Канбан не е метод за разработка на софтуер..!?! Какво тогава е Канбан?
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
4 j'aime•2,914 vues
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
Similaire à Канбан не е метод за разработка на софтуер..!?! Какво тогава е Канбан?
Similaire à Канбан не е метод за разработка на софтуер..!?! Какво тогава е Канбан? (20)
Plus de Dimitar Bakardzhiev
Plus de Dimitar Bakardzhiev (8)
Канбан не е метод за разработка на софтуер..!?! Какво тогава е Канбан?
- 1. Димитър Бакърджиев Управляващ Съдружник Taller Technologies Bulgaria Канбан не е метод за разработка на софтуер..!?! Какво тогава е Канбан?
- 2. Какво е методология? Методологията дефинира поведение: • Какво да се прави • Как да се прави • Кога да се прави – последователност или алгоритъм • Кой какво да прави – дефиниране на роли и отговорности В идеалния случай трябва да ни обясни теоретичната си основа и да зададе област на приложение.
- 3. Много и различни методологии
- 4. Методът Канбан не е методология за управление на процеса на разработка на софтуер, нито пък за управление на проекти. Той изисква наличието на съществуващ процес.
- 5. Канбан е метод за управление на промяната
- 6. 6 Японска дума, която на kanji се пише 看板 а на katakana се пише カンバン, където Кан, 看 или カン , означава „сигнална," и Бан, 板 или バン “означава „карта“. Какво означава Канбан?
- 7. Традиционен метод за промяна
- 9. Насила хубост не става!
- 12. Канбан позволява… Канбан дава на хората позволение да мислят с главите си и да бъдат различни от екипите в другата стая, на горният етаж, в съседната сграда и в конкурентната фирма.
- 13. Канбан може да бъде Agile, но може да се използва и в организации, които не са Agile.
- 14. • Започнете с това, което правите в момента • Съгласете се да преследвате постепенна, еволюционна промяна • Първоначално следвайте текущо използваните процеси, роли, отговорности и длъжности • Насърчавайте лидерски действия на всяко ниво от организацията – от отделните хора до висшето ръководство Принципи на Канбан
- 15. • Визуализиране • Ограничаване на незавършената работа • Управление на потока • Подробно описване процедурите на използвания процес • Изграждане на обратни връзки с потока, в потока и между нивата на организацията • Подобрявайте задружно, развивайте експериментално използвайки модели и научния подход Основни практики на Канбан
- 16. Интелектуалният труд е невидим
- 17. Как да визуализираме една система?
- 18. Резултати от визуализирането Канбан предоставя прозрачност както върху самата работа, така и върху процеса на разработка. Прозрачността на процеса позволява на всички участници да видят резултата от действието или бездействието си. Ако резултатите от действията са видими, е по- вероятно хората да отделят от времето си и да започнат да си сътрудничат.
- 19. Ограничаване на количеството незавършена работа
- 20. Закон на Литъл
- 21. Канбан система с виртуални карти
- 22. Резултати от ограничаването на незавършената работа • Ограниченията върху количеството незавършена работа, налагани от Канбан, окуражават задружното решаване на проблемите. • Нарастването на сътрудничеството за задружното решаване на проблемите и взаимодействието с външни заинтересовани лица, увеличава нивото на социален капитал в екипа и доверието между членовете му.
- 23. Канбан система с виртуални карти Pull процес Входен ритъм; Срещи за попълване на входната опашка Ритъм на доставка Класове услуги Управление на потока
- 24. Изграждане на обратни връзки Три механизма за обмен на информация: • Среща пред канбан дъската (всекидневно) • Преглед на състоянието на системата (седмично) • Преглед на състоянието на организацията (месечно) Рискът трябва да се управлява и на трите нива!
- 25. Основни модели, използвани в Канбан Метода Теория на Ограниченията (TOC) W. Edwards Deming ( SoPK) Lean (TPS)
- 26. Теория на ограниченията (TOC) Петте стъпки за управление на ограниченията са: 1. Идентифицирайте ограничението! 2. Решете как да извлечете максимума от ограничението! 3. Подчинете всичко останало в системата на т.2! 4. Отстранете първопричината за ограничението! 5. Върнете се на т.1 и не позволявайте инерцията да стане истинското ограничение! Eliyahu Goldratt
- 27. Система на задълбоченото знание W. Edwards Deming • Правилно възприемане на системата. • Познание за вариацията. • Теория на знанието. • Психология.
- 28. Принципите на Lean Taichi Ohno 1.Дефинирайте какво е „Стойност“ от гледна точка на крайния потребител на продукта. 2.Идентифицирайте всички стъпки в потока създаващ стойност и когато това е възможно премахнете стъпките, които не създават стойност. 3.Направете създаващите стойност стъпки да се изпълняват в строга последователност, така че продуктът да тече гладко към клиента. 4.След като имате потока, нека клиентите издърпват стойност от дейността назад по веригата. 5.След като изпълните точките от 1 до 4 започнете процеса отново и го продължете докато постигнете състояние на съвършенство, в което създавате перфектна стойност без загуби.
- 29. Теория на опашките • Раздел от теорията на вероятностите • Изследва произволни операции, за осъществяването на които влияят случайни фактори • Намира приложение при анализиране на сложни системи
- 30. Измервани показатели • Време за доставка и оперативно време • Качество • Предвидимост на доставките • Спазване на регулаторни изисквания
- 32. Хистограма на оперативното време
- 33. Диаграма на оперативното време
- 34. Качество
- 35. Спазване срока на доставка
- 36. Спазване на SLA
- 37. Показатели за катализиране на подобрения • Ефективност на потока • Влияние на блокърите • Ниво и причини за натоварването с дефекти
- 38. Ефективност на потока • Изчислява се като чистото работно време се раздели на времето за доставка • Обикновено е 5-10% • В добре управляваните организации е около 45- 50% Показва обема от време, което може да се спечели без да се променят използваните технически методи.
- 39. Влияние на блокърите Вид блокър Брой случаи Влияние /часове/ Счупена среда 1 10 Чакане за отговор 6 48 По-спешна работа 1 10 Ваканции/Бол ест/Празници 1 40 Натоварване с дефекти 3 21
- 40. Нива на прилагане на Канбан Ниво 1: една организационна единица, некоординирано търсене Ниво 2: една организационна единица, координирано търсене Ниво 3: цялостен поток на създаване на стойност за потребителя Ниво 4: Портфолио от проекти/дейности
- 41. Ниво 1: една организационна единица, некоординирано търсене
- 42. Ниво 2: една организационна единица, координирано търсене
- 43. Ниво 3: цялостен поток на създаване на стойност за потребителя
- 44. Ниво 4: Портфолио от проекти/дейности
- 45. Резултати от прилагането на Канбан Способност за еволюционна приспособимост Културна еволюция на организациите Устойчиво темпо на работа Подобрява удовлетворението на клиентите
- 48. устойчиво темпо постоянен поток от работа показва проблемите
- 49. Канбан се използва в: • Разработка на софтуер • Маркетинг и Продажби • Мрежова администрация • Управление на персонала • Поддръжка на клиенти • Лична продуктивност! → http://www.personalkanban.com/pk/ • Канбан за деца! → http://www.personalkanban.com/pk/kidzban/ …и още много други браншове използват Канбан, за да вкарат нещата си в ред и за да имат повече време, в което да се наслаждават на живота!
- 50. Повече за Канбан? limitedwipsociety.org LeanKanbanUniversity.com LinkedIn: Модерни Мениджмънт Методи Facebook: Модерни Мениджмънт Методи
Notes de l'éditeur
- Някои са само за определен контекстДруги могат да се адаптират според контекстаНякои са част от движение - Agile
- Канбан е метод без методология!
- Организацията трябва постоянно да се променя за да се адаптира към непрекъснато променящата се външна среда.Важното нещо при интелектуалния труд е не избора на методология, а начина, по който организацията се променя и как се управлява самата промяна.
- Точка А е където организацията се намира в момента.Точка Б е където организацията иска да бъде след време.Точка Б е или дефинирана според някаква методология или проектирана чрез използването на управленски модел.Важните характеристики на традиционният метод за промяна са:Промяната е заповядана от ръководствотоПромяната се управлява от специална група – или вътрешна за организацията или външна консултантска фирмаЦелта на преходният процес е да ИНСТАЛИРА характеристиките на точка Б в организацията!
- Срещнала кукумявката заека и го посъветвала да стане лъв. Чудесно, рекъл заекът, но как? О, не знам, отвърнала кукумявката. Аз се занимавам само със стратегии…Консултантите, които продават трансформации не се занимават само със стратегии – те имат точен план как се постигне целта на трансформацията!http://www.mckinsey.com/client_service/business_technology/case_studies/lean_transformation_in_it_maintenancehttp://www.enthiosys.com/agile-product-management/„Therefore, an Agile transformationprocessrequiresthoughtfulplanning and a pragmaticapproach. “
- Инициативите за промяна в повечето случаи:или се провалят или дават незадоволителни резултати или пък постигат положителни резултати, но не успяват да институциализират новото поведение и в резултат организацията регресира към началното поведение.
- Промяната на използваната методология заплашват хората от психологична и социална гледна точка:Новите роли дефинирани в новата методология атакуват тяхната идентичностНовите отговорности породени от използването на нови техники и практики заплашват тяхното самочувствие и поставят социалната им позиция под съмнениеХората се противопоставят на промяната защото като индивиди те имат какво да загубят!Хората изпитват по-голяма сигурност ако са консервативни и се придържат към текущият начин на работа вместо да разклащат съществуващата социална структура.Само смелите, отчаяните и безразсъдните се стремят към мащабни промени!
- Канбан метода отхвърля не само традиционният начин за налагане на промяна, но и самата идея за инсталиране на нова методология в организацията.Канбан метода предлага един еволюционен подход за промяна на организацията, който е хуманен и подходящ за хора. Канбан метода катализира подобрения в организацията чрез използването на канбан система и канбан дъска с виртуални карти.Обаче е грешно да се приема че Канбан метода е само една дъска с цветни карти на нея. При управлението на промяната, съпротивата на хората е винаги емоционална.За да я преодолеем, ние трябва да започнем с това което правим в момента и помогнем на организацията да намери начин да се променя като се избягва съпротива от хората.Целта е в организацията да се институциализира способност за постоянна еволюционна промяна. Промените в използваните процеси ще се появят и за да можем да кажем дали дадена промяна е наистина подобрение ние трябва да използваме модели и подходящи показатели по които да оценим резултатите.
- Интелектуалният труд е невидим.Използваме виртуална канбан система, тъй като обектите на интелектуален труд много често са невидими.Дъските с карти, обичайни при Agile разработка на софтуер (Scrum) не са канбан системи.Методът Канбан използва канбан система като катализатор на промяна.
- Какво е система?Как да я визуализираме?
- http://youtu.be/W92wG-HW8gg
- За да може една дъска да се нарече Канбан система то тя трябва да има ограничения на количеството незавършена работа.
- Намаляваме нивото на потока за да се покажат камъните.
- Балансираме търсенето с потока, а не със сумарният теоретичен капацитет на системата!http://badgertaming.wordpress.com/2013/10/18/las2013-thoughts-optimise-flow-instead-of-resource-usage/
- Kanban engages people emotionally and provides them with the correct levels of feedback mechanisms, the Kanban Kata: daily meetings in front of the board; systems capability reviews (most likely weekly); and system of systems level, operations reviews (usually monthly). The visualization and experiential nature of the reviews guided by data by driven by narrative and shared experience, provide motivation for changes. Gradually, sources of delay are eliminated. Some of these changes have an inevitable effect on the identities of those involved, but because they were involved and emotionally engaged, the changes are usually self-motivated rather than imposed from outside. The nmemonic we use for this is that "the lilghtbulb has to want to change itself."
- http://www.lean.org/whatslean/principles.cfm
- В България се нарича Теория на масовото обслужване.http://math.uctm.edu/pomagala/teor_mas_obsl.pdfТеорията на масовото обслужване като раздел от теорията на вероятностите възниква сравнително неотдавна. Първите резултати се появяват в началото на миналия век и са предизвикани от потребностите на практиката (в часност от широкото развитие на телефонните мрежи). Поради тази причина и до днес в работите по теория на масовото обслужване се използват термини, които са заимствани от телекомуникациите, като: заявка, канал, системи за обслужване, средна продължителност на обработка и др.Практически, основната задача на теорията на масовото обслужване се състои в изследването на произволни операции, за осъществяването на които влияят случайни фактори.
- За да видим дали дадена промяна е полезна ние използваме показатели, които клиентите или външните заинтересувани страни ценят, като време за доставка или оперативно време, качество, предвидимост, спазване на регулаторни изисквания.Също така показатели като задоволство на клиенти и на служителите.Важната дума е „измервани“. Ние не разчитаме на това какво хората казват, а на това което те наистина правят.Критерии дали даден показател е полезен:Дали показателя може да служи за оценяване капацитета на системата?Дали може да служи като критерий дали системата може да изпълнява целта си, а именно да обслужва клиенти?Дали може да служи за оценка на вероятността системата да оцелее?Дали може да служи за оценка дали системата се развива в положителна посока?
- Блокери - клъстериранеhttp://www.klausleopold.com/2013/09/blocker-clusters-problems-are-not.html
- http://www.klausleopold.com/2013/07/kanban-and-its-flight-levels.htmlНивата на прилагане на Канбан е модел, който дефинира възможните приложение на метода. Като всеки един модел и той е ограничен, но е полезен!Модела се използва, за подпомагане вземането на решението къде точно в организацията да се започне прилагането на Канбан метода.Важно се да се отбележи, че различните нива на прилагане не представляват стъпала, които трябва да се изкачат едно по едно в определен ред.Може да се започне на всяко едно от нивата, като се има в предвид, че различните нива изискват различен подход за управление на промяната.
- Ниво 1 се фокусира върху подобряването на една организационна единица примерно екип или отдел.Основната отличителна черта на това ниво е, че потребителското търсене е некоординирано (няма срещи за попълване на входната опашка). Има опасност резултата от прилагането на Канбан метода да доведе до по-ефикасно производство на неправилните от гледна точка на потребителя неща.Организационната единица може да се състои от специалисти, като например администратори на бази данни. Или пък може да е малък екип отговорен за самостоятелна част от голям проект.Работата се получава некоординирано и затова обикновено има добри основания – в резултат от високото ниво на специализация такива екипи обикновено имат множество различни клиенти заинтересувани страни.Последствието е, че на това ниво обикновено екипа страда от множество бързи поръчки от типа „трябва ни за вчера!“ предизвикани от постоянната смяна на приоритетите.
- Ниво 2 също се фокусира върху подобряването на една отделна организационна единица. Обаче, на това ниво търсенето вече е координирано. Това води до голямо подобрение в представянето на организационната единица, защото нещата, които се обработват са правилните.Типичен пример е екип, който получава следващите неща по които да работи според решенията взети на среща за попълване на входната опашка.Подобна среща стимулира обмяната на информация – екипа вече не е черна дупка, в която всяка от заинтересуваните страни може да натика безкраен обем работа.Сега заинтересуваните страни научават, че от едната страна има такова нещо като „търсене“ – или всички страхотни идеи които имаме – а от другата страна „капацитет“ – или възможността на организационната единица да свърши даден обем работа. Координирането на търсенето означава балансирането му със капацитета. В резултат смяната на приоритети е значително намалено, защото хората вършат правилните, от гледна точка на заинтересуваните страни неща, много по-ефикасно.
- Отделните организационни единици са само част от някакъв поток за доставяне на стойност на потребителя.Ниво 3 се фокусира върху подобряването на даден поток за доставка на потребителска стойност, като оптимизира взаимодействието на организационните единици, които го образуват. Това води до огромно подобрение на представянето защото 1) големината на опашките е значително намалена и 2) хората работят върху правилните неща.На това ниво организациите са разбрали, че представянето на една система спрямо дадени показатели не е сума от представянето на отделните и част, а е произведение от техните взаимодействия (по Russell Ackoff).На това ниво целта не е да се подобри представянето на отделна организационна единица, а на самият поток като цяло или поне на голяма част от него.Всяка единица от потока предоставя услуга на следващата единица по веригата. Важното тук е, че услугите се предоставят координирано!Подобряват се взаимодействията между звената, а не самите звена.Прилагането на Канбан на това ниво води до огромно подобряване на представянето, основно защото 1) големината на опашките и времето за чакане е сериозно намалено и 2) тъй като търсенето е координирано то хората работят върху правилните неща.
- Ниво 4 се стреми да оптимизира няколко потока за доставка на потребителска стойност, което води до много по-добро разбиране как 1) да се управляват рисковете и 2) как да се балансира търсенето с капацитета.Обикновено организациите не работят само по един проект. Те обикновено едновременно работят по нови проекти, поддържат завършени проекти, доставят специализирани услуги и т.н. В резултат организациите работят едновременно по няколко потока доставящи различна стойност на различни потребители.И на това ниво Канбан се използва за управление на множество от потоци.На диаграмата виждаме пример за организация, която работи по два проекта и разработва един продукт или общо три единици работа. Вижда се, че структурата на потоците за проект и продукт са различни. Това означава, че и използваните методологии за организиране на работата може да са различни. Например продукта може да се разработва с използването на Lean Startup, проект 1 със Scrum, а проект 2 със Extreme Programming (XP).Всички единици работа се конкурират за наличните във организацията ресурси. На това ниво наистина е наложително да се балансира търсенето с капацитета на организацията.
- Канбан придава на организацията способността еволюционно да се приспособява към промените в бизнес средата и нейните рискове и несигурност чрез естествена промяна на начина на работа и използваната методология. Тази способност да се адаптира прави една организация здрава и жилава и способна да бъде конкурентноспособна в дългосрочна перспектива.
- Кайзен означава „постоянно усъвършенстване“Кайзен култура имаме когато хората се чувстват овластени, действат без страх, спонтанно си сътрудничат и правят нововъведения.Кайзен културата има високо ниво на доверие между хората, независимо от позициите във фирмената йерархия.Чрез разкриването на проблемите и съсредоточаването на организацията върху разрешаването им и елиминирайки влиянието им за в бъдеще, Канбан улеснява възникването на силно сътрудничество и високи доверие и самооценка сред служителите в една постоянно подобряваща се организация.
- Канбан бързо показва проблемите, които вредят на производителността и предизвиква екипа да се съсредоточи върху решаването на тези проблеми, за да запази постоянен потока от работа.Канбан спомага да постигнем устойчиво темпо на работа, при което всички да могат да балансират работата и личния живот.Една система е в равновесие ако броят елементи чакащи на опашка за да бъдат обслужени осцилира по такъв начин, че средната им стойност и разпределението остават константни за дълго време.