The AuditFactory _outsourcing_interne_revision
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Im Whitepaper „Praktischer Managementleitfaden zum strategischen Outsourcing der Internen Revision“ hat Elmar Schwager, Geschäftsleiter des Revisionsspezialisten The AuditFactory, die wesentlichen Fragestellungen zum Thema zusammengefasst. Als erfahrener „Certified Internal Auditor“ kennt der Autor alle sensiblen Punkte beim Outsourcing der Internen Revision. In der kostenlosen Publikation gibt er wertvolle Tipps zum geregelten Ablauf des Setups und weist zudem auf mögliche Problempunkte, zum Beispiel bei der Vertragsgestaltung oder bei Abrechnungsmodellen, hin.
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- 1. The AuditFactory Copyright by The AuditFactory 2012 1
- 2. Outsourcing der Internen Revision im Mittelstand Copyright by The AuditFactory 2012 2
- 3. Einleitung Die teilweise oder vollständige Auslagerung der Internen Revision ist keine exoBsche Lösung für eine professionelle Unternehmensüberwachung mehr. In der Praxis greifen Groß-‐ und Kleinrevisionen auf dieses strategische Instrument bereits intensiv zu. Auch die für die Interne Revision wichBgen Berufsstandards haben diese Entwicklung aufgegriffen und sprechen längst nicht mehr ausschließlich von einer klassischen Internen Revisionsabteilung alter Prägung. Ein kompleSes oder teilweises Outsourcing der Internen Revision ist für miSelständische Unternehmen eine ideale Möglichkeit, einerseits ihrem Wunsch nach einer professionellen Unternehmensüberwachung nachzukommen, andererseits aber auch nur vertretbare Kosten tragen zu müssen und trotzdem erfahrene Prüfer einsetzen zu können. Copyright by The AuditFactory 2012 3
- 4. So gewinnt die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister zunehmende Bedeutung, die aber nicht ohne Risiken ist. Neben einführenden Grundlagen zu den Besonderheiten eines Outsourcing der Internen Revision werden in einem zentralen Kapitel dieses White Papers die typischen Problemfelder mitsamt möglichen Fallen für den Auraggeber sowie Tipps zu ihrer Umgehung diskuBert. Ein Strategisches Outsourcing der Internen Revision wird sich daran messen lassen müssen, wie viel Sorgfalt das outsourcende Unternehmen auf den Prozess verwendet und in welchem Umfang es in der Lage ist, die Vorteile aus einer Auslagerung tatsächlich nutzbar zu machen. Copyright by The AuditFactory 2012 4
- 5. Der Begriff des Outsourcing Copyright by The AuditFactory 2012 5
- 6. Der Begriff des Outsourcing Mit dem Begriff Outsourcing sind alle AkBvitäten gemeint, die eine teilweise oder kompleSe Auslagerung der Interne Revision bedeuten. Der Begriff des Outsourcings ist dabei als Kurzwort aus dem Englischen „outside resources using“ hervorgegangen, was direkt übersetzt zunächst „die Nutzung externer Ressourcen“ bedeutet. Der Begriff des Outsourcing umfasst also nicht nur die kompleSe Auslagerung, sondern auch eine projektweise Beauragung externer Dienstleister. Entgegen der früheren Begriffsverwendung ist heutzutage eine vorausgegangene Selbsterstellung der Leistung kein notwendiges DefiniBonskriterium mehr. Somit kann eine dauerhae Übertragung der unternehmerischen Verantwortung für eine sachgerechte Leistungserstellung an einen DriSen, auch ohne vorausgegangene Selbsterstellung, als Outsourcing definiert werden. Copyright by The AuditFactory 2012 6
- 7. Outsourcing der Internen Revision Diese Grundsätze gelten auch für ein Outsourcing der Internen Revision. In der Praxis findet man die beiden grundsätzlichen Fälle des strategischen Partnerings – der projektbezogenen Zusammenarbeit mit einem Dienstleister, der einen Koordinator oder eine kleine Abteilung unterstützt – und dem kompleSen Outsourcing. Die aktuellen Berufsstandards der Internen Revision sprechen konsequenter Weise von der Internen Revision auch nicht mehr als Abteilung, sondern gehen weiter: Copyright by The AuditFactory 2012 7
- 8. (Interne Revision) – Eine Abteilung, ein Bereich der Organisa<on, Team von Beratern oder anderen Fachleuten, die unabhängige, objek<ve Prüfungs-‐ und Beratungs-‐ leistungen erbringen, die darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die GeschäLsprozesse zu verbessern. Die Interne Revision unterstützt die Organisa<on bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem systema<schen und zielgerichteten Ansatz die Effek<vität des Risikomanagements, der Kontrollen und der Führungs-‐ und Überwachungsprozesse bewertet und diese verbessern hilL.1 Die Standards haben insofern eine Entwicklung in der Praxis aufgegriffen und reflekBert, als sie ein teilweises oder kompleSes Outsourcing mit berücksichBgen und hierfür auch geeignete Steuerungsmechanismen vorsehen. 1 Standards for the Professional PracBce of Internal AudiBng, The InsBtute of Internal Auditors (The IIA), Altamonte Springs, Florida, USA Copyright by The AuditFactory 2012 8
- 9. Oberster Revisionsverantwortlicher Die Aufgaben der Internen Revision werden in den Berufsstandards festgelegt, deren Anforderungen heute jede ernst zu nehmende Interne Revision erfüllen muss.2 Die SpitzenposiBon innerhalb der OrganisaBon mit der Verantwortung für die Interne Revision heißt oberster Revisionsverantwortlicher oder im Original der Standards Chief Audit Execu<ve (CAE). Der Begriff des Chief Audit ExecuBve umfasst auch Bezeichnungen wie Höchster Prüfer, Leitender Revisor oder Generalinspekteur. Bei einer konvenBonell geführten Abteilung ist dies der Leiter der Abteilung. In der Praxis kann diese FunkBon durch einen Leiter Rechnungswesen, einen Assistenten des Vorstands, einen Leiter Rechtsabteilung oder ähnliche FunkBonen wahrgenommen werden. 2 Die so genannten ‚Standards für die Berufliche Praxis der Internen Revision’ sind die aus dem amerikanischen kommenden Grundlagen, die auch das Deutsche InsBtut für Internen Revision (DIIR) übernommen hat. Sie stellen die zentralen Anforderungen an eine Interne Revision dar, egal ob es sich um eine Abteilung oder einen Dienstleister handelt. Copyright by The AuditFactory 2012 9
- 10. Im Grundsatz gilt, je unabhängiger die FunkBon von operaBven Aufgaben ist, desto besser für eine professionelle Interne Revision. Insofern muss man sich als miSelständisches Unternehmen im Klaren darüber sein, dass ein Leiter Beschaffung oder ein ProdukBonsverantwortlicher auf Grund seiner FunkBon nicht einen geeigneten Kandidaten für diese Aufgabe darstellt. Tipp: Die Ernennung eines Koordinators ist ein Muss. Ohne eine solche FunkBon wird die Umsetzung eines Strategischen Outsourcings in der Praxis fehlschlagen. Neben organisatorischen Aufgaben hat der Koordinator die wichBge FunkBon, beispielsweise Themen für Prüfungen aufzugreifen und teilweise auch die Umsetzung von Maßnahmen zu begleiten. Copyright by The AuditFactory 2012 10
- 11. Für diesen Problemfall stellen die Standards aber eine Lösung bereit: Dort heißt es im Standard 1130.A2, dass Prüfungen von OrganisaBonseinheiten, für die der Leiter der Revision die Verantwortung trägt, von einer Stelle außerhalb der Internen Revision zu überwachen sind. Auf diese Weise wird die Störung der ObjekBvität – einer Unvoreingenommenheit gegenüber den verantworteten Prozessen – ausgeschaltet. Wenn Revisionsleistungen von externen Dienstleistern erbracht werden, ist der oberste Revisionsverantwortliche die Person, die für die Überwachung des Dienstleistungsvertrages und die Qualitätssicherung dieser AkBvitäten verantwortlich ist. Er berichtet über die AkBvitäten der externen Internen Revision sowie die Umsetzung der Maßnahmen an die Leitung der OrganisaBon und das Überwachungsorgan und übernimmt die FunkBon des Koordinators. Copyright by The AuditFactory 2012 11
- 12. Der Dienstleister kann vertraglich auch mit der Nachverfolgung der Umsetzung von Maßnahmen verantwortlich gemacht werden. In diesem Fall wird er sich durch einen entsprechenden Bericht der Geprüen oder eine Follow-‐up-‐Prüfung vergewissern, dass die vereinbarten Maßnahmen auch tatsächlich umgesetzt worden sind. Copyright by The AuditFactory 2012 12
- 13. Gründe für ein Outsourcing Copyright by The AuditFactory 2012 13
- 14. Gründe für ein Outsourcing Die nachfolgenden Ausführungen umreißen Grundlagen des Outsourcings und die wesentlichen Nutzenaspekte. Der Fokus liegt dabei auf der Beurteilung durch die Empfänger der Dienstleistung und weist insofern einen Unterschied zu den Ausführungen auf, die sich mit dem Thema Qualitätssicherung oder Qualitäts-‐ management in der Internen Revision beschäigt haben.3 Die Beurteilung einer Dienstleistung ist für den Dienstleistungsempfänger nicht ohne Schwierigkeiten, weil viele ProzessschriSe nicht in der direkten Wahrnehmung der Beurteiler ablaufen oder nur schwer durch sie zu bewerten sind. Zur Beurteilung der Güte sind insbesondere fachliche Kenntnisse über die Beruflichen Grundsätze der Internen Revision, prakBsche Erfahrung und das Wissen über weitere, damit verbundene Gebiete wie Projektmanagement, Qualitätssicherung, Human Resources Copyright by The AuditFactory 2012 14
- 15. und Ethik notwendig. Das macht die Beurteilung für Nicht-‐Revisoren schwierig. Einen allgemeinen Überblick zu möglichen Beurteilungsaspekten findet sich an anderer Stelle in der Literatur.4 Es ist allerdings wichBg, dass sich die Empfänger der Dienstleistung mit dem Thema Interne Revision auch fachlich ein Stück weit auseinandersetzen. Ohne eine klare Vorstellung über die Aufgaben der Internen Revision kann der Auraggeber den Dienstleister nicht vernünig steuern. Ein anderer Text gibt einen generellen Überblick zu den wesentlichen Anforderungen an eine Interne Revision.5 3 Dies sind bspw. KREY, DB 2001, S. 2460 -‐ 2464 und PEEMÖLLER, BB 2001, S. 1347-‐ 1353, oder neu Kimpel u.a., ZRFG 06/07, S. 245 -‐ 254 4 Schwager, Elmar: Outsourcing der Internen Revision, in: Der Betrieb, 2004 5 Schwager, Elmar: The AuditFactory White Paper 1/2008: The New Internal Audit – Best pracBces einer modernen Internen Revision – Drei Thesen für die Verbesserung der Unternehmensüberwachung, 2008 Copyright by The AuditFactory 2012 15
- 16. Wesentliche Beurteiler sind die Mitglieder der Geschäsführung, die ihren Überwachungsaurag an den Dienstleister delegieren, sowie die Mitglieder des Aufsichtsorgans, die ebenfalls Adressaten der Berichte der Internen Revision sind. Aber auch das durch die Prüfungen betroffene Management muss die Dienstleistung beurteilen, insbesondere was die Ergebnisqualität betriv. Darüber hinaus wird es auch die Prüfungsdurchführung in seine Beurteilung, sowie das Aureten der Prüfer mit einbeziehen. Bedient sich eine Revisionsabteilung eines Dienstleisters, um Kapazitäten oder Know-‐how einzukaufen, wird sie ebenfalls ähnliche Ansätze zur Beurteilung der Dienstleistung nutzen. Copyright by The AuditFactory 2012 16
- 17. Generelle Anforderungen an die Interne Revision Copyright by The AuditFactory 2012 17
- 18. Generelle Anforderungen an die Interne Revision Ein Outsourcing von betrieblichen FunkBonen entspringt omals dem Wunsch eines Unternehmens, sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und seine Marktchancen systemaBscher und effekBver wahrnehmen zu können. Bezogen auf die Interne Revision ist omals auch der Wunsch nach internaBonal agierenden, mit Spezialisten aus unterschiedlichen Fachgebieten auretenden Partnern ausschlaggebend für eine Fremdvergabe. Das Outsourcing versteht sich als langfrisBg angelegte Entscheidung zu Gunsten eines Fremdbezugs, die damit strategischen Charakter hat und die im Laufe der Entwicklung des Unternehmens immer wieder zu überprüfen ist.6 6 WILDEMANN: Outsourcing, in: LÜCK, W. (HRSG.) (2000), S. 217 Copyright by The AuditFactory 2012 18
- 19. Von einem Strategischen Outsourcing der Internen Revision kann man allerdings nur dann sprechen, wenn die Entscheidung für ein Partnering oder Outsourcing auf Grund und am Ende eines bewussten Willensbildungs-‐ und Entscheidungsprozesses getroffen worden ist. Fallweise, über einen längeren Zeitraum durchgeführte Einzelprojekte, die nicht zu einer ausreichenden Überwachung des gesamten Unternehmens führen, sind kein Strategisches Outsourcing, auch wenn sie durch Externe durchgeführt werden. Beispiel: Ein Unternehmen beauragt einen Dienstleister in jährlichem Rhythmus damit, eine dreitägige (!) Revisionsprüfung in ausgewählten Bereichen durchführen zu lassen. Eine Risikobeurteilung liegt dem nicht zu Grunde.Dieses Beispiel zeigt, dass in solchen Fällen kaum von einer professionellen Unternehmensüberwachung gesprochen werden kann. Vielmehr ging es in diesem Fall lediglich darum, die AkBonäre des Unternehmens zu versichern, dass geeignete Überwachungs-‐ instrumente installiert waren. Copyright by The AuditFactory 2012 19
- 20. Verbesserung der We2bewerbsfähigkeit Durch ein strategisch ausgerichtetes Outsourcing kann das auslagernde Unternehmen seine WeSbewerbsfähigkeit verbessern. Dabei müssen Industrieunternehmen ihre WertschöpfungskeSe systemaBsch analysieren und sich auf ihre Schlüssel-‐ kompetenzen konzentrieren. Die durch ein Sourcing erhoven posiBven Impulse sind vielfälBg; sie reichen von einer verbesserten KostensituaBon, besserer Qualität, höherer ProdukBvität und erhöhter Flexibilität bis hin zu einer zeitlichen Entlastung des Managements von solchen Nicht-‐Kernprozessen. Diese allgemeinen Auswirkungen gelten grundsätzlich auch für eine Auslagerung der Internen Revision. Die Interne Revision hat die Aufgabe, das gesamte Unternehmen unter einem risikoorienBerten Fokus zu überwachen. Copyright by The AuditFactory 2012 20
- 21. Für die grundsätzlichen Anforderungen an eine RisikoorienBerung im Prüfungsansatz der Internen Revision wurde von KREY eine Arbeit vorgelegt7; in der Praxis finden sich Beschränkungen, beispielsweise durch unzureichende Ressourcen oder fehlendes Spezialwissen in der Revision über Prozesse, die wichBg für das Unternehmen sind, aber durch das bestehende Überwachungssystem nicht angemessen erfasst werden. Professionalität der Unternehmensüberwachung selbst Die Interne Revision wiederum muss sich durch regelmäßige Eigen-‐ und Fremdprüfungen versichern, dass sie ihrer Überwachungsaufgabe auch nachkommt. Die Berufsgrundsätze des InsBtute of Internal Auditors (USA) fordern dies zwingend.8 Hierbei sind alle Revisionsabteilungen angehalten, sich mindestens alle fünf Jahre einer Prüfung zu unterziehen, über die Ergebnisse zu berichten und Maßnahmen zur Einhaltung der Grundsätze durchzuführen, wenn dies notwendig ist. Copyright by The AuditFactory 2012 21
- 22. Dies ist heute in Deutschland noch kein übliches Verfahren. Ohne dem Folgenden vorzugreifen, sind hier schon einige Problembereiche einer etablierten Internen Revision skizziert, die auf die Geschäsführung rückwirken können. Sind Kernprozesse für das Unternehmen nicht ausreichend überwacht und realisieren sich wesentliche Risiken, kommen Geschäsführung und Aufsichtsorgan unter Umständen in eine Haung, die mit SankBonsmechanismen verbunden sein kann.9 Die Existenz einer leistungsfähigen, das heißt nach den Berufsgrundsätzen arbeitenden Revision ist zur Steuerung dieses Risikos unverzichtbar. 7 KREY (2000) 8 Standard 1300: Quality Assurance and Improvement Program, Standard 1310: Quality Programm Assessments 9 Herleiten lässt sich dies bspw. aus § 53 HGrG, § 91 II AktG oder § 317 IV HGB. Auch der Prüfungsstandard PS 321 des IDW kann hier berücksichBgt werden. Copyright by The AuditFactory 2012 22
- 23. Nutzen aus einem Outsourcing Copyright by The AuditFactory 2012 23
- 24. Nutzen aus einem Outsourcing Die Diskussion über das Outsourcing der ÜberwachungsfunkBon wurde in der Vergangenheit mit einer deutlichen emoBonalen Färbung geführt. Dahinter stand die Befürchtung, dass insbesondere miSelständische Unternehmen keine eigene Revisionsabteilung (mehr) unterhalten wollen und eher auf die Dienstleistung von Serviceanbietern zurückgreifen werden. Betrachtet man die Vorteile eines parBellen oder kompleSen Outsourcings nüchtern, lassen sich im Wesentlichen die folgenden Argumente nennen: Copyright by The AuditFactory 2012 24
- 25. – Entlastung des Managements – Know-‐how Import in das Unternehmen – Einsatz von Spezialisten – Arbeiten nach den Berufsgrundsätzen und best pracBce – Klare KundenorienBerung in der Prüfungsdurchführung – Einsatz internaBonal agierender Netzwerke – Vermeidung unerwünschter FluktuaBon – RessourcenproblemaBk kleinerer Abteilungen – Wirksamer Schutz vor Wirtschaskriminalität Copyright by The AuditFactory 2012 25
- 26. Die weiteren Inhalte des Whitepapers – Ausprägungen der Internen Revision Unternehmenseigene RevisionsfunkBon Teiloutsourcing (Partnering) KompleSes Outsourcing – Ablauf eines Outsourcings der Internen Revision Ist-‐Analyse der AusgangssituaBon Make or Buy-‐Phase (Entscheidung) Mark{orschung Copyright by The AuditFactory 2012 26
- 27. – Vertragsverhandlung und -‐gestaltung – Überblick zu Fallen und Tipps Vertragswesen Einsatz des eigenen Wirtschasprüfers als Interne Revision KoordinaBonsfunkBon und InformaBonsfluss Auslandsprüfungen Fachliche und methodische Kompetenz Abrechnungsmodelle Abrechnung der Nebenkosten Behandlung der Arbeitspapiere Copyright by The AuditFactory 2012 27
- 28. Einbindung eigener Mitarbeiter und Know-‐how Au|au Projektnachbereitung und Follow-‐up – Zusammenfassung – Anhang Checkliste Vertrag: Das sollten Sie regeln Lei{ragen für ein Strategic Sourcing Das vollständige Whitepaper mit detaillierten Inhalten zu den vorgenannten Themen können Sie bei Interesse kostenlos anfordern unter ... Copyright by The AuditFactory 2012 28
- 29. Autoren- und Firmeninformationen Copyright by The AuditFactory 2012 29
- 30. Autoren-‐ und FirmeninformaBonen Elmar Schwager, CerBfied Internal Auditor, ist Geschäsleiter von The AuditFactory. The AuditFactory bietet Services zur internen Revision (Internal Audit) und zur Bekämpfung der Wirtschaskriminalität (Forensic Services) an und besteht aus einem Netz von derzeit etwa 30 Fachleuten für risiko-‐ und prozessorienBerte Prüfungs-‐ und Beratungsleistungen in OrganisaBonen aller Art. Damit leistet das 2004 gegründete Unternehmen mit Sitz in BieBgheim-‐Bissingen einen Beitrag zur systemaBschen Verbesserung des Risikomanagements und des internen Überwachungssystems. Copyright by The AuditFactory 2012 30
- 31. The AuditFactory verbindet als einziges Unternehmen den Netzwerkgedanken mit der Bündelung von Revisions-‐ und forensischen Dienstleistungen zu einem Gesamtpaket. Zu seinen Kunden gehören namhae deutsche Unternehmen, die im In-‐ und Ausland Prüfungs-‐ und Beratungsleistungen beauragen, unter anderem aus den Top Ten des Deutschen Maschinenbaus. Das Netzwerk von The AuditFactory umfasst Spezialisten für Prozess-‐ und Beteiligungsprüfungen, Gefährdungsanalysen, Baurevision, Bankenrevision, IT-‐Prüfung und IT-‐Security, Human Resources-‐Prüfungen und verschiedene Spezialisten für forensische Spezialthemen wie FestplaSensicherungen und Auswertungen. Darüber hinaus sind auf die TäBgkeit als Ombudsmänner spezialisierte Rechtsanwälte und Fachleute mit der Kernkompetenz Asset Tracing & Asset Recovery (Vermögensrückführung) für das Unternehmen täBg. Copyright by The AuditFactory 2012 31
- 32. The AuditFactory im Web www.audi{actory.de Forum Interne Revision www.forum-‐interne-‐revision.org Forum Wirtschaskriminalität Forum ExecuBves www.forum-‐wirtschaskriminalitaet.org www.forum-‐execuBves.de Copyright by The AuditFactory 2012 32
- 33. Ihr Ansprechpartner The AuditFactory Buchstrasse 28 D-74321 Bietigheim-Bissingen Tel. 07142 7748 331 Fax 07142 7748 359 Geschäftsleitung Elmar Schwager Telefon 07142 7748 330 elmar.schwager@auditfactory.de Copyright by The AuditFactory 2012 33