Quan tri

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới

Phần I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược Marketing
I. Khái niệm về chiến lược Marketing
1. Chiến lược:
1.1: Chiến lược là gì?
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong
những định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân
bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler),
hay đối với Quinn lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào
một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi
nhanh chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và
Scholes đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức
về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong
những khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có
những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa
ra những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định
hay không dự định.
Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới
Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 -1-


1.2 Các cấp độ chiến lược:
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn
khác nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là chiến lược
công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
1.2.1: Chiến lược công ty: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và
phạm vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông. Chiến lược
của công ty liên quan đến tất cả các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và thị trường
của Doanh nghiệp. Chiến lược này được nêu rõ ràng trong bản “tuyên bố sứ
mệnh” của công ty và chỉ rõ toàn bộ doanh nghiệp nên phát triển như thế nào và ở
vị trí nào. Do đó, chiến lược này được các lãnh đạo cấp cao đề ra trước khi bắt đầu
một lĩnh vực kinh doanh, và nó là kim chỉ nan, là điểm tham chiếu để đánh giá các
mục tiêu, chiến lược của tổ chức.
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units SBU):
chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế
cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản
phẩm cụ thể.
1.2.3 Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động): các chiến lược này
là công cụ hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công
ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên
phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng
cần thiết.
(Trích dẫn từ Quản trị chiến lược_tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S
Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải)
1.3: Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là phân tích những sự kiện xảy ra trong quá khứ để
xác định trong hiện tại những điều cần phải đạt được ở tương lai. Hoạch định
chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được,
những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực
hiện và thời gian cần thiết để tiến hành. Nói cách khác, hoạch định chiến lược là đi



tìm câu trả lời cho các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như
thế nào? Ai làm và làm khi nào?
Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ
trương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp
hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối
phó với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn
đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối
hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược.
Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các
đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận
và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu:
- Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một
danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn
vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước
hay chấm dứt hoạt động.
- Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh
doanh, trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị
trí, mức độ tương ứng của doanh nghiệp.
- Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần
xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài
của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược gồm có 3 nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với
nhau; đó là xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm tra chiến lược. Trong việc xây
dựng chiến lược cần tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố:
+ Các cơ hội môi trường
+ Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
+ Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị
+ Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp



Có 4 cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:
 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo
của việc hoạch định chiến lược ở đây là không cần dàn trải các nguồn
lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối
với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình.
 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược này đề cập đến sự
phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình đối với
đối thủ cạnh tranh. Từ đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho
chiến lược cạnh tranh.
 Chiến lược sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây
dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn
được coi là phổ biến , khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”,
nhằm xét lại những điều tưởng chừng đã được kết luận. Từ việc liên tiếp
đặt các câu hỏi và nghi ngờ tính bất biến của vấn đề có thể có được
những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
 Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Các xây dựng chiến lược ở
đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng
có thế có của các nhân tố then chốt.
2. Chiến lược Marketing (cho các SBU):
2.1 Bản chất chiến lược Marketing:
Chiến lược Marketing là bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân phối
nguồn lực để đạt mục tiêu kinh doanh. Thiếu chiến lược Marketing đồng nghĩa với
việc không có mục đích rõ ràng vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đang
theo đuổi, cũng sẽ mập mờ về điều gì tạo ra sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh và không thể trả lời được cho câu hỏi: tại sao khách hàng lại mua sản phẩm
và dịch vụ của doanh nghiệp bạn?
Ở bất kỳ thời điểm nào và cho dù doanh nghiệp của bạn là lớn hay nhỏ thì
đều cần có một chiến lược Marketing để thực hiện tốt tất cả các dự án Marketing,



vừa tạo ra cơ sở để thuyết phục những bên hữu quan, vừa là điểm tựa để doanh
nghiệp tập trung nguồn lực để có thể cạnh tranh với những đối thử khác.
Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiến
lược kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào?
Cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy và làm cách nào để đưa các sản phẩm
và dịch vụ đến khách hàng? Điều ấy được mỗi doanh nghiệp chú trọng khi xây
dựng chiến lược cho từng SBU. Do đó, thiết lập một chiến lược Marketing cho các
SBU là vô cùng quan trọng, là chìa khóa để doanh nghiệp tạo dựng lợi thế so với
đối thủ cạnh tranh.
Nhưng chiến lược Marketing cho các SBU cụ thể là như thế nào? Trước
hết, vì đây là đơn vị tiếp cận gần với những khách hàng mục tiêu của công ty nhất,
là đơn vị trung gian để đưa công ty đến gần khách hàng nhưng đồng thời là người
giải mã, tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm và dịch
vụ của công ty. Do đó, khách hàng được coi là nền tảng cho sự thành công của các
chiến lược SBU. Mỗi doanh nghiệp thành công cần nghĩ đến các nhân viên của họ
- những người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và khách
hàng – những người sẵn lòng trả giá cho các sản phẩm đó. Theo Derek F. Abell để
xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu của
khách hàng, (2) các nhóm khách hàng được thỏa mãn, (3) các khả năng khác biệt
hóa hay cách thức mà nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn.
2.2: Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh
doanh:
2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm:
Nhu cầu của khách hàng là sự mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà
có thể được thỏa mãn bằng những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
Sự khác biệt sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản
phẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty cần tạo sự khác
biệt cho sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là
thỏa mãn nhu cầu



Khi nhu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng bằng những cách
thức khác biệt, gia tăng lợi ích và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như
giá cả, dịch vụ tăng thêm, chất lượng, độ tin cậy hay giá trị biểu tượng mà sản
phẩm mang đến cho khách hàng thì điều đó đồng nghĩa với việc họ đang sở hữu
một ưu thế cạnh tranh sắc nét.
Tuy nhiên, để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là không hề đơn giản và vô
cùng tốn kém. Nó còn phụ thuộc vào những cam kết và văn hóa của từng công ty.
Cần phải hiểu muốn biết được nhu cầu của khách hàng không phải nhiệm vụ của
mỗi một bộ phận Marketing mà cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên, kể cả
những nhà lãnh đạo cấp cao, họ cần thể hiện sự lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu
khách hàng trong mọi hoàn cảnh và hành động của mình. Ngoài ra cũng cần thực
hiện những cuộc khảo sát, nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng để dự đoán và
nhận biết nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và những thay đổi ở tương lai, từ
đó có những cách thức để đồng điệu với sự thay đổi đó.
2.2.2: Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Chia thành các nhóm khách hàng để đáp ứng là kết quả của sự phân khúc
thị trường. Bạn không thể nói: sản phẩm của doanh nghiệp mình phục vụ cho toàn
bộ các khách hàng có nhu cầu, nếu như vậy thì sớm hay muốn doanh nghiệp bạn
sẽ cảm thấy quá tải và rơi vào bế tắc. “Lựa chọn để đáp ứng một phân đoạn thị
trường là một lựa chọn sáng suốt và cần thiết. Có 3 lựa chọn chiến lược hướng đến
các phân đoạn thị trường: (1) chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, (2)
phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị trường thành những phân đoạn khác nhau
và phát triển những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của mỗi đoạn, (3) phục vụ tập
trung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân đoạn
nhưng chỉ tập trung vào một phân đoạn hay khe hở để theo đuổi” (Trích dẫn tài
liệu Quản trị chiến lược_ Tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Thanh Liêm,
Th.S Trần Hữu Hải)
Tại sao mỗi công ty cần phải chọn lựa ra những phức hợp sản phẩm/ thị
trường và tạo ra những sản phẩm phù hợp với từng thị trường hơn là tạo ra một sản



phẩm cho toàn bộ thị trường? Câu trả lời là việc quyết định cung caaos nhiều sản
phẩm cho nhiều khe hở thị trường cho phép công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng
tốt hơn. Tuy nhiên, không phải với sản phẩm nào cũng thế, có những sản phẩm mà
tính đồng nhất cao, nhu cầu khách hàng hầu như không có sự khác biệt, chẳng hạn:
xăng, xi măng… thì yếu tố phân phối hay giá cả lại có tầm ảnh hưởng lớn hơn.
2.2.3: Khả năng khác biệt hóa:
Ngày nay, khách hàng ngày càng có những yêu cầu khắt khe hơn, không
chỉ còn là chất lượng tốt hoặc giá thấp, mà phải là chất lượng tốt, giá cả phải chăng
và chất lượng phục vụ hoàn hảo. Do vậy, mỗi công ty cần phải theo đuổi các khả
năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Có 4 cách để giành lợi thế
cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách
hàng, nhưng với yêu cầu ngày nay, muốn tạo dựng lợi thế thì điều quan trọng là
cần phải kết hợp cả 4 cách thức sao cho phù hợp với năng lực và nguồn lực của
mỗi doanh nghiệp.
2.3: Vai trò của chiến lược Marketing: Những người làm Marketing có
vai trò quan trọng trong việc kết nối hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp đến gần
với người tiêu dùng, và cũng là cánh tay đắc lực để giãi mã tiếng nói của khách
hàng nhằm mang lại hiệu quả hơn trong doanh nghiệp. Đơn giản vì giữa doanh
nghiệp và thị trường luôn có một khoảng cách nhất định, muốn giảm thiểu khoảng
cách đó thì doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tiếp cận thị trường.
Nhưng trước khi tiếp cận, doanh nghiệp cần hiểu rõ:
Kinh doanh luôn đi kèm với hai từ cạnh tranh, đặc biệt ngày nay, thì cạnh
tranh không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với sự ồ ạt
từ các sản phẩm nước ngoài. Do vậy, rất có thể doanh số sẽ giảm dần, các yếu tố
marketing như phân phối, giá, cổ động…cần phải liên tục xem xét.
Nếu doanh nghiệp đang có chỗ đứng ổn định, có thế mạnh trong ngành
nhưng cũng không nên bàng quan, tự mãn với điều đó, cần liên tục nghiên cứu thị
trường để tìm ra những giải pháp mới, những thị trường mới hoặc có thể đa dạng hóa
để phát huy những tiềm lực sẵn có.



Thị trường luôn luôn biến đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ chú
tâm vào những gì mình đã có thì rất dễ bị lạc hậu và đánh bật ra khỏi thị trường, do
vậy, cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi, theo dõi,
đánh giá để có phản ứng kịp thời.
Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn và nhu cầu đa dạng hơn, họ có
trình độ cao hơn và tỏ ra sáng suốt hơn trong sự lựa chọn hàng hóa. Chính vì vậy,
công ty nên đưa ra những chương trình để gia tăng lòng trung thành của khách hàng,
những phần mềm cho phép ghi lại những ý kiến cũng như những đóng góp của khách
hàng, gia tăng chất lượng dịch vụ, nhất là những dịch vụ sau bán để đáp ứng khách
hàng tốt hơn, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trước đối thủ.
2.4: Lập chiến lược cho các SBU:
2.4.1: Xác định sứ mệnh của SBU:
Mỗi SBU cũng phải xác định cho đơn vị mình trong mối tương quan với sứ
mệnh của công ty đề ra. Thực chất, mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh riêng, có
đối thủ cạnh tranh riêng và có người quản lý riêng, vậy thì việc mỗi SBU cần có
một sứ mệnh để dẫn đường chỉ lối trong hoạt động của mình. Để thiết lập sứ mệnh
cho từng SBU, thì lần lượt đi trả lời cho từng câu hỏi:
Chúng ta là ai?
Chúng ta làm gì
Lý do chúng ta ở đây
Sản phẩm và dịch vụ chúng ta sắp cung cấp là gì?
 Cho những khách hàng và người tiêu dùng nào?
 Quyết định bán/ mua sẽ như thế nào?
 Phân phối sản phẩm và dịch vụ như thế nào.
 Ứng dụng những kỹ thuật gì?
 Đòi hỏi những tiềm năng và năng lực gì?
 Cái nào là cốt lõi?
 Chúng ta sẽ tạo ra cái gì, mua cái gì, hợp tác với cái gì?
 Lựa chọn của chúng ta là gì?



Chúng ta sẽ cạnh tranh trên cái gì?
2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU:
Mỗi chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn,
đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là
phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại
năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế,
các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter
đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo
ra lợi thế cạnh tranh.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp
là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan
trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động
trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh
nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự
xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu
thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất
kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản
phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến
lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung.
Bảng1:Các chiến lược chung của Porter
Phạm vi Lợi thế
Chi phí thấp Tính khác biệt của
đích
sản phẩm
Rộng (toàn Chiến lược dẫn đầu về Chiến lược cá biệt hóa
ngành) chi phí sản phẩm
Hẹp (phân Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung
đoạn thị (chi phí thấp) (cá biệt hóa sản phẩm)
trường)



2.4.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp
trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản
phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các
đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị
phần.
Nếu có cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một
mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả
khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển,
mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản
xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu
về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi
phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với
nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh
doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc,
hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh
không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy
trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về
chi phí thường có những đặc điểm sau:
• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng
chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm
một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
• Có trình độ cao trong sản xuất.
• Có các kênh phân phối hiệu quả.
Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong,
và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra

SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 10 -


khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự
trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất
ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi
phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị
trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng
thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng
thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.
2.4.2.2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao
cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được
khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh
tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt
ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá
cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình
cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm,
nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó
sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm
tương tự để thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường
có các thế mạnh sau:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính
sáng tạo cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản
phẩm tới khách hàng một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các
đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu



dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt
được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.
2.4.2.3. Chiến lược Tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó,
doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa
sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa
mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ
trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các
công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực
tiếp.
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được
lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà
nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản
phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các
ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà
họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược
tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.
Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ
dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng
chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có
thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng
khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
2.4.2.4. Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau.
Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực,



thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm
mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ
phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn
muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp
chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh
không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để
thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba
chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị
lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.
Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng
nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó
mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn
vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể
giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển.
Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất
không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng
thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách,
sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với
duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường
với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt
hơn về các mặt khác.



2.4.2.5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh:
Các chiến Chiến lược chung
Dẫn đạo về chi Khả năng khác Chiến lược tập
lược chung này có
phí biệt hóa trung
thể được áp dụng
để bảo vệ doanh
nghiệp chống lại
các lực lượng cạnh
tranh. Dưới đây là
so sánh đặc điểm
của các chiến lược
chung trong bối
cảnh môi trường
gồm năm lực
lượng cạnh
tranh.Năm lực
lượng cạnh tranh
Khả năng giảm giá Lòng trung thành Việc tập trung tạo
Các rào cản gia để trả đũa nhằm của khách hàng có ra tính chuyên
nhập ngăn các công ty thể làm nản chí nghiệp của công ty
mới gia nhập các công ty mới có tác dụng như
gia nhập một rào cản gia
nhập
Khả năng chào giá Các khách hàng Các khách hàng
Năng lực thương thấp với các khách lớn có ít lợi thế về lớn có ít lợi thế
lượng của KH hàng mạnh đàm phán hơn, vì đàm phán hơn vì ít
họ không tìm ra có sự lựa chọn
hàng hóa thay thế
Có vị thế yếu trong
đàm phán với nhà
cung ứng, vì công



ty có sản lượng
Năng lực thương Có khả năng bảo Dễ dàng chuyển thấp, song công ty
lượng của nhà vệ tốt hơn trước phần tăng giá của theo đuổi chiến
cung ứng những nhà cung nhà cung ứng sang lược tập trung-cá
ứng mạnh cho khách hàng biệt hóa sản phẩm
có thể chuyển
phần chi phí cao
hơn cho khách
hàng
Có thể sử dụng giá Khách hàng trở Các sản phẩm
thấp để bảo vệ sản nên gắn bó với mang tính chuyên
Khả năng thay thế phẩm của mình những đặc tính môn hóa cao và
khỏi bị thay thế khác biệt của sản tính vượt trội bảo
phẩm, nhờ đó vệ công ty trước
giảm nguy cơ bị khả năng bị thay
thay thế thế

Các đối thủ cạnh
Sự trung thành với tranh không thể
sản phẩm của đáp ứng được nhu
Mức độ cạnh tranh Có khả năng cạnh khách hàng giúp cầu khách hàng
tranh về giá cả tốt công ty không bị như công ty theo
hơn mất khách hàng đuổi chiến lược tập
vào tay đối thủ trung-cá biệt hóa
cạnh tranh sản phẩm
(Tổng hợp từ Internet Posted in Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter
Tagged: Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter )
3. Marketing – mix: Đó là sự hỗn hợp 4 công cụ chủ yếu như sản phẩm,
giá, phân phối, cổ động để nhằm hỗ trợ cho chiến lược Marketing thực



hiện thành công, đạt được mục tiêu để ra của công ty cũng như từng
SBU.
II. Tiến trình xây dựng chiến lược Marketing
1. Xác định mục tiêu Marketing:
Muốn thiết lập mục tiêu Marketing thì trước hết mục tiêu đó phải hòa hợp
với mục tiêu mà công ty đang theo đuổi. Do vậy, đầu tiên, ta cần biết mục tiêu của
công ty được xây dựng như thế nào? Để từ đó đưa ra được mục tiêu Marketing
tương ứng.
Có hai cách thức xác định mục tiêu: xác định theo ma trận Ansoff và mục
tiêu SMART
Mục tiêu SMART
Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để
có thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục
tiêu cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc
thực hiện chiến lược marketing của mình. Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụ
thể, khả thi còn thể hiện trình độ và sự quyết tâm của người làm marketing.
Những mục tiêu chung chung đại khái như "phấn đấu tăng thị phần", "phấn
đấu kinh doanh đạt hiệu quả cao", "tăng doanh số so với năm trước" hay khá kêu
như "giành thị phần của đối thủ cạnh tranh", "trở thành một trong những sản phẩm
hàng đầu" v.v. đều sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họ
quá mơ hồ.
Đồng ý là hầu hết các chiêu thị mà marketing tung ra đều nhắm đến tăng thị
phần, tăng doanh số, nhưng vấn đề là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạt
được? Để tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện qua chiến
lược marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 200% doanh số.
S = Specific: Cụ thể, rõ ràng: Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là
nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể
là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng
cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?...



M = measurable: Có thể đo đếm được.Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con
số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng;
kg; tấn; lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch
có thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra.
A = Achievable: Có thể đạt được. Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để
tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh
nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu
mà ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng
bao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì.
R = Realistic: Thực tế.Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế,
liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không?
Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta.
T = Timed: Có hạn mức thời gian. Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề
ra. Ngày Tháng năm nào?
Một số ví dụ về mục tiêu SMART:
Loại mục tiêu Minh họa
Lượng bán – theo Công ty muốn đạt tới $60 000 doanh số bán ra sản phẩm A
sản phẩm, thị tại thị trường B trong năm tài chính 2009
trường, khách hàng
hoặc thời gian
Thị phần (market Công ty muốn đạt tới 30% thị trường B với sản phẩm A
share) trong năm tài chính 2009
Tỷ lệ tăng trưởng Công ty muốn đạt tới 10% tỷ lệ tăng trưởng bán ra ở thị
bán ra trường B so với năm trước
Thâm nhập thị Công ty muốn đạt tới 20% của toàn bộ tiềm năng thị trường
trường B cho sản phẩm A vào năm tài chính 2009
Doanh lợi hoặc Công ty muốn đạt được 12% ROI sau khi trừ thuế đối với
doanh số trên vốn sản phẩm A tại thị trường B trong chu kỳ sống của sản phẩm
đầu tư (ROI)
Trách nhiệm xã hội Công ty muốn được xem xét như những công dân tốt
Đổi mới hình ảnh Công ty muốn được xem như những nhà cung cấp tin cậy



của công ty của những hàng hóa và sản phẩm. Công ty muốn được xem
như những người dẫn đạo về đổi mới công nghệ trong ngành
công nghiệp này.
2. Phân tích môi trường marketing
Phân tích môi trường Marketing là một trong những khâu cơ bản để mỗi
một công ty có thể hình thành nên những chiến lược đúng đắn. Do tính chất luôn
biến động, khó khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạm
sâu sắc đến đời sống công ty. Những biến đổi diễn ra trong môi trường này không
thể gọi là chậm và khó để có thể dự đoán trước được. Nó có thể gây ra những điều
bất ngờ lớn và những hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất
cả những diễn biến của môi trường bằng cách thường xuyên rà soát, theo dõi, đưa
ra những dự đoán và đánh giá môi trường, không chỉ vậy, với đặc thù Marketing,
cần tiến hành những cuộc nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường để có thể
điều chỉnh và thiết kế những chiến lược Marketing sao cho phù hợp, đáp ứng
những thách thức và cơ hội mới trên thị trường.
2.1 Môi trường vĩ mô:
Các công ty, những người cung ứng, những nhà trung gian Marketing,
khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong môi trường
vĩ mô rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội nhưng đồng
thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa. Những lực lượng này là những lực
lượng “ không thể khống chế được” mà công ty phải theo dõi và đối phó. Trong
bức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng, công ty phải theo dõi 7 lực lượng
chủ yếu, cụ thể là môi trường kinh tế, tự nhiên, khoa học- công nghệ, chính trị-
pháp luật, văn hóa, xã hội và môi trường toàn cầu.
2.1.1 Môi trường kinh tế:
Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng của
một nền kinh tế, là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, những
nhà đầu tư, những công ty có thể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát về
môi trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy mô thị trường ….



Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khá
sâu sắc, nó có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty. Bốn
nhân tố quan trọng cần phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thông qua 4
nhân tố này, mỗi công ty có thể đưa ra những ý kiến sơ lược về quy mô thị trường,
sức mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồng vốn đầu tư….
2.1.2: Môi trường văn hóa xã hội:
Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và thái
độ xã hội của người dân. Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng cũng có
thể là đe dọa cho bất cứ công ty nào. Đây là những nhân tố vô hình nhưng lại có
vai trò to lớn, nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi mua của khách
hàng. Đặc biệt là tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi và các yếu tố văn
hóa đặc thù sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định Marketing, cho nên, không
chỉ có nhân viên làm Marketing mà bất kỳ công ty nào lấy khách hàng làm trọng
tâm đều cần phải quan tâm.
2.1.3: Môi trường chính trị- pháp luật:
Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hội
và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương tác
hỗ trợ đến từ hai phía, cả chính phủ- những người làm luật và các công ty- những
người thực hiện luật. Luật pháp hay chính sách kinh doanh nào của chính phủ đều
bắt nguồn từ thực tiễn cuộc sống, khi môi trường thay đổi, cạnh tranh và các hình
thức kinh doanh ngày càng đa dạng, thì đòi hỏi chính phủ cũng phải thường xuyên
đưa ra, điều chỉnh những nội dung để có thể phù hợp với môi trường. Bên cạnh đó,
những công ty cần phải phân tích, theo dõi những sự biến đổi đó, như luật chống
độc quyền, luật bảo hộ thương mại, luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…để
có những sự thay đổi kịp thời.
2.1.4: Môi trường công nghệ:
Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bước
sang những trang sử mới. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, có



thể dẫn chứng ra như chính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ những
khoảng cách giữa các công ty cho dù họ ở nơi nào trên thế giới. Phân đoạn này còn
đề cập đến các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức
mới, chuyển dịch các sự kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các
vật liệu mới. Cũng chính từ môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những công
ty ra đời sau có dịp được cạnh tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của rào
cản nhập cuộc và có thể định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ….
2.1.5: Môi trường nhân khẩu học:
Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa
lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Những nhân tố này tác động sâu
sắc đến mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội. Có thể dẫn chứng một ví
dụ như: nếu dân số nước đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinh
doanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng nhưng lại đe dọa các công ty
trong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ….
2.1.6: Môi trường tự nhiên:
Môi trường tự nhiên chính là nêu rõ thực trang về nguồn nguyên liệu đầu
vào cho quá trình sản xuất. Tuy nhiên, không phải đất nước nào cũng được ban
tặng những nguồn tài nguyên đáng giá và hiện nay, thế giới cũng đang chứng kiến
sự cạn kiệt và suy giảm dần nguyên liệu, nhất là sự ô nhiễm môi trường và trái đất
đang nóng lên. Rất nhiều nhà khoa học đã và đang tìm ra những nguồn nguyên
liệu mới và sạch để cải thiện tình hình. Điều này đặt ra cho những công ty phải đối
mặt với những tổ chức, hiệp hội, công chúng về vấn đề môi trường khi tung ra một
sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới.

2.1.7: Môi trường toàn cầu:
Ngày nay, hầu như ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị thu hẹp. Mỗi
một công ty đều ấp ủ những sứ mệnh chinh phục toàn cầu. Dịch chuyển vào thị
trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp. Họ có thể
khai thác những lợi thế về chi phí nhân công, nguyên liệu ..từ các quốc gia khác để



làm giảm chi phí cho đầu ra sản phẩm. Tuy nhiên, họ phải đối mặt với sự khác biệt
về văn hóa, chính trị- pháp luật của mỗi nước, điều đó ảnh hưởng mạnh đến mẫu
mã, hình dáng, kiểu cách…của sản phẩm và các hoạt động truyền thông. Do đó,
khi tham gia vào thị trường toàn cầu, họ cần phải có sự cân nhắc và tiến hành
nghiên cứu kỹ lưỡng.
2.2 Môi trường vi mô:
2.2.1 Phân tích môi trường Ngành:
Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một
quyết định chiến lược nếu họ không hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiến
lược của công ty, bản chất, điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo
ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó. Do đó,
Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội
và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của
Porter được gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Porter chỉ ra rằng các lực lượng
này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá
và có được lợi nhuận cao hơn.

Các đối thủ tiềm
năng

Các đối thủ cạnh
Nhà cung ứng tranh trong ngành Khách hàng

Sản phẩm thay
thế

2.2.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:



Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họ
có khả năng làm được điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ có thể thâm
nhập vào Ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các
công ty hiện có trong ngành. Tham gia vào thị trường có phần muộn màng, muốn
có chổ đứng đòi hỏi những công ty đi sau phải có những sự khác biệt, đổi mới, có
thể từ năng lực hoặc phương thức sản xuất mới. Chính sự có mặt của họ sẽ phần
nào thay đổi lại diện mạo cũng như cấu trúc cố hữu trong Ngành. Tuy nhiên, họ
phải chịu sự đe dọa và trả đũa từ những công ty hiện hữu, được biểu hiện thông
qua rào cản nhập cuộc. Rào cản này bao gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kém
cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập Ngành, và thậm chí, khi họ đã thâm nhập
được, họ sẽ bị đè ép vào tình thế bất lợi. Các rào cản thường thấy chính là sự trung
thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế theo quy mô, ngoài ra còn
có thể là chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa.
2.2.1.2: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành:
“Buôn có bạn, bán có phường”, khi kinh doanh, cho dù đó là hình thức nào,
lớn hay nhỏ, mọi người đều có tâm lý kết bạn để dễ cho hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên, chính sự phụ thuộc giữa các công ty, hành động của công ty này ảnh
hưởng, tác động dây chuyền đến các công ty khác khiến cho mối quan hệ giữa họ
ngày càng phức tạp. Nhất là những công ty có tham vọng muốn khẳng định vị trí
của mình trên thị trường. Những cuộc tranh đua thường diễn ra ngầm định, đến khi
lộ diện sẽ là những cuộc chạy đua về giá, hoặc các dịch vụ chất lượng tăng thêm
cho khách hàng. Điều này về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của mỗi
công ty. Một cách khái quát, mức độ cạnh tranh trong Ngành là một hàm số của 3
nhân tố chính: cấu trúc cạnh tranh Ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời
Ngành cao.
Với cấu trúc cạnh tranh Ngành: Đối với Ngành phân tán, rào cản nhập cuộc
thấp, sự khác biệt về sản phẩm không nhiều, điều này tạo ra khuynh hướng tăng
giảm lợi nhuận có tính chu kỳ. Nhưng với những Ngành tập trung, những công ty
trong Ngành có sự phụ thuộc lẫn nhau, do vậy, thay vì những cuộc chạy đua về giá



làm giảm khả năng sinh lời, những công ty trong Ngành cố gắng bằng nguồn lực
của mình để tạo sự khác biệt về sản phẩm hoặc đưa ra những dịch vụ chăm sóc
khách hàng nhằm gia tăng lòng trung thành với thương hiệu công ty và sản phẩm.
Do đó, chúng ta thường thấy, cứ đến dịp sẽ có những công ty đua nhau làm
khuyến mãi, quảng cáo hay tổ chức sự kiện.
Các điều kiện nhu cầu: Khi nhu cầu mua sắm hay sử dụng dịch vụ của
khách hàng gia tăng, điều đó sẽ làm hạ nhiệt những cuộc cạnh tranh giữa các công
ty trong cùng một Ngành, bởi vì tất cả các công ty đều có thể bán nhiều hơn mà
không phải giành thị trường của các công ty khác. Và ngược lại, khi nhu cầu cầm
chừng và có xu hướng giảm, thì khi đó, cường độ cạnh tranh giữa các công ty
diễm ra mạnh mẽ hơn.
Rào cản rời Ngành: đây chính là các ràng buộc làm cho nhiều công ty tuy
kinh doanh không có lời những vẫn không rời khỏi Ngành.
2.2.1.3: Năng lực thương lượng của người mua:
Tùy vào từng Ngành, từng sản phẩm mà sức mạnh thương lượng của người
mua cũng khác nhau. Những người mua vẫn cần phải xem xét vì ở một vị thế nào
đó, họ có thể yêu cầu công ty thực hiện giảm giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ
cao hơn.
2.2.1.4: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp có thể trở nên một mối đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng
giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, điều đó sẽ
làm giảm khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lời. Tuy nhiên, cũng giống như
khách hàng, không phải lúc nào nhà cung cấp cũng có quyền lực chủ đạo. Khi
công ty là khách hàng chính, hoặc có nhiều nhà cung ứng..thì họ trở nên yếu thế
hơn. Do vậy, tùy đặc thù từng Ngành mà công ty cần có những chính sách hợp lý.
2.2.1.5: Khả năng của các sản phẩm thay thế:
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng, chức năng, đáp
ứng gần giống với nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại công ty cung
ứng. Một khi, sản phẩm có nhiều những sự lựa chọn khác, nó sẽ đe dọa đến khả



năng đặt giá cao và do đó hạn chế khả năng sinh lời của sản phẩm. Đứng trước
tình huống này, công ty cần tạo cho sản phẩm những sự độc đáo nhất định, khó bắt
chước và khó thay thế để khách hàng không lựa chọn các sản phẩm cùng chức
năng.
2.2.2: Phân tích bên trong:
Cùng kinh doanh dưới sự tác động của cùng những nhân tố vĩ mô và
Ngành, tuy nhiên, thị trường vẫn chứng kiến, có những công ty vẫn có khả năng
sinh lợi cao hơn nhưng công ty khác. Vậy đâu là nguyên do thực sự? Đâu là nền
tảng của các lợi thế cạnh tranh? Mục đích chính của phân tích bên trong chính là
nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững của công ty, từ đó phác họa những điểm mạnh mà công ty đang sở hữu
cũng như những điểm yếu cần phải khắc phục.
2.2.2.1 Xác định những lợi thế cạnh tranh:
Để phân tích chiến lược hiện tại, có thể dựa vào hai chỉ tiêu tài chính. Thứ
nhất, công ty có đạt được các trạng thái tài chính và những mục tiêu mong muốn
hay không? Thứ hai, công ty đạt được khả năng sinh lời trên trung bình hay
không? Nếu câu trả lời là có trong thời gian tương đối dài thì nghĩa là công ty đang
nắm giữ những lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Tiếp đó công ty nên tự đánh giá những
điểm mạnh cũng như yếu kém, xét trên phương diện so sánh với đối thủ cạnh
tranh. Từ đó đưa ra những đánh giá về khả năng hiệu quả giữa chi phí bỏ ra và lợi
nhuận thu được, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ công ty cung cấp, sự cải
tiến sản phẩm, quá trình của công ty và những cam kết với cải tiến và cuối cùng là
khả năng đáp ứng khách hàng. Quan trọng hơn, những lợi thế đó công ty làm có
vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh hay không? Khách hàng nhìn nhận như thế nào về
công ty và đối thủ?
2.2.2.2: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh mà công ty đang nắm giữ:
Muốn biết công ty đang sở hữu những lợi thế cạnh tranh nào thì mỗi một
công ty cần đánh giá và đánh giá một cách khách quan những nguồn lực của công
ty xét trên 4 tiêu chí: khó bắt chước, khó thay thế, hiếm và đáng giá. Những nguồn



lực đó có thể hữu hình hoặc vô hình, ví dụ như: nguồn nhân lực, nguồn cải tiến-
đổi mới, nguồn danh tiếng, nguồn vật chất…., tuy nhiên, đây phải là những nguồn
lực mang tầm dài hạn và là những tài sản chiến lược của công ty.

2.3: Phân tích ma trận SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh
doanh:

Phân tích SWOT chính là phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường mà
mỗi công ty phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi
trường nội bộ doanh nghiệp ( các điểm mạnh và điểm yêu). Đây là một việc làm



khó, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử
lý thông tin sao cho hiệu quả nhất
Với sự phân tích môi trường vĩ mô, môi trường Ngành cũng như nội bộ của
công ty, ta có thể đưa ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu. Theo
Albert Humphrey, nhà kinh tế và là thành viên ban quản trị của cùng lúc công ty
và là chuyên gia cố vấn cho nhiều công ty ở nhiều nước đã cụ thể hóa SWOT
thành 6 mục tiêu hành động sau:
1. Sản phẩm ( chúng ta sẽ bán cái gì?)
2. Qúa trình ( chúng ta bán bằng cách nào?)
3. Khách hàng ( chúng ta bán cho ai?)
4. Phân phối ( chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
5. Tài chính ( giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiều?)
6. Quản lý ( làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động)
Sau đây là khung phân tích SWOT:
SWOT Cơ hội(O) Đe dọa (T)
Điểm mạnh (S) Các kết hợp SO Các kết hợp ST
Điểm yếu (W) Các kết hợp WO Các kết hợp WT
+ Các kết hợp SO: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
+ Các kết hợp ST: Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc
phục những đe dọa bên ngoài.
+ Các kết hợp WO: Cải thiện những điểm yếu của doanh nghiệp để tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
+Các kết hợp WT: Giảm điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh những
mối đe dọa của môi trường bên ngoài.
3. Phân khúc thị trường: Nhà tiếp thị, cả công nghiệp và tiêu dùng đề
nhận thấy rằng khách hàng không chỉ gói gọn ở những khách hàng hiện
tại mà còn tương lai với nhu cầu và mong muốn là hoàn toàn khác nhau.
Dù là khách hàng B2B nhưng nhu cầu, mong muốn, quy trình mua và sự
ảnh hưởng của trung tâm mua cũng khác nhau đối với từng đối tượng



công ty. Hơn nữa, không có một Marketing-Mix nào có thể hấp dẫn với
hầu hết tất cả các khách hàng trong cùng một hay nhiều phân đoạn. Do
đó, phân đoạn thị trường thành những nhóm nhỏ hay các phân khúc trở
thành yếu tố chủ chốt xác định một chiến lược Marketing hiệu quả.
3.1 Phân khúc thị trường là gì
Phân khúc thị trường được định nghĩa là “một nhóm nhỏ các khách hàng
hiện tại và tiềm năng với một số đặc tính chung, liên quan đến việc giải thích và
dự đoán phản ứng của họ đối với những kích thích Marketing của nhà cung cấp”
3.2 Tại sao cần phải phân khúc thị trường:
Đối với các công ty B2B, do đặc thù “thị trường sản phẩm công nghiệp là
không đồng nhất lớn, phức tạp và thường khó tiếp cận, bởi vì có quá nhiều sản
phẩm và cũng vì sự đa dạng của khách hàng” cho nên rất khó để có thể phân khúc
trong marketing công nghiệp. Lý do dễ hình dung nhất là những khách hàng hiện
tại và tiềm năng trong một thị trường hiếm khi giống nhau trong quá trình mua
hàng và dịch vụ công nghiệp, mỗi công ty có những thủ tục, chính sách, quy trình
mua khác nhau. Nhưng nếu những nhà phụ trách Marketing công nghiệp có thể
xác định được những khác biệt này và phân chia khách hàng hiện tại và tiềm năng
thành những phân nhóm tương tự thì có thể xây dựng được các chiến lược
Marketing có hiệu quả hơn để phục vụ cho những khác biệt đó. Bởi vậy, phân
khúc thị trường là rất cần thiết. Thêm vào đó, một khi đã phân khúc tốt thì đó sẽ là
một đòn bẩy giúp cho công ty hiểu được nhu cầu và mong muốn của người mua và
ảnh hưởng mua, từ đó có những hành động, sản phẩm,….đem lại sự hài lòng và
thỏa mãn cao hơn cho khách hàng, tạo nên mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa hai
bên, điều đó là cực kỳ quan trong nhất là trong giai đoạn nền kinh tế liên tục biến
đổi và chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều công ty quốc tế.
3.3 Tiêu chuẩn sử dụng để phân khúc thị trường:
Dù là phân khúc thị trường B2B hay B2C thì vấn đề đầu tiên đặt ra đó là
xác định những biến tốt nhất để sử dụng trong phân khúc. Với các công ty B2B, họ
thường phân khúc theo biến số địa lý hay nhân khẩu, tuy nhiên, một khi đã tiến



hành phân khúc thì 2 yếu tố này không đáp ứng kịp thời và đầy đủ thông tin về
hành vi mua, các công ty chỉ nên coi đây là biến số phụ trợ và cần phải kết hợp với
các biến số khác như quá trình mua hay đặc tính của người mua…để có thể phân
khúc một cách rõ nét hơn đặc điểm của khách hàng.
3.3.1: Biến số địa lý:
Với tiêu thức phân đoạn địa lý, các công ty B2B thường lấy vùng của một
nước như là địa điểm nhân khẩu thông thường và giả thiết rằng đặc điểm và cách
thức sử dụng là khá đồng nhất và trên cơ sở đó dự đoán hành vi người mua.Tiêu
thức này không chỉ dễ thực hiện mà còn có ý nghĩa mang tầm chiến lược, bởi vì nó
liên quan đến các dự tính thị trường và tiềm năng bán, xác định các lãnh thổ và giá
cả bán và đến việc xác định địa điểm các nơi phân phối.
Mặc dù chỉ phân khúc theo địa lý là hoàn toàn ở mức sơ cấp bởi vì các
động cơ mua không được xác định và cách thức sử dụng, hành vi mua cũng không
rõ ràng nhưng chọn một vài phân khúc nhất định và lờ đi các phân khúc khác có
thể là một cách tốt để tập trung các nguồn lực Marketing, điều này cũng giải thích
vì sao nó là phương pháp thông dụng trong Marketing công nghiệp.
3.3.2: Phân khúc dựa vào biến số nhân khẩu: Dựa vào số lượng nhân
viên của từng doanh nghiệp để phân khúc.
3.3.3: Tiêu chuẩn quá trình mua:
Những khách hàng có quá trình mua tương tự nhau có thể được coi là một
phân khúc thị trường. Phương pháp phân khúc này phức tạp hơn so với 2 biến số
trước nhưng nếu thực hiện đúng, nó liên quan chặt chẽ hơn đến hành vi mua.
3.3.4 Tiêu chuẩn lợi ích sản phẩm: Tùy theo mục đích sử dụng sản phẩm
hay nói cách khác và lợi ích mà sản phẩm mang lại cho từng khách hàng để có
cách phân chia thị trường khác nhau
3.4: Yêu cầu khi phân đoạn thị trường:
Phân đoạn thị trường không có nghĩa đơn giản là chỉ phân chia thị trường
tổng thể thành nhiều phân đoạn nhỏ và chọn lấy bất kỳ một phân đoạn là đều có
thể kinh doanh mang lại hiệu quả. Tất cả cần phải thỏa mãn một số yêu cầu:



 Tính đo lường được: quy mô, sức mua, và các đặc điểm của khúc thị
trường đều có thể đo lường được. Tuy nhiên, vẫn có nhiều những biến số
nhất định nào đó liên quan đến yếu tố cá nhân lại rất khó đo lường chính
xác.
 Khá lớn: Nghĩa là quy mô, nhu cầu phải khá lớn và sinh lời xứng đáng
để phục vụ. Tuy nhiên, đối với những công ty đáp ứng thị trường ngách,
thì quy mô khá lớn nhưng phải không tạo ra sự thu hút đối với những
nhà dẫn đạo thị trường. Một khi khúc thị trường là khá lớn, thì chi phí
tính trên đầu người cho một chiến dịch Marketing hay bất kỳ hoạt động
nào khác của công ty sẽ được giảm bớt và gia tăng khả năng sinh lời cho
công ty.
 Có thể tiếp cận được: Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục
vụ có hiệu quả.
 Có thể phân biệt được: Các khúc thị trường này khác biệt nhau về quan
niệm và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing- Mix và
chương trình Marketing khác nhau. Mỗi người luôn khác nhau về hoàn
cảnh, yếu tố tâm lý…Do đó, khi ứng xử trước một tình huống cụ thể,
như mua một sản phẩm gì, họ đều có những cách thức mua và lựa chọn
khác nhau. Chính điều đó làm cho họ trở nên khác biệt và dễ nhận dạng.
 Có thể hoạt động được: Có thể xây dựng những chương trình có hiệu
quả để thu hút và phục vụ những thị trường đó. Tùy vào nguồn lực, khả
năng của từng công ty mà họ phải lựa chọn những phân khúc thị trường
phù hợp, chỉ có như vậy, những chiến dịch quảng bá, Marketing mới có
hiệu quả.
4. Đánh giá các khúc thị trường:
Việc phân khúc thị trường đã bộc lộ những cơ hội để công ty có thể định
dạng rõ hơn mô hình kinh doanh của mình. Tuy nhiên, trong vô số các phân khúc
đã được xác định, việc quan trọng là công ty cần đánh giá khả năng thực thi cũng
như sinh lợi để kinh doanh. Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, công ty



cần xem xét 3 yếu tố: quy mô và mức tăng trưởng của từng phân khúc, mức độ
hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty.
 Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân khúc: Quy mô lớn sẽ là
một bản cam kết hiệu quả để tránh rủi ro khi kinh doanh. Quy mô lớn
chứa đựng một khả quan về sức mua, sự thành công của những chiến
dịch như tung sản phẩm mới, truyền thông, marketing…Đây chính là
mong muốn của những công ty có nguồn lực mạnh, họ ít khi đặt sự chú
ý của mình tới những thị trường nhỏ bé. Nhưng với những công ty nhỏ
thì ngược lại, họ luôn cố gắng để phục vụ tốt những thị trường ngách,
làm bàn đạp tấn công những thị trường lớn hơn. Tuy nhiên, nên hiểu
rằng quy mô lớn nhưng mức tăng trưởng không cao, có thể nhanh chóng
đến tình trạng bảo hòa thì lại không tốt chút nào. Mọi công ty đều mong
muốn khúc thị trường của mình có mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng
tăng, mặc dù điều đó có thể dự báo một sự cạnh tranh khốc liệt giữa các
đối thủ làm giảm khả năng sinh lời.

 Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường:
Một thị trường nếu chỉ có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng
lại thiếu tiềm năng sinh lời cũng không được đánh giá cao. Tuy nhiên, thế nào là
tiềm năng sinh lời mong muốn, theo Porter điều đó phụ thuộc vào sức mạnh của 5
lực lượng cạnh tranh. Mỗi lực lượng tiềm ẩn những mối đe dọa cũng như cơ hội
khi tham gia vào thị trường. Chẳng hạn như, một phân khúc hấp dẫn sẽ thu hút
những đối thủ mới, họ mang theo năng lực sản xuất mới, những ứng dụng công
nghệ mới, điều đó đặt ra những thách thức cho những đối thủ đang hiện hữu, buộc
họ phải đối mặt với nguy cơ phải chia sẻ thị phần và cải tiến những quy trình vốn
có…Do vậy, phân khúc thị trường sinh lời cao phải bao gồm khả năng nhập cuộc
cao nhưng rời ngành lại thấp, để số lượng công ty đáp ứng nhu cầu trong Ngành



không nhiều và tránh những cuộc rượt đuổi về giá, chất lượng, làm gia tăng chi phí
nhưng kém hiệu quả về doanh thu.
 Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty: Hai yếu tố trên có hấp dẫn
thế nào thì cũng chưa đủ để đưa ra quyết định lựa chọn phân khúc thị
trường nào. Tất cả phụ thuộc vào định hướng cũng như khả năng, nguồn
lực mà mỗi công ty đang sở hữu. Mỗi một phân khúc luôn kèm theo
những yêu cầu nhất định để thành công. Do đó, nếu lựa chọn một phân
khúc mà mình không có đủ khả năng để tạo ra sự khác biệt hoặc vượt
trội hơn so với đối thủ thì đến một lúc nào đó công ty sẽ cảm thấy quá
sức và không thể bắt kịp thị trường. Tóm lại, công ty chỉ nên theo đuổi
những phân khúc mà ình có thể cung ứng những giá trị lớn hơn.
5. Lựa chọn thị trường mục tiêu:
Sau khi đã có những đánh giá nhất định thì mỗi công ty cần lựa chọn ra một
hoặc một vài thị trường để theo đuổi. Về vấn đề này, công ty có thể xem xét 5 cách
lựa chọn thị trường phổ biến sau:
 Tập trung vào một khúc thị trường: Nếu lựa chọn chỉ đáp ứng một
phân khúc thị trường nhất định thì có những thuận lợi và khó khăn riêng
của nó. Có thể, công ty sẽ có những am hiểu sâu sắc về đặc điểm cũng
như nhu cầu của khách hàng trong phân khúc này, điều đó sẽ giảm
những chi phí do công ty cps thể chuyên môn hóa sản xuất, phân phối và
khuyến mãi. Một khi công ty dành vị thế chủ đạo tại phân khúc này thì
họ có cơ hội đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao. Tuy nhiên,
khó khăn chủ yếu khi lựa chọn tập trung vào một phân khúc chính là sự
có mặt của đối thủ cạnh tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời cũng như
mang lại nhiều rủi ro khi công ty tiến hành những chương trình
Marketing rầm rộ.
 Chuyên môn hóa có chọn lọc: Nghĩa là thay vì tập trung vào một phân
khúc có thể hàm chứa nhiều rủi ro, công ty có thể phân tán rủi ro khi lựa
chọn nhiều phân khúc khác nhau, có thể không có những mối liên hệ



giữa các phân khúc, nhưng điểm chung chính là chúng đều có khả năng
sinh lời và tiềm năng để phát triển. Một khi, tồn tại một phân khúc trở
nên không còn hấp dẫn nữa, thì lợi nhuân từ những phân khúc khác có
thể bổ sung hoặc hỗ trợ để công ty vẫn có thể tiếp tục kinh doanh có lãi.
 Chuyên môn hóa sản phẩm: Cách thức này đòi hỏi công ty phải sản
xuất một sản phẩm nào đó có thể đáp ứng nhiều thị trường, nhiều đối
tượng khách hàng khác nhau, thường là những sản phẩm chuyên dụng,
ví dụ kính hiển vi. Tuy nhiên, một khi trên thị trường xuất hiện những
sản phẩm thay thế thì có thể công ty sẽ đứng trước những nguy cơ biến
mất khỏi thị trường.
 Chuyên môn hóa thị trường: Tương tự như chuyên môn hóa sản
phẩm, nhưng thay vì sản phẩm, công ty sẽ tập trung vào việc tập tring
vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Điều
này, có thể giúp cho công ty đạt được những danh tiếng, uy tín trong thị
trường của mình, nhưng đồng thời, tiềm ẩn một rủi ro khi khách hàng
thay đổi về cách thức sử dụng sản phẩm hoặc cắt giảm ngân sách mua
sắm.
 Phục vụ toàn bộ thị trường: Đây chính là sự lựa chọn của nhiều công
ty sở hữu nguồn lực mạnh. Họ tham vọng muốn bao phủ thị trường,
bằng cách tung ra nhiều sản phẩm phục vụ cùng lúc nhiều nhóm khách
hàng. Có hai cách thức áp dụng cách phân đoạn này, đó là thông qua
marketing không phân biệt và Marketing phân biệt.
- Marketing không phân biệt: Điều này nghĩa là công ty sẽ bỏ qua
những khác biệt trong nhu cầu của khách hàng và chỉ quan tâm tới
những đặc điểm, yêu cầu chung nhất, nổi bật nhất về sản phẩm của
đại đa số khách hàng để phục vụ. Công ty thiết kế và sử dụng
chương trình Marketing nào thu hút đông đảo người mua nhất, dựa
vào phân phối và quảng cáo đại trà để tiếp cận khách hàng. Dễ
thấy, thực hiện chiến lược này sẽ giảm chi phí, từ đó đưa ra mức



giá thấp hơn so với đối thủ và giành thị phần. Tuy nhiên, ngày nay,
xu thế Marketing one to one ( một đối một) đang thể hiện lợi thế
của nó, khách hàng khác nhau dẫn đến nhu cầu, ý nghĩa biểu tượng
cũng khác nhau, do đó, họ muốn những sản phẩm chuyên biệt để
thể hiện sự khác biệt hóa. Mà như vậy thì Marketing không phân
biệt khó có thể đáp ứng được
- Marketing phân biệt: Với Marketing phân biệt thì ngược lại, lấy
nhu cầu của số ít để phục vụ. Họ thiết kế đa dạng về chủng loại,
mẫu mã, màu sắc để phục vụ nhiều đối tượng khách hàng. Điều này
có thể làm gia tăng chi phí về quảng cáo, chi phí sản xuất hay các
chương trình truyền thông; nhưng đổi lại doanh số khi thực hiện
Marketing phân biệt lại cao hơn hẳn Marketing không phân biệt và
gợi mở về một thị trường có khả năng sinh lợi cao hơn.
6. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu (Định vị thị trường)
6.1: Thế nào là định vị:
Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó có thể
chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục
tiêu.
Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm
khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu. Những
điểm khác biệt này công ty cần đặt trên hệ quy chiếu với đối thủ cạnh tranh, so
sánh những điểm khác biệt chiếm ưu thế thông qua 4 yếu tố cơ bản sau:
 Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm: Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm,
công ty có thể chú ý đến những đặc điểm như công dụng, kích thước,
mẫu mã, kiểu dáng, khả năng lắp ráp, tháo rời, sửa chữa…
 Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ: Ngoài sản phẩm, khách hàng luôn
quan tâm đến những dịch vụ đi kèm, chẳng hạn như: dịch vụ sau khi
bán, dịch vụ sửa chữa tận nhà, tư vấn cách sử dụng, giải đáp thắc mắc
của khách hàng…Đôi khi, cùng một sản phẩm, nếu công ty chú trọng



đến các gói dịch vụ đi kèm này sẽ mang lại sự hài lòng ở khách hàng,
khiến họ trung thành hơn với sản phẩm của công ty.
 Tạo điểm khác biệt cho nhân sự: Nhân viên là người phải hằng ngày
tiếp xúc, trao đổi và làm việc với khách hàng. Chính họ là đại diện hình
ảnh của công ty trong mỗi lần giao dịch với khách hàng. Cho nên, một
nhân viên thân thiện, nhiệt tình, am hiểu chuyên môn và có trách nhiệm
thì sẽ để lại dấu ấn sâu sắc trong tâm trí khách hàng.
 Tạo điểm khác biệt cho hình ảnh: Những đặc trưng về hình ảnh phải
mang tính sáng tạo, có sức hấp dẫn, dễ nhớ, dễ truyền đạt và phải có sự
khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Điều đó có thể được thiết lập thông
qua biểu tượng, các sự kiện và bầu không khí của chính công ty.
6.2 Các chiến lược định vị:
Việc định vị luôn đi kèm với các yếu tố trong Marketing – Mix. Có 7 chiến
lược định vị:
 Định vị của thuộc tính: Nghĩa là dựa trên thuộc tính mà sản phẩm hay
dịch vụ cung ứng cho khách hàng để tạo nên sự khác biệt.
 Định vị ích lợi: Mỗi sản phẩm mang đến những lợi ích khác nhau cho
mỗi một khách hàng. Điều quan trọng là phải tìm ra đâu là lợi ích mà
nhiều khách hàng mong muốn nhất, phù hợp với khả năng của công ty
nhất để theo đuổi.
 Định vị công dụng/ ứng dụng:
 Định vị người sử dụng:
 Định vị đối thủ cạnh tranh
 Định vị theo loại sản phẩm
 Định vị theo chất lượng/giá cả.

7. Chiến lược Marketing
7.1. Chiến lược Marketing mở rộng thị trường (theo sản phẩm – thị
trường):



Chiến lược này có ý nghĩa nếu như công ty đã không khái thác hết các cơ hội có
trong sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Theo Ansoff thì có những chiến lược để
tận dụng những cơ hội còn sót lại đó, thông qua mạng mở rộng sản phẩm/ thị trường.
Thị trường hiện tại Thị trường mới
Sản phẩm hiện tại Chiến lược thâm nhập thị Chiến lược mở rộng thị
trường trường
Sản phẩm mới Chiến lược phát triển sản Chiến lược đa dạng hóa
phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Với chiến lược này, công ty sử dụng
những sản phẩm sẵn có trong thị trường hiện có để gia tăng doanh số. Có 3 cách
để thực hiện chiến lược này. Thứ nhất, công ty đưa ra những thủ thuật nhằm lôi
kéo khách hàng từ phía đối thủ cạnh tranh chuyển sáng sử dụng nhãn hiệu của
công ty. Thứ hai, đưa ra những công dụng mới của sản phẩm để khuyến khích
khách hàng sử dụng nhiều hơn, chẳng hạn như: đánh răng một ngày 3 lần để bảo
vệ răng miệng, đó là một cách thức để làm cho khách hàng phải mua nhiều hơn
sản phẩm. Cuối cùng, thuyết phục những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm sang
sử dụng bằng những chương trình truyền thông cổ động hoặc khuyến mãi hấp dẫn
để thu hút khách hàng dùng thủ.
- Chiến lược mở rộng thị trường: Đến một lúc nào đó, thị trường hiện tại
không còn nhiều cơ hội để gia tăng doanh số, điều đó đòi hỏi công ty nên tìm kiếm
những thị trường mới, còn bỏ ngõ để khai thác lợi thế của sản phẩm hiện tại. Tại
những thị trường mới này, họ có thể giảm chi phí về quảng cáo hay sản xuất bằng
cách tận dụng hiệu quả của những chương trình hiện tại. Tuy nhiên, đứng trước
những thị trường mới đòi hỏi công ty phải thiết lập những mối quan hệ mới với
nhà phân phối, đồng thời thực hiện những cuộc nghiên cứu để tìm hiểu nhu cầu
cũng như văn hóa hay những nhân tố tác động đến hành vi mua của khách hàng.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhu cầu khách hàng thường xuyên
biến đối, họ yêu cầu ngày càng cao hơn về chất lượng cũng như tính năng của sản
phẩm. Do đó, mỗi công ty phải thường xuyên sáng tạo, đổi mới để cho ra đời



những sản phẩm hấp dẫn hơn. Đôi khi, chỉ thay đổi hoặc tích hợp một tính năng
nào đó vào sản phẩm hiện tại cũng sẽ được khách hàng đón nhận. Những tính năng
mới này có thể đến từ bộ phân R&D, tuy nhiên cũng không nên bỏ qua những ý
kiến phản hồi của khách hàng, đó sẽ là nguồn ý tưởng cho những phát kiến mới.
Với chiến lược này, công ty có thể sử dụng lại những lợi thế về sự am hiểu thị
trường hiện tại hoặc những kênh phân phối đã hiệu quả để giới thiệu sản phẩm.
- Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược này xảy ra khi nguồn lực công ty đủ
mạnh và họ muốn bao phủ thị trường. Có thể chuyển dịch sang những hình thức
kinh doanh vốn không phải là điểm mạnh của công ty. Nhưng với lợi thế về danh
tiếng và uy tín sẳn có cộng với nguồn lực tài chính mạnh sẽ giúp cho công ty có
khả năng xâm nhập thành công.
7.2. Chiến lược Marketing cạnh tranh
Theo như chiến lược Marketing cho các SBU như đã đề cập phần ở phần 2,
ngoài việc thực hiện chiến lược gì, mỗi công ty cũng cần căn cứ dựa vào vị thế và
khả năng cạnh tranh của mình để có cách thức thực hiện và đáp trả khác nhau khi
có cạnh tranh trên thị trường. Mỗi công ty có thể lựa chọn những chiến lược
Marketing sau đây:
 Chiến lược của người dẫn đạo thị trường:
Đối với đa số các Ngành, luôn tồn tại một công ty chiếm một thị phần lớn
hơn các công ty khác. Điều đó mang lại những lợi thế nhất định buộc những công
ty khác phải chấp nhận và đi theo. Tuy nhiên, do yếu tố cạnh tranh nên không nhất
thiết một công ty sẽ giữ vị trí thống trị lâu dài. Luôn có những nổ lực từ những
công ty khác để tranh giành ngôi vị bá chủ. Do đó, với những công ty dẫn đạo thị
trường, họ phải tìm cách để bảo vị vị thế đó, thông qua 3 hướng chủ đạo:
- Mở rộng toàn bộ thị trường: Một khi công ty dẫn đạo thị trường
tìm cách để gia tăng quy mô thị trường hiện tại thì mọi công ty
trong Ngành đều hưởng lợi, tuy nhiên, lợi nhiều nhất phải kể đến
công ty dẫn đầu. Vì lẻ đó, họ cố gắng thông qua những nhà chuyên
môn để gián tiếp đưa ra những lời khuyên mới, những công dụng



sản phẩm mới…để khuyến khích khách hàng mới dùng thử, còn đối
với những khách hàng hiện tại sẽ gia tăng tần suất sử dụng sản
phẩm. Từ đó, mở rộng được thị trường.
- Bảo vệ thị phần: Một khi ở vị thế dẫn đầu, họ phải thường xuyên
đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, nhất là từ những công ty ở vị
trí thứ hai hoặc ba. Do đó, những công ty dẫn đầu phải tìm cách để
bảo vệ vị trí hiện tại. Họ có thể sử dụng chiến lược phòng thủ vị
thế, phòng thủ bên sườn, phòng thủ chặn trước, tấn công hay co
cụm để đáp trả những đợt tấn công từ đối thủ.
- Mở rộng thị phần: Mặc dù nắm giữ nhiều thị phần nhưng để bảo
vệ mình, công ty cần gia tăng khả năng giành thị phần từ những đối
thủ khác.
 Chiến lược của người thách thức thị trường: Đây là những công ty
nắm giữ nhiều thị phần, chỉ sau nhà dẫn đạo thị trường. Do vậy, họ luôn
đặt mục tiêu phải thay đổi vị thể đó bằng nhiều những chiến lược. Cách
hay nhất là không nên đối đầu trực tiếp mà trước hết hay tích lũy nguồn
lực thông qua việc mua lại, sáp nhập hay thôn tính những công ty nắm
giữ những thị phần nhỏ bé, từ đó, gia tăng lợi thế của mình trên thị
trường. Tiếp đó, công ty nên có những nghiên cứu kỹ lưỡng về những
điểm yếu mà công ty dẫn đầu đang mắc phải và phải chắc chắn rằng
nguồn lực hiện tại của mình có thể theo đuổi lâu dài trong cuộc cạnh
tranh với đối thủ dẫn đầu này. Những chiến lược thường áp dụng như là:
tấn công bên sườn, tấn công bao vây, đường vòng hay du kích.
 Chiến lược của người đi theo thị trường: Đối với những công ty nắm
giữ không nhiều thị phần, họ lựa chọn cho mình hướng đi an toàn và ít
rủi ro nhất, đó là đi theo những hành động hoặc chiến lược đã mang lại
thành công cho những công ty dẫn đạo thị trường theo 3 mức độ chủ
yếu: sao chép hoàn toàn, nhái kiểu hay cải tiến. Có thể với những bước
đi thận trọng sẽ giúp công ty thoát khỏi những thất bại từ những người đi


Quan tri

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (18)

En vedette

En vedette (17)

Similaire à Quan tri

Similaire à Quan tri (20)

Dernier

Dernier (6)

Quan tri