit ne correspondent pas à son utilisation, celaserait une expérience déceptive pour le consommateur. Il ne renouvellera jamais sonachat sur ce produit ni sur la marque en général et risque d’en faire une mauvaisepublicité. Le décalage entre l’attente, générée par la forme, et le réel, issu de l’usage,doit donc être réduit à son strict minimum. Ceci afin d’éviter le caractère déceptif del’utilisation du produit.Grâce à la cohérence entre la fonction et l’aspect, le consommateur est à mêmed’apprécier la valeur de l’offre et notamment la relation entre cette valeur et le prixqu’il a payé.1 Ressenti, croyance, perception 7
  8. 8. B. Le prixLors de la détermination de l’offre, le prix est fixé selon les objectifs de volume, devaleur et de positionnement souhaité : entrée de gamme, moyenne gamme, haut degamme. Le prix psychologique est un critère primordial dans la constitution de l’offrecar il joue sur la perception de la qualité, de l’originalité et parfois de la rareté duproduit. Le consommateur se charge de faire intuitivement les associations d’idéesentre prix et produit. Grâce à toutes les informations qu’il reçoit (publicité, linéaires,…), il analyse l’offre dans son ensemble et se fait une idée sur la qualité du produit,ses avantages, ses particularités, etc. Tout cela est déduit à partir des échelles deprix et de l’offre de référence.La fonction du designer s’intègre alors à la problématique d’optimisation des coûts :quel que soit l’objectif marketing (valeur ou volume), Le ratio valeur/coût représentepour l’équipe design un facteur d’évaluation. 1. La différenciation par prix élevéLa différenciation par prix élevé correspond à « la capacité de l’entreprise à valorisersuffisamment son offre pour que le client la préfère à celle des concurrents etaccepte de payer un prix supérieur à l’offre de référence du marché. » (Mercator,2003).Pour cela, la fonction design peut être sollicitée selon différentes priorités et effectuerune réflexion sur : - Une réelle innovation. La créativité et la technologie sont bien identifiées par le consommateur comme créatrices de valeur. 8
  9. 9. - L’apparence, par exemple la recherche de matériaux plus nobles, de formes créatives plus rupturistes. Le presse-agrume d’Alessi designé par Philippe Strark s’élance sur ses pattes fines pour décorer les cuisines ! - La fonction : la convivialité de l’usage, l’ajout de nouvelles fonctionnalités ou une amélioration technologique seraient considérées comme des plus produits. Le marché des téléphones portables repose sur cette chasse à la fonctionnalité : téléphone, photo, vidéo, conversation simultanée (chat ou tchat). - Le caractère unique, original et limité du produit : la personnalisation comme le propose Nike ID avec son laboratoire sur Internet (cf. Annexe 1) ou réalisée par un designer comme le meuble pour enfant dessiné par Ora Ito pour Habitat. Le presse-agrume Alessi par Philippe Stark 2. La différenciation par prix faibleLa différenciation par prix faible consiste à proposer une offre à un prix inférieur àcelui de l’offre de référence. Le consommateur ne doit en aucun cas ressentir lesefforts sur les coûts, excepté dans le cas du hard discount2. Dans ce cadre, ledesigner intervient : - Sur l’approvisionnement : à qualité équivalente voire parfois meilleure, il peut trouver de nouveaux matériaux économiques , une technique pour avoir moins de rebuts, ou un produit utilisant moins de composants, comme cela a été fait pour la Logan de Renault.2 La stratégie discount ne sera ici pas développée car pour des raisons de coûts, celle-ci ne fait pas appel à desdesigner et sollicite plutôt les services achat, approvisionnement et production. 9
  10. 10. - Dans la chaîne de production : selon le produit et les techniques pour le fabriquer, il peut permettre une standardisation de la production, une réduction du nombre de tâches grâce à une optimisation du temps homme et/ou du temps machine, etc. L’un des premiers exemples étant la Ford T.Grâce à une réflexion sur le packaging, le designer peut également influer sur :II. le volume et ainsi réduire le coût au m3 lors de l’acheminement des produits etde leur stockage,III. le taux de dégradation et de casse lors des manipulations, dans les transports,dans les rayons, et même après la vente des produits pour mieux vendre lesquantités produites et réduire coût du Service Après Vente.IV. Enfin, l’ergonomie du packaging peut également permettre une manipulation plusrapide des produits par les équipes commerciales. Elles passent alors moins detemps au remplacement des produits détériorés, à la mise en ordre du linéaire. Cetemps dégagé permettant alors de couvrir une plus grande zone de distribution, demener une négociation efficace et de voir les distributeurs plus souvent pour ainsirenforcer la relation client-fournisseur. A. La distributionPeu sensible à l’esthétique et à l’usage d’un produit, le distributeur fait l’expériencedu design en éprouvant la résistance, l’efficacité et l’attractivité du packaging dansles rayons et lors du réassort. Ainsi, le designer peut agir à différents stades de lamise à disposition du produit : - Pour les chefs de secteur et les responsables de rayons, un packaging bien pensé peut faciliter l’entretien d’un linéaire et le réassort. Ils sont alors moins présents dans les rayons et plus axés respectivement sur les négociations et sur les clients. 10
  11. 11. - Pour le distributeur, l’amélioration de l’esthétique du linéaire favorise l’attractivité globale du rayon : Le trafic et la fréquence d’achat sont alors augmentés.- Pour la marque elle-même, un packaging réussi permet une identification rapide, même de loin, en particulier lorsque le distributeur propose une offre exhaustive sur un même type de produits. En jouant contre les codes traditionnels du secteur, le designer permet au produit de se démarquer dans son linéaire et d’être repéré facilement. Plusieurs exemples font référence aujourd’hui, notamment l’utilisation de la couleur vert pomme par la marque Fructis. Les produits Fructis sont issus des technologies des fruits, et positionner en milieu de gamme. Or, dans cette catégorie de produits, le vert est associé au bas de gamme. Fructis a réussi à faire fléchir cette convention et surtout, détient une visibilité incomparable dans son linéaire.- Enfin, pour le consommateur qui peut être interpellé par l’univers créé autour du linéaire : la publicité sur le lieu de vente (PLV) ou la mise en avant des produits (MEA). À la croisée de la distribution et de la communication, ces outils doivent à la fois exprimer l’environnement créé autour du produit, être faciles à installer, s’adapter aux rayons et à l’esthétique globale du magasin, sans nuire à la circulation mais au contraire générer plus de trafic. Et c’est dans ces conditions que le designer peut apporter son savoir. 11
  12. 12. En collaborant avec l’agence de communication, le designer participe audéveloppement de supports cohérents avec l’image de la marque, du produit et desa campagne de communication. B. La communicationSi cette collaboration entre l’équipe de communication et la fonction design a étédéveloppée suffisamment en amont, alors le dispositif de communication doitparaître quasiment évident à tous et se déploie autour d’un seul élément central : leproduit. En 1995, JP Vauthier, responsable design chez Facom, , appelle cela« l’ auto communication ».La cohérence et la qualité d’une offre fait parler d’elle de manière complémentaire àune campagne de communication « classique » (publicité, street marketing, …).L’auto communication est plus souvent relayée par le buzz3, la presse spécialisée etgénéraliste, Internet, le placement de produits, …Le consommateur est surexposé à la publicité et fortement éduqué sur sesmécanismes. Il est conscient des manipulations et refuse de se laisser influencer. Lacohérence de l’offre et l’auto communication donnent alors au consommateur lapossibilité d’avoir une certaine liberté de choisir. Cela l’incitera alors à la fidélité, aurenouvellement d’achat et à la fréquentation des lieux de distribution.3 Bouche à Oreille 12
  13. 13. La politique de design est donc au cœur de la réflexion marketing lors de laconstitution de l’offre. Grâce à la connaissance pratique des processus de créationd’un produit, elle apporte l’assurance de la réalisation des objectifs à chaque étapedu mix. Mais la vision transversale du designer lui permet également de voir au-delàde la constitution de l’offre. En participant au développement stratégique del’entreprise, la politique de design peut se révéler un outil de différenciation pertinentface à l’intensité concurrentielle sur son secteur d’activité. 13
  14. 14. II. La différenciation en tant qu’axe de développementD’après M. Porter (L’avantage concurrentiel, 1986), l’attractivité d’un secteur est larésultante de 5 forces, dont la rivalité concurrentielle est au centre. La théorie des 5 forces selon Michael PorterL’élaboration d’une stratégie de différenciation contre chacune de ses forces etpréserve l’avantage concurrentiel en créant « une offre unique qui rend laconcurrence et la substitution difficiles » (Strategor, p.854). En intégrant une politique 14
  15. 15. de design au cœur de la stratégie de croissance, l’entreprise s’assure unpositionnement à caractère unique, inimitable avec toujours un temps d’avance.Pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, le design peut utiliser diversoutils d’analyse de l’évolution du produit, du portefeuille produit ou du marché. Grâceà une connaissance aigue et pragmatique du marché et des forces environnantes, iloffre à l’entreprise la possibilité de ne jamais se reposer sur ses acquis ni même surses succès et d’être en perpétuelle amélioration.Plus que la conception d’un produit, le rôle du designer est ici celui d’un chef deprojets dont le produit est le résultat et les outils de mesure de la performance,qualitatifs ou quantitatifs, sont très variés,: progrès technologique, rentabilité, duréede vie du produit, communicabilité, … La politique de design peut être menée àl’aide des outils d’analyse stratégique et intervient pour orienter les stratégies decroissance et apporter des solutions adaptées à leur mise en place. A. Le designer, acteur de la croissance externe4 1. Le développement produitÀ l’aide de l’analyse du cycle de vie du produit, la politique de design s’affine au furet à mesure de l’évolution du produit. Le cycle de vie du produit se décompose enquatre phases : le lancement (ou introduction), la croissance, la maturité et le déclin.4 Design Management, Brigitte Borja de Mozota, Éditions d’Organisation, Jouve-Paris, 2001, p.216. 15
  16. 16. a) Le lancementLa phase de lancement correspond à l’introduction du produit sur le marché (Kotler& Dubois, 1997). Comme cela a été développé dans la première partie, l’interventiondu designer en amont de la mise sur le marché garantit dès le lancement une offrede qualité. D’après les remarques des premiers acheteurs, le designer optimisel’offre selon les variables du mix. b) La phase de croissanceC’est lors de la croissance que la mesure de la rentabilité peut être significative. Àcette étape, les ressources de production sont ajustées et les coûts fixes déterminés.Le volume croissant doit favoriser la rentabilité voire le profit. Le designer ajuste lescaractéristiques du produit et l’adapte aux processus de production afin de faciliterson industrialisation et de garantir son avantage concurrentiel. Son rôle est ici 16
  17. 17. primordial car c’est dans cette phase que la plus grande masse de concurrentsintègrent le marché. En intervenant sur la technologie et sa duplication, le designeraide à contrer la menace des nouveaux entrants et avoir de l’ascendance sur lepouvoir de négociation des fournisseurs, en particulier grâce aux capacités deproduction. c) La phase de maturité« Tout produit connaît un moment où le rythme de ses ventes ralentit : il entre alorsdans la phase de maturité. » (Kotler & Dubois, 1997)Il s’agit donc de relancer les ventes par des innovations complémentaires, denouvelles optimisations des coûts impactées sur le prix de vente ou par uneadaptation pour un nouvel usage du produit. Selon B. Borja de Mozota, cette phaseest celle du « design de détail. » En retravaillant minutieusement leur offre, commeleur charte graphique, la SNCF et la RATP (cf. Annexe 2) font évoluer leur marques (TGV, transilien, ticket T+…) et restent discrètement dans le quotidien des utilisateurs. Ainsi, ils font face à des marchés de substitutions tels que l’automobile ou l’avion. En dix ans, le logo de la SCNF s’estmodifié petit à petit pour s’avérer aujourd’hui complètement différent mais toujoursactuel. d) Le déclinDans le meilleur des cas, cette phase représente la stagnation des volumes de venteà un niveau faible. Par l’intégration de nouvelles technologies ou d’une reformulationcomplète du produit, le « design de concept » (B. Borja de Mozota, 2001) réalisealors un « lifting » du produit et relance un nouveau cycle de vie. Aujourd’hui, lemeilleur exemple est celui de la nueva Fiat 500, réédition actualisée de son aïeul de 17
  18. 18. 1957. En modernisant sa silhouette et en communicant sur l’axe de la nostalgie, durétro, la Fiat 500 réapparaît. Son lancement est encore trop récent pour en connaîtreles résultats en chiffre, mais il est sûr qu’elle a fait déjà beaucoup parler d’elle. Fiat 500 ancien et nouveau modèle (1957 ; 2007)L’anlyse et le suivie de l’évolution d’un produit tout au long de sa vie sur le marchépermet au designer d’effectuer des ajustements à chacune des étapes. Il fautcependant bien prendre en considération que cette évolution n’est pas linéaire. Elledépend de la place du produit dans le portefeuille de l’entreprise et de l’interactionque tous les produits exercent entre eux. 2. Le développement du portefeuille produitLa célèbre matrice du Boston Consulting Group est un outil d’analyse du portefeuilleproduit. Elle permet d’identifier la rentabilité et la croissance d’un produit et de lemettre ainsi en relation avec les autres produits du portefeuille.L’analyse de l’interaction des différents produits du portefeuille et la recherche d’unéquilibre entre eux peut amener à des optimisations plus ou moins importantes. 18
  19. 19. Matrice BCGTaux de croissance du marché STAR DILEMME VACHE À LAIT POIDS MORT0% Part de marché relative leader 0,50% suiveur a) Les produits « dilemmes » et « poids morts »Les entreprises font souvent appel à une équipe de designers pour des produits quise placent dans les situations « dilemmes » ou « poids mort ». - Dans le cas d’un produit « poids mort », il est plutôt recommandé d’abandonner le produit. Les dépenses pour relancer le produit sont souvent plus coûteuses que la création d’un nouveau produit plus adapté aux attentes du marché. - De la même manière qu’en phase de maturité, il est nécessaire de relancer les ventes des produits « dilemmes ». A l’aide d’études et d’analyse de l’existant et des tendances de consommation ou de progrès technologique, le designer peut soit redynamiser le marché par l’adaptation du produit pour de nouveaux usages, soit relancer une réflexion sur les coûts, les matériaux et les processus de fabrication permettant alors une baisse des prix ou une augmentation de la marge. 19
  20. 20. b) Les produits à succèsCela dit, même les situations idéales méritent que la politique de design s’enpréoccupe : - Le produit « star » comme l’Ipod est initialement issu d’un design novateur et nécessite des réajustements permanents par les designers. (Cf. annexe 3) - Tandis que le produit « vache à lait », tel que le Nutella, doit faire l’objet d’un design discret quasiment quotidien maintenant la pertinence du produit sur le marché et ce, malgré ses évolutions.Le design intervient à tous moments car il permet à l’entreprise de rester adaptée àun marché en constante évolution. Cette dynamique du marché requiert qu’unproduit évolue de manière imperceptible pour maintenir l’échelle de valeur qu’il existeentre l’offre et son marché. 3. Le développement produit/marchéLa matrice d’Ansoff présente les différentes stratégies de croissance par rapport auxmouvements sur les marchés et des marchés eux-mêmes :Matrice d’Ansoff Produits actuels Produits nouveaux Développement deMarchés actuels Pénétration du marché produitsMarchés nouveaux Extension de marchés Diversification 20
  21. 21. a) Pénétration du Marché :La stratégie de croissance sur son propre marché sans changer de produit passepar l’amélioration de la notoriété et nécessite de s’imposer comme la référence dumarché. Le design agit alors sur le produit ou sur la marque pour qu’ils marquent ladifférence sur leur propre marché. Ceci renvoie essentiellement à l’intervention dudesigner tout au long du cycle de vie du produit (voir partie II.A.1) et à sacollaboration avec la communication pour développer une image pérenne adaptéeaux dynamiques d’ensembles générées par l’évolution du consommateur et de sasociété. b) Extension de marchéUne stratégie de croissance peut consister à implanter son produit actuel sur unnouveau marché. Le choix d’un nouveau marché se fait essentiellement sur lescritères géographiques. Dans ce cas, le designer intervient sur le produit actuel, surla marque ou sur le packaging afin de l’adapter au mode de consommation dunouveau marché. Nous pouvons comparer la consommation, en Café HôtelRestaurant, de Coca Cola en France par rapport à l’Espagne. Malgré leur stratégietrès globale, Coca Cola peut sensiblement adapter son offre selon la région. EnFrance, un Coca Cola est servi soit dans une bouteille de 50 cl, soit dans unecannette de 33 cl. En Espagne, il est servi dans des bouteilles de 25 cl. Il a donc fallutravailler sur la consommation du produit selon les régions et adapter le packagingainsi que le moule pour l’outil de production pour encore améliorer la productioneuropéenne de Coca Cola. 21
  22. 22. c) Le développement produitsNous ne renvoyons pas ici à la partie précédente faisant référence audéveloppement d’un même produit mais plutôt à celui de nouveaux produits, sur unmarché déjà conquis. Il s’agit alors pour le design de capitaliser sur l’infrastructure etles compétences existantes, comme le fait Apple avec sa gamme Ipod. (cf. Annexe3).En développant toute une gamme de lecteurs de musique spécifiques à chaque typed’usage, Ipod investit plusieurs niveaux de prix, selon la sophistication desfonctionnalités. Par son aspect, sa taille et ses différentes couleurs, le design dechaque lecteur correspond à un positionnement.Le tout nouveau Ipod Touch mise sur le haut de gamme et offre de nombreusesfonctionnalités et une ergonomie ultra-simplifiée.L’Ipod classic, le premier développé, s’actualise toujours plus, bénéficie de sérielimitée (spécial U2 par exemple) ou de plus de fonctions (vidéos, photos, …). 22
  23. 23. L’Ipod mini puis le nano (version actualisée du mini) se concentre sur le corps dusecteur, lecteur mp3, tout en jouant la couleur et le prix. Il est 100 euros moins cherque le classic.Enfin, l’Ipod shuffle propose une lecture aléatoire avec assez peu de mémoire mais àun prix accessible et correspond à l’offre référence du marché, soit environ 100euros.Cet exemple met en évidence la possibilité d’un développement de produits tousdifférents avec une même fonction : écouter de la musique et sur un même marché :lecteurs mp3. Après une étude des coûts des différentes technologies, descomposants et une analyse des besoins, le design travaille l’aspect et lesfonctionnalités du produit pour réaliser une telle segmentation. d) La diversificationUne compétence (technologie, technique de production, utilisation de matériauxspécifiques) peut être transférée d’un produit à un autre et d’un marché à un autre. Ils’agit ici du design d’innovation.Peugeot initialement expert dans la scierie a vu son activité s’essouffler et a doncdéveloppé ses compétences du travail de l’acier pour développer des pièces demétal et notamment des lames pour moulins. C’est ainsi que Peugeot a été amenésur le secteur des moulins à café, à poivre, mais aussi sur la production de piècespour le marché de l’automobile. A l’époque (fin XIXème), la fonction design n’était pasidentifiée en tant que telle ; malgré tout, cette situation correspond bien à ce qu’onappelle aujourd’hui le design d’innovation. L’entreprise a également faire appel au design pour que la diversification de l’entreprise se transmette dans l’identité visuelle et que ses valeurs s’adaptent. Pour ces deux activités, Peugeot a fait évoluer son logo : 23
  24. 24. Pour les moulins, activité la plus proche de son métier de base, Peugeot a choisi degarder le logo initial en le dynamisant, le lion pose ses quatre pattes sur une flèche etsignifie résistance, rapidité et stabilité.Pour son activité de constructeur automobile, le lion s’est dressésur ses deux pattes arrière et s’élance pour ajouter puissance etdynamisme à cette force de la nature. B. Le capital marqueComme le montre l’exemple de Peugeot, la marque doit être préservée et prise encompte dans l’évolution de l’entreprise.Une marque est « un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toutecombinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou les services d’unvendeur, d’un groupe de vendeurs et à les différencier des concurrents ». Il estpossible de valoriser une telle marque au bilan comptable en appréciant sa notoriété,sa fidélité, la qualité perçue et les associations mentales qu’elle génère » (p.437,Kotler&Dubois, 1997).Développer le capital marque et en assurer la cohérence fait partie de la mission dudesigner. En concevant une marque cohérente, structurée, simple à retenir et àidentifier, le designer permet à l’entreprise de capitaliser directement sur la marque,voire même de l’inscrire comme valeur boursière.Le capital marque induit un comportement consommateur spécifique qui, au lieu decomparer le produit ou le prix à d’autres offres, se dirige directement vers la marqueet a une telle confiance dans la marque qu’il testera tous les nouveaux produits issusde sa gamme. Même les distributeurs ouvrent grand leur porte à ces marques.Kleenex bénéficie de cette reconnaissance auprès de ses partenaires et desconsommateurs, tous volontaires envers une telle marque. À tel point, que depuis denombreuses années, nombreux sont ceux qui appellent un mouchoir, « un Kleenex ». 24
  25. 25. A travers les mots, les couleurs, les formes, les symboles, le designer insuffle lesvaleurs que la marque doit évoquer. Grâce à la coordination entre l’équipe de designet la communication, ces valeurs sont relayées et déployées sur tous les supports. Ilest particulièrement important de préserver la cohérence et d’exprimer les valeursselon des codes prédéfinis pour que l’impact soit fort, rapide, efficace et durable.Pour assurer cette cohérence, la politique de design s’appuie sur l’identité visuelle del’entreprise et sur les valeurs qu’elle transmet tant à l’extérieur qu’en interne commebase du développement du capital marque. Le design est une source des valeurspour l’entreprise.En tant que composante intrinsèque de l’entreprise, nous revenons à la définition dudesign comme double signification : dessin et dessein de l’entreprise. En dessinantl’identité visuelle de l’entreprise, la politique de design annonce le dessein de celle-ci.Ce dessein exprime des objectifs stratégiques, les valeurs fondatrices de l’entrepriseet doit être transmis dans tous les services de l’entreprise pour rayonner de l’intérieurde la structure vers l’extérieur et ainsi assurer une réelle cohérence de la politiquegénérale de l’entreprise. Grâce à la traduction et à la diffusion de ces valeurs, lapolitique de design insuffle une différenciation à la source en participant à laconstruction de son identité, son individualité. 25
  26. 26. III. La différenciation par la structureEn marquant son individualité, l’entreprise détient la meilleure stratégie dedifférenciation. Pour qu’elle soit crédible, l’image créée par le designer doitcorrespondre de la manière la plus proche possible à l’histoire de l’entreprise, saculture, ses valeurs.Aucun élément n’est choisi au hasard par le designer. Il capte des signes et racontepar des symboles une histoire, l’histoire que les fondateurs, les dirigeants ou mêmeles employés racontent sans mots, par des ressentis ou des comportements.« L’identité est la série de caractéristiques qui permet de reconnaître le caractèreunique de l’entreprise » (BBM, Design Management, p.170, 2002). C’est ainsi que lesacteurs extérieurs – consommateurs, prescripteurs, concurrents – et le personnel del’entreprise identifient cette dernière par des caractéristiques propres. Ils lareconnaissent et perçoivent ses valeurs. A. La diffusion de l’identité et les valeurs de l’entreprisePlus les designers connaissent d’éléments, d’anecdotes et de détails sur l’entreprise,meilleure sera son identité visuelle, tant à travers l’identité graphique que par lel’architecture commerciale. 1. La charte graphiqueCette identité visuelle se traduit par la charte graphique, sorte de carte d’identitéissue du logo et de ses déclinaisons. Développée par l’équipe design, elle est lepremier élément de coordination avec l’équipe de communication. Le respect de 26
  27. 27. cette charte permet une cohérence et le déploiement d’une réelle personnalité pourl’entreprise dans tous les supports de communication : du spot tv à la circulaire ducomité d’entreprise !Les valeurs peuvent également être transmises grâce aux murs, aux sols et auxmeubles. C’est ce qu’on appelle globalement le design d’environnement et dans ladistribution, l’architecture commerciale ou l’agencement. 2. L’architecture commercialeCôté consommateur, de nombreuses entreprises ont adopté une politique de designd’environnement car les études démontrent que le comportement consommateur nes’induit pas que par le produit mais de plus en plus par l’expérience d’achat. Le faitque l’architecture commerciale puisse aujourd’hui générer du trafic, transmettre desvaleurs ou faire vivre une expérience est avéré et a pour conséquence uneaugmentation de la fréquentation et de la fréquence d’achat (cf. Annexe 4). Ainsi, Séphora, parfumerie low cost, a utilisé les codes de luxe comme le revêtement noir. Les consommateurs perçoivent une qualité et un environnement « parfumerie » haut de gamme malgré les prix cassés par rapport aux offres références du marché. Le tapis rouge, tapis des stars, est également un signe du luxe maisparadoxalement, il suggère l’accessibilité et invite les passants à découvrir lemagasin selon un parcours prédéfini.L’architecture commerciale représente seulement un aspect du designd’environnement. Afin d’assurer la transmission des valeurs sur le marché, unexcellent moyen est la réputation transmise par les employés. Le designer s’intéressedonc de très près au design des espaces de travail et participe ainsi à l’intégration. 27
  28. 28. B. Intégration et différenciationSelon Lawrence et Lorsch, « l’intégration {permet} de reconnaître les différences etde s’appuyer sur elles pour assurer la convergence des actions en vue d’objectifscommuns » (p.425, Strategor, 2005). Une entreprise s’appuie donc sur ladifférenciation pour fédérer ses équipes autour de mêmes valeurs qui forment sapersonnalité et sa particularité. Mené par le groupe projet design, l’intégration est unenjeu de taille car il requiert une connaissance pointue des comportements desemployés, des systèmes de l’entreprise, voire des recrutements et des fondateurseux-mêmes. 1. L’espace de travailIl s’agit dans un premier cas de créer un environnement pratique et organisé, propiceau travail. Ce cadre insuffle des valeurs par l’utilisation des couleurs, des volumes,d’objets de détails. Ce travail est particulièrement précis car il doit faciliter lesflux d’informations : il doit générer une circulation des personnes tout en créant desendroits d’échanges informels, comme une machine à café avec un petit canapédans le recoin d’un couloir par exemple. D’après une étude Ipsos pour SteelCase,« 80% des cadres français aimeraient avoir plus d’opportunités pour partager uneinformation ou une expérience avec leurs collaborateurs » (cf. Annexe 5).L’étude du cadre de travail permet au designer d’orienter les flux sur les services clésde l’entreprise et d’induire des processus mis en place par l’organisation, ceci demanière efficace et quasi inconsciente pour le personnel.Son travail améliore les échanges formels et informels. Il participe à la mise en placed’un système d’information intangible. 28
  29. 29. 2. Design et Ressources HumainesPour que ce système d’information fonctionne, il faut que les employés soientsensibles au design ou tout du moins au changement induit par la fonction design.La sensibilité au design peut devenir un critère de recrutement aidant à identifier desqualités supplémentaires telles que le dynamisme ou la capacité à travailler avec desfonctions transverses pour avancer ensemble vers l’innovation d’une entreprise encroissance et donc en mouvement. Ainsi, la résistance au changement est minimiséeet l’entreprise peut se permettre d’innover et d’investir, menée ou au moinsaccompagnée par ses employés.L’équipe design doit se montrer capable de communiquer ses intentions et d’intégrerchacun au processus du changement pour que tous se sentent impliqués dans ledéveloppement et la croissance de l’entreprise. (cf. Annexe 6) 3. Design et financeCette démarche peut être facilitée par le service financier. En soutenantfinancièrement des projets d’envergure sans être frileux et sans forcément penseruniquement court terme. Les meneurs de projets, les personnes dynamiques del’entreprise se sentent ainsi soutenu par leurs dirigeants et participent à faire évoluerles esprits, les compétences, l’entreprise dans son ensemble.Mais un lien plus fort relie le design à la fonction finance : sa conscience du rationvaleur/coût. Chaque investissement émis pour la politique de design est au préalableanalysé par le designer et réfléchi pour augmenter le bénéfice de l’entreprise. – quece soit par l’augmentation de la valeur, l’amélioration du volume, ou la baisse descoût grâce à la rationalisation d’une tâche ou d’une fonction. Cette pratique estparticulièrement pertinente dans le développement des offres low cost. Ainsi, Ikea a 29
  30. 30. revu sa chaîne de valeur, ses processus de fabrication, de livraison en restant exigentsur le style pour offrir aux consommateurs des meubles à des prix accessibles sanshonte pour leur intérieur.De part cette conscience du ratio valeur/coût, le design est accepté et valoriser parle service financier. Il peut de plus en plus se situer au cœur de l’entreprise commepôle de compétences. Tout en mettant d’accord la finance, la production et lemarketing, le design s’intègre au cœur de la réalité des entreprise. Avec une visionconcrète et pragmatique, le designer conserve toujours une exigence d’innovation. C. Design comme compétence clé.Sur les secteurs pour lesquels les technologies évoluent très vite, de plus en plusd’entreprises se concentrent sur la fonction design : Apple, Nokia, Renault.En lien très étroit avec l’innovation, le design permet de préserver son avance sur unmarché très dynamique. 1. Design et innovationUne innovation est une idée permettant de créer un nouveau produit, améliorer uneoffre existante. Le design est une concrétisation de l’innovation, le moyen« économique » et viable pour la mettre en application.Pour cela, le designer doit à la fois être conscient des attentes du marché – tout enles devançant – et maîtriser les technologies déjà employées.Sa fonction va alors plus loin que l’innovation, puisqu’elle doit être placée dans laréalité économique de l’entreprise et de son marché en tenant compte de sesressources. Le designer innove en considérant tous les stades de la fabrication. 30
  31. 31. En travaillant avec les ingénieurs, il participe au développement d’une innovationtechnologique et intègre dans son processus la manière de la communiquer sur lapartie visible du produit.Il n’est pas sans risque de faire reposer son activité sur la fonction design.L’entreprise doit faire attention à deux types d’excès : un design trop tourné vers leconsommateur ou un design trop innovant pour son temps. 2. Manque d’anticipationPar la nécessité de rester « consumer oriented », le designer risque d’être influencépar les comportements existants, les attentes déjà exprimées par lesconsommateurs. En particulier lorsque la fonction design est interne à l’entreprise.Dans ce cas, les designers ne travaillent que sur un type de produits, de gamme ousur une seule technologie et peuvent avoir des difficultés à prendre le reculnécessaire pour générer une réelle innovation. Dès son lancement, le produit est enretard technologiquement : - par rapport à la concurrence ayant mieux anticiper - ou par rapport à l’évolution des attentes consommateurs. 3. Design trop innovantLe danger contraire est que le designer anticipe trop et propose des produits que lesconsommateurs ne sont pas prêts à accepter.L’Avantime designée par Matra, produite et distribuée par Renault a été très malreçue par les consommateurs. Son design, qui aujourd’hui nous paraîtrait presqueélémentaire était trop innovant pour pouvoir vendre dès son lancement. Enconcentrant ses compétences sur l’innovation et le design, Matra en a perdu le lienavec la réalité. Et pourtant, c’est pour cette déconnection aux impératifs du marché 31
  32. 32. que les grands constructeurs ont souvent fait appel à cette entreprise créative.L’exemple montre malgré tout que l’équilibre entre innovation, vision et économien’était pas respecté. Matra s’est fait racheté en août 2003, par Pininfarina,constructeur italien.Il est difficile de mesurer à l’avance l’accueil que le consommateur fera à un produitsurtout s’il provoque une rupture importante sur son marché. Cela dépend del’aptitude des consommateurs à accepter le produit, qu’il soit attendu ou non. Par lanécessité de rester orienté vers les besoins du consommateur, le designer risqued’être influencé par les comportements existants, les attentes déjà exprimées ou, aucontraire, de trop les anticiper, grâce à son savoir sur les sociostyles, à sesconnaissances pointues dans de nombreux domaines.Lorsque la fonction design est interne à l’entreprise, elle ne se concentre que sur untype d’offre, ou sur une technologie. Il lui est alors difficile de prendre le reculnécessaire pour réaliser de réelles ruptures ; Dès lors, le produit est en retard parrapport à l’évolution des attentes et/ou à la réponse des concurrents.A l’opposé, un design trop innovant peut ralentir la réussite d’un lancement le tempsque les esprits s’adaptent. Cela ne signifie pourtant pas qu’il faille retirer le produit dumarché. Tout dépend des objectifs poursuivis et de la rentabilité du produit (cf.Annexe 7). 32
  33. 33. ConclusionLe cas de Matra montre que le design est certes une question d’innovation mais qu’ildoit intégrer de nombreuses données issues d’autres domaines : finances,marketing, production. Son savoir et savoir-faire sont transversaux. Au contact desautres services, il apprend, se nourrit des nouvelles informations et contraintes àintégrer dans son processus de conception. Par ailleurs, c’est aussi grâce à cecontact que toute une entreprise peut évoluer et se développer. Par une vision largeet sans préjugés, le designer propose des moyens concrets, pertinents et parfoissurprenant pour atteindre les objectifs souhaités.L’équipe design, en cohésion avec les autres services, apporte des solutions à tousles points stratégiques au développement de l’entreprise. Grâce à sa multi-compétences, le designer comprend et intègre des contraintes lors de la conceptiond’un produit, d’une identité, d’une technologie. Pour les consommateurs, l’innovationvisible n’est pas la seule exigence. Et ce souci d’une offre qui ait un sens découledirectement du passage de la consommation de masse à la consommation« réfléchie ».Depuis quelques années, les consommateurs prennent conscience des effets de laconsommation. Ils ont développé alors des valeurs dans lesquelles ils croient et pourlesquelles ils souhaitent que les entreprises les revendiquent. L’expérience desmarques de distributeurs a sensibilisé les consommateurs sur le rôle des marques.Ils leur demandent une forme de contrat moral exigeant un parti pris des marques,une revendication de leurs valeurs.C’est ainsi que Pantagonia révèle une des évolutions actuelles du design : l’éco-design (cf. Annexe 7). Cet engagement envers l’avenir correspond au contrat moralavec le consommateur. Il prend aussi en compte des problématiques majeures pourles entreprises et pour leur viabilité dans notre économie. Au cœur despréoccupations internationales, les pays sont en mutation vers une économie verte, 33
  34. 34. ce que l’on appelle le développement durable. Aujourd’hui, ceci ne peut plus êtreseulement un axe de différenciation mais bien une réalité pour chaque entreprise. Ledesign depuis plusieurs années accompagne cette transition, dans un premier tempsen tant qu’outil de la différenciation, puis comme contrat de base.Par cet exemple, on peut constater que chaque axe de différenciation peut devenirune exigence commune. Ainsi, le design, fonction évolutive de par son interactionavec de nombreuses compétences, devient un savoir et un savoir faire stratégiquedont les entreprises ne pourront bientôt plus se passer pour survivre. La réalitééconomique et la mondialisation vont évoluer vers une exigence du design commepassage obligé pour chaque entreprise.La politique de design n’est pas un simple outil de différenciation. Elle est un enjeustratégique de développement d’une organisation tant à l’interne qu’à l’externe. 34
  35. 35. BIBLIOGRAPHIE A. OUVRAGESALBUS Volker, Icons of Design – The 20th Century, Prestel, Munich, 2004, 183 p.BORJA DE MOZOTA Brigitte, Design Management, Éditions d’Organisation, Jouve-Paris, 2001, 338 p.BRABEC Maximilien, Sortir du « Me too » - La stratégie de compétition par ladifférence, PUF, Paris, 2004, 170 p.BRÖHAN Torsten, BERG Thomas, Design Classics – 1830-1930, Taschen, 2001,192 p.BRUCE Margaret, BESSANT John, Design in Business – Strategic InnovationThrough Design, Pearson Education Limited , Harlow, 2002, 312 p.GUIDOT Raymond et auteurs multiples, Design – carrefour des arts, Flammarion,Paris, 2003, 432p.HETZEL Patrick, Planète conso – Marketing expérentiel et nouveaux univers deconsommation, Éditions d’Organisation, Paris, 2002, 380 p.KOTLER & DUBOIS, Marketing Management, Publi-Union Éditions, Paris, 1997,789 p.LOEWY Raymond, La laideur se vend mal, Gallimard, 1963, 414 p. 35
  36. 36. LENDREVIE Jacques, LEVY Julien, LINDON Denis, Mercator - théorie et pratiquedu marketing - 7ème édition, Dalloz, 2003, 1168 p.STRATEGOR – Politique générale d’entreprise (auteurs multiples), 4ème édition,Dunod, Paris, 2005, 878 p. B. ARTICLESNORMAND Jean-Michel, « Auto-mobilité, le design en mouvement », Beaux ArtsMagazine, Décembre 2005, BAM 258, pp. 88-97.Competitive advantage through design, Design Council, 2002, 51 p.DOYLE Stephen A. and BROADBRIDGE Adelina, « Differenciation by design : theimportance of design in retailer positioning and diferenciation », International Journalof Retail & Distribution Management, 1999, Volume 27, Numéro 2, pp. 72-82Guy-Claude ABGOTON, « Thonet, sous la modernité, l’histoire », IDEAT, Octobre2006, n°47, pp. 66-69Divers articles issus du magazine Design Management, avril 2004, n°5 36
  37. 37. C. SITES INTERNEThttp://www.peugeot-moulins.com/http://wordreference.com/ : Site de traduction de référencehttp://www.placeaudesign.com/reperes/design/design.htmwww.definitions-marketing.comwww.wikipedia.com : encyclopédie gratuite et librehttp://www.apci.asso.fr : Association pour la promotion de la création industriellehttp://www.cdra.asso.fr/ : Centre de Design Rhône Alpes, Francewww.admirabledesign.com : Site-magazine du design ; Nombreux articles enréférences à citer (RATP, Renault Logan, …)http://www.pyramyd.com/ : Site d’actualité designhttp://www.designaddict.com/design_index/index.cfmhttp://www.alliance-francaise-des-designers.org/http://www.frenchdesign.net/Site du CDRA dédié à l’écodesign : http://ecodesign.centredudesign.fr/ o http://ecodesign.centredudesign.fr/ressources/pdf/ExtraitEcoDesign_150606.pdf o http://ecodesign.centredudesign.fr/recherche/pdf/Abst_Bastante_Capuz.pdf o http://ecodesign.centredudesign.fr/recherche/pdf/Abst_Guzman_Capuz_2.pdf o http://ecodesign.centredudesign.fr/ressources/pdf/NTReglementationEnv.pdfDesign Management Institute : http://www.dmi.org/dmi/html/index.htmComment la Smart a raté son lancement, Etienne Gless, LEntreprise mis en ligne le25/05/2001 : http://www.lentreprise.com/article/4.230.1.108.html 37
  38. 38. TABLE DES ANNEXESAnnexe 1 : Nike ID p.39Annexe 2 : Ratp et ... design... p.40Annexe 3 : Ipod : ego-design ? p.46Annexe 4 : Approches socio-sémiotiques du designdenvironnement des lieux de distribution postmodernes p.48Annexe 5 : Enquête IPSOS: les cadres européens au bureau p.78Annexe 6 : Le design management par Gino Finizio p.80Annexe 7 : Comment la Smart a raté son lancement p.82Annexe 8 : Quest-ce que lécodesign ? p.83 38
  39. 39. Annexe 1 : Nike ID 39
  40. 40. 40
  41. 41. Annexe 2 : Ratp et ... design...Ecrit par Fabrice Langlais le 20.03.2006La Ratp et le design ? On n’y pense pas spontanément, osons le dire.Pourtant notre reporter Fabrice Langlais a rencontré Yo Kaminagai, unJaponais qui a fait reconnaître le design dans cette immense entreprise. Un rôlepas évident, mais qu’il assume avec humilité... et détermination... Le résultat ? Ceservice public vient de recevoir l’Etoile de l’Observeur du design 2005* !Découvrez avec Admirable Design la modernité de sa réflexion design et de sesapplications. Un exemple à méditer, comme on dit ...Design Ratp, design pour la vie urbaineYo Kaminagai dirige l’Unité Design & Projets Culturels à la RATP. Cet ingénieur nous livre iciune vision du design, qu’il a peut-être hérité en partie de son père, un artiste-peintre japonaisqui a vécu autant au Brésil, en Indonésie ou en France qu’au Japon. Rencontre avec unpassionné patient pour qui design rime avec sensible et humain. Admirable Design : la Ratp et le design, c’est déjà une longue histoire... Yo Kaminagai : depuis l’origine, l’entreprise a fait du design sans le savoir. En 1889, quand le patron de la nouvelle Compagnie du Chemin de fer Métropolitain de Paris a fait appel à HectorGuimard pour les entrées du métro, c’était significatif et novateur. _ Cela traduisait unevolonté d’inscrire le transport parisien dans le paysage urbain de son époque. Il y avait déjàune volonté de rendre ce type de déplacement agréable et de communiquer un messagevers le grand public. Tout était déjà là : un brief, un casting, une méthode, un concept, undéploiement industriel.AD : Avec un tel passé, comment s’est organisée l’action du design dans cette entreprisepublique ? 41
  42. 42. YK : nous sommes héritiers de l’histoire de l’entreprise. Après les entrées Guimard du débutdu 20ème siècle, on peut citer de nombreux évènements qui ont jalonné l’évolution de laRATP, de son architecture et de son design : la qualité esthétique du réseau concurrentNord-Sud en 1910, les autobus à plate-forme des années 30, l’aménagement des grandesgares du RER dans les années 60, l’ambition du projet Météor en 1990, le grand programmedu Centenaire du métro et aujourd’hui les multiples projets de tramway sont autant d’étapesincontournables qui ont contribué à installer progressivement la place du sensible dansl’entreprise. Ces projets sont le fruit de dirigeants « éclairés » qui se sont succédés à la têtede l’entreprise et ont fait oeuvre d’architecture et de design en donnant une vision modernedu transport toujours respectueuse du patrimoine.Dans cette lignée, le design de la Ratp tend aujourd’hui à rendre le transport du voyageuragréable en privilégiant la facilité d’usage dans des environnements dotés d’une qualitéémotionnelle.Ce qui se traduit dans la recherche du confort, le plaisir de l’oeil et de l’oreille, la sensationde rythme, de mise en scène et de récit, la maîtrise et l’harmonie de parcours. Notredémarche embrasse l’ensemble de ces éléments avec les différents métiers du sensible,pour que l’expérience du trajet soit ressentie par chaque voyageur comme positive et noncomme un moment agressif et angoissant. 42
  43. 43. AD : Comment se définit le design management dans cette grande maison ?YK : L’objet de notre travail de design, c’est de forger un espace de transport qui,paradoxalement est fait de vide. Notre base de travail, c’est de construire le ressenti dechaque personne. Dans cette logique, et à l’échelle foisonnante de la Ratp, le risque c’est dene plus maîtriser le degré de désordre.Certes, l’ordre parfait pourrait rassurer, mais il est très difficile à pérenniser. Il nous faut gérerles degrés d’ordre/désordre en matière de signes, de styles, de hiérarchies, decombinaisons, pour produire un design qui puisse être au service de notre mission première: le transport de millions de personnes dans les meilleures conditions. Dans l’instant, lepublic juge l’entreprise sur la performance du service rendu (fluidité, régularité, fiabilité,adaptabilité...). Mais à moyen et long terme, il la juge aussi sur son ressenti durant sondéplacement, sur la qualité de son « expérience-client ». La Ratp, en utilisant le design, doitfaire en sorte d’être plus utile dans le service qu’elle propose et plus humaine dans cemoment peu naturel que constitue le voyage collectif, souvent souterrain, dans un espaceconfiné.Cet « espace de transport » (mot apparemment banal mais désignant un lieu fortementchargé de règles cachées, de rituels partagés) dispose d’une force symbolique considérable: imaginer que dans quelques mètres carrés, se retrouvent des personnes d’origines socialestrès différentes, parfois même incompatibles, mais de façon régulée. On devine qu’il y a unvéritable acte d’allégeance, comme une loi invisible à laquelle les voyageurs obéissent.Pourquoi, comment, quelle organisation visuelle, sonore, tactile, doit-on mettre en placepour que cet espace de transport fonctionne au mieux ? Ce sont là les sujets sur lesquelsnous aimons travailler.AD : comment cela se traduit dans votre quotidien ?YK : l’unité Design & Projets culturels, d’un peu moins de 15 personnes, assure le pilotageet la cohérence des différents projets de développement de produits, dans le cadre d’unepolitique où la qualité des espaces de transport constitue une des finalités stratégiques del’entreprise.Nous collaborons avec des unités situées dans l’ensemble de l’entreprise, soit avec peut-être une centaine de personnes qui se retrouvent impliquées dans la gestion du sensible autravers de leurs activités techniques. L’unité Design & Projets culturels tire une partie de saforce et de sa légitimité de son positionnement transversal, au service de tous les modes(métro, bus, RER, tramway) et de tous les métiers (ingénierie, exploitation, maintenance,communication, commercial ...). 43
  44. 44. Le travail consiste pour nous à écrire à chaque fois un cahier des charges soigné, d’instruireles processus de décision conduisant à choisir les bons projets de design (par desconsultations, des jurys, etc ...) puis à assurer le pilotage des études de design dans le cadredu processus de management de projet de l’entreprise. Nous veillons à ce que chaqueprojet intègre les objectifs d’usage et de sens en réponse à l’attente des voyageurs et aussides clients institutionnels.C’est pourquoi nous devons intervenir le plus en amont possible pour stabiliser le design àtemps et garantir un minimum de dérive en coûts ou en délais dans les projets. Cetteimplication dans l’opérationnel permet de diffuser cette approche du sensible dansl’ensemble de l’entreprise. Pour que chacun puisse agir ultérieurement à son niveau, àchaque instant.C’est un véritable travail d’Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage, mais également de «maïeuticien » au sein de l’entreprise.AD : Pourquoi cette articulation design & culture ?YK A la Ratp, le design management vise à réintroduire une émotion positive et de bien-êtredans les déplacements. On ne vise pas à faire des espaces de transport un lieu de loisirsmais un lieu à vivre.L’espace public, dont nous avons la charge, est un outil éminent de lien social, qu’on nepeut bonifier qu’au travers d’une approche multidisciplinaire. Réfléchir par le design permetpour nous de penser notre cadre de vie, le cadre dans lequel un piéton, un individu, unepersonne va se déplacer.A partir du ressenti du voyageur, l’objectif de la RATP est de satisfaire une exigence «sensible » : parce que tous les sens sont sollicités dans le trajet et que cela permet detoucher la personne qui est dans chaque voyageur.Vous comprenez bien que la dimension culturelle s’impose d’elle-même : l’inscription denotre politique de design et d’architecture dans le patrimoine et l’histoire des transports publics franciliens et son ambition à projeter le transport dans son époque, dans sa modernité, constitue un enjeu culturel.La station Arts et métiers 44
  45. 45. C’est donc sur la base d’un raisonnement de fond que s’est mise en place à la RATP uneaction culturelle qui ne se limite pas à des ré-actions face à des opportunités mais qui setraduit en une politique construite sur la base d’une stratégie. En tant qu’acteur important dela culture urbaine, notre action se décrit donc par deux axes complémentaires :- une politique de design et d’architecture, qui traduit cette participation culturelle active, enfaisant appel aux créateurs contemporains pour la modernisation et la création de l’universoffert aux clients ;- une véritable programmation culturelle cohérente.Nos opérations visent autant la valorisation du patrimoine que leur animation, la mise enscène des stations ou des installations culturelles dédiées. Ainsi, au moment du Centenairedu Métro, une des actions phares a consisté à installer une oeuvre d’art public de Jean-Michel Othoniel sur la Place Colette, à l’accès à la station Palais-Royal, devant la ComédieFrançaise. Ce « Kiosque des noctambules » s’inscrit dans la modernité d’une évolutionurbaine ainsi que dans l’histoire de la société.Design de panneau extérieurAD : Nous avons compris l’importance des arts, de la culture, du transport sensible, maisquel sera le visage de la Ratp dans le futur ? 45
  46. 46. YK : résolument humain. Lorsque nous demandons à un artiste une oeuvre, ou à undesigner unproduit, nous invitons à une rencontre entre l’auteur, un contexte, un public. Nous valorisonsle mode de transport dans l’imaginaire de chacun, avec des points de repères originaux etforts dans le paysage.Le rôle de la RATP n’est plus aujourd’hui uniquement de rendre accessible le travail,l’éducation, les loisirs. Elle accompagne désormais la mobilité de chacun, qu’elle soitphysique (d’un point à un autre) et mentale (changement de rythme, de situation ...). Pourque ces changements ne se traduisent pas en stress, l’univers du transport doit intégrer desobjectifs d’émotion, d’image, de mise en scène.Le design peut orchestrer la rencontre entre les arts et l’ingénierie dans les formidablesthéâtres que sont nos espaces de transport et plus particulièrement les stations du métro.Les projets importants vont apparaître dans les prochaines années donneront l’occasion desouligner combien le transport participe à la culture de chacun, à la culture de la ville et del’époque. Il appartient au design de l’exprimer de la façon la plus saillante possible ...* l’étoile de l’Observeur du design 2005 décernée pour les interfaces écrans des nouveauxautomates de la RATP, design de l’agence Attoma, qui a conçu, réalisé et accompagné ceprojet"Ratp et ... design..." est imprimé depuis http://www.admirabledesign.com/Ratp-et-design 46
  47. 47. Annexe 3 : Ipod : ego-design ?Ecrit par Nicolas Chomette-Bender le 17.01.2005Suite à l’article de Gérard Caron "Apple : tout pigé !", Nicolas Chomette pousse laréflexion plus particulièrement sur l’Ipod. Véritable phénomène de société,spécialement aux Etats-Unis, s’est écoulé durant les fêtes de fin d’année à quatremillions et demi d’exemplaires, dont 98% aux utilisateurs de Pc ! Dix millions sonten circulation dans le monde. Comment expliquer cela dans un marché quipourtant en a vu bien d’autres ?S’il est un objet qui s’est retrouvé dans de nombreux souliers de Noël, c’est bien le i-pod d’Apple. Petit, léger, blanc, lisse, ergonomique (en un mot : design), il est lepremier objet symbole de ce début de siècle.Les années 80 furent celles du walkman, les années 90 du téléphone mobile, voici letemps du ipod. 47
  48. 48. Qu’importe si, question autonomie, il n’est pas le plus performant ou si sa capacitéde stockage est très supérieure au nombre de morceaux que l’on a envie d’écouter chaque jour. L’important est de le posséder pour signer son appartenance à la modernité. Pas de l’exhiber comme un vulgaire sac griffé ou un téléphone porté en sautoir. Non. Plutôt de le suggérer. Nuance. Le protéger d’un étui. Le tenir dans sa main. Le sentir près de soi au fond d’une poche ou dans l’intérieur d’une doublure. Ne laisser dépasser que ses discrets écouteurs et leur fil blanc. L’i-pod ne se montre pas, il se reconnaît. On l’achète pour son design et on hésite à le sortir. Paradoxe ? Non, simple rappel que le design est une expérience personnelle et que le plaisir d’un bel objet est aussi pour soi."Ipod : ego-design ?" est imprimé depuis http://www.admirabledesign.com/Ipod-ego-design 48
  49. 49. Annexe 4: Approches socio-sémiotiques du design denvironnement des lieux de distribution postmodernespar Patrick HETZELRésuméLe cadre postmoderne et la socio-sémiotique proposent de nouvelles manières deregarder les faits de consommation. Dans le présent papier, la socio-sémiotiquepermet de prendre en charge et de comprendre ce qui se passe lorsque desindividus interagissent avec des systèmes signifiants comme des lieux dedistribution.Cette recherche part du constat que depuis une dizaine dannée, afin de mieuxcomprendre ce qui se passe dans le système de distribution et dans la mise au pointdagencements spatiaux de lieux de vente (encore appelés "designdenvironnement"), des approches nouvelles ont été développées en marketing, à lacroisée des chemins de diverses sciences sociales comme la sociologie,lanthropologie et la sémiotique. Ainsi, le cadre postmoderne propose-t-il unenouvelle manière de regarder les faits de consommation. Ils ne sont alors plusuniquement vus comme actes entrepris par un "homo economicus" poussé par unerationalité sans faille mais aussi comme des actes relevant de la quête dun plaisirhédonique voire dune expression identitaire, cest à dire où les dimensionssymboliques opèrent au moins autant, sinon plus, que les dimensions utilitaristes. Lasocio-sémiotique est alors tout naturellement une discipline clé puisquelle sepropose de prendre en charge et de comprendre ce qui se passe lorsque desindividus interagissent avec des systèmes signifiants comme par exemple desmarques ou surtout, comme dans le cas présent auquel nous nous attachons plusspécifiquement, des lieux de distribution. La présente contribution cherche donc à 49
  50. 50. mettre en perspective les développements récents Outre-Atlantique mais aussi enEurope en matière de compréhension et danalyse des lieux de distribution avec uneapproche "socio-sémiotique" et sinscrivant dans ce paradigme spécifique quest lapostmodernité. Après une explicitation de limportance pratique et théorique dusujet, le présent chapitre sattache à effectuer un développement théorique desconcepts en présence afin de déboucher sur une mise en pratique de ceux-ci autravers dexemples, ce qui permettra, in fine, de conclure par une petite prospectiveà lusage des managers.1. Importance du thème de recherche.Notre propos sinsère dans une thématique générale, celle du développement denouveaux lieux de vente dans notre société de consommation occidentale. Il estdonc intéressant ici de rappeler que les lieux de vente sont des entités économiquesqui sont, du côté de leurs concepteurs, envisagées comme des unités devant êtreprofitables, cest à dire où un retour sur investissement justifie les moyens déployés.Si lon se penche alors sur les résultats financiers de la plupart des entreprises dedistribution en Occident, force est de constater que dans la plupart des cas, ellesfonctionnent de façon extrêmement professionnelle. Toutes les règles actuelles dumanagement et du marketing y sont appliquées. Il ny a pas de place pourlamateurisme. En effet, en raison du montant de plus en plus gigantesque desinvestissements à réaliser lorsquun nouveau magasin est ouvert, il est capital deréussir. Le lieu de vente est donc une entité qui est gérée comme un produit dansune entreprise industrielle. Dailleurs, le "lancement" dun nouveau concept dedistribution est généralement minutieusement travaillé comme cela se fait pour unproduit. De ce point de vue, un concept de distribution et un lieu de vente sont ausecteur tertiaire de léconomie (les services) ce quun produit est au secteursecondaire de léconomie (lindustrie). Il se gère comme un produit aux différentesétapes de sa vie sur le marché. Tout doit être fait pour que le pré-lancement et lelancement soient un succès mais aussi afin de retarder larrivée de la phase dematurité (celle où les consommateurs commencent à juger le concept marketing dudistributeur comme obsolète). Cest aussi la raison pour laquelle, très régulièrement, 50
  51. 51. loffre doit être étendue et renouvelée afin doffrir un nouveau sujet decommunication, dattirer de nouveaux clients et faire revenir danciens clients. Alheure où les consommateurs deviennent volatiles et exigeants, difficiles à fidéliser, ilfaut trouver des raisons de les faire venir ou revenir. On peut dailleurs ici aussi tirerun parallèle avec lindustrie automobile, qui est de plus en plus obligée, durant la viedun produit sur le marché, deffectuer une opération de "re-styling" du véhicule pourséduire à nouveau les acheteurs. Dans un tel environnement, il faut donc que lesfinanceurs aient à faire à des véritables professionnels dès la phase de pré-lancement car un échec au moment du lancement nest généralement plusrattrapable.Les marketeurs en charge du développement de nouveaux concepts de distributionont compris que le plus important était de plaire à la clientèle, lobjectif final étant deles faire acheter. Il y a de plus en plus une déconnexion entre lunivers de laconception de loffre par les professionnels et celui de la réception de celle-ci par lesconsommateurs. En effet, là où loffre est perçue par les clients commeextraordinaire, surprenante, irrationnelle, les logiques qui ont prévalu pour saréalisation relèvent bien plus de lordinaire, du non-surprenant et du rationnel.Finalement, il y a deux logiques qui se superposent dans les lieux de vente mais quine se rencontrent pas. Dune part la réalisation dun concept de distribution est lerésultat de nombreuses réunions, dimposants dossiers, de discussions où il ny apas de place pour limprévu. Dautre part, le résultat sera dautant plus pertinent queles consommateurs y découvriront au contraire tout à fait autre chose: le rêve,limprévu, la possibilité de sévader de leur quotidien. Finalement, lindividu a étéplacé au centre du processus. Tout est construit de telle sorte que lon minimise laprobabilité de rejet dun concept de distribution par la clientèle. Il faut le faire aimer,de préférence avant même de lavoir ouvert. On peut même, avec un certain cynismeaffirmer que si les financiers acceptent le projet, eux qui sont dhabitude tellementréticents, la probabilité que les consommateurs acceptent lidée est très forte. Lesfinanciers sont devenus la première barrière à la réalisation car en raison du montantdes investissements, ils sont devenus incontournables. 51
  52. 52. Cest dans ce contexte spécifique de la distribution occidentale que la question de lacompréhension des lieux de distribution et de la capacité à lire le sens sous lessignes quoffrent les agencements spatiaux de lieux de vente est devenue essentiellepour les managers de lunivers de la distribution. Les recherches menées sur le planacadémique en marketing ont donc tout naturellement cherché à alimenter cesréflexions en fournissant aussi bien des grilles de lecture de ce qui se passe sur lelieu de vente que des éléments dinterprétation de lévolution globale du systèmedistributif comme en attestent par exemple les récentes publications de Sherry(1998) et Schmitt (1999) aux États-Unis.2. Des concepts à la croisée des chemins.2.1. De la postmodernité.Dans cette partie, pour montrer quel est lintérêt de recourir à un cadre postmodernepour aborder les enjeux actuels que comportent la distribution et lévolution de laconsommation, nous traiterons successivement des grandes lignes du courantpostmoderne et de ce que ce cadre danalyse apporte au marketing.2.1.1. De la postmodernité en général.La postmodernité est un concept caractéristique de lhistoire culturelle de lOccident.Il apparaît dans les années soixante dix dans plusieurs disciplines des scienceshumaines. Dabord utilisé par les architectes, on peut considérer que le lancementde ce concept est largement dû à Daniel Bell (1973; 1976) qui affirme que lépoquepostmoderne se caractérise par une rupture, par la fin du modèle bourgeois qui étaitlapanage de la modernité. Il situe dailleurs lépoque moderne, qui est lère dudéveloppement du capitalisme, entre la fin du 18ème Siècle et la décennie soixantedix du 20ème Siècle, cest à dire sur une période denviron 200 ans. Avant, il y apour lui lère traditionnelle, et après, lère postmoderne. Pour être précis, lidée depostmodernité na de sens que par rapport à la modernité. Dun point de vuehistorique, la première fois que le concept de modernité apparaît, cest à lépoque dela Renaissance lorsque lon fait une opposition entre les Anciens et les Modernes. 52
  53. 53. Cependant le sens actuel de la Modernité, nous le devons aux sociologuesallemands tels que Weber ou Simmel qui ont opposé société industrielle, capitalisteet société artisanale, qualifiant la première de moderne et la seconde detraditionnelle. Reprendre aujourdhui cette terminologie pour la postmodernité, cestindiquer quon a à faire à un changement entre deux époques, cest admettre unehistoricité des faits sociaux.Ce concept de postmodernité connaît donc depuis une vingtaine dannées un largedéveloppement à la fois en Amérique du Nord et en Europe. On peut entre autreidentifier une importante école française de la postmodernité. Certains auteurs senréclament explicitement comme Lyotard, Deleuze, Derrida, Habermas, Ferry ouMaffesoli, et dautres sy rattachent implicitement comme Foucault, Baudrillard ouencore Virilio. La postmodernité peut être définie de différentes manières, mais ce quisemble rassembler tous les auteurs qui abordent ce sujet, cest daccepter avecLyotard (1979) que l: "On tient pour postmoderne, lincrédulité à légard desmétarécits". Ainsi la postmodernité se caractérise par le fait quil nexiste plusdidéologie ou de système de pensée unique permettant de conférer le sens à la vieen général ou de percevoir une vérité globalisante. Une conception postmoderne dela société est donc en rupture idéologique avec les valeurs modernes de progrès,dévolution vers un monde meilleur ou dutopies collectives.2.1.2. Postmodernité et marketing.Le concept de postmodernité a fait son apparition en marketing assez récemment,essentiellement grâce à des auteurs nord-américains comme Hirschman, Holbrook,Firat ou Venkatesh, mais aussi européens comme Badot et Cova ou Brown enGrande-Bretagne. Il a donné lieu à quelques contributions majeures, notamment àune réflexion quant aux paradigmes permettant dappréhender la complexité de laconsommation postmoderne (Hirschman, Holbrook, 1992), le rôle du marketing dansla société de consommation actuelle (Firat, Venkatesh, 1993; Ostergaard, 1993) ouencore la composante narrative du marketing vu comme une instance de productionet de légitimation de discours dans la société (Brown, 1995 et 1998). En France, ce 53
  54. 54. concept a essentiellement été développé par Badot et Cova (1992a; 1992b), à la foisdans un ouvrage et un papier de recherche. Cependant le travail qui nous intéresserale plus ici est celui de Francesco Morace (1990) qui pose lenjeu essentiel dumarketing comme étant lintégration des nouvelles modalités daccomplissement desindividus dans une société postmoderne.Tout et son contraire deviennent possibles. Tous les styles, toutes les tendancesbénéficient du droit à lexistence. Nous en voulons pour exemple la présence parmiles créateurs de mode, de gens qui réalisent des collections très différentes, commepar exemple Karl Lagerfeld, Claude Montana, Jean-Paul Gaultier ou ChristianLacroix.Les tribus remplacent les classes sociales. "La dynamique sociale de lapostmodernité est faite dune multiplicité dexpériences, de représentations,démotions quotidiennes trop souvent négligées. (...) A la logique de lidentité est entrain de succéder un processus didentification à un groupe, un sentiment, unemode. Cest en ce sens quil faut comprendre lémergence des réseaux, des petitsgroupes, des rassemblements éphémères et effervescents au sein de la société demasses." (Maffesoli, 1988)Les systèmes de valeurs se transforment. "La société postmoderne na plus didole,ni de tabou, plus dimage glorieuse delle-même, plus de projet historique, cestdésormais le vide puissant sans logique, ni apocalypse." (Lipovetsky, 1983)Les phénomènes de mode samplifient et envahissent tout le système des objets etla création de lieux de commercialisation. Dans une société postmoderne, lesphénomènes de mode sappliquent non seulement au secteur de lhabillement maisaussi à tous les secteurs où la possession matérielle conduit les individus à exprimerleur identité au travers de ce quils possèdent, utilisent ou consomment.A travers le concept de postmodernité, le marketing peut donc étendre son champdaction puisquil devient lui-même un fait culturel. Il nest plus lexpression dunenon-culture, mais bien lexpression culturelle de lépoque postmoderne. Cette 54
  55. 55. époque offre de nouvelles possibilités, notamment pour faire coexister des élémentsqui auparavant étaient considérés comme opposés. Ne voit-on pas se développerles vêtements unisexes ? (ce qui dans lépoque moderne paraissait encoreimpossible). Marion (1992) dit par exemple à ce sujet: "pour ce qui concerne lesclasses moyennes des pays développés, on assisterait à la cohabitation des pôlestradition/modernité et à la coexistence de la diversité des goûts, gommantnotamment dans le sportswear, les oppositions traditionnelles entre le masculin et leféminin, les jeunes et les moins jeunes, les old-fashioned et les fashion victims, etc.(...) On comprend alors toutes les difficultés suscitées par la recherche de groupeshomogènes pouvant constituer des segments de la demande." Tout ceci autorisepar exemple les chercheurs de la Domus Academy de Milan, à proposer ce quilsappellent un marketing des tendances, cest à dire un marketing qui tient compte detrois impératifs (Bucci, 1992): "Léclatement (dun marché de masse à une masse demarchés), la vitesse ( des caractéristiques stables et objectives du produit à laréférence volatile à une tendance de mode) et lintangibilité (des attributs matériels duproduit à ses attributs immatériels et symboliques)".Pour conclure cette partie consacrée au cadre danalyse "postmoderne", on peutaussi ajouter que deux grands moments théoriques se succèdent assez nettement àlintérieur même de ce courant de la postmodernité. Dune part, des chercheurs ensciences sociales comme Baudrillard (1968, 1970, 1972) et Bourdieu (1979)défendent un point de vue idéologique où la consommation est avant tout unmécanisme de distinction de classe et contribue à la reproduction sociale. Dautrepart, des sociologues dont les productions sont plus récentes comme celles deMaffesoli (1988, 1990) ou Lipovetsky (1983, 1987) adoptent un point de vue différentpuisquils mettent plutôt laccent sur le rôle que va jouer la consommation pouraffirmer les stratégies personnelles des acteurs. Nous nous efforcerons plus loin demontrer quentre ces deux approches il ne faut pas forcément choisir puisque ce quifait la spécificité des phénomènes de consommation, cest justement leur caractère"ago-antagoniste" permettant la coexistence de logiques contraires qui peuvent êtrepleinement exploitées par le système de distribution. 55
  56. 56. 2.2. De la socio-sémiotique.Cela fait désormais une trentaine dannées que la socio-sémiotique est peu ou prouutilisée par les marketeurs pour analyser certaines situations de consommation ouencore pour analyser des objets de communication. Loin de samoindrir, cettetendance des années 60 semble connaître périodiquement un regain dintérêt et lesannées 90 ny échappent pas. En France, où ce courant sest largement répandu,praticiens et chercheurs ont beaucoup contribué à la diffusion des connaissancesélaborées par les sémiologues de lEcole des Hautes Etudes en Sciences Sociales,par la mise en oeuvre des concepts et leur application à des "corpus" de lunivers dumarketing (dépouillement denquêtes qualitatives, analyses de messagespublicitaires, détudes de concepts de distribution et compréhension du designdenvironnement, etc.). Nous pensons en effet, avec dautres, quune disciplinecomme le marketing ne saurait ignorer les trente années de pratique et decoopération entre sémiologues et marketeurs. Notre travail tentera de cerner lesapports essentiels qui en résultent, avec tout ce que cela peut éventuellementimpliquer en terme de renouvellement des perspectives et des objets de recherche,car les sémiologues nous proposent parfois une autre vision du monde. Cesdifférences dapproches, loin dappauvrir le marketing, peuvent contribuer à lenrichir(Hetzel et Marion, 1993). En tout cas, le projet "socio-sémiotique postmoderne" apour vocation de sintéresser aux modalités de production et de réception du sensafin détablir une théorie de la signification (Gottdiener, 1995) voire une théorie dushopping (Miller, 1998).3. Lire un lieu de vente comme un texte: vers une socio-sémiotique deslieux de vente.La socio-sémiotique peut être un cadre fructueux dans deux contextes décisionnelsdifférents: dune part au travers dune étude de la demande avant louverture dunnouveau concept afin de mieux intégrer les attentes des futurs clients ou encoreétudier les spécificités de lunivers concurrentiels afin de mieux se positionner,dautre part, en phase aval de louverture du lieu de vente afin den faire évoluer le 56
  57. 57. concept et le design denvironnement au travers dune compréhension générale delévolution de la distribution.3.1. Vers une compréhension locale de la distribution.La création dun lieu de vente suppose que deux évaluations soient préalablementeffectuées. La première se rapporte aux flux quantitatifs de clients potentiels. Laseconde, qui nous concerne ici, est plus qualitative: comment organiser lespacecommercial en accord avec les attentes des clients ? Comment guider lesresponsables chargés de lagencement concret dun espace commercial sinon en seportant à lécoute des clients potentiels. Le recueil dun certain nombre dopinions aucours de réunions de groupe est une méthode traditionnelle pour repérer les souhaitset les insatisfactions des consommateurs. Cependant cette étape est insuffisante silon se contente de délivrer une série de remarques plus ou moins bien organisées.Une telle liste est inutilisable aussi bien pour le décideur que pour le responsabledétudes qui voudrait procéder à une quantification de ces opinions. La création dunnouvel hypermarché à Lyon (France) a donné lieu à une contribution originale de lasémiotique, comme lindique Floch (1989) qui a dailleurs réalisé lanalyse sémiotique.Le travail sémiotique a constitué à reconnaître, derrière la diversité des expériencesrapportées au cours des réunions de groupe, un nombre finalement restreint decomportements, de critiques ou de souhaits. Certes, chaque consommateurmanifeste des attentes spécifiques mais si lon aborde ces souhaits comme autantde programmes daction, il est possible de les définir les uns par rapport aux autres àpartir des quelques valeurs qui les composent. Il nest pas possible ici de restituerlensemble des discours recueillis, mais on peut reprendre le carré sémiotiquestructurant les réponses à la question: "pourquoi aller dans un hypermarché ?". 57

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