Culture Code (version française)
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Culture Code (version française) Presentation Transcript

  • 1. perspectives perspectives perspectiv es Voici quelques-unes des personnalités qui, par leurs connaissances et leurs idées, ont contribué à ce numéro. Ilona Maier Strasbourg, France Léquipe chargée « Il semble, d’après les observations, qu’une transformation radicale des préférences et des comportements se mette en place, dès lors quune de Culture Code économie prospère et que la société évolue. Plusieurs approches coexistent. Il est plus important « De plus en plus dentreprises sont mondialisées, cela signifie que les individus ont la de comprendre les contrastes dune société en possibilité de travailler avec des personnes du monde entier. Cest totalement mouvement que dénoncer des généralités. » fascinant, mais cela peut également être frustrant, car il faut adopter une nouvelle mentalité », explique Catherine Gall, directrice des recherches de Steelcase CATHERINE GALL Workspace Futures. Paris, France Cest précisément ce qui a motivé létude sur le Culture Code de 11 pays, qui vient de « Aujourdhui, les entreprises mondialisées sachever et qui a été menée par C. Gall et léquipe internationale de Steelcase avancent dans la même direction ; elles sont Workspace Futures. Lobjectif était de mieux comprendre les codes culturels, au sein simplement à différents niveaux du parcours. » de lespace de travail, et de déterminer comment les entreprises peuvent exploiter ces connaissances pour créer des environnements de travail efficaces, dans un monde mondialisé (p 24). Izabel BarroS Rio de Janeiro, Brésil Annemieke Garskamp Yasmine Abbas Melanie Redman « Je mintéresse tout particulièrement aux Amsterdam, Pays-Bas Paris, France Grand Rapids, États-Unis difficultés associées à linnovation multiculturel- le, à la constitution dun capital de connais- « Mon objectif est de créer des espaces de « En tant que néo-nomades, nous sommes « Les entreprises adhèrent de plus en plus à sances et aux nouvelles méthodes de travail et travail dynamiques, en associant conception physiquement, mentalement et numériquement lidée dêtre réellement mondialisées, cest de gestion du changement. » de lespace et ambition de lentreprise. » mobiles. Lorsque vous évoluez dune culture à pourquoi la fonction essentielle de lespace de une autre, vous vous adaptez et effectuez les travail sera de rapprocher les individus, dans ajustements culturels nécessaires. Plus vous lentreprise même, mais aussi avec lextérieur. » vous déplacez, plus vous vous adaptez. » Sudhakar Lahade Wenli Wang Grand Rapids, États-Unis Shanghai, Chine « Le monde est indiscutablement plus « Les recherches axées sur les utilisateurs et interconnecté, mais cela ne signifie pas que les connaissances quelles génèrent sont luniformité doive régner. Il est plus important fondamentales pour élaborer des principes de que jamais de comprendre les différences conception, qui ouvrent la voie à de nouvelles culturelles. » applications et à de nouveaux produits, pour différents marchés. » Beatriz Arantes Paris, France « Je suis une nomade brésilienne basée à Paris et je partage ma vie entre huit pays. » 6 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 7
  • 2. Culture Code OPTIMISER lespace de travail à léchelle internationale pour relever les défis de lentreprise moderne Les recherches menées par Steelcase WorkSpace Futures sur 11 pays révèlent ce que les entreprises doivent savoir sur le rôle de la culture dans les espaces de travail très performants et globalisés. 26 Définir le code 34 Une exploration de onze pays 102 Similaire mais différent : Cartographier les différents modes de travail selon les cultures 110 Décodage : Que font les multinationales pour répondre aux enjeux culturels dans les espaces de travail ? 122 L’équipe de recherche24 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 25
  • 3. Culture code :Définir le code Définir le code Léconomiste Pankaj Ghemawat a créé la polémique en affirmant que « seulement une infime partie de ce que nous considérons comme mondialisé lest réellement, et lavenir de la globalisation est plus fragile quon ne le pense. » Mais comment est-ce possible ? Nous vivons dans une économie connectée (et sans fil), dans laquelle un designer à Amsterdam peut collaborer avec un ingénieur dans la Silicon Valley, sous la supervision dun dirigeant parisien, tout en fabriquant des biens à Shenzhen, pour le marché brésilien. Na-t-on pas toujours dit que notre monde était « plat », selon la fameuse expression de Thomas Friedman ? En réalité, la grande majorité du travail se fait à cloner leur propre modèle despace de travail. distance, dans des pays lointains, et les Les environnements professionnels actuels entreprises leaders considèrent la mondialisa- devraient-ils se mondialiser selon un même tion comme lun de leurs principaux objectifs modèle ? Ou devraient-ils sancrer dans les stratégiques. Cependant, notre économie doit cultures locales ? Le monde du travail encore exploiter pleinement tout le potentiel de mondialisé a mis en lumière les différences la mondialisation. « En 2004, moins dun culturelles et nous incite à un examen poussé pourcent de toutes les entreprises travaillait avec des valeurs et des comportements des pays létranger et parmi elles, la majorité ne travaillait du monde entier. Cependant, malgré des quavec un seul pays étranger. Aucune de ces divergences évidentes dans la conception et statistiques na beaucoup changé au cours des lutilisation des environnements professionnels, dix dernières années », affirme P. Ghemawat nous n’avons accordé que peu dintérêt à dans son livre « World 3.0 ». limpact de la culture sur la conception des espaces. Par conséquent, les dirigeants des Cest dans lespace de travail que ce statut multinationales ne réalisent généralement pas surprenant de la mondialisation est le plus que les espaces de travail qui intègrent autant visible. Le comportement des travailleurs, leurs la culture de lentreprise que la culture locale préférences, leurs attentes et leurs rituels représentent de réels outils stratégiques et sociaux sont très différents à travers le monde. peuvent accélérer et simplifier limplantation Cependant, de nombreuses multinationales dune entreprise à linternational. qui simplantent très loin se contentent de26 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 27
  • 4. Culture code :Définir le codeJuste équilibre Lorganisation Le village globalglobal et local géographique au sein deLa tension Globale/Locale est bien connue desmultinationales. Ce qui peut être standardisé de la confiance lespace de travailmondialement, et ce qui se doit de rester local, ne Bien que la mondialisation puisse effrayer Les environnements de travail, lorsquils ont évidence les forces qui contribuent à façonnersuit pas forcément des lois universelles. La certains, pour de nombreux dirigeants, il sagit été conçus pour favoriser linnovation et la col- lenvironnement de travail actuel.conception et la gestion des environnements de dune orientation inévitable et choisie. Elle peut laboration multiculturelle, peuvent contribuer Steelcase WorkSpace Futures a satisfaittravail au niveau mondial nécessitent une être une force grâce aux échanges culturels et à établir de la confiance (fondement même au besoin et au souhait des entreprises deprofonde compréhension des ramifications à la productivité accrue quelle engendre. de tout échange) parmi les collaborateurs, et souvrir à linternational et a poursuivi avec laculturelles. C’est une question d’équilibre. Prenons lexemple dIBM. Ce géant de entre les employés et les dirigeants. Bâtir une deuxième phase du projet en cours. En col-La façon dont nous percevons et utilisons linformatique organise des sessions de chat en relation de confiance est primordial pour réus- laborant avec une grande diversité de dirige-l’espace est liée à une dimension culturelle ligne avec ses employés répartis dans 75 pays, sir à létranger. Pour y parvenir, on peut étudier ants, de designers et dexperts en sciencesvariable et vitale. Mais la plupart des gens ne sont pour discuter des priorités de lentreprise. la culture locale qui se manifeste au sein de sociales en Asie, en Europe, en Afrique et enpas conscients de cela tant qu’ils n’ont pas Imaginez la quantité de connaissances lespace de travail. Amérique du Nord, Steelcase sest inspiré devoyagé dans un autre pays et qu’ils ne se sont exploitables par une entreprise qui peut Létude réalisée par Steelcase WorkSpace la précédente étude pour approfondir ses con-pas confrontés à une notion de l’espace senorgueillir de travailler avec des employés de Futures, en 2009, « Office Code: Building naissances sur les codes culturels, au sein decomplètement différente (i.e.: quantité et type de tous les milieux et cultures du monde. Imaginez Connections Between Cultures and Workplace lespace de travail. Axée sur linteraction entrelumière, bruit, odeurs, objets, personnes). la puissance que cette entreprise va gagner en Design » était destinée à répondre à cette les cultures de travail et les espaces profes-L’agencement de l’espace est subtile et ne rassemblant toute la valeur créée aux quatre question centrale : comment les différences sionnels dans onze pays, cette recherche arépond pas forcément à des règles claires. coins du globe. culturelles se manifestent-elles dans la réalisa- permis dacquérir des connaissances précisesL’anthropologiste Edward T.Hall, connu pour son tion dun travail, dans les besoins des travail- sur la manière de refléter et dintégrer des val-étude sur les relations des personnes avec leur Que peuvent faire les entreprises pour leurs et dans la conception des espaces de eurs importantes, les comportements des em-entourage direct, observe le même paradoxe à accélérer leur implantation à linternational et la travail ? ployés et des contextes culturels plus larges,propos de la culture : « La culture cache bien plus rendre plus efficace ? Tout dabord, elles au sein de lespace de travail. doivent mieux comprendre et gérer la question Dans cette publication, les auteurs ont étudiéqu’elle ne révèle et, assez étrangement, ce qu’elle de la confiance. Le professeur Ghemawat cite les comportements et les tendances en Cette étude a surtout permis de créer un en-cache, est encore plus caché de ses propres lhistorien grec Hérodote, qui a vécu au 5è matière de design dans six pays européens, semble de références applicables dans leparticipants. ». Par conséquent, comprendre avant J.C. : « Les gens accordent davantage pour démontrer de quelle manière les différ- monde entier, au-delà de ces onze pays, pourl’importance culturelle de l’espace est essentiel leur confiance à leurs concitoyens quà des entes cultures se reflètent dans les environne- déterminer de quelle manière la culture se re-dans la gestion de l’équation locale/mondiale. étrangers ». Il poursuit en expliquant que la ments professionnels. Cette étude a mis en flète dans lespace.Heureusement, il y a des traits communs à toutescultures. Un espace de travail prenant en compte confiance décroît à mesure que les différencesles différences culturelles est un outil particulière- entre les langues et la proximité de deuxment puissant pour conduire l’intégration globale peuples augmentent. Il ajoute : « les divergenc-d’une organisation. Comprendre la culture locale es dans la confiance accordée à dautres payset intégrer les forces de chaque localité aide les affectent énormément les échanges entreorganisations à construire une culture d’entre- nations. » Si elles souhaitent améliorer laprise qui fonctionne à travers le monde. Les situation, les entreprises ne peuvent sepréférences culturelles diverses posent autant permettre dignorer la problématique de lad’opportunités que de barrières à la collaboration. confiance issue des rencontres entre lesAujourd’hui, améliorer la collaboration intercultu- cultures. « En respectant totalement lesrelle est un enjeu clef source de valeur ajoutée. différences, les entreprises peuvent optimiserDans cette perspective, les codes culturels les performances de leurs équipes, tout enimplicites et explicites dans l’espace de travail servant la société et en entretenant un meilleurdoivent être déchiffrés pour devenir une véritable climat de confiance. »levier de croissance pour l’organisation. Cela semble une très bonne chose, mais comment les entreprises peuvent-elles y parvenir ?28 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 29
  • 5. Culture code :Définir le code Principale méthodologie Entre 2006 et 2011, Steelcase a entrepris didentifier la relation qui existe entre espace et culture, dans onze pays : Chine, France, Allemagne, Inde, Italie, Maroc, Pays-Bas, Espagne, Russie, Royaume-Uni et États-Unis. Les travaux fondateurs du chercheur néerlandais Geert Hofstede sur les différences culturelles ont servi de cadre pour lenquête. Les chercheurs ont associé son travail à celui de lanthropologue Edward T. Hall, qui a développé le concept de « proxémie », dont lobjectif est détudier le comportement et la réaction des individus se trouvant à des distances bien définies. En synthétisant les dimensions de Hofstede et la théorie de Hall, Steelcase a acquis de nouvelles connaissances sur les influences culturelles au sein de lenvironnement de travail. Les chercheurs ont observé plus de 100 espaces de travail, dans 11 pays, en utilisant les six dimensions suivantes de Hofstede et Hall. Ces modèles fournissent une base solide pour comprendre les différences entre les pays Les chercheurs sont les premiers à Hofstede & Hall et leurs attitudes face à la vie en entreprise. Comment les différences culturelles se mani- souligner que chacune des cultures étudiées est riche et diverse, et qu’une observation ne peut pas toujours s’appliquer festent-elles dans les relations personnelles, les confrontations ou les communications à tous les pays ou à toutes les entreprises. Les travaux de Geert Hofstede et dEdward chercheur de linterculturel, a développé Si on tend à généraliser alors l’erreur n’est verbales et non verbales ? La conception de T. Hall Jr., sociologues qui ont mené le concept de proxémie, un terme quil a pas loin. L’intérêt d’identifier les grandes lespace de travail peut-elle contribuer à atté- des recherches révolutionnaires sur les créé pour décrire le comportement et les tendances et les modes de comportement nuer les différences culturelles et développer dimensions interculturelles, font partie réactions des individus, dans différents enracinés dans chaque culture, c’est la confiance ? intégrante de lenquête de Steelcase sur les types despaces. Après la publication de d’arriver à une empathie culturelle qui se codes culturels et les relations qui existent son ouvrage « Au-delà de la culture », en reflète au travers des espaces de travail Léquipe Steelcase, composée de chercheurs entre culture et espace de travail, dans les 1976, la proxémie a été largement considérée permettant aux utilisateurs de part et internationaux, a organisé des ateliers, interro- pays du monde entier. comme une sous-catégorie majeure de la d’autre du monde de se sentir en confiance gé des dirigeants dentreprises, des designers communication non verbale. Ses définitions et travailler plus efficacement. En analysant les données recueillies et des spécialistes en sciences sociales et a de « contexte fort » et « contexte faible par les employés dIBM dans plus de 70 comparé les résultats dans onze pays. En Inde, » comme unités de mesure culturelle ont pays, entre 1967 et 1973, G. Hofstede, les chercheurs ont visité pas moins de douze particulièrement influencé une grande professeur et chercheur néerlandais, a multinationales et entreprises nationales pour diversité détudes sur la communication et développé le premier modèle empirique des mettre en lumière les concepts émergents en les comportements organisationnels. dimensions dans les cultures nationales. Il matière de design. Outre les visites des sites, les a décrites en 1980, dans son ouvrage « Les cinq dimensions culturelles de 30 ateliers ont été organisés sur quatre conti- Cultures Consequences ». Les études et G. Hofstede (distance hiérarchique, nents, ce qui a permis de réunir des experts les publications ultérieures de G. Hofstede individualisme et collectivisme, masculin de différents domaines et de recueillir leurs et de ses collègues ont permis délargir et et féminin, tolérance face à lincertitude et connaissances sur les pratiques en design. de mettre à jour létude initiale sur IBM. Les orientation à court ou long terme) associées résultats et les théories de G. Hofstede sont à léchelle de communication à contexte fort aujourdhui utilisés dans le monde entier, en et faible dE. T. Hall, créent un cadre pour les psychologie et en management. recherches de Steelcase, sur les facteurs qui influencent la conception des espaces de E. T. Hall, anthropologue américain et travail, dans différents pays et cultures.30 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 31
  • 6. Culture code :Définir le codeLes six dimensions de la culture Indice de distance hiérarchique (IDH) Indice de distance hiérarchique (IDH) : Tolérance à lincertitude : Cet indice mesure le degré dégalité ou de hié- La quatrième mesure concerne le niveau de tolé- Le pouvoir est-il réparti équitablement rarchie dans la répartition du pouvoir, dans une rance dune culture face à lincertitude. Dans les Autoritaire (participatif) ou de manière arbitraire à Participatif culture donnée. Dans les cultures où cet indice est sociétés qui tolèrent lincertitude, où les gens sac- quelques-uns (autoritaire) ? élevé, les employés ont moins de chance dexercer commodent des situations imprévues, lambiguïté individuellement un pouvoir. Ainsi, dans les entre- et la diversité sont des valeurs prisées. Ils préfèrent prises où le pouvoir sexerce de manière autoritaire, disposer de peu de règles et sont plus à laise face le dirigeant idéal est celui qui joue le rôle dun pa- Individualisme vs. Collectivisme rent bienveillant, et dont le pouvoir est décisionnel au changement et aux nouvelles situations. Les et autoritaire. Des espaces spécifiques représentent cultures focalisées sur la notion de sécurité, en Les gens sont-ils davantage considérés Collectiviste cette autorité. À linverse, dans les pays privilégiant revanche, recherchent des solutions basées sur Individualiste comme des individus ou comme les membres dun groupe ? la participation, chacun prend activement part aux des règles claires et des mesures de prévention. prises de décisions. Dans ces pays, lostentation Paradoxalement, les cultures peu tolérantes face dans les bureaux des dirigeants nest pas aussi bien à lincertitude peuvent ignorer les règles quelles acceptée. Bien que lon puisse considérer, à tort, ont établies, mais sont rassurées de savoir quelles un extrême comme supérieur à lautre, ces valeurs existent. Masculin vs. Féminin sont en réalité tout à fait neutres et ne reflètent que La culture reproduit-elle davantage des ce que la plupart des employés trouvent acceptable. Masculin comportements masculins (compétition) ou Féminin Un employé dune culture autoritaire peut être tout Orientation à long terme ou à court terme : féminins (coopération) ? aussi satisfait que son collègue issu dune culture Cette dimension permet de mesurer le rapport plus participative, à condition que leurs attentes dune culture au temps. Une société orientée sur le soient comblées. court terme valorise davantage les résultats immé- diats et le temps libre. Elle est axée sur le présent Tolérance à lincertitude Individualisme et collectivisme : et respecte les pratiques traditionnelles. À linverse, Quelle est lattitude des individus face à Dans une société Collectiviste, les échanges parmi les cultures orientées sur le long terme sinquiètent Tolérant face lincertitude et à lambiguïté ? Attaché les groupes sont privilégiés par rapport à la réussite de lavenir et encouragent les qualités telles que à lincertitude à la sécurité individuelle. Dans ces cultures, il convient déviter lépargne et la persévérance. les confrontations, et lharmonie du groupe est dans une large mesure la règle à suivre. À linverse, une Orientation à long terme ou à court terme société Individualiste exige de ses employés une Contexte fort ou faible : certaine dose dautonomie. Dans ce type de société, Cette dimension des recherches dE. T. Hall étu- La culture prône-t-elle plutôt les bénéfices il est essentiel pour les dirigeants de favoriser des die leffet important des conventions culturelles sur Axé sur le immédiats ou futurs ? Axé sur le échanges dopinions en toute franchise. léchange dinformations, y compris les règles et court terme long terme les styles tacites. Dans les cultures à contexte fort, il est nécessaire de comprendre les règles tacites Masculin et féminin : dun engagement, cest pourquoi la communica- Communication à contexte fort ou faible G. Hofstede a étudié les caractéristiques mascu- tion indirecte et implicite est essentielle. Dans les La culture implique-t-elle une communication lines et féminines au sein des différentes cultures, cultures à contexte faible, lapproche directe et ex- implicite indirecte (contexte fort) entre les bien que ces appellations prêtent à confusion. Les plicite est indispensable pour la coopération entre Contexte Contexte Faible individus ou une approche plus directe et cultures masculines ou compétitives suivent des deux individus indépendants. Fort explicite (contexte faible). objectifs axés sur les performances et la répartition traditionnelle des deux sexes sur le marché du travail. En revanche, les sociétés féminines ou coopératives, accordent une grande importance aux relations personnelles et à la collaboration. Dans ces pays, léquilibre entre vie privée et vie professionnelle est une des principales priorités.32 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 33
  • 7. Culture code :Définir le codeApplication duCulture Code Une exploration de onze paysNos modes de travail ont été profondément Léconomie interconnectée daujourdhuitransformés par de nouveaux modèles de nécessite de connaître parfaitement lescréation de savoir. Les informations sont créées marchés sur lesquels vous opérez. Le fait devia des collaborations, dans une grande comprendre de quelle manière les problèmesdiversité despaces à travers le monde. culturels se traduisent au sein de lespace deCependant, même si les technologies de travail permet aux entreprises dutiliserlinformation ont valorisé le monde virtuel, pleinement leur environnement (qui est souventlespace physique reste essentiel pour générer une ressource sous-exploitée) dans leurs Les chercheurs de Steelcase ont compilé des Les besoins des entreprises sont aussi uniquesde la confiance, de la créativité, le partage efforts de globalisation. En réalité, cela peut quantités de données sur chaque espace de et variés que les pays dans lesquels ellesdinformations et la construction dune identité être la condition sine qua non de leur réussite. travail visité, dans chaque pays. Après une opèrent et un espace unique ne conviendrapour les entreprises. phase initiale de compréhension, au cours de pas forcément à toutes les structures. Mais P. Ghemawat a résumé lobjectif de ses recherches ainsi : laquelle notre équipe a réuni des recherches lorsquil sagit de planifier des espaces, lesDe plus, au cours de la prochaine décennie, secondaires utiles, elle est passée à la phase esquisses et les concepts en design relatifs àpour la première fois en 200 ans, on estime que « Pour de nombreuses entreprises, le plus dobservation où elle a utilisé une diversité de chaque pays nourrissent la réflexion desdavantage de croissance sera créée par les grand défi est peut-être doptimiser leur techniques ethnographiques pour étudier les concepteurs, en vue dun équilibre entremarchés émergents, tels que le Brésil, la capacité à entrer en contact et à coopérer avec activités des employés, dans divers environne- culture dentreprise et culture locale. CesRussie, lInde, la Chine ou lAfrique du Sud, que des personnes différentes, dans des pays ments, et leurs interactions. Ces données ont recherches initiales seront suivies détudespar les pays développés (« The Great lointains, à la fois en interne et en externe. été synthétisées et constituent des décou- continues et de prototypes despaces, quiRebalancing », McKinesey Quarterly, juin 2010). Dans quelle mesure votre rentabilité augment- vertes majeures pour chaque pays. La section reflètent et respectent les codes culturelsDans ce nouveau marché mondialisé, le travail erait-elle si vous pouviez élargir votre cercle de suivante inclut des connaissances issues de locaux.et les employés changent despace, travaillent confiance et de coopération à dautres ces observations, des résultats des recherchesau sein de plusieurs entreprises, à travers départements, pays et unités, pour que les secondaires, des notes relatives aux dimen-différents fuseaux horaires et espaces phy- gens travaillent réellement ensemble et non sions de Hofstede/Hall, ainsi que des considé-siques et virtuels ; ce qui provoque un choc des dans la confrontation ? Et si vos employés rations et des recherches liées au design danscultures. pouvaient concevoir de sintéresser davantage chaque pays.Les dirigeants dentreprises, les professionnels aux clients, à leurs collègues et aux investis-de limmobilier, les architectes et les designers seurs ? Les gens peuvent faire preuve de 36 Chineont besoin de nouvelles méthodes pour aborder davantage de sympathie pour se rapprocher 42 Francela notion de conception et répondre à des les uns des autres ; ils récolteront alors des 48 Allemagnevaleurs globales et locales. « Les gens pensent avantages inestimables. » 54 Royaume-Uniet voient le monde différemment, en raison des 60 Indemultiples conceptions environnementales, 66 Italiestructures sociales, philosophies et systèmes 72 Marocéducatifs qui datent de la Grèce antique et de la 78 Pays-BasChine ancienne, et qui ont survécu dans le 84 Russiemonde moderne », observe Richard E. Nisbett, 90 Espagnecodirecteur du programme Culture and Social 96 États-UnisCognition et professeur à lUniversité deMichigan. Il est essentiel de comprendre lestensions qui existent entre rationalisationmondiale et identité locale, pour offrir auxutilisateurs du monde entier une expérienceprofessionnelle de qualité.34 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 35
  • 8. Profil paysChine Chine Le progrès à un rythme soutenu La rapidité et létendue de la croissance économique en Chine défient lentendement. Laugmentation des richesses a engendré lun des exodes ruraux les plus spectaculaires de toute lhistoire, avec une migration dau minimum 300 millions de Chinois vers les villes, au cours des 20 dernières années. De plus, selon une estimation, au moins 50 000 nouveaux gratte-ciels seront construits dans les villes du pays, dans les 20 prochaines années (McKinsey & Company). FAITS NOTABLES Les entreprises chinoises, notamment les multinationales, Avec limplantation massive des entreprises du monde entier doivent consacrer beaucoup de temps à en Chine, dans le but de profiter de cette prospérité, la cultiver les guanxi avec leurs clients. Cette pratique éminemment chinoise, est plus concurrence se durcit et le rythme des changements ne cesse complexe que la simple instauration de de saccélérer. Le gouvernement chinois cherche à faire du pays relations dans le monde occidental. Les guanxi impliquent de comprendre les bien plus que la plateforme manufacturière du monde, lobjectif responsabilités intrinsèques de chacun est de poursuivre la croissance économique et de développer au sein dune relation, ce qui peut se développer sur plusieurs années. Sans une économie axée sur les services et la connaissance. les guanxi, aucune entreprise ne pourrait Linnovation est le nouveau terme à la mode et il implique de réussir en Chine. faire évoluer des traditions culturelles centenaires ainsi que lapproche chinoise en matière déducation. Sur la question des comportements à adopter et des attentes de chacun : le fossé continue de se creuser entre les vieilles générations et la jeunesse née après 1980.36 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 37
  • 9. Profil paysChineFaits essentiels Notes relatives aux dimensions culturellesChine La répartition des notes montre la Chine comme une société qui accepte les inégalités parmi la population et où lautorité joue un rôle important. Les individus sont très dépendants envers la société et ont tendance à agir pour lintérêt du groupe et non pour leur propre intérêt.Dynamique professionnelle Horaires de travail Égalité des sexes Autoritaire/Participatif Tolérant face à lincertitude/ Qui dit hiérarchie, dit harmonie Attaché à la sécuritéLes organisations flexibles du travail et/ou le Les Chinois font partie des peuples qui ont des La Chine a obtenu une note moyenne Ambiguïté et pragmatisme : les réalités de la vie La plupart des entreprises chinoises reposent surtravail mobile sont des exceptions, en raison horaires les plus longs au monde. La journée concernant légalité des sexes et le développe- Autoritaire Participatif un rapport hiérarchique. Avant les réformes éco- Les Chinois sont tolérants face à lincertitude, cedes infrastructures Internet inadaptées, de la de travail dure officiellement 8 heures, mais ment humain, puisque le pays se classe à la nomiques de la fin des années 1970, les entre- qui est très utile pour eux, étant donné la rapiditétaille restreinte des habitations et des normes 25 % au minimum consacrent entre 9 et 11 28è place dans le monde. prises étaient gérées par lÉtat, conformément avec laquelle leur économie évolue aujourdhui.culturelles. heures de leur temps au travail, chaque jour Répartition des genres masculin et féminin au aux principes établis. On exigeait simplement des Ils sont à laise dans les situations ambiguës et Source : Netman sein des effectifs. employés quils exécutent leurs tâches. Les déci- leur langue reflète bien cette caractéristique. En sions étaient prises par la direction. Aujourdhui, Chine, de nombreux règlements et directives sontLharmonie et le respect 67% Individualiste Collectiviste les privilèges et le respect sont toujours en fonc- influencés par la pensée de Confucius : ils sont femmesenvers les supérieurs ont Les pauses déjeuners sont longues et sont loccasion de se restaurer, de se reposer et tion du rang et les individus acceptent lorganisa- tion hiérarchique comme un moyen de maintenir tellement vagues quon ne peut les saisir immé- diatement. Doù la flexibilité de certaines règles,une importance capitale ; même de faire la sieste pour reprendre des lordre et lharmonie. Les employés attendent de qui sadaptent en fonction des situations. Cestles employés nexprimentpas volontiers leurs idées forces. hommes 80% Masculin Féminin leurs supérieurs quils les guident et les forment. La plupart naiment pas exprimer leurs idées et opinions. Les attitudes envers le pouvoir sont en souvent le pragmatisme qui dicte les actions. Qualité de vie train de changer progressivement, en raison des Axé sur le court terme/Axé sur le long termepersonnelles, bien que influences occidentales et du fait que de jeunes Patience... et grande flexibilité Globalement, les Chinois sont peu satisfaits decette réalité commence à leur vie, malgré une croissance économique Source : Rapport sur le programme de développement des Nations Unies, 2011 dirigeants formés en Occident sont désormais à La persévérance est une caractéristique com- la tête des entreprises.changer. sans précédent et la satisfaction grandissante mune dans la société chinoise. Les Chinois ont tendance à investir dans des projets à long terme, des plus hauts revenus. Seul 9 % de la Le parti communiste a donné davantage comme léducation de leurs enfants et limmobi- population se considère comme prospère, Tolérant face Attaché dégalité aux femmes et de jeunes chinoises Individualiste/CollectivisteLa collaboration au sein des départements 14 % se considère en souffrance ().Parmi les à lincertitude à la sécurité lier. Faire des affaires en Chine signifie consacrer ambitieuses progressent à grands pas dans La confiance comme atout primordialpeut être forte, mais elle est limitée à chaque pays asiatiques, 41 ont une note plus élevée le temps nécessaire pour connaître ses clients, lespace professionnel et le gouvernement. En Chine, les relations sont au centre de toutes développer une relation avec eux et gagner leurdépartement, étant donné que la confiance en matière de bien-être et seulement 5 uneexiste davantage au sein de groupes unis. note moins élevée. les affaires, en raison dune culture par tradi- confiance. On considère quentretenir les guanxi tion collectiviste. Dès lors que des individus éta- avec les bonnes personnes représente le meil- Satisfaction au travail blissent une relation, les deux parties sont liées leur moyen dévoluer au sein dun environnement Source : Rapport Gallup sur le bien-être à léchelle mondiale, Axé sur Axé surLes employés tolèrent les environnements de 2010 Les changements demplois sont très par des règles de conduite. Celles-ci concernent professionnel. le court terme le long termetravail denses. fréquents en raison de la rareté des employés les droits et les responsabilités de chacune, soit de haut niveau. un ensemble dusages complexes à respecter et à cultiver, les guanxi. La confiance est très res- Contexte fort/Contexte faibleLe modèle paternaliste implique que les treinte et elle se mérite. Cest pourquoi elle nest Un « Oui » ne signifie pas forcément « Oui »superviseurs directs des employés doivent être De nombreux employés sont attirés par les présente quau sein dun même groupe (dépar- La culture chinoise est une culture à contextedisponibles et avenants. Les dirigeants doivent multinationales, car elles leur fournissent la Contexte fort Contexte faible tement). Au sein dun groupe, les relations sont fort. La langue est riche en ambiguïtés ; il est ainsicommuniquer et échanger avec les employés. possibilité de travailler à létranger, bien que dordre coopératif ; cependant, la collaboration très mal vu de dire « non », même si lon refuse selon une nouvelle tendance, les jeunes entre départements est très faible, voir inexistante. une situation. Pour résoudre des conflits ou évo- salariés préfèrent se tourner vers le service luer dans des contextes sensibles, il est courantLes employés attendent des instructions public, en raison des avantages sociaux, de la de passer par des tiers ou des intermédiaires. Laexplicites concernant les tâches à effectuer. Masculin/Féminin stabilité et des heures de travail moins longues. communication ne peut avoir lieu si des relations Force tranquille nont pas été établies. Les gens se fondent sur unLes salariés les plus qualifiés peuvent La culture chinoise est masculine, axée sur langage tacite et lisent souvent entre les lignes.facilement passer dune entreprise à une autre. la réussite. De nombreux Chinois sacrifient Cest pourquoi, la vidéoconférence peut être leur vie de famille et leurs loisirs pour le travail. beaucoup plus efficace quun appel téléphonique Cependant, la plupart admettent difficilement être pour les communications longue distance ; de en compétition au travail. La concurrence est plus plus, les discussions en petits comités sont bien évidente entre départements quentre individus. plus productives quau sein de grands groupes. Les positions et les mots trop agressifs sont ban- nis. La force se reflète dans lesprit de décision et les réalisations personnelles.38 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 39
  • 10. Profil paysChine Les zones de collaboration avecAmorce de réflexion cloisons vitrées permettent de véhiculer visiblement les comporte-Chine ments souhaités. Les box ouverts avec banquettes permettent des postures alternatives.Le changement se produit à une vitesse accélé-rée en Chine et les espaces de travail doivent tenir Accueille rythme. La hiérarchie est toujours acceptée parles employés, dans le but de maintenir lordre et Zonelharmonie. Les bureaux des dirigeants et des su- résidentiellepérieurs hiérarchiques sont des symboles impor-tants dordre et de respect. En raison des normesculturelles et des habitudes de travail axées sur lestâches, la collaboration représente un changement Management Zone dede comportement majeur pour les employés chinois. collaboration ExécutifCependant, les comportements face à lespaceévoluent, puisque les entreprises chinoises sontexposées, par les influences externes, à de nou-velles méthodes de travail. Cette étude explore les Zone de Managers collaborationmoyens dassocier les considérations hiérarchiques Zone detraditionnelles avec des espaces favorisants la col- collaborationlaboration et linnovation, dans le but de répondre àlévolution des attentes.Quelques idées sur lexploitation de lespace de travail en tant quavantage concurrentielOptimiser lespace immobilier Attirer. Former. Impliquer Accroître le bien-être employés chinois tolèrent les Les  Les employés chinois changent souvent  Lespace doit être baigné de lumière naturelle agencements denses de postes de travail, ce dentreprise ; les espaces professionnels qui est ainsi disponible aussi bien aux Les espaces « progressifs » en chine exploitent des pistes qui laisse de la superficie disponible pour les qui reflètent des valeurs modernes et qui employés quaux dirigeants. permettant de favoriser la espaces alternatifs. proposent des aménagements intéressants collaboration en espaces  La transparence et laccès à toute une permettent dattirer les individus les plus semi-fermés, proches des• Une conception plus moderne des espaces diversité despaces permettent aux employés talentueux. dirigeants et des employés. des dirigeants consisterait à limiter leur dêtre impliqués dans leur travail et déprouver superficie ; à éliminer les pièces qui leur sont  Les jeunes employés souhaitent accéder à un un sentiment plus fort dappartenance au traditionnellement réservées pour le repos meilleur équilibre entre leur vie professionnelle groupe. ou la lecture ; et à créer des zones de travail et leur vie privée ; ils apprécient les zones individuelles et des espaces pour recevoir les informelles déchange ou de relaxation. invités, à la fois à lintérieur et à lextérieur des bureaux privés. Créer une marque et une culture dentrepriseAméliorer la collaboration  Les marques ont une grande importance en Chine. Assurez-vous de créer des zones Les espaces de vidéoconférence simples permettant de renforcer les messages de la dutilisation favorisent la collaboration avec marque, non seulement pour les visiteurs, les collègues des autres sites. Dans les mais aussi pour les employés. cultures à contexte fort, comme en Chine, les messages non verbaux sont indispensables  Intégrez tout un éventail despaces pour établir une relation de confiance et une collaboratifs dans les zones de travail, pour communication efficace. favoriser de nouveaux comportements parmi les employés et développer une culture de Les zones de collaboration centralisées linnovation. stimulent la communication, aussi bien au sein dun même département quentre différents départements.40 | Numéro 6 | 360.steelcase.com Les espaces représentés ici sont destinés à vous inspirer, vous donner des idées. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays. 360.steelcase.com | Numéro 6 | 41
  • 11. Profil paysFRANCE France Joie de vivre vs. travail La France, comparée aux autres pays européens, a une relation unique au travail. Les Français sont, dune part, très investis dans leurs fonctions et leur carrière. Ils sont, dautre part, très attachés à leur qualité de vie et veulent à tout prix la préserver. La vision idéaliste des Français les pousse à se réaliser par le travail, mais simultanément, la notion de hiérarchie est profondément ancrée dans leur culture. Cette dualité, associée à une instabilité économique et à un taux de chômage important, génère FAITS NOTABLES Lattrait des Français aisément un sentiment dinsécurité et de désenchantement. pour le pouvoir centralisé a indiscutablement Cest pourquoi leur implication émotionnelle forte dans le travail fait de Paris le pôle financier, culturel et politique du pays. La « Ville-Lumière », ainsi (manifeste dans les discussions animées et la créativité des que les villes nouvelles créées en périphérie, Français) se heurte souvent à un désir contradictoire, qui est de éclipsent totalement le reste du pays ; elles concentrent les sièges sociaux des entreprises séchapper dans la sphère privée. nationales et multinationales, les emplois les plus prestigieux, les investissements et une Progressivement, la tradition laisse place au progrès et à population active hautement qualifiée. linnovation ; ainsi, les agencements classiques sont remplacés par des open spaces qui favorisent les échanges et la flexibilité. Les employés français sont toujours attachés à la notion de territoire et aux espaces bien définis, garants de leur intimité. Lévolution actuelle en faveur des agencements en open space représente un changement culturel majeur, qui nécessite une planification rigoureuse et une communication approfondie.42 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 43
  • 12. Profil paysFRANCEFaits essentiels Notes relatives aux dimensions culturellesFrance La répartition des notes montre la France comme un pays riche en paradoxes, qui peuvent générer des situations contradictoires.Dynamique professionnelle Horaires de travail Égalité des sexes Autoritaire/Participatif Tolérant face à lincertitude/ Le chef commande Attaché à la sécuritéLe bureau est toujours le principal espace de Le temps consacré à la vie privée est très La France a obtenu une note très élevée Des règles strictes, une pratique flexible Lautorité et la hiérarchie prédominent toujourstravail, bien que les technologies mobiles et la important ; les employés français travaillent concernant légalité des sexes et le développe- Autoritaire Participatif en France, comme peut-être les derniers ves- Les Français sont très attachés à la sécurité. Enmondialisation créent un nouvel intérêt pour les moins que nombre de leurs collègues ment humain, puisque le pays se classe 20 è tiges de son passé aristocratique. Les règles, général, ils adoptent les structures, les forma-modes de travail alternatifs. occidentaux. dans le monde. les titres et les formalités sont considérés lités et les règles pour satisfaire leurs besoins Le pourcentage des femmes ayant une comme des piliers de stabilité. émotionnels. Lorsquune règle ne fonctionne instruction au minimum au niveau secondaire pas correctement, les Français peuvent très Il est de bon augure quune réunion dure plusLe management à la longtemps que prévu. est comparable à celui des hommes (80 % bien lignorer ; il est rare quils la remettent en Individualiste/Collectivistefrançaise est de style contre 85 %). Individualiste Collectiviste Liberté et égalité question ou doute de sa validité ouvertement. Répartition des genres masculin et féminin auouvert et affirmatif ; son La pause déjeuner en France est aujourdhui sein des effectifs Les Français accordent une grande impor- Axé sur le court terme/Axé sur le long termeemplacement est centralisé denviron une heure. Prendre le temps de tance à la liberté et à lautonomie pour exercer Un juste équilibre entre plaisirs actuels et 60% savourer son repas (non pas manger devant leurs droits, mais parallèlement, ils font preuvepour pouvoir influer sur le son ordinateur) nest pas considéré comme femmes de responsabilités et dun grand sens du de- bénéfices futurstravail au quotidien. incompatible avec une solide éthique professionnelle. Masculin Féminin voir dans leur travail. Pour entretenir de bonnes Davantage orientés sur le long terme que la relations, il est nécessaire que chacun effectue plupart des autres Européens, les FrançaisLes prises de décisions peuvent être longues,en raison du besoin dapprobation et de Il est courant de terminer très tard, surtout hommes 73% son travail et que les droits de chacun soient respectés. croient aux relations durables et ont tendance à prendre des décisions avec prudence, sans ur- gence, après des analyses approfondies. Leur pour les hauts dirigeants. préoccupation quant à lavenir est visible dansrecherches approfondies, à différents niveauxde la hiérarchie. Masculin/Féminin de nombreux aspects des affaires françaises, Source : Rapport sur le programme de développement des Tolérant face Attaché Nations Unies, 2011 à lincertitude à la sécurité Trouver un juste équilibre entre assurance telles que les investissements en recherche La loi des 35 heures a été et coopération et développement et la maintenance de leursLa collaboration a généralement lieu lors de équipements. Parallèlement, les résultats tri-réunions bien structurées. votée en 2001 cependant La plupart des femmes actives travaillent à Les Français entretiennent un rapport ambiguë avec cette dimension. Bien quils soient mestriels sont importants et les dirigeants sont la plupart des salariés temps plein. modérément coopératifs (culture « féminine »), tenus dobtenir des bénéfices à court terme. Comme dans dautres cultures axées sur leLa ponctualité nest pas suivie à la lettre ; les travaillent plus que 35 Axé sur Axé sur ils considèrent les critiques comme un moyen souvent nécessaire pour progresser. Les court terme, les Français aiment consommer, Satisfaction au travail le court terme le long termeréunions commencent rarement à lheure etdébordent généralement de lhoraire prévu. heures et emportent des raisonnements logiques et les émotions font mais ils sont aussi sensibles aux rituels sociaux. La satisfaction varie énormément. partie intégrante de la plupart des débats et Lépargne nest pas leur principal objectif. dossiers à domicile. des décisions. De plus, les qualités masculines et féminines sont en concurrence, car les Les Français apprécient de contrôler leur travail Contexte fort/Contexte faible Français accordent une place essentielle à la et dêtre récompensés dans leur milieu Contexte fort Contexte faible Derrière un masque Qualité de vie fois à leur carrière et à leur qualité de vie. Ce professionnel, sans quoi ils se sentent exclus. qui engendre une relation paradoxale au travail, La culture française est une culture à contexte Parmi les pays européens, 17 ont une note plus pour les hommes comme pour les femmes. fort. En raison de leur tradition dautorité, les élevée en matière de bien-être et 22 une note Français éprouvent des difficultés à être spon- moins élevée. tanés au travail. Cest pourquoi ils cachent leurs 35% personnalités et leurs opinions. Il y a beau- coup de non-dits et les messages non verbaux peuvent être difficiles à déchiffrer. de la population se considère prospère 6% se considère en souffrance Source : Rapport Gallup sur le bien-être à léchelle mondiale, 201044 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 45
  • 13. Profil paysFRANCE Un espace café adjacent à desAmorce de réflexion espaces collaboratifs ouverts ainsi que des zones de travailFrance individuel peuvent permettre un passage plus fluide d’un mode de travail à l’autre.Les espaces de travail français évoluent ; ilspassent des agencements traditionnels àdes espaces plus ouverts pour favoriser leséchanges et la flexibilité. Face à lincertitude Managerset à linstabilité économique, les employés Zone deapprécient lengagement émotionnel et la collaborationcollaboration créative au travail. La qualité Zonede vie est importante, bien quune fusion Zone résidentielle résidentielledu travail et de la vie privée commence àémerger. Cette organisation a été conçue pourfavoriser lattachement des Français à la notionde territoire et promouvoir une hiérarchie Café Communautaireéquilibrée, au sein dun espace égalitaire. Management ExécutifQuelques idées sur lexploitation de lespace de travail en tant quavantage concurrentielOptimiser lespace immobilier Attirer. Former. Impliquer Accroître le bien-être Les employés Français tolèrent les densi-  Les employés Français sont attirés par les  Grâce à une diversité despaces, les employés tés moyennes, mais ils préfèrent les espaces espaces professionnels et motivants, sans peuvent contrôler les éléments générateurs Envisagez daugmenter la attribués. être attachés à des environnements ludiques de stress, en amplifiant ou en réduisant les visibilité des espaces de leadership, avec des zones ou tendance. stimulations sensorielles selon leur travail et Une délimitation de lespace via des mobiliers de collaboration ouvertes leur niveau de confort. adjacentes qui véhiculent une de rangement et des panneaux de sépara-  Les zones de collaboration favorisent culture de la transparence. tion permet daccroître le confort des em- lapprentissage et lengagement auprès des  Lorsque les open spaces reflètent une marque ployés, tout assurant la proximité avec leurs collègues et de la direction. et des valeurs claires, les employés ont une collègues. meilleure compréhension des objectifs de leur travail. Créer une marque et une cultureAméliorer la collaboration dentreprise Les zones de collaboration définies selon des  Une palette de couleurs associées à la protocoles explicites sont essentielles et les marque permet de renforcer lidentité de espaces de collaboration ouverts favorisent lentreprise. rapidité et innovation.  Les marques axées sur linnovation sont Les cafétérias à proximité des zones de travail avantagées par les espaces qui incitent les répondent à une dimension culturelle impor- employés réfractaires aux prises de risques, tante du monde du travail français, mais elles à expérimenter des prototypes et de permettent aussi aux collègues déchanger et nouvelles idées. dinteragir.46 | Numéro 6 | 360.steelcase.com Les espaces représentés ici sont destinés à vous inspirer, vous donner des idées. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays. 360.steelcase.com | Numéro 6 | 47
  • 14. Profil paysAllemagne Allemagne Précision et innovatioN Lun des rares pays au monde à être désigné par le pronom personnel masculin « il », par ses propres habitants, lAllemagne est lemblème même du masculin, jusquau plus profond de son héritage culturel. Lindividualisme et la compétition en sont les caractéristiques majeures. Au sein des entreprises et des réseaux, le pouvoir et linfluence sont essentiels à chacun et répartis à des degrés divers. Labnégation au travail et la fidélité sont courants chez les FAITS NOTABLES Grâce à une économie prospère et à des standards de qualité Allemands ; réussir sur le plan financier et professionnel prime élevés, les espaces de travail allemands sont généralement sur la qualité de la vie. Tout changement ou idée parmi les mieux équipés au monde. Dans tout le pays, les bâtiments reposent sur une nouvelle nécessite une analyse poussée et détaillée, ce qui architecture de premier plan et disposent de peut à la fois ralentir et renforcer une innovation. Culturellement mobiliers de grande qualité. Les employés exigent de vastes espaces personnels, attachés aux faits, les Allemands tiennent compte de lavis des un fonctionnement optimal de leurs autres concernant la plupart des sujets et des décisions. équipements, une parfaite ergonomie, de la lumière naturelle et une vue sur lextérieur. Le respect de leur intimité est non négociable. Les bureaux fermés sont un standard de lespace de travail ; les gens nentrent généralement dans un bureau que sur invitation et il serait inimaginable de toucher les affaires de quelquun dans son espace.48 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 49
  • 15. Profil paysAllemagneFaits essentiels Notes relatives aux dimensions culturellesAllemagne La répartition des notes montre que la concurrence (valeur dite « masculine ») et lindividualité sont des composantes majeures de la culture allemande ; la sécurité est également primordiale, ce qui rend les règles et les structures essentielles.Dynamique professionnelle Horaires de travail Égalité des sexes Autoritaire/Participatif Tolérant face à lincertitude/ Qui dit plus dinformations, Attaché à la sécuritéLes horaires de travail flexibles sont Les Allemands aiment commencer tôt et LAllemagne a obtenu une note très élevée dit meilleures décisions La certitude dans les détailsexceptionnels. terminer tôt ; ils sont extrêmement productifs concernant légalité des sexes et le développe- Autoritaire Participatif Malgré une tendance égalitariste et une struc- Laversion des Allemands pour lincertitude durant les heures de travail. ment humain, puisque le pays se classe 9è dans ture horizontale du pouvoir, la hiérarchie est une sexprime dans leur extrême ponctualité et la le monde.Autonomie et flexibilité sont en priorité méthode dorganisation appréciée, manifeste discipline quils appliquent pour chaque tâche. Le pourcentage des femmes ayant une dans lespace de travail. Les Allemands pré- Ils ont tendance à tout régler dans le moindreaccordées aux employés les plus estimés quinont pas besoin de supervision. La ponctualité instruction au minimum au niveau secondaire fèrent les dirigeants qui sont ouverts au débat. détail, notamment les standards architecturaux est élevé et comparable à celui des hommes est perçue (91 % contre 93 %). Individualiste Collectiviste Les employés exigent des instructions claires de leurs supérieurs, mais souhaitent également et la conception de bureaux. Mais cette carac- téristique ne les empêche pas dinnover. CelaLes dirigeants sollicitent volontiers lopinion des comme Répartition des genres masculin et féminin au pouvoir discuter des alternatives éventuelles. signifie simplement quils sont prudents tout au Les dirigeants adhèrent à cette vision, car ils long des processus, quils limitent les risquesemployés qui sont encouragés à exprimer leursdésaccords. une vertu. sein des effectifs. sont dépendants des employés en matière din- en se basant sur leurs connaissances et des 53% formations et de connaissances, pour pouvoir analyses pointilleuses. femmes prendre de meilleures décisions. La journée de travail type est structurée etLintimité acoustique, comprend un temps prédéterminé pour les Masculin Féminin Axé sur le court terme/Axé sur le long termevisuelle et spatiale est pauses. 67% Individualiste/Collectiviste La passion pour la prédiction hommes Protéger son intimitéconsidérée comme un La passion des Allemands pour la gestion du Les distractions sur le lieu de travail, telles que Les Allemands sont viscéralement attachés à temps et lorganisation est visible sur le courtdroit pour chaque employé. les fêtes, sont limitées. leur espace personnel. Ils rejettent les intru- et moyen terme. Les Allemands aiment savoir Tolérant face Attaché sions sous quelque forme (acoustique, visuelle ce quils feront à une heure et à une date bien Source : Rapport sur le programme de développement des à lincertitude à la sécurité ou physique), car elles détruisent leur bulle précises et ils réprouvent limprovisation etLe code vestimentaire est formel et considéré Nations Unies, 2011 protectrice qui les tient à distance des autres. les changements de dernière minute. Ils envi-comme un signe de professionnalisme et de Qualité de vie Étant donné quils se sentent exposés dans des sagent bien sûr leurs stratégies commercialesrespect. Sentiment de bien-être globalement élevé ; structures non territoriales, les open spaces sur le long terme, ce qui équilibre leurs besoins 43 % de la population se considère prospère, Satisfaction au travail doivent être de faible densité, avec beaucoup en résultats sur le court terme et leur suivi du 7 % se considère en souffrance. de distance entre les postes de travail. Il est marché. De plus, les entreprises et les indi-Les réunions commencent et se terminent àlheure ; les participants doivent venir préparés Parmi les pays européens, 12 ont une note Les entreprises allemandes Axé sur le court terme Axé sur le long terme essentiel dinstaller des équipements de mas- vidus sont conscients de leur impact écolo-et suivre un planning détaillé. plus élevée en matière de bien-être et 27 une effectuent un suivi sur la quage sonore et des partitions pour assurer lintimité. Culturellement, le partage des bu- gique et ont tendance à privilégier les solutions durables. note moins élevée. satisfaction des employés reaux est « verboten ». Source : Rapport Gallup sur le bien-être à léchelle mondiale, 2010 et règlent rapidement les Contexte fort/Contexte faible problèmes éventuels. Contexte fort Contexte faible MasculinFéminin Contenu et contexte Vivre pour travailler Bien que la culture allemande accorde beau- Parmi les pays européens, lAllemagne est la coup dimportance au temps et à lespace La formation continue et la possibilité perma- plus compétitive (valeur « masculine »). Le tra- dune réunion, il sagit, à dautres égards, dune nente de parfaire ses connaissances en- vail est une composante centrale de la vie. culture à contexte faible. Les expériences par- gendrent de hauts niveaux de satisfaction. Sefforcer dêtre le meilleur et gravir les éche- tagées sont rapidement mises à profit dans lons est un défi constant, souvent stimulant. les communications ; fournir autant de détails Comme un pendant à la priorité accordée au que possible est un bon moyen de dévelop- Les Allemands aiment leurs emplois et sont travail, les Allemands considèrent leur espace per une bonne compréhension dune situation. fiers de leurs employeurs. Ils cherchent à être de travail comme fondamental. Il doit être spa- Les Allemands approfondissent très peu leurs performants et estiment que leur satisfaction cieux, attrayant, baigné de lumière naturelle, relations avec les collègues ou les partenaires dépend autant deux-mêmes que de leurs confortable et de qualité. De ce point de vue, commerciaux, et les groupes évoluent facile- employeurs. lespace de travail ajoute une part de « fémi- ment au gré des circonstances. Le contenu nin » dans la culture, un certain réconfort qui exprimé est bien plus important que la façon de équilibre les caractéristiques traditionnellement communiquer. masculines très prisées dans le monde profes- sionnel allemand.50 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 51
  • 16. Profil paysAllemagne Avec une faible tolérance pour la Amorce de réflexion densité, les employés préfèrent les bureaux partagés fermés où Allemagne ils peuvent se concentrer avec à proximité des zones de collaboration informelle pour se connecter à leurs collègues.Les espaces de travail allemands possèdentles standards parmi les plus élevés au Managersmonde et les employés nen attendent pas Sédentairesmoins de leur entreprise. Le design a étépensé pour fournir des zones larges etpersonnalisées, tout en optimisant lespace Zone de Service Center Zone deimmobilier. Lintimité est une notion centrale, (photocopieuse, Zone de Café/Espace de Bench pour collaboration imprimante, collaboration travail informelmais elle est équilibrée par le besoin en nomades fournitures...)collaboration et en ouverture. Zone résidentielleQuelques idées sur lexploitation de lespace de travail en tant quavantage concurrentielOptimiser lespace immobilier Attirer. Former. Impliquer Accroître le bien-être Les bureaux privés conçus pour un ou deux  Les vastes espaces de travail baignés de lu-  Les aménagements conçus pour les employés doivent être spacieux, intégrer des mière et une diversité dagencements sont es- échanges et la collaboration permettent de murs en verre et de la lumière naturelle, mais sentiels pour attirer les employés allemands. renforcer les interactions saines entre collè- ils doivent occuper néanmoins une superfi- gues et de renforcer leur implication.  Avec laccroissement de la mobilité en cie limitée. Allemagne, les lieux de détente et les bureaux  Les employés doivent pouvoir facilement Les postes de travail des open spaces non attribués permettront de favoriser de changer de position (assise ergonomique, Une palette d’espaces destinés doivent être équipés de panneaux et des- nouveaux comportements. position debout ou autre). à la collaboration en espace ouvert permet aux employés paces de stockage, pour délimiter les zones allemands d’y trouver un mélange et accroître lintimité des utilisateurs. de structure et d’informel. Créer une marque et une culture dentrepriseAméliorer la collaboration  La hiérarchie doit être davantage une ques- Les zones de collaboration doivent être pla- tion defficacité que de privilège. Les bureaux cées à des « carrefours » stratégiques pour des dirigeants doivent exprimer la transpa- promouvoir linteraction entre les groupes et rence et louverture. leurs différentes spécialités.  Pour favoriser une culture de linnovation, il Les zones de collaboration structurées pour- convient de proposer tout un éventail des- vues despace daffichage sont essentielles paces, à la fois pour le travail collaboratif en pour les employés allemands. Les zones in- équipe et le travail de concentration individuel. formelles sont réparties dans tout lespace, pour encourager la collaboration imprévue.52 | Numéro 6 | 360.steelcase.com Les espaces représentés ici sont destinés à vous inspirer, vous donner des idées. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays. 360.steelcase.com | Numéro 6 | 53
  • 17. Profil paysRoyaume-Uni Royaume-Uni Lîle des individualistes Les Britanniques, peuple parmi les plus individualistes au monde, entretiennent des rapports distants avec les autres et senorgueillissent de leur indépendance et de leur autonomie. Même au sein de leurs familles, les échanges sont minimes. Les épouses, par exemple, possèdent un compte bancaire séparé. Les Britanniques ont un besoin dintimité considérable et ont tendance à parler à voix basse, afin de ne pas perturber les personnes alentour. Léconomie de marché FAITS NOTABLES Londres a bénéficié dune du Royaume-Uni, dans laquelle lÉtat nintervient que peu, transformation radicale au 21è siècle. Avec laugmentation toujours plus forte des prix des saccorde parfaitement à la culture individualiste du pays. terrains et grâce au travail darchitectes visionnaires, plusieurs tours spectaculaires ont été construites, notamment le tout récent Shard, qui a été conçu par Renzo Piano. Culminant à 309,6 mètres, il représente lédifice le plus élevé dEurope. Généralement, la conception des bureaux se focalise davantage sur laspect esthétique que fonctionnel.54 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 55
  • 18. Profil paysRoyaume-UniFaits essentiels Notes relatives aux dimensions culturellesRoyaume-Uni La répartition des notes montre lindividualisme comme le trait dominant de la culture britannique. Les Britanniques sont axés sur le court terme, tolérants face à lincertitude et très compétitifs (culture « masculine »).Dynamique professionnelle Horaires de travail Égalité des sexes Autoritaire/Participatif Tolérant face à lincertitude/ Structure des carrières Attaché à la sécuritéLe marché du Royaume-Uni a acquis de la Les conditions de travail sont généralement Le Royaume-Uni a obtenu une note très élevée Rester zen et suivre son cheminmaturité pour le travail mobile et le télétravail ; Les relations de travail entre employés et diri- difficiles et les employés sont sous pression concernant légalité des sexes et le développe- Autoritaire Participatifles employés sont à laise avec les technolo- geants sont généralement ouvertes ; les em- Les Britanniques sont à laise face aux situa- constante pour travailler plus longtemps et en ment humain, bien quil soit moins bien classégies qui leur permettent de communiquer au ployés ne considèrent pas le statut comme un tions instables et imprévues. Ils ne se tournent faire toujours plus. (28è) que de nombreux autres pays occidentaux.sein dune équipe distribuée. moyen de séparation entre les gens. De nom- vers des règles formelles quen cas de néces- Les dirigeants quittent rarement le bureau Le pourcentage des femmes ayant une breux employés choisissent une évolution de sité absolue et sont convaincus que les gens avant 19h00 et travaillent au minimum instruction au minimum au niveau secondaire carrière latérale au lieu de progresser dans la peuvent résoudre la plupart de leurs problèmes est légèrement plus élevé que chez les 50 hiérarchie, car ils estiment que cela nécessite seuls. Le changement au travail est générale-Lindépendance desprit hommes (69 % contre 68 %). Individualiste Collectiviste plus de travail sans une augmentation significa- ment accepté comme faisant partie du quo-est très estimée et les Répartition des genres masculin et féminin au tive du salaire. Bien que la hiérarchie soit struc- tidien ; ils saccommodent des revirementsgens se fondent davantage heures par sein des effectifs turellement « horizontale », paradoxalement, le statut dépend souvent de notions très profon- de décisions et un état de chaos ambiant est considéré comme normal.sur les faits que sur les semaine. dément ancrées dans la personne, telles quesentiments. Le petit-déjeuner et le déjeuner devant femmes 55% Masculin Féminin laccent, les titres et le niveau déducation. Axé sur le court terme/Axé sur le long terme Chaque jour compte 70% lordinateur sont la norme. Individualiste/Collectiviste hommes En tant que pays axé sur le court terme,La résolution des conflits peut être âpre et les « Moi je » le Royaume-Uni est attaché à son passédécisions sont souvent prises en dehors des La semaine de travail se termine parfois au pub Un niveau dindividualisme élevé implique des et vit dans le présent. Les Britanniques seréunions, par lintermédiaire de groupes de avec les collègues. liens distants entre les employés et les entre- concentrent principalement sur les per-pression. Tolérant face Attaché prises. Les Britanniques changent souvent formances à court terme. Les entreprises Source : Rapport sur le programme de développement des Nations Unies, 2011 à lincertitude à la sécurité demplois et dentreprises au bout de quelques fonctionnent selon des objectifs financiers tri-La ponctualité est respectée, mais les retards Qualité de vie années. Les employés ne sembarrassent pas mestriels et exigent des bénéfices rapides. Leallant jusquà 15 mn sont tolérés, en raison des de relations professionnelles approfondies et but étant dobtenir le maximum au moment Parmi les pays européens, 8 ont une note plus ne conservent pas leur travail par sécurité. Les présent, sans se soucier des conséquences àembouteillages importants. Satisfaction au travail élevée en matière de bien-être et 31 une note employés essaient surtout dobtenir le maxi- long terme. À linstar de nombreux pays atta- moins élevée. Nombre demployés sont Axé sur Axé sur mum de leur situation, notamment en matière chés au court terme, le Royaume-Uni est para-Les open spaces sont majoritaires ; seuls de salaire. Sils ont limpression quils ny par- doxalement en train de sorienter vers le long stressés et mécontents de le court terme le long terme 54%les hauts dirigeants possèdent des bureaux viennent pas, ils changent dentreprise. terme en matière de développement durable.privés. leurs conditions de travail. Les entreprises cherchent à accroître la durabi- lité de leurs structures et exigent de leurs four- de la population se Masculin/Féminin nisseurs quils en fassent de même. considère prospère Qui dit travail, dit concurrenceLes employés changent 2% Contexte fort Contexte faible Les employés britanniques sont plus compé- Contexte fort/Contexte faiblesouvent de travail et titifs (culture « masculine ») que coopératifs (« féminine »). La carrière prime généralement sur Garder une certaine distance se considère endentreprise. souffrance la qualité de la vie : il est courant de travailler de longues heures et de sauter des repas. Les La culture britannique est une culture à contexte faible. En général, les Britanniques qui hommes et les femmes sont convaincus quils sont réservés, préfèrent garder une certaine doivent sendurcir pour réussir dans leur travail. distance avec autrui. Les relations étroites ne sont pas considérées comme importantes pour le travail. Les gens accordent davantage dimportance aux mots quaux émotions dans la compréhension dun message et ils préfèrent limiter la communication au minimum, pour la contrôler selon leurs conditions. Ils ne répondent pas au téléphone sils ne souhaitent pas être interrompus ; ils préfèrent générale- ment communiquer par e-mail ou tout autre moyen par écrit.56 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 57
  • 19. Profil paysRoyaume-UniAmorce de réflexionRoyaume-UniLes espaces de travail au Royaume-Unisont aujourdhui relativement denses etparfois austères, en raison du prix élevé delimmobilier. Cette conception donne quelques Zone deidées pour conserver la densité et contrôler collaborationainsi les coûts ; mais elle offre aux employésune multitude doptions en fonction du travailquils doivent effectuer. Le large éventail de Zonezones de collaboration proposé, des espaces résidentielle Zone deouverts et informels aux environnements collaborationfermés et spacieux, permet dattirer lesemployés britanniques hautement mobiles Une gamme despacesdans les bureaux, afin quils communiquent Espace pour progressifs avec vidéo conférence employés à proximité permet d’offrir unavec leurs collègues et se sentent davantage choix de connexion avec les sédentairesproche de lentreprise. équipes en local ou à distance.Quelques idées sur lexploitation de lespace de travail en tant quavantage concurrentielOptimiser lespace immobilier Attirer. Former. Impliquer Accroître le bien-être agencements en benchs denses Les Grâce à une diversité despaces, les   espaces fermés à proximité immédiate Les permettent déconomiser de lespace employés britanniques peuvent changer de des open spaces répondent aux besoins immobilier, extrêmement coûteux, et les tâches plus fréquemment et contrôler dintimité des Britanniques lors de leurs accessoires pratiques offrent aux employés la davantage leur mode et leur lieu de travail. conversations. possibilité de déballer facilement leurs affaires  solutions Media:scape à proximité des Les Contrairement à dautres pays européens,  et gagner en productivité. zones de travail individuelles favorisent les laccès à la lumière naturelle en abondance Renforcez le sentiment dintimité grâce à des sessions de révisions rapides, le partage des nest pas un dû au Royaume-Uni, mais cest mobiliers de rangement associés aux benchs, tâches en cours et le retour dinformations. une caractéristique très appréciée des qui permettent de délimiter lespace et de employés. créer une séparation visuelle pour les employés qui doivent se concentrer ; le tout Créer une marque et une culture sans augmenter la superficie des bureaux. dentreprise Déterminez des zones pour renforcer les  messages de la marque auprès desAméliorer la collaboration employés. Dans les cultures très individualistes, les gens  grande variété despaces et la transpar- Une ont tendance à travailler de façon autonome ; ence encouragent une culture douverture et les espaces de projets équipés de technolo- de collaboration. gies de collaboration virtuelle favorisent le mélange de travail individuel et en équipe. espaces de collaboration informelle, Les dispersés dans toute lentreprise et destinés au travail individuel, favorisent la fusion des Les employés très mobiles au activités individuelles et de groupe. Royaume-Uni sont motivés à se rendre dans leur espace de travail pour accéder à la technologie et rencontrer dautres personnes.58 | Numéro 6 | 360.steelcase.com Les espaces représentés ici sont destinés à vous inspirer, vous donner des idées. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays. 360.steelcase.com | Numéro 6 | 59
  • 20. Profil paysInde Inde Bienvenue au monde entier Avec ses multiples cultures, ses nombreuses ethnies et sa démocratie dynamique, lInde intègre de par son histoire, les coutumes, les traditions et les héritages les plus divers. Selon lexpression, ce nest pas lInde qui est venue au monde, mais cest le monde qui est allé en Inde. Lorsque lInde sest ouvert à léconomie de marché en 1991, les multinationales ont découvert le potentiel de sa main dœuvre et FAITS NOTABLES La famille domine de son marché. Le pays sest alors rapidement transformé en dans la culture indienne, cependant, dans les grandes villes, la coutume une plateforme économique mondiale. faisant cohabiter plusieurs générations commence à disparaître. À certains égards, la fascination des Indiens pour les films de Bollywood et dHollywood, représente pour eux une manière de voir leur propre vie devenir réalité. Tandis que par le passé, le fatalisme était lattitude dominante, les Indiens daujourdhui, surtout la jeune génération, sont pétris dambition et dun esprit dentreprenariat. Avec lévolution rapide de leur pays, ils sont en passe de créer une nouvelle identité hybride, mêlant valeurs traditionnelles et attitudes/styles de vie occidentaux.60 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 61
  • 21. Profil paysIndeFaits essentiels Notes relatives aux dimensions culturellesInde La répartition des notes montre lInde comme une société très axée sur lautorité et la fidélité envers le groupe, bien quavec les transformations profondes et rapides qui sont en cours, les jeunes Indiens sont davantage centrés sur leurs besoins personnels.Dynamique professionnelle Horaires de travail Égalité des sexes Autoritaire/Participatif Tolérant face à lincertitude/ Le contrôle comme sécurité psychologique Attaché à la sécuritéLes organisations flexibles du travail et/ou le La circulation dense et les transports publics LInde a obtenu une note moyenne concernant Créateurs de tendances LInde possède une note élevée en matière dau-travail mobile sont limités ; les supérieurs bondés augmentent la durée moyenne du légalité des sexes et le développement humain, Autoritaire Participatif torité. Selon la croyance indienne, légalité nexiste Les Indiens sont très tolérants face à lincertitude.veulent observer les employés et ceux-ci travail quotidien. puisque le pays se classe 134è dans le monde. pas dans la nature et il est admis que les droits Leur adaptabilité permet dexpliquer la vitesse etsouhaitent être vus. Le pourcentage de femmes avec au sociaux et les privilèges varient en fonction du limportance des changements en cours dans minimum un diplôme d’études secondaire statut. Par le passé, la puissance était associée leur pays, puisque lInde progresse à pas de Les supérieurs exigent la ponctualité de leurs est significativement plus faible que celui au patronyme, mais de plus en plus, les individus géant pour devenir une puissance économiqueLa prise de décisions repose sur la hiérarchie, employés, cependant les retards sont tolérés. des hommes. gagnent du pouvoir par leurs réussites. Au sein mondiale. Étant donné l’aisance des Indiens facebien quil arrive que les dirigeants sollicitentlavis des employés. Individualiste Collectiviste de lespace de travail, il est courant de laisser les au changement, ladaptation des employés à de 27% Il importe peu aux Indiens de retarder des prises de décisions aux dirigeants. Les environ- nouveaux processus et environnements de travail réunions et des projets, si cela peut permettre femmes nements professionnels sont conçus pour refléter ne nécessite pas defforts dadministration consi- aux personnes souhaitées dy participer. la hiérarchie, le pouvoir et le statut. Les dirigeants dérables. Tout spécialement pour les multinatio-Les Indiens effectuent et les supérieurs hiérarchiques possèdent de nales, lInde représente le laboratoire idéal pourvolontiers des activités de 50% grands bureaux privés, tandis que les employés expérimenter des approches radicalement diffé- Il est courant dapporter son déjeuner et de hommes Masculin Féminin travaillent généralement dans des espaces ou- rentes ou totalement inédites.groupe, un comportement manger à son bureau. verts et très denses ; cette disparité nest pas re-facilement exploitable pour mise en question. Axé sur le court terme/Axé sur le long termela collaboration. Les entreprises sont tenues de célébrer les 33 % des femmes font partie de la population Le karma compte fêtes nationales pour les employés et leurs Individualiste/Collectiviste active contre 81 % des hommes. Bien quils sorientent davantage vers le long familles. Pour soi et pour le pays Tolérant face Attaché terme, les Indiens entretiennent une relation com-Les échanges sont fréquents sur les espaces Source : Rapport sur le programme de développement des à lincertitude à la sécurité Le collectivisme est une caractéristique cultu- plexe avec le temps. En raison de leur croyancede travail individuels ; les environnements Nations Unies, 2011 relle importante en Inde. Au cours des siècles, les en la réincarnation et le karma, ils sont davan-professionnels sont généralement bruyants. Qualité de vie Indiens ont appris à être fidèles à leur famille et à tage attachés au long terme. En réalité, hier et La pauvreté étant omniprésente, les Indiens leur communauté, autant pour bénéficier de leur demain se traduisent par le même mot en hindi : En Inde, la main dœuvre féminine est valorisée,Les employés tolèrent les environnements de sont peu satisfaits de leur vie ; seul 10 % de la protection et dune sécurité que pour le bonheur kal. Ce qui peut laisse penser quil ny a aucune cependant nombre de femmes se battent pourtravail denses. population se considère prospère et 21 % se quils peuvent leur apporter. La génération Y en urgence à effectuer un travail ; lobjectif dans la vie un meilleur statut et une plus grande reconnais- Axé sur Axé sur considère en souffrance. le court terme le long terme Inde adopte des comportements individualistes étant de bâtir des relations et non dobtenir des sance au sein de lespace de travail. forts, avec notamment peu dattachement envers gains immédiats. Cette philosophie va souvent àIls évitent autant que possible les conflits avec leur travail et leur entreprise. Elle considère que lencontre des attentes des entreprises actuellesleurs collaborateurs. Parmi les pays asiatiques, 36 ont une note plus ce sont les ambitions personnelles qui vont per- ; cest pourquoi, pour les Occidentaux, elle est au Satisfaction au travail élevée en matière de bien-être et 9 une note mettre de faire progresser le pays. mieux déstabilisante, et au pire : exaspérante. moins élevée. Le taux de renouvellement des employés estLes opportunités de travail étant apparemment élevé en raison de lexplosion des opportunités Contexte fort Contexte faibleillimitées, les Indiens changent facilement Source : Rapport Gallup sur le bien-être à léchelle mondiale, de travail, surtout dans la haute technologie et Masculin/Féminin Contexte fort/Contexte faibledemploi. 2010 les médias. Les marques et le « bling-bling » Un « Oui » ne signifie pas forcément « Oui » LInde accorde une grande importance à la réus- La culture indienne est une culture à contexte site et au pouvoir, cest pourquoi, même de fort. Les gens font partie de groupes très unis, Pour les jeunes Indiens, manière modérée, elle est proche des valeurs « ils évitent donc les conflits, mais il est difficile un travail exigeant est tout masculines ». Les Indiens acceptent totalement les marques, les signes extérieurs de richesse et de comprendre ce quils pensent réellement. La communication est pleine de nuances qui aussi important que la laudace, et les considèrent comme une preuve peuvent facilement donner lieu à des malenten- de réussite. Mais parallèlement, les valeurs spi- dus. Tout spécialement, le tristement célèbre réputation de lentreprise rituelles et le désir dharmonie sont au cœur de mouvement de tête indien : il consiste à secouer et le salaire. la culture indienne. Les entreprises indiennes les la tête de part et dautre et peut signifier « oui », plus progressistes ainsi que les multinationales « non » ou « peut-être ». Les Indiens préfèrent dire répondent au « penchant doux » des Indiens, en « oui » plutôt que « non », pour ne pas blesser créant des espaces de travail plus protecteurs et les autres, ce qui entraînerait un mauvais karma. accueillants. Formuler des questions de manière positive peut favoriser des discussions plus ouvertes. Les communications en face à face, quelles soient virtuelles ou réelles, sont généralement plus effi- caces et il est essentiel de commencer par établir une relation avec son interlocuteur.62 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 63
  • 22. Profil paysInde Les environnements de travail àAmorce de réflexion forte densité peuvent paraître spacieux quand ils sont prévusInde dans des zones ouvertes avec une large visibilité et un accès à la lumière naturelle.Les espaces de travail en Inde sont ancrésdans la tradition et conçus pour encouragerla notion dautorité qui est largement admise.Les bureaux somptueux des dirigeants Zone dereflètent leur statut et leur pouvoir et ils sont à collaboration Accueilproximité immédiate des espaces réservésaux employés, qui sont petits et simples.Avec un marché de lemploi en plein essor, le Zone Zone résidentielletaux de renouvellement des employés est résidentielleélevé. Cest pourquoi les entreprisesindiennes envisagent lespace de travailcomme un outil permettant dattirer les Zone Managementmeilleurs collaborateurs. Cette organisation résidentielle Exécutifde lespace reflète le rôle de la hiérarchie etpermet détudier différentes manières deprendre en charge des styles de travail quiévoluent rapidement.Quelques idées sur lexploitation de lespace de travail en tant quavantage concurrentielOptimiser lespace immobilier Attirer. Former. Impliquer Accroître le bien-être Dans un pays où la promiscuité est perma-  espaces riches en nouvelles technologies Les  délais serrés et les quotas de productivité Les nente, les employés Indiens tolèrent les fortes sont importants pour les employés, dans une peuvent être stressants dans une société où densités. Le télétravail est rare et les économie où lemploi est en plein essor et le le temps ne correspond pas à une progres- employés apprécient fortement de disposer taux de renouvellement des employés élevé. sion linéaire. Mettre à la disposition des dun espace qui leur est attribué et quils employés des espaces de rafraîchissement et  équipements, tels que les espaces Les peuvent personnaliser. de repos permet de leur fournir un certain collaboratifs informels, et un design moderne équilibre. espaces attribués aux dirigeants reflètent Les sont autant de signaux envoyés aux employés lacceptation des rapports hiérarchiques, pour leur signifier quils sont très importants.  sièges ergonomiques des postes de Les mais ils doivent être restreints pour créer travail sont essentiels pour les longues heures davantage despaces dans les zones de de travail en Inde. Il est important de collaboration. Créer une marque et une culture permettre aux employés dadopter des dentreprise positions différentes et de bouger tout au long  transparence est essentielle pour les La de la journée.Améliorer la collaboration employés indiens qui souhaitent voir leurs nature collectiviste des Indiens se prête La supérieurs et être vus deux. Créez des parfaitement à la collaboration, même sil espaces où les dirigeants et les employés sagit dun nouveau comportement, qui doit peuvent interagir et partager leurs idées. être favorisé grâce à différentes options de  messages de la marque au sein de Les travail collaboratif. lespace permettent de fidéliser les employés Dans cette culture à contexte fort, les et dinfluencer leurs comportements. espaces de vidéoconférence aident les employés, avides déchanges culturels, à Les employés de la génération Y en Inde apprécient les zones mieux comprendre leurs collègues à distance informelles de collaboration ou et à établir avec eux une relation de confiance. de relaxation.64 | Numéro 6 | 360.steelcase.com Les espaces représentés ici sont destinés à vous inspirer, vous donner des idées. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays. 360.steelcase.com | Numéro 6 | 65
  • 23. Profil paysItalie Italie Ancrée dans la tradition LItalie reste, en grande partie, une société traditionnelle, où la hiérarchie et lancienneté sont manifestes. Les nouvelles méthodes de travail ne sont pas acceptées par la majorité ou se traduisent par un design des espaces de travail centré sur lutilisateur. Ce sont, en revanche, les considérations économiques et esthétiques qui influent sur le processus de design. Mais des tendances inverses émergent, soutenants les nouveaux concepts en matière FAITS NOTABLES Les Italiens ont despace de travail, en majorité sous linfluence des totalement adopté les réseaux sociaux via multinationales. Internet et sont davantage connectés, dans leur vie privée, que nombre de leurs voisins européens (Commission européenne - Société de linformation). Cependant, les infrastructures technologiques sont sous-développées et les actions en faveur du télétravail et du travail flexible sont rares. Les Italiens sont toujours persuadés que les dirigeants doivent superviser les employés de près, tout au long de la journée.66 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 67
  • 24. Profil paysItalieFaits essentiels Notes relatives aux dimensions culturellesItalie La répartition des notes montre que la concurrence (valeur « masculine ») et lindividualisme sont des caractéristiques prédominantes dans la culture italienne. Ce qui se traduit clairement par limportance accordée à lesthétique, à la mode et à laspect extérieur.Dynamique professionnelle Horaires de travail Égalité des sexes Autoritaire/Participatif Tolérant face à lincertitude/ Le patriarcat comme modèle traditionnel Attaché à la sécuritéLe bureau est toujours le lieu principal du LItalie a obtenu une note très élevée concer-travail ; peu de gens travaillent dans des Travailler de manière nant légalité des sexes et le développement Lautorité et la hiérarchie prédominent. Le La sécurité et la structure en héritage Autoritaire Participatifespaces alternatifs, bien quil semble que les intensive équivaut à passer humain, bien quelle soit moins bien classée modèle idéal du dirigeant est traditionnellement celui de lautocrate bienveillant, qui peut Laversion des Italiens pour lincertitude explique leur énergie, leur expressivité et leursItaliens soient prêts au changement. (24è) que la plupart des autres pays de longues heures assis à occidentaux. écouter les opinions dautrui, mais qui reste besoins affirmés en structures. Les Italiens un bureau. Le pourcentage des femmes ayant une finalement dominateur et le seul maître à bord. Les employés attendent des directives claires cherchent la stabilité au travail, ce qui est caractéristique des cultures axées sur laLes employés italiens attendent des instruc- instruction au minimum au niveau secondaire de leurs leaders ; ils peuvent être mal à laise à sécurité ; ils ont tendance à rester liés à unetions de leurs dirigeants, mais parallèlement, est plus faible que chez les hommes (68 % Individualiste Collectiviste lidée de collaborer avec quelquun, ou même entreprise, même sils naiment pas leur travail.ils nhésitent pas à remettre en cause une Les pauses-café sont des moments contre 79 %). refuser de le faire. Les emplois dans le secteur public sont trèsdécision. déchanges importants pendant la journée de travail. Répartition des genres masculin et féminin au appréciés, car ils sont fiables, malgré leur sein des effectifs. aspect routinier et peu satisfaisant. Dans Individualiste/CollectivisteLes responsables écoutent les employés et lespace de travail, les horaires prédéterminés Le pouvoir dun seulpeuvent demander leur avis, généralement lors Les dirigeants se sentent obligés dêtre les et la supervision étroite des dirigeants sontdéchanges informels. derniers à quitter les lieux, en fin de journée. femmes 38% Masculin Féminin Les Italiens ont une note très élevée en matière dindividualisme. Bien quils apprécient dentretenir des relations personnelles proches considérés comme rassurants. Bien que lincertitude puisse générer un malaise, les Italiens improvisent sans cesse. Leur culture estLes Italiens sont habitués avec leur famille, leurs amis, leurs collègues 61% Qualité de vie celle du contournement des obstacles. hommes et leurs associés, leur identité au travail està travailler individuellement, 39% davantage individualiste quaxée sur le travail en équipe. Les Italiens sont fiers de leur créativité Axé sur le court terme/Axé sur le long termeen échangeant Tolérant face Attaché et la plupart préfèrent travailler seuls. Carpe diem à lincertitude à la sécuritéénormément avec leurs de la population se considère prospère Source : Rapport sur le programme de développement des Axés sur le court terme, les Italiens sefforcent Nations Unies, 2011collègues ; la culture de dobtenir des récompenses rapidement, plus 7% Masculin/Féminin que des avantages sur le long terme. À linstarlespace de travail est Satisfaction au travail Compétitif et secret des autres peuples orientés sur le court terme, LItalie possède des valeurs masculines fortes,très compétitive. se considère en La satisfaction des employés est plutôt faible. Axé sur Axé sur surtout dans lespace de travail. La plupart des ils sont attachés à leur passé et à leurs racines familiales. Pour de nombreux Italiens, changer souffrance le court terme le long terme entreprises sont dominées par les hommes de travail ou déménager est considéré comme et leur culture est axée sur laffirmation de soi un bouleversement quil convient, dans laLes réunions, passionnées et animées, sont Les employés restent souvent chez leurs Parmi les pays européens, 15 ont une note et la compétition ; les employés gardent leurs mesure du possible, déviter.généralement dirigées par les supérieurs employeurs, pour la sécurité de lemploi, même plus élevée et 24 une note moins élevée. projets et leurs idées secrets, jusquà ce quilshiérarchiques et commencent souvent avec sils ne sont pas heureux. soient prêts à les exposer, comme le fruit dedu retard. Contexte fort Contexte faible leurs réalisations personnelles. Contexte fort/Contexte faible Source : Rapport Gallup sur le bien-être à léchelle mondiale, 2010 Une compréhension de lintérieur La situation économique de lItalie a engendréLes Italiens senorgueillissent de leurs talents davantage de méfiance envers les dirigeants et La culture italienne est une culture à contextedimprovisation pour trouver des solutions de a créé un malaise général. fort, où la tradition et lhistoire sont centralesdernière minute, face à des problèmes dans la vie des individus ; ce qui crée unsoudains. cadre de communication solide pour les Italiens, génération après génération. En raison des liens si solides avec la famille et laLes employés considèrent leur entreprise communauté, les personnes appartenantscomme un membre de la famille, ce qui peut au groupe se distinguent nettement de cellesreprésenter, pour les nouveaux arrivants ou les en dehors du groupe. La voix peut véhiculerétrangers, un véritable obstacle. z beaucoup démotions, comme une sorte de langage corporel, qui en dit bien plus que les mots.68 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 69
  • 25. Profil paysItalie Positionner des zones deAmorce de réflexion collaboration à proximité des bureaux de direction pourItalie encourager les interactions informelles avec les employés.Le travail se fait au bureau en Italie, uneculture qui met clairement une barrière entrela vie privé et le travail. Comme les autres Zone de collaboration Enclavescultures à forte dominance de valeursmasculine, la prise en compte et la visibilité del’aspect hiérarchique au sein de l’espace de Fonctions Zone support Espacetravail est primordial. Hautement individuali- résidentielle de direction administratifste, cette culture se sent plus confortableavec des espaces de travail individuels Zone Zone deattribués où les individus peuvent développer résidentielle collaborationleur propres idées, qu’ils apportent ensuite ausein de sessions de collaboration plusstructurées.Quelques idées sur lexploitation de lespace de travail en tant quavantage concurrentielOptimiser lespace immobilier Attirer. Former. Impliquer Accroître le bien-être travailleurs italiens se sentent à laise dans Les  travailleurs italiens sont fidèles à leur Les  jeunes générations recherchent plus Les des espaces de travail à forte densité où les emploi. Lespace de travail peut les aider à daccomplissement personnel au travers de La collaboration peut se faire au limites sont clairement définies. rester engagé dans leur travail en augmentant leur travail. Créez des espaces qui encoura- bench avec les collaborateurs en face à face ou à distance. la transparence. Cela permettra de conforter gent plus dinteractions avec tous les niveaux espace de direction progressif pourra être Un leur sentiment d’appartenance et de de lorganisation. plus ouvert, avec des zones pour le support participation à l’organisation. administratif, recevoir des invités et interagir Permettre un accès à une variété despaces  immédiatement avec les employés directement Positionner les dirigeants près des employés  permettant différentes postures aidera les à proximité du bureau privé. aide à favoriser un sentiment de connexion. employés à rester engagé dans leur travail et à avoir un sentiment dappartenance plus fortAméliorer la collaboration Créer une marque et une culture dentreprise espaces de collaboration visibles au sein Des d’une zone de bureaux individuels encoura-  travailleurs italiens sont très loyaux, et les Les gent les employés à passer plus souvent d’un collègues sont pour eux comme une seconde mode de travail individuel à un mode famille. Créer des espaces de travail comme collaboratif. levier pour renforcer cette tendance pourra favoriser la mise en commun des idées au Positionner des zones de collaboration en travail. périphérie d’espaces de travail individuel permet de rendre ces zones plus attractives et Fournissez des zones pour renforcer les  inciter à une utilisation plus régulière. messages de la marque, non seulement pour les visiteurs, mais aussi pour les employés.70 | Numéro 6 | 360.steelcase.com Les espaces représentés ici sont destinés à vous inspirer, vous donner des idées. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays. 360.steelcase.com | Numéro 6 | 71
  • 26. Profil paysMaroc Maroc Rapprocher les cultures Le Maroc est le pays le plus à louest du Maghreb. A la fois en bordure de latlantique et de la méditerranée, la culture du pays est riche d’un mélange dinfluence berbère, arabe, africaine, et européenne. Faire des affaires au Maroc signifie rapprocher deux cultures : lune, autour des racines traditionnelles tribales du pays ; lautre autour de la jeune génération et de son attrait pour les nouveaux comportements et une évolution de carrière, surtout FAITS NOTABLES « Hshuma » signifie littéralement « honte ». Les biens les plus au sein de multinationales. précieux des Marocains sont leur honneur et leur dignité, qui sont non seulement le reflet de leur propre personne, mais également des membres de leurs familles élargies. Les Marocains feront tout pour préserver leur honneur. La « Hshuma » survient lorsque dautres estiment quils se sont mal conduits. Le sentiment de valorisation des Marocains vient de lextérieur, cest pourquoi limage que les autres ont deux est dune importance considérable. Lorsque la honte sabat sur une personne, elle peut être ostracisée par la société, ou pire, par sa famille. Être renié par sa famille est la pire punition qui soit pour un Marocain.72 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 73
  • 27. Profil paysMaroc Notes relatives aux dimensions culturelles La répartition des notes montre que lautorité et le collectivisme sont des dimensionsFaits essentiels profondément ancrées dans la culture marocaine traditionnelle. Cependant,Maroc à linstar de tous les pays en voie de développement, des tendances inverses fortes apparaissent parmi la nouvelle génération, davantage exposée aux autres cultures. Autoritaire/Participatif Avec le coût de plus en plus élevé de la vie, lesDynamique professionnelle Horaires de travail Égalité des sexes Suivre le leader deux membres du couple doivent travailler dansLe bureau est destiné à lactivité profession- De nombreuses personnes travaillent 40 à 48 Le Maroc a obtenu une note moyenne les zones urbaines. La plupart des Marocains La culture marocaine est autoritaire et le leadernelle et le travail mobile nest pas largement heures par semaine. concernant légalité des sexes et le développe- acceptent lidée selon laquelle, à formation et ins- Autoritaire Participatif idéal est traditionnellement représenté par uneadopté, en raison des normes culturelles et du ment humain, puisque le pays se classe 130 è truction égales, les femmes puissent effectuer les figure protectrice. Lautorité est respectée ;manque dinfrastructure pour soutenir cette dans le monde mêmes fonctions que les hommes. chacun sait tenir sa place et les subordonnéspratique. Les Marocains Le pourcentage des femmes ayant une attendent les instructions à suivre. Les décisions affectionnent les cafés ; instruction au minimum au niveau secondaire est inférieur à celui des hommes (20 % contre 36 %). sont généralement prises par la direction, bien que les décideurs demandent en principe lavis Tolérant face à lincertitude/Pour faire avancer une les employés aiment Individualiste Collectiviste des conseillers en qui ils ont confiance. La plu- Attaché à la sécurité Une sécurité codifiéesituation, il est essentiel prendre des pauses Répartition des genres masculin et féminin au sein des effectifs. part des entreprises reposent sur une bureau- cratie très lourde, les prises de décisions sont La culture marocaine est peu encline aux prisesdavoir des relations. et se changer lesprit. longues. Les employés sont généralement traités de risques et peu tolérante face au changement. Ce qui semble tout à fait logique, étant donné 26% avec respect. Les dirigeants adoptent souvent femmes un rôle paternaliste envers leurs subordonnés. Ils limportance pour les individus de ne pas sattirerLes employés marocains exigent des directives Les Marocains peuvent avoir jusquà une heure leur fournissent des conseils, écoutent leurs pro- la « hshuma ». En effet, dans leur culture collecti- Masculin Fémininclaires ; ce sont les hauts dirigeants qui de retard aux réunions, mais les « étrangers » blèmes et tentent darbitrer les disputes person- viste, la honte dun individu se répand inévitable- 80%prennent les décisions ; les processus de sont tenus darriver à lheure. nelles ou professionnelles. ment à toute la famille. Léchec, surtout léchectravail sont formels et reposent sur la bureau- hommes public, est une telle infamie que de nombreuxcratie et la « paperasse ». dirigeants marocains préfèrent maintenir une La plupart des entreprises sont fermées le Individualiste/Collectiviste entreprise déficitaire plutôt que dadmettre publi- vendredi, de 11 h00 à 15h00, pour la prière, et Jamais seul quement léchec. Le besoin des Marocains enLes Marocains expriment rarement un avis aucune transaction commerciale nest réalisée Tolérant face Attaché matière de sécurité est élevé, cest pourquoi les Source : Rapport sur le programme de développement des à lincertitude à la sécurité Les Marocains apprécient la culture collectivisteopposé à celui de leurs dirigeants, bien que les pendant le mois de Ramadan (la plupart des nouvelles idées ou les nouveaux produits pro- Nations Unies, 2011 qui se caractérise par le soutien à autrui et la gé-réunions avec les collègues de même statut Marocains étant des musulmans sunnites). gressent difficilement. Il faut sarmer de patience nérosité. Les amis sont souvent traités commepuissent être animées et riches en émotions. pour voir les Marocains soutenir un nouveau des membres de la famille et le partage fait partie Les femmes saffirment dans le milieu concept. intégrante de la vie. Les relations sont très impor- Qualité de vie professionnel, mais peuvent se sentir obligées tantes et les individus sengagent intensément de cacher leurs responsabilités familiales. Axé sur Axé sur au sein des groupes. La famille représente lunité 80 % de la population déclare lutter au le court terme le long terme Axé sur le court terme/Axé sur le long terme quotidien ; 10 % se considère prospère, 10 % la plus essentielle dans la vie des Marocains et Au fur et à mesure se considère en souffrance. joue un rôle central dans les relations sociales. Satisfaction au travail Lindividu est secondaire par rapport à la famille et La plupart des Marocains considèrent le temps au groupe. La famille peut avoir plus dimportance comme un élément fluide, qui sadapte à diverses Parmi les pays africains, 18 ont une note plus Les employés tissent traditionnellement des que le travail. Le népotisme est considéré comme circonstances. Les relations personnelles sont élevée et 23 une note moins élevée. liens étroits avec leurs employeurs, ils leur sont positif, étant donné quil signifie lappui dune per- plus importantes que le temps et jamais ils ne fidèles et ne remettent pas en question les faits. Contexte fort Contexte faible sonne envers sa propre famille. presseraient leurs interlocuteurs dans le but de Source : Rapport Gallup sur le bien-être à léchelle mondiale, 2010 finir une conversation. Les Marocains croient en la destinée (« maktoob ») ; ils acceptent leurs condi- Les jeunes employés Masculin/Féminin tions et ne pensent pas pouvoir échapper à leur Compétitif et coopératif rang social. Ils terminent souvent leurs phrases cherchent à simpliquer par « inch’allah » (si dieu le veut). Ce qui explique Les Marocains sont compétitifs dans le milieu davantage dans leur travail professionnel (valeur « masculine »). Les dirigeants la conception du temps, des responsabilités et des initiatives des Marocains. et à en tirer une plus doivent être sûrs deux, capables de prendre des décisions et de se battre pour gagner. Mais grande satisfaction. parallèlement, les Marocains évitent les conflits Contexte fort/Contexte faible et les employés essaient de faire le travail qui est Se taire, cest communiquer exigé deux. Dans lenvironnement profession- nel, la coopération et la concurrence sont souvent La culture marocaine est une culture à contexte présentées comme des moyens permettant dat- fort. La plupart des communications com- teindre les mêmes objectifs. Le Maroc lutte pour prennent une dimension tacite et les gens ont relever les défis imposés par la modernité, dans tendance à éviter les conflits directs, en signe de un contexte dominé par la religion et la culture. respect. Les expressions faciales en disent sou- Cet aspect est particulièrement manifeste dans vent plus que les mots. Il est très mal vu de parler les problématiques liées au rôle de la femme dans affaires à brûle pourpoint, en début de conversa- la société et aux conséquences sur la politique tion. Les réunions importantes nont lieu que dans gouvernementale. Les Marocaines souhaitent le bureau des dirigeants, où le design et le mobi- obtenir un rôle plus important dans la société. lier sont signes de puissance et de hiérarchie.74 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 75
  • 28. Profil paysMaroc La transparence pour lesAmorce de réflexion leaders et les employés favorise la confiance etMaroc améliore la collaboration.Aujourd’hui, un grand nombre despaces detravail au Maroc reflètent tradition et hiérarchie Zone deau travers d’un design formel qui renforce collaborationl’aspect culturel spécifique. En se projetantdans l’avenir, les entreprises qui s’implantentau Maroc ont la possibilité de mettre en placedes espaces plus progressifs qui encouragentde nouveaux comportements et attirent les Support Espace pour Zoneplus jeunes générations. Des protocoles clairs résidentielle administratif dirigeantset des formations spécifiques encouragent le de directionleadership pour aider les employés à adopterde nouveaux modes de travail. Zone de collaborationQuelques idées sur lexploitation de lespace de travail en tant quavantage concurrentielOptimiser lespace immobilier Attirer. Former. Impliquer Accroître le bien-être employés sont à laise avec une forte Les Incorporer des espaces qui offrent une plus  Même sils se sentent à laise en groupes et  densité, les solutions de bench ou postes de grande visibilité au leadership et encouragent avec une forte densité au travail, les employés Les postures d’assise type travail plus étroits sont envisageables. plus dinteractions à tous les niveaux de marocains valorisent les endroits qui sont « lounge » sont importantes au maroc lorsque lon se réuni lorganisation. calmes, où ils peuvent séloigner un peu des bureau de direction est sacro-saint dans Le avec ses collègues ou avec des autres et contrôler cette quantité de stimulation visiteurs. la culture marocaine. Il faudra donc envisager  jeunes générations sont à l’écoute et Les et dinteractions auquel ils font face. d’apporter plus de technologie et de mobilier enthousiastes quant aux nouveaux modes de haut de gamme à un espace pour véhiculer travail. Ils sont attirés par des espaces plus Créer des espaces qui favorisent différentes  un fort sentiment statutaire pour pouvoir progressifs offrant ouverture et transparence. postures, assise basse, assise de détente type diminuer le nombre de ses mètres carrés. « lounge » ou encore assise en hauteur grâce à des tabourets hauts par exemple. Créer une marque et une cultureAméliorer la collaboration dentreprise collaboration informelle est une nouveauté. La  concept d’image de marque gagne du Le Positionnez des zones de collaboration de terrain au Maroc. Renforcer une identité de type « salon» cher à la culture Marocaine à marque et son positionnement au travers proximité des espaces de travail individuel de lespace pourra aider les employés à favorisera les interactions impromptues. comprendre et à adopter des comportements correspondant à la marque. Les zones de collaboration pour équipes distribuées doivent avoir un équipement de Sappuyer sur la culture collectiviste  vidéo conférence adapté pour illustrer les marocaine en développant des espaces réunions et aider les collaborateurs à contribuer favorisera lactivité de groupe et les plus efficacement au groupe de travail. interactions.76 | Numéro 6 | 360.steelcase.com Les espaces représentés ici sont destinés à vous inspirer, vous donner des idées. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays. 360.steelcase.com | Numéro 6 | 77
  • 29. Profil paysLes Pays-Bas Les Pays-Bas Une culture de contrastes équilibrés Acteurs dune société laïque, multiculturelle et tolérante, les Néerlandais respectent lindividualisme et adoptent généralement lapproche « vivre et laisser vivre ». Parallèlement, ils accordent beaucoup dimportance au consensus dans le travail, pour faire progresser les choses en douceur. De superficie réduite, les Pays-Bas possèdent un très bon système de transport public et de nombreuses personnes se déplacent fréquemment à vélo. La mobilité fait partie du sens FAITS NOTABLES Les Pays-Bas possè- dent de nombreuses réglementations liées à commun et les gens sont habitués à emporter leur travail partout, la santé et à la sécurité. Ils ont établi des au lieu de se rendre toujours au bureau. standards en matière daccès à la lumière du jour, de qualité de lair intérieur, de niveau Les espaces de travail innovants aux Pays-Bas sont tout à fait de bruit et dergonomie. Aucun autre pays européen ne possède autant de normes de adaptés à la culture unique du pays, qui associe individualisme et qualité liées à lergonomie des mobiliers travail en équipe, au sein denvironnements confortables et dentreprise. Les sièges et les surfaces de travail réglables par les utilisateurs sont une informels. Comme le travail mobile et flexible et le partage des nécessité, afin de les adapter à une bureaux sont très bien acceptés, de plus en plus dentreprises population physiquement hétérogène. modernes nattribuent plus despace aux employés, ni de bureau privé. À la place, tous les postes de travail sont partagés à 100 %.78 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 79
  • 30. Profil paysLes Pays-BasFaits essentiels Notes relatives aux dimensions culturellesLes Pays-Bas La répartition des notes montre les Pays-Bas comme un pays cultivant les extrêmes.Dynamique professionnelle Horaires de travail Égalité des sexes Autoritaire/Participatif Tolérant face à lincertitude/ La remise en question de lautorité comme Attaché à la sécurité Les employés Néerlandais travaillent moins Les Pays-Bas ont obtenu une note très élevéeIls sont parmi les premiers que la plupart des autres nationalités, concernant légalité des sexes et le développe- norme culturelle Ouvert au changement et prêt à prendre Autoritaire Participatif des risquesà avoir adopté le travail généralement moins de 40 heures par ment humain, puisque le pays se classe 3è Le pouvoir et la hiérarchie nimpressionnent pas les Néerlandais ; en revanche ils respectent la La culture néerlandaise est malléable et semaine ; le temps personnel est considéré dans le mondeflexible ; la plupart des comme essentiel. crédibilité, lautonomie et la connaissance. Ils accepte la diversité, cest pourquoi les Le pourcentage des femmes ayant uneNéerlandais effectuent instruction au minimum au niveau secondaire adoptent une approche plutôt participative, dans laquelle lautorité se mérite et le dialogue Néerlandais sont prêts à prendre des risques et à intégrer des changements. Ils sont moinsquotidiennement une partie La ponctualité aux réunions et la concentration est comparable à celui des hommes (86 % prédomine. attachés aux règles, au rang et aux procédures contre 89 %). Individualiste Collectiviste que bien dautres populations ; ils sontde leur travail en dehors du au travail représentent des normes culturelles. 60 % des femmes font partie de la population favorables aux nouvelles solutions quibureau. active contre 73 % des hommes. Individualiste/Collectiviste promettent des résultats satisfaisants. Les pauses-déjeuner sont des moments Travailler seul, manger avec les autres simples et courts ; les employés mangent Source : Rapport sur le programme de développement des Les Pays-Bas se classent quatrième dans le Nations Unies, 2011Ils sont opposés aux styles de management généralement ensemble. Axé sur le court terme/Axé sur le long terme monde en matière dindividualisme. Lesautoritaires. Masculin Féminin Un juste équilibre entre plaisirs actuels et Néerlandais sont autonomes, se concentrent Il nest pas Plus de 55 % des employées travaillent à sur leurs réalisations personnelles et sont bénéfices futursLes échanges dans lespace de travail sont courant de temps partiel . davantage axés sur lindépendance sociale. Les échanges dans lenvironnement de travail Bien que légèrement axés sur le court terme, les Néerlandais sont davantage orientés sur ledirects et pragmatiques. terminer tard, Source : OCDE, 2011 restent purement pratiques et directs. long terme que bien dautres Européens. Le fait de « perdre la face » ne les préoccupe pas ni de faire Tolérant face Attaché outre mesure, une caractéristique communeLes bureaux en open space sont régis par des Satisfaction au travailnormes sociales ; les interruptions, surtout pour des heures à lincertitude à la sécurité Masculin/Féminin aux sociétés axées sur le long terme. Leurdes discussions ne relevant pas du travail, sont supplémentaires. Elle est très élevée ; 90 % La coopération est essentielle orientation sur le court terme, axés sur les plai- Fortement orientés vers la coopération (culture sirs de la vie et des loisirs, est manifeste, maisconsidérées comme un manque de considéra-tion envers autrui. affirment que leur emploi « féminine »), les Néerlandais se méfient des ils apprécient également le long terme et ses Qualité de vie leur donne le sentiment du prétentieux et préfèrent la modestie. Malgré leur valeurs de constance, de persévérance et def- individualisme extrême, le consensus est une fort pour réussir. travail accompli. Axé sur Axé sur 68%Généralement, les échanges entre collègues le court terme le long terme part essentielle de leur mentalité « vivre et lais-ont lieu pendant des laps de temps bien Source : Eurofound, 2011 ser vivre ». Le bien-être de tous est primordial ; Contexte fort/Contexte faibledéfinis, tels que le déjeuner. le temps consacré aux loisirs et à la famille est de la population se Le franc-parler est apprécié précieux et considéré comme des instants de considère prospère 73 % déclarent que leur entreprise les motive vie capitaux. La culture néerlandaise est une culture àDans la plupart des 1% à se dépasser. contexte faible. Les Néerlandais aiment être Contexte fort Contexte faible indépendants dans leur travail. Lorsquilsentreprises, les décisions est en souffrance Source : Eurofound, 2011 collaborent, ils mettent un point dhonneur àimportantes, telles que les communiquer sans détour et avec clarté. Les relations professionnelles évoluent facilement,problèmes de conception au gré des besoins, et le temps est parfaite-despace de travail, Parmi les pays européens, seuls les ment organisé. Scandinaves ont une note plus élevée ennécessitent limplication du matière de bien-être.comité dentreprise. Source : Rapport Gallup sur le bien-être à léchelle mondiale, 201080 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 81
  • 31. Profil paysLes Pays-BasAmorce de réflexionLes Pays-Bas Les employés néerlandais préfèrent disposer dun choix daménagements au sein de leur bureau et sont habitués aux espaces non attribués.La sociologie du travail et la conceptiondespaces de travail efficaces sont des sujets Accueilqui ont fait lobjet de nombreuses recherchesaux Pays-Bas. Cest pourquoi les bureauxnéerlandais sont parmi les plus modernes aumonde et les exigences des employés élevées. Espace pourDans une culture adaptable et diversifiée, les Zone de employésespaces de travail sont axés sur la flexibilité, la collaboration sédentairesmobilité et légalité. Le travail à domicile ou dansles lieux de « co-working » est bien accepté, les Enclavesespaces partagés sont courants et lessymboles de hiérarchie rares. Les employésnomades ont besoin despaces pour voir et êtrevus, afin de rester connectés avec lentreprise et Campus Espace pourles collègues. nomade dirigeantsQuelques idées sur lexploitation de lespace de travail en tant quavantage concurrentielOptimiser lespace immobilier Attirer. Former. Impliquer  dirigeants sont parfaitement à laise avec Les la notion de mobilité et nexigent pas des- dirigeants nont pas besoin ou ne Les Avec leur culture individualiste, les  paces attribués. Envisagez la création dun souhaitent pas de bureaux traditionnels Néerlandais bénéficient de cadres de colla- Les employés peuvent facilement cadre qui encourage les dirigeants et les em- passer dun travail individuel à attribués. Transformez votre espace immobi- boration ouverts, qui favorisent le travail en ployés à communiquer. une collaboration informelle, lier en environnements polyvalents qui équipe, lapprentissage et la cohésion du tandis que les enclaves à peuvent être pleinement exploités, à tout groupe. proximité offrent lespace adéquat moment. pour les tâches nécessitant de la  Néerlandais préfèrent les espaces de tra- Les Accroître le bien-être concentration. à laise dans des espaces trop denses, Mal vail qui ressemblent davantage à un domicile Lergonomie, laccès à la lumière naturelle, la  les Néerlandais préfèrent disposer dune ou à un club : des espaces de réunions équi- qualité de lair intérieur et le niveau de bruit multitude de choix en matière daménage- pés de mobilier lounge et des environnements sont réglementés dans les espaces de tra- ment, selon leur mode de travail. dont le design intègre des éléments ludiques, vail néerlandais. Cest pourquoi ils sont parmi tels que des espaces dédiés aux jeux vidéo ; les environnements professionnels les plus ceci représente une bonne stratégie pour en- agréables au monde.Améliorer la collaboration courager les échanges au bureau.  espaces informels destinés aux échanges Les Néerlandais adhèrent totalement au tra- Les et à la collaboration peuvent aider les em- vail distribué. Les espaces dédiés à la com- Créer une marque et une culture ployés à se sentir proches des autres et don- munication vidéo, avec les collègues du dentreprise ner un sens à leur engagement. monde entier, peuvent permettre dintensifier les échanges.  employés néerlandais exigent des es- Les paces de travail de qualité et égalitaires ; plupart des échanges dans lespace de La ils sont le plus efficace dans les environne- travail sont directs et dordre pratique ; les ments affichant peu ou pas de différenciation espaces qui permettent de collaborer de ma- hiérarchique. nière informelle peuvent aider les employés à communiquer plus fréquemment entre eux.82 | Numéro 6 | 360.steelcase.com Les espaces représentés ici sont destinés à vous inspirer, vous donner des idées. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays. 360.steelcase.com | Numéro 6 | 83
  • 32. Profil paysRussie Russie Une identité à plusieurs facettes Grâce à labondance de ses ressources naturelles en pétrole, en minerais métalliques, en charbon et autres richesses d’une part ; et avec une population active éduquée et une classe moyenne de plus en plus large, d’autre part : la Russie attire les multinationales, et ce depuis l’effondrement de lUnion Soviétique en 1991. Aujourdhui, la Russie représente lune des grandes économies mondiales à très forte croissance. Laugmentation de la productivité et la rationalisation des processus, dans une culture FAITS NOTABLES Avec plus de 8 millions dhabitants, Moscou est le centre politique qui évolue rapidement, représentent deux des principaux défis et commercial de la Russie. Limmobilier y auxquels ce grand pays est confronté. En raison des multiples est rare et convoité. Bien que la Russie représente le plus grand pays au monde bouleversements que les Russes ont vécu tout au long de leur vie, (presque deux fois les États-Unis et ils font preuve dattitudes et dapproches parfois contradictoires ; couvrant neuf fuseaux horaires), la majeure partie du territoire est sous-peuplée et non ce qui rend leur culture difficile à saisir. À linstar de leurs poupées développée. emboîtables appelées « matrioshka », les Russes ont une identité plurielle, composée dune série de couches successives. Chacune étant le fruit dune époque différente de leur histoire.84 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 85
  • 33. Profil paysRussieFaits essentiels Notes relatives aux dimensions culturellesRussie La culture russe sest radicalement transformée au cours des vingt dernières années, cest pourquoi des attitudes contraires coexistent aujourdhui. Par rapport à luniformité des dimensions culturelles constatée dans dautres pays, la Russie affiche de nombreux contrastes.Dynamique professionnelle Horaires de travail Égalité des sexes Autoritaire/Participatif Tolérant face à lincertitude/ Une discipline militaire qui sémousse Attaché à la sécuritéLes organisations flexibles du travail sont assez La semaine de travail est officiellement de 40 La Russie a obtenu une note élevée concer- Contourner les obstaclescourantes, surtout pour les femmes ; le travail heures, mais les heures supplémentaires sont nant légalité des sexes et le développement Lautorité est manifeste dans toute lhistoire de la Autoritaire Participatif Russie, mais de récentes études montrent dé- Les règles et la bureaucratie sont légion enà distance est limité, en raison de linfrastruc- courantes. humain, puisque le pays se classe 66è dans leture Intranet encore en développement. monde. sormais la coexistence de différentes attitudes Russie et représentent des obstacles majeurs envers le pouvoir et les prises de décisions. Les pour les entreprises étrangères qui souhaitent Le pourcentage des femmes ayant une réformes démocratiques ont créé des opportu- développer une activité dans le pays. Les règles À Moscou, de instruction au minimum de niveau secondaire nités de travail reposant, non plus sur les rela- sont si nombreuses quil est quasiment impos-Laspect social du travail nombreux employés est proche de celui des hommes. tions politiques, mais sur le niveau dinstruction, sible de ne pas en enfreindre une. Cette situationest très important pour la effectuent des trajets 58 % des femmes font partie de la population Individualiste Collectiviste les capacités et lexpérience des individus. Cest a donné lieu à une vaste pratique de dessous active contre 69 % des hommes. pourquoi les préférences envers les prises de de table, mais les entreprises internationales,plupart des Russes. dune heure ou plus, décisions participatives et les styles de manage- dans un effort collectif, progressent dans ce do- vers leur travail. Source : Rapport sur le programme de développement des Nations Unies, 2011 ment plus égalitaires progressent. maine et inversent la tendance. Les Russes se sont montrés particulièrement doués pour gérerDans les entreprises Les retards au travail ou dans dautres lieux de des événements divergents, pour travailler dans réunions sont tolérés. Masculin Féminin Individualiste/Collectiviste des situations chaotiques et pour leur origina-russes, les échanges ont Plus d1/3 des 100 amis vs 100 roubles lité lorsquils sont confrontés à des obstacles. Ilslieu au poste de travail ; hauts dirigeants La Russie est moins individualiste que les na- changent souvent demployeurs, à la recherche La journée de travail commence généralement constante dun salaire plus élevé. Leur écono-les espaces de réunions entre 9h00 et 10h00, mais se poursuit souvent en Russie sont tions développées, mais elle est la plus indi- vidualiste parmi les pays en développement. mie est dynamique et évolue quotidiennement,informels sont rares. jusque tard dans la soirée, au restaurant pour des femmes. Cependant, son individualisme sexprime de à leur image. le dîner. manière collective. Surtout pendant lère sovié- Tolérant face Attaché à lincertitude à la sécurité tique, de nombreuses personnes dépendaientLes densités élevées sont tolérées au domicile Qualité de vie Source : GrantThornton International Axé sur le court terme/Axé sur le long terme du « blat », réseau personnel complexe où lonet dans les bureaux. Vivre au jour le jour La transition rapide de la Russie vers lécono- séchangeait des services dans la clandestini- Satisfaction au travail mie de marché a été déstabilisante pour la té, selon des règles tacites. De nombreuses va- La population et les entreprises russes adoptent majeure partie de la population, et a généré De nombreux Russes connaissent des leurs collectivistes se manifestent dans la culture généralement une attitude axée sur le courtLa bureaucratie et la « paperasse » sont difficultés financières et sont divisés sur le russe ; ainsi vous entendrez souvent lexpression terme, en comparaison avec lépoque sovié- une fracture sociale ; 21 % de la population seomniprésentes. Axé sur Axé sur capitalisme. 41% considère prospère et 22 % se considère en le court terme le long terme : « Mieux vaut 100 amis que 100 roubles ». tique, où la vie était plus prévisible et les besoins souffrance. de première nécessité satisfaits. Aujourdhui, de nombreux Russes vivent sans pouvoir épargnerLes employés russes ne sont pas habitués à la Masculin/Féminin désapprouvent et ont tendance à évoluer « au jour le jour », bientransparence, qui peut les déstabiliser. Les réalités daujourdhui comparées Parmi les pays européens, 28 ont une note ladhésion à quils conservent un sentiment de fierté envers plus élevée en matière de bien-être et 11 une léconomie de marché aux idéaux du passé leurs exploits passés, tels que la victoire lors de 50% note moins élevée. Contexte fort Contexte faible Tandis que lon exige des dirigeants russes un la Deuxième guerre mondiale et le premier volLe rythme du travail est comportement dominant « masculin », des rela- spatial habité. Les Russes naiment pasrapide et intense. Source : Rapport Gallup sur le bien-être à léchelle mondiale, 2010 lapprouvent tions amicales, moins axées sur les conflits, sont sendetter et leur taux de natalité est très faible. acceptées parmi les collègues. Limportance de Source : Pew Global Attitudes Project, 2009 la notion de « dusha » (lâme russe) traduit leurs Contexte fort/Contexte faible penchants vers une culture plus « féminine ». Un « Niet » ne signifie pas forcément « Non » Léconomie de marché encourage les Russes au Parvenir à un équilibre entre travail et vie privée travail intensif, cest pourquoi les styles de tra- La culture russe est une culture à contexte fort. est un réel défi et est la cause dun mécontente- vail se multiplient de plus en plus. Lagressivité Il convient détablir des relations avant quune ment de plus en plus fort ; les anciens sont et lambition prennent le pas sur les valeurs plus communication importante puisse avoir lieu. Les nostalgiques de la sécurité de lemploi ; la jeune idéalistes et protectrices. présentations commerciales sont souvent desti- génération veut davantage de temps libre. nées à détailler le contexte et à fournir des infor- mations générales. Les Russes peuvent sembler Les profils expérimentés et talentueux étant employer un ton brusque et même hostile envers rares, il est courant de changer de travail pour les étrangers. Dans la culture russe, on consi- obtenir un meilleur salaire. dère quil est positif de connaître les sentiments dune personne, mais les mots peuvent être em- preints dambiguïté. Par exemple, « niet » peut vouloir dire « essayez denvisager une approche différente », mais pas forcément un « non » péremptoire.86 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 87
  • 34. Profil paysRussie Un « hall » de collaboration offreAmorce de réflexion aux employés une palette despaces qui encourage desRussie interactions plus égalitaires.En Russie, les changements se sont fait rapi-dement, ce qui signifie que les espaces de tra-vail russe sont à la fois encrés dans la tradition,mais incorporent aussi, rapidement, les nou- Accueilvelles idées et nouveaux modes de travail. Endépit de son vaste territoire, limmobilier urbainreste cher, particulièrement à Moscou. Les es-paces de travail en open-space sont écono-miques et de plus en plus courants au fur et à Espace pour Zone demesure que les multinationales sinstallent en Zone dirigeants collaborationRussie. Ils contrastent dramatiquement avec le résidentielletraditionnel style du Cabinet Soviétique, danslesquels des bureaux fermés longent les cou-loirs, et où la taille et l’emplacement de chacun Zone dereflète la hiérarchie. Changer les modes de ma- collaborationnagement constitue un tournant essentiel afinque les employés russe adoptent de nouveauxmodes et espaces de travail.Quelques idées sur lexploitation de lespace de travail en tant quavantage concurrentielOptimiser lespace immobilier Attirer. Former. Impliquer espaces qui respectent l’identité de marque pour améliorer la compréhension et la employés russe tolèrent bien les espaces Les Lenvironnement de travail devient un outil  confiance envers l’entreprise. de travail denses, qui permettent de bénéficier puissant pour attirer les meilleurs talents, à Donner de la transparence aux de m² supplémentaires pour créer des la recherche d’optimisme, d’environnements Dans cette culture où famille et amis sont  espaces de leadership russe permet de capitaliser sur le besoin espaces alternatifs. créatifs qui répondent également à leur extrêmement importants, l’adhésion à la culturel de se sentir reconnu, besoin de se sentir « comme à la maison ». marque et la loyauté envers lentreprise impliqué et accompagné. bureaux de direction ont une place Les Fournir une variété despaces, qui répondent peuvent être entretenus en créant des importante dans cette culture. Il est possible à différents modes de travail peut aider les espaces qui promeuvent un sens de d’en réduire la superficie à condition de les employés à rester plus engagés. communauté et dappartenance. équiper avec des mobiliers aux finitions haut de gamme et une technologie dernier cri.  russes changent de travail à une Les fréquence grandissante. Les espaces Accroître le bien-être ouverts qui les aident à se sentir connectésAméliorer la collaboration aux valeurs de lorganisation et aux autres  approche plus égalitaire de lespace, en Une employés peuvent permettre une meilleur offrant plus de choix et de contrôle sur le lieu liens sociaux et la force du relationnel Les rétention. et la façon dont les employés souhaitent sont au cœur de la culture russe. Des zones travailler, leur permettra de se sentir moins café à proximité des espaces de travail stressés et plus valorisés. permettent de renforcer cet aspect culturel en Créer une marque et une culture encourageant la collaboration informelle. Dans un pays où la pollution a un sérieux  dentreprise impact sur l’état de santé, mettre laccent sur « hall » de collaboration – une palette Un  concepts de marque et de culture Les des matériaux durables dans les espaces de despaces à forte fréquentation – pourra d’entreprise sont relativement nouveaux pour travail pourra améliorer le bien être des permettre d’inciter un passage plus la plupart des russes et ne sont sous exploités employés. fréquent entre tâches individuelles et tâches pour le moment. Pour les multinationales, collaboratives. en particulier, il convient de concevoir des88 | Numéro 6 | 360.steelcase.com Les espaces représentés ici sont destinés à vous inspirer, vous donner des idées. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays. 360.steelcase.com | Numéro 6 | 89
  • 35. Profil paysEspagne Espagne Prête pour le changement La culture espagnole daujourdhui oscille entre traditions et attrait pour les nouveaux modes de vie et de travail. Les vestiges du passé ont la vie dure : statut reposant sur la hiérarchie, prises de décisions centralisées et horaires de travail longs. Cependant, la jeune génération ne rêve que de changement. Grâce à leur influence naissante, une approche plus informelle et participative est en train démerger. FAITS NOTABLES LEspagne entretient un Léconomie espagnole étant au bord du gouffre, les meilleures rapport flexible avec le temps. Les réunions entreprises réalisent quelles doivent innover, sorienter vers les commencent souvent avec du retard, ne suivent pas le plan défini et ne débouchent hautes technologies et la mondialisation. Nombreux sont les pas forcément sur un plan daction. Les jeunes travailleurs désireux de réinventer la culture de travail de supérieurs doivent diriger la discussion qui leur pays et de renforcer son économie. peut devenir particulièrement animée. Bien que les Espagnols accordent de limportance à la stabilité des structures, ils sont habitués à vivre dans lincertitude, cest pourquoi cest lesprit dimprovisation qui prédomine souvent. Les responsabilités professionnelles nétant pas souvent clairement définies, les employés sappuient sur leurs collègues pour se tenir informés et progresser dans leur carrière. Savoir « suivre le mouvement » est une qualité considérée comme admirable.90 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 91
  • 36. Profil paysEspagneFaits essentiels Notes relatives aux dimensions culturellesEspagne La répartition des notes montre une grande aversion pour limprévisibilité dans la culture espagnole, ainsi quune orientation axée sur le très court terme. Ce qui génère un refus du risque, si petit soit-il, dans loptique de gains sur le long terme. Un indicateur très parlant de cette tendance : les investissements en technologies de linformation sont faibles, malgré une chute des taux de productivité.Dynamique professionnelle Horaires de travail Égalité des sexes Autoritaire/Participatif Tolérant face à lincertitude/ Une distribution des pouvoirs qui évolue Attaché à la sécuritéLes nouvelles technologies permettent de La journée des employés est longue. Le LEspagne a obtenu une note très élevée Des failles dans la législationrenforcer la mobilité et la flexibilité, mais les pourcentage des personnes travaillant plus de concernant légalité des sexes et le développe- Lhistoire politique récente de lEspagne, Autoritaire Participatif marquée par larbitraire et le paternalisme, est Étant fortement attachés à la notion de sécu-supérieurs préfèrent toujours superviser leurs 50 heures par semaine est plus élevé que dans ment humain, bien quelle soit moins bienemployés dans lespace de travail. la plupart des pays occidentaux. classée (23è) que de nombreux autres pays toujours manifeste dans limportance accordée rité, les Espagnols ont viscéralement besoin de occidentaux. à la hiérarchie, et ce dans la plupart des règles et de prévisibilité. Mais ils peuvent aussi Source : Eurofound 2010 aspects de la vie : politique, administration improviser facilement et ont tendance à prendre Le pourcentage des femmes ayant une publique, entreprises et famille. Mais avec la les règlements à la légère. « Une nouvelle loi,Les réunions, passionnées et animées, sont instruction au minimum au niveau secondaire nouvelle génération désormais active dans une une nouvelle faille », comme dit le proverbe es- 50généralement dirigées par les supérieurs est légèrement plus faible que chez les Individualiste Collectiviste société plus libérale et démocratique, il existe pagnol, ce qui montre bien cette contradictionhiérarchiques. hommes (71 % contre 76 %). une opposition de plus en plus forte au pouvoir fondamentale. formel centralisé. Dans les entreprises, les heures par Le chômage reste globalement élevé, mais lesLa plupart des Espagnols semaine. opportunités de travail pour les femmes ont considérablement augmenté au cours des 15 postes de dirigeants sont moins accordés en fonction de lâge que des compétences et des Axé sur le court terme/Axé sur le long termeestiment que les dernières années ; 50 % des femmes font réseaux. Ce qui ouvre la voie aux jeunes Spontané, mais orienté vers lavenir professionnels qui souhaitent mener leursdistractions et le travail ne Le déjeuner est un moment de rassemblement ; aujourdhui partie de la population active contre 69 % des hommes. Masculin Féminin entreprises vers le changement. Les Espagnols sont habitués à considérer lave- nir comme incertain ; ils sont fortement axésfont pas bon ménage ; les déjeuners daffaires sont essentiels pour Répartition des genres masculin et féminin au sur le court terme. Ce qui va parfois totalement développer des relations.les espaces de repos sein des effectifs Individualiste/Collectiviste à lencontre de leur intolérance marquée face à lincertitude. Les économies mondiales étant deet déchange au sein Travailler seul, mais avec les autres 50% plus en plus interconnectées, les Espagnols ont La « sociabilisation » au travail est de plus en femmes Les Espagnols sont individualistes, mais ils ont de bonnes raisons de planifier davantage pourde lenvironnement plus admise ; les employés quittent leur bureau Tolérant face à lincertitude Attaché à la sécurité également un penchant collectiviste. La soli- lavenir. Voici un exemple de leur orientation de pour prendre un café et discuter ou fêter desprofessionnel sont rares. occasions spéciales. darité, la fidélité et lattachement au groupe plus en plus marquée vers le long terme : leur 69% représentent des valeurs importantes et les intérêt pour le développement durable, surtout hommes Qualité de vie Espagnols adhèrent aux activités de groupe. pour le développement de léolienne. LEspagne Les styles et espaces de travail, cependant, se hisse à la seconde place (après lAllemagne) Le sentiment de bien-être général est en sont pour la plupart toujours adaptés au travail pour sa capacité éolienne en Europe ; elle est baisse ; en 2010, 36 % de la population se Axé sur Axé sur individuel. Dans les multinationales et les entre- le quatrième producteur de cette énergie au considérait comme prospère, 6 % se condisé- le court terme le long terme Source : Rapport sur le programme de développement des prises espagnoles les plus progressistes, la monde (OCDE). rait en souffrance (Rapport Gallup sur le Nations Unies, 2011 situation est en train dévoluer vers plus de col- bien-être à léchelle mondiale, 2010) ; depuis, laboration et déchanges. le taux de chômage a atteint les 25 % et Contexte fort/Contexte faible lEspagne lutte contre la récession. Très peu de femmes occupent des postes à Les relations structurent la communication responsabilités. Masculin/Féminin Source : Gallup Global Wellbeing Report Contexte fort Contexte faible La culture espagnole est une culture à contexte Un cœur tendre dans une carapace dure fort, qui accorde une grande importance aux Satisfaction au travail Les employés espagnols oscillent entre culture relations personnelles et à lappartenance à une masculine et féminine et sont confrontés à des communauté. Les Espagnols font générale- Étant donné quil existe valeurs contradictoires. Dune part, lenvironne- ment une distinction nette entre « lendogroupe ment professionnel est un lieu de concurrence » et « lexogroupe » et leur relation à la famille une distinction nette entre où il faut gravir les échelons et réussir. Dautre est très forte. La manière de communiquer travail et vie privée, les part, le temps personnel est perçu comme peut prendre davantage dimportance que le prioritaire par rapport au travail. La culture contenu exprimé. De nombreux messages sont Espagnols accordent moins espagnole est riche en célébrations familiales et implicites et montrer ses émotions est essen- dimportance à la satisfaction en réunions amicales. De nombreux employés tiel dans la communication. Pour les communi- espagnols estiment que pour réussir sur le plan cations à longue distance, la vidéoconférence au travail. Ils peuvent réaliser professionnel, il est nécessaire de renoncer à peut être plus efficace que les e-mails ou les toutes leurs envies dans la un équilibre entre travail et vie privée. La vie appels téléphoniques, étant donné quelle four- privée étant culturellement si essentielle, y nit un cadre plus clair et plus intime pour le sphère privée. renoncer peut entraîner stress et insatisfaction. dialogue.92 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 93
  • 37. Profil paysEspagne Incorporer des zones deAmorce de réflexion collaboration ouvertes près des espaces conçus pour le travailEspagne individuel, encouragera de nouveaux comportements.De nombreux espaces de travail espagnolsreflètent toujours fortement la hiérarchie, lesstructures et le travail intensif. Les entreprises Zone de Accueilleaders en Espagne et leurs jeunes collabora- collaborationteurs sorientent davantage vers des espacesqui reconnaissent la tradition, tout en favorisantlinnovation et les nouvelles méthodes detravail. Cette conception offre des idées pourparvenir à un juste équilibre entre hiérarchiebien affirmée, confort des employés et densitéau sein des open spaces. Les bureaux privés Zone Espace pouront toujours leur importance, mais les espaces résidentielle dirigeantsde collaboration sont disséminés dans toutlenvironnement, pour favoriser la visibilité desdirigeants.Quelques idées sur lexploitation de lespace de travail en tant quavantage concurrentielOptimiser lespace immobilier Attirer. Former. Impliquer Accroître le bien-être bureaux privés doivent être dune superfi- Les Proposer une grande diversité despaces   employés adhérant de plus en plus à des Les cie réduite et les espaces attribués aux assis- aux employés espagnols permet un dosage organisations de travail distribuées et flexibles, Les bureaux privatifs pour la direction sont toujours importants. tants regroupés pour plus defficacité. équilibré entre responsabilités, soutien et proposez-leur une diversité despaces, pour La création d’espaces adjacents autonomie. leur permettre de faire leurs choix, selon leurs pour le support administratif et la benchs favorisent la densité des em- Les besoins. collaboration encouragent ployés, qui sont à laise pour travailler à proxi- Innovez pour offrir des opportunités aussi  louverture et la transparence. mité de leurs collègues. bien pour le travail individuel que les  est indispensable de mettre à la disposition Il échanges entre employés. des employés espagnols, dont les horaires de travail sont longs, des sièges ergonomiques.Améliorer la collaboration Offrez à vos employés des espaces qui per- Créer une marque et une culture mettent différentes positions (debout, penché, Plusieurs solutions media:scape doivent être dentreprise décontracté), pour prolonger leur dynamisme mises en place pour encourager les employés à adopter les nouvelles technologies et à par- Intégrez des espaces à la fois informels  et leur implication au travail. tager leurs idées. et structurés pour assurer la cohésion du groupe. espaces spécialement conçus pour culti- Les ver la collaboration créative doivent être très Donnez lexemple. Créez des espaces pour  accessibles. dirigeants plus égalitaires et moins confinés, afin quils soient plus impliqués auprès des employés.94 | Numéro 6 | 360.steelcase.com Les espaces représentés ici sont destinés à vous inspirer, vous donner des idées. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays. 360.steelcase.com | Numéro 6 | 95
  • 38. Profil paysÉtats-Unis États-Unis Le changement ? Oui, volontiers ! La culture américaine est souvent décrite comme un melting-pot : une grande diversité pour créer un tout. Même les Américains notent des paradoxes lorsquils doivent décrire leur culture. Malgré le nombre important de différences régionales, lattrait des Américains pour la standardisation et lefficacité a donné lieu à une multitude de tendances très courantes dans tout le pays. Avec une mondialisation de plus en plus importante et une prédisposition à dominer, les États-Unis sont une source dinspi- FAITS NOTABLES Face à une ration et dinnovation pour dautres pays, dans plusieurs do- concurrence plus rude que par le passé, maines importants, notamment la création de marques et la le « design thinking » est très présent au plus haut niveau des entreprises conception despaces de travail. américaines, comme une méthode de résolution des problèmes, sous un angle Les gratte-ciel et les compartiments font partie des grandes holistique et créatif. Les entreprises leaders encouragent désormais cette découvertes que nous ont légués les États-Unis, dans le do- approche, à tous les niveaux de leurs maine des espaces de travail. De plus, cest en Amérique que le structures. terme « classe créative » a été utilisé pour la première fois, pour décrire les travailleurs qui pratiquent un partage de connais- sances hautement qualifié. Aujourdhui, le pays est leader dans le développement despaces de travail en commun, intégrant fortement les nouvelles technologies. Il est également le premier à assister à la multiplication des activités distribuées et flexibles. Les États-Unis possèdent le plus grand nombre de travailleurs à distance au monde. Cette tendance génère une redéfinition radicale de lenvironnement de travail, qui devient un espace accueillant souvent les employés, et non plus le seul et unique espace professionnel. Les États-Unis évoluent vers plus douver- ture et sadaptent à dautres cultures, afin de satisfaire leurs clients. Parallèlement, ils sont à la pointe dans la définition de concepts relatifs aux entreprises mondialisées.96 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 97
  • 39. Profil paysÉtats-UnisFaits essentiels Notes relatives aux dimensions culturellesLes États-Unis Les États-Unis représentent le pays le plus individualiste au monde ; les besoins et les droits individuels sont très importants dans la culture américaine. Dautres dimensions découlent de cette caractéristique dominante.Dynamique professionnelle Horaires de travail Égalité des sexes Autoritaire/Participatif en plus courants, car les Américains recherchent Remettre en cause lautorité un sens à leur vie et un meilleur équilibre entreLes organisations flexibles du travail et le travail La durée de travail hebdomadaire varie selon Note très élevée concernant légalité des sexes leur travail et leur vie privée.à distance sont la norme dans de nombreuses les industries et le niveau dinstruction ; elle va Les États-Unis nappliquent que très peu de et le développement humain, puisque le pays Autoritaire Participatifindustries ; généralement de 37,5 heures à plus de 40 distance hiérarchique. Leur penchant participatif se classe 4è dans le monde. heures. se manifeste par le caractère informel de leurs Tolérant face à lincertitude/ 70% Le pourcentage des femmes ayant une espaces de travail. Des codes vestimentaires aux Attaché à la sécurité instruction au minimum au niveau secondaire styles de communication, lapproche américaine plus de Encourager la créativité est égal à celui des hommes et sélève à 95 %. est beaucoup plus décontractée que celle dentre elles mettent en Un tiers des Américains, Répartition des genres masculin et féminin au dautres pays. Au sein de lespace de travail, on Les États-Unis sont tolérants face à lincertitude. place des stratégies de travail alternatives pour au moins, ne prennent pas sein des effectifs Individualiste Collectiviste attend des employés quils expriment leurs Leur culture affectionne la créativité et loriginalité. La routine nest pas appréciée, les gens aiment la opinions, afin de participer aux prises de réduire les coûts immobiliers. tous les congés auxquels décisions. Lautorité est importante, cependant spontanéité. Les règles, les réglementations et lesSource : CoreNet Global ils ont droit et considèrent quil est important de femmes 58% les réseaux sont souvent bien plus utiles que les rapports hiérarchiques. politiques dentreprises ne sont respectées que si elles ont un sens. Léducation et le travail répondent à une approche ouverte. Les 72% dirigeants sont davantage axés sur la stratégieIl est tout à fait courant pour les employés de montrer quils sacrifient hommes Masculin Féminin Individualiste/Collectiviste que sur les opérations du quotidien, ce qui seraitcommuniquer avec leurs collègues du mondeentier, tout au long de la journée. leur vie personnelle au Le cow-boy comme emblème impensable dans une culture davantage attachée à la sécurité. profit de leur carrière. Lindividualisme extrême de lAmérique sexplique par son histoire. Le pays a été fondé par desLa rapidité, la flexibilité et linnovation repré- Source : Rapport sur le programme de développement des Source : CNN Nations Unies, 2011 immigrants qui cherchaient à maîtriser leurssentent pour chaque entreprise, lobjectif à Axé sur le court terme/Axé sur le long terme Tolérant face Attaché destins, grâce aux opportunités apparemmentatteindre. Carpe diem à lincertitude à la sécurité innombrables que leur offraient les territoires de Les entreprises américaines exigent de leurs lOuest américain. Ce nest pas un hasard si le La culture américaine est axée sur le court terme. employés quils restent connectés en dehors Satisfaction au travail La consommation a été la norme pendant des cow-boy, lincarnation même de lindividualisme,Le travail étant de plus en plus collaboratif, les de leurs heures de travail. décennies, mais aujourdhui, les Américains com- est devenu lun des emblèmes de la culturebureaux privés ont tendance à disparaître. Près de la moitié des américaine. Même au sein de leurs propres mencent à se tourner vers le développement Les déjeuners de travail sont pour les Américains considèrent Axé sur Axé sur familles, les Américains sont encouragés à être durable. Les modèles de consommation colla- indépendants, à poursuivre leurs propres intérêts borative, tels que le Zipcar (société dautopartageParvenir à un juste équilibre entre tâchesindividuelles et collaboration représente une employés, un moyen daccroître leur leurs emplois comme le court terme le long terme et à faire leurs choix de vie. La propriété et la américaine) et le partage des espaces de travail, productivité.problématique de plus en plus présente. extrêmement stressants. mobilité sont des valeurs cardinales. Les trouvent de plus en plus dadeptes, notamment parmi la jeune génération. Les partenariats com- Américains ont tendance à relier les grandes réalisations à un héros, tel que Steve jobs, et non merciaux peuvent être efficaces, selon les oppor- Source : Centres américains de contrôle et de préventionLes employés emportent leurs téléphones et Qualité de vie des maladies à une entreprise ou une équipe. Il leur est tunités disponibles et lévolution des marchés. Illeurs ordinateurs portables aux réunions pour Contexte fort Contexte faible primordial de reconnaître les efforts individuels est important davoir une vision davenir et des Malgré lincertitude continue sur le planpouvoir effectuer plusieurs tâches à la fois. pour motiver les troupes. Les Américains sont objectifs précis, mais il faut également effectuer économique, les Américains affichent un Les changements demplois sont peu très philanthropes. Ce sont les plus généreux des évaluations trimestrielles des performances ; bien-être élevé, puisque 57 % de la population fréquents en raison du chômage important donateurs des causes humanitaires à travers le les investisseurs exigent des résultats rapidement. se considère comme prospère et seul 3 % se dans léconomie actuelle. monde. Pour beaucoup, ces contributions ne se considère en souffrance limitent pas à un apport financier, mais se Contexte fort/Contexte faible Source : Rapport Gallup sur le bien-être à léchelle mondiale, poursuivent sous la forme de services et de 2010 Le temps cest de largent savoir-faire. La culture américaine est une culture à contexte faible, flexible et ouverte à de nouvelles alliances, Masculin/Féminin selon lévolution des besoins. Ainsi, il est plus En compétition pour gagner important de mener à bien un projet que de La culture américaine est axée sur la compétition nouer des relations ; la communication est et les résultats, qui sont des notions éminemment ouverte et claire, davantage axée sur le discours « masculines ». Les Américains aiment gagner et que le langage corporel. Il convient de parler avec être aux commandes. La crédibilité résulte de franchise, sans « tourner autour du pot ». Les lobjectivité et du savoir-faire. La logique et les communications indirectes des cultures à prises de décisions rationnelles ont plus dimpor- contexte fort peuvent être très frustrantes pour tance que la passion. Le travail a plus de pres- les Américains ; cest pourquoi dans ces cultures, tige que la vie familiale, cependant, comme dans le franc-parler américain peut être perçu comme beaucoup dautres pays, les comportements as- agressif. sociés à une culture dite « féminine » sont de plus98 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 99
  • 40. Profil paysÉtats-UnisAmorce de réflexionLes États-UnisUn espace de travail américain classiquepeut généralement se résumer en un mot :compartiments. Le besoin simultané en Cafécollaboration et en travail individuel, ainsi que Communautairela liberté accordée par les technologiesmobiles ont généré des méthodes de travail Campustotalement inédites. Lespace de travail doit nomadesuivre le rythme de cette évolution etpermettre de nouveaux comportements.Lespace offre une multitude de choix pour Un espace fermé réservableles employés : des zones qui prennent en permet un travail efficace, quilcharge à la fois les tâches individuelles et de Zone de soit individuel ou collaboratif.groupe et qui sont attribuées aux individus et collaboration Zone Zone de Zoneaux équipes ; ou des zones partagées, qui résidentielle collaboration résidentiellepermettent aux employés de naviguer parmiles différents modes de travail.Quelques idées sur lexploitation de lespace de travail en tant quavantage concurrentielOptimiser lespace immobilier Attirer. Former. Impliquer Accroître le bien-être stratégies alternatives en matière Les  jeune génération cherche à fusionner vie La Créez des espaces permettant dadopter  despace de travail permettent aux employés privée et vie professionnelle ; offrez à vos plusieurs postures, afin que les employés Les espaces de collaboration de travailler hors site, dans divers lieux, en collaborateurs des environnements qui leur puissent sasseoir, se tenir debout, marcher ouverts équipés d’un système de vidéoconférence doivent ponctuer fonction des besoins. permettent de travailler dans la détente. ou se détendre. l’espace pour favoriser une Créez des zones polyvalentes, afin doptimiser Créez de la transparence visuelle, pour que  Créez des espaces respectant lintimité des  connexion rapide entre les équipes locales et distantes. au maximum votre espace immobilier (comme les nouveaux employés puissent voir et employés, afin quils puissent contrôler les les salles de téléprésence qui peuvent être apprendre de leurs collègues plus stimulis sonores ou visuels perçus. utilisées également pour la collaboration sur site). expérimentés.Améliorer la collaboration Créer une marque et une culture dentreprise Mettez à la disposition des employés des espaces adaptés au type de collaboration en Créez des espaces qui soutiennent des  cours, tels que les sessions dévaluation comportements cohérents avec la culture dune journée complète ou les évaluations dentreprise. rapides de projets. Intégrez des messages de la marque dans  tous les espaces des employés, pas seulement dans le hall.100 | Numéro 6 | 360.steelcase.com Les espaces représentés ici sont destinés à vous inspirer, vous donner des idées. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays. 360.steelcase.com | Numéro 6 | 101
  • 41. Culture codeIdentifier la diversité des cultures de travail Tous semblables, RU CN MA IN FR IT ES US NL DE GB à quelques différences près : Autoritaire Participatif identifier la diversité des cultures de travail Lorsque la chaîne sportive américaine ESPN a Ce lien entre culture et espace peut être source ouvert une nouvelle branche à New Delhi, elle a de terribles dilemmes. Concevoir un espace de compris limportance dun dosage équilibré entre travail culturellement pertinent nécessite de Collectiviste culture dentreprise et sensibilités locales. Comme comprendre les liens variables et évolutifs qui Individualiste lexplique Sudhakar Lahade, chercheur à existent entre ces deux concepts apparemment Steelcase WorkSpace Futures, ESPN Inde a très vastes. Comme dans le cas dESPN Inde, il installé un écran géant pour diffuser les matchs de sagit de connaître les attentes et les comporte- cricket à la cafétéria. Les employés regardent les ments locaux. Parallèlement, les dirigeants tournois tout en déjeunant et en échangeant avec doivent aussi détecter les messages culturels leurs collègues. Au premier abord, il sagit dun subtils qui sont intégrés dans lespace, et les appareil extrêmement simple, destiné à satisfaire la exploiter. Masculin Féminin passion des employés indiens pour le sport. Mais Comprendre le Culture code dun espace de en deuxième analyse, ce geste est une reconnais- travail est un atout pour lentreprise. sance de la culture locale ; il fait naître, parmi les employés, un sentiment de confiance et une En comparant les différents comportements et émotion commune, via les activités les plus modes doccupation de lespace professionnel, simples et les plus appréciées : cest-à-dire cette étude révèle les divergences et les simila- manger et regarder un match de cricket. rités entre des pays très éloignés. En étudiant Tolérant face à Attaché à les rituels et les processus de travail dans onze lincertitude la sécurité De nombreux experts débattent de limpact des pays, léquipe de chercheurs internationaux de différences culturelles sur les activités internatio- Steelcase a identifié sept tensions et thèmes rela- nales. Steelcase adopte une approche novatrice, tifs à lespace et aux comportements. Bien quil en reliant les problématiques culturelles à lespace nexiste aucune formule universelle pour créer un de travail. Comment ces problématiques cultu- espace de travail culturellement efficace, compa- relles, telles que la peur de perdre la face, le rer les pays selon ces paramètres fait apparaître respect et son statut en public, se manifestent- les tensions existantes. Ces tensions indiquent les Axé sur le court Axé sur le terme long terme elles dans les espaces de travail chinois ? multiples facteurs à considérer, lorsquil sagit de Comment lattitude égalitaire des Néerlandais se concevoir et daméliorer des espaces de travail. traduit-elle dans un environnement professionnel néerlandais ? Les opportunités et les défis internes à ces dif- férentes cultures démontrent la capacité dun espace professionnel bien conçu à favoriser la confiance, à optimiser la collaboration et à aider Contexte fort Contexte faible ainsi lentreprise à simplanter plus rapidement et plus efficacement à linternational. CN Chine IN Inde RU Russie FR France IT Italie ES Espagne DE Allemagne NL Pays-Bas US États-Unis GB Royaume-Uni MA Maroc102 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 103
  • 42. Culture codeIdentifier la diversité des cultures de travail Modèles pour optimiser lespace: Pas despaces Utilisation A distance Coworking de coworking despaces de coworking Optimisation de lespace : Il ne suffit pas de réduire Exécutifs Managers la superficie, il faut repenser Employés Espaces de travail alternatifs entièrement lespace Exécutifs Managers Employés Exécutifs Managers Employés Dans les villes où limmobilier est un bien précieux, les entreprises CN IN MA RU FR IT ES US NL GB DE qui optimisent leur espace bénéficient dun avantage concurrentiel En Chine, Inde, Maroc et Russie, qui partagent Pour la France, lItalie et lEspagne qui sont Aux Pays-Bas, Royaume-Uni, Etats-unis certain. Les entreprises ne peuvent pas simplement réduire leur tous un haut niveau de tolérance à la densité et plutôt réfractaires à la densité et sont moins et en Allemagne, loptimisation de surface en ignorant le bien-être et la productivité de leurs une forte hiérarchie, loptimisation despace se hiérarchisés, loptimisation de l’espace se fait l’espace se fait principalement au travers fait principalement par la réduction des principalement en diminuant la superficie des de la mise en place de stratégies de employés. Elles doivent autant repenser lespace que le réduire. superficies dédiées aux employés. bureaux privés comme des espaces ouverts travail alternatives. tout en mettant en place des stratégies de travail alternatives. Accept working De nombreux facteurs culturels sont à consi- autorité et leur position. Cest pourquoi, le fait espace, afin de limiter les coûts. La conception leurs besoins en un espace personnel délimité les fortes densités, mais quils sont prêts à es- NL GB away from office US dérer lors de loptimisation dun espace. Les de travailler dans des open spaces aux côtés des environnements professionnels est moins soient respectés. sayer des nouveautés. Ils résolvent les difficul- employés indiens sont-ils aussi hostiles aux des subordonnés, peut donner aux dirigeants réglementée dans ces pays, ce qui permet aux tés selon des méthodes nouvelles, explorent Les prix élevés (et en hausse) de limmobilier fortes densités que leurs homologues alle- limpression dêtre sous-estimés, et peut per- entreprises dexpérimenter différentes mesures tout un éventail de stratégies alternatives liées ont encouragé les Allemands, les Italiens, les mands ? Les patrons chinois peuvent-ils turber les employés. Par conséquent, ces doptimisation de lespace. La Russie en est un à lespace de travail, tel que les héberge- Espagnols et les Français à optimiser leur es- sépanouir dans des espaces de travail non pays opposeront une plus grande résistance parfait exemple, puisque les nombreux codes ments, le partage des bureaux, lutilisation des pace. Même les entreprises les plus traditio- DE attribués, à linstar des dirigeants néerlan- face à la réduction des espaces dévolus aux et réglementations peuvent se contredire et espaces en « co-working » ou le télétravail à nalistes, régies par une hiérarchie bien établie, dais ? Les employés marocains exigent-ils des dirigeants. laisser le champ libre à linterprétation. domicile. Les employés shabituent à parta-Low tolerance to High tolerance to ont commencé à faire pression pour réduire espaces de travail aussi normalisés que leurs ger leur espace de manière plus démocratique.occupancy density occupancy density Il existe bien sûr des différences au sein dun Beatriz Arantes, psychologue et chercheur lespace de travail des employés. De nouvelles collègues européens, qui sont habitués à des Aux Pays-Bas, par exemple, où la hiérarchie FR ES même groupe ; il ne faut jamais négliger les chez Steelcase, voit là une opportunité com- opportunités apparaissent grâce à ladop- réglementations strictes en matière despace est plus informelle, la direction occupe souvent cultures dentreprise uniques et les spécifici- mune à ces pays. « Ce sont ces marchés tion massive de méthodes de travail alterna- RU professionnel ? Les employés américains pour- les mêmes espaces que les employés. Ces IT tés individuelles. Cependant, on peut obser- émergents qui incarnent le mieux la réconcilia- tives (télétravail à domicile ou dans dautres MA IN raient-ils réussir dans des espaces réduits, au- trois pays ont expérimenté différentes orga- CN ver des tendances nationales. En Russie, par tion entre globalisation et identité locale », « tiers lieux »). En Allemagne surtout, on ac- tant que leurs collègues indiens ? nisations, sur et hors site, en étendant léco- exemple, les espaces de travail en open space affirme-t-elle. Selon elle, ces pays dynamiques corde des horaires et des espaces de travail Resist to working système professionnel au-delà des limites du away from office sont généralement de taille réduite. Un groupe ont subi des changements rapides ces der- flexibles aux employés, pour les récompenser En matière doptimisation de lespace bureau. demployés qui se connaissent bien partagent nières années ; ils inventent des moyens iné- de leur fidélité et de leurs performances. Bien via une réduction des superficies, deux un open space, quils personnalisent, comme dits de faire coexister la tradition avec les que le travail en dehors des frontières définies « Lorsque Goldfish, entreprise néerlandaise deLa tolérance de cette culture à la densité et lacceptation facteurs jouent un rôle essentiel : un domicile commun, en remplaçant la famille nouvelles méthodes de travail. de lentreprise ne soit pas encore largement nouvelles technologies et de communication, ade stratégies de travail alternatives permettra d’identifier 1) la tolérance face à la densité etcomment optimiser au mieux lespace en toute par les collègues. « Au Maroc, les employés adopté dans ces pays, on peut voir émerger construit ses premiers locaux, cinq ans après 2) le consentement à travailler sur dautres sites. France, Italie, Espagnecohérence. ont tendance à personnaliser leur territoire indi- une infrastructure despaces de « co-working le début de son activité, et après avoir multiplié Sur ces marchés, les entreprises qui essaient Les pays de lEurope continentale présents viduel, quel quen soit la taille. Ils marquent leur », de bureaux satellites et de télécentres, à la le nombre de ses employés par 33, elle a opté de tirer profit de chaque mètre carré de leur dans létude, les Pays-Bas exceptés, ont une chaise de leur nom ou reconfigurent totale- fois dans les villes et les banlieues. Ceci, en ré- pour le concept novateur dhébergement », ex- espace rencontrent différents obstacles et approche très similaire en matière doptimisa- ment le bureau selon leurs besoins », explique ponse aux embouteillages et à la réduction de plique Annemieke Garskamp, décoratrice din- opportunités. tion de lespace. Les employés en France, en Ilona Maier, décoratrice dintérieur et chercheur plus en plus forte des espaces immobiliers. térieur et consultante en recherche appliquée Chine, Inde, Maroc, Russie chez Steelcase. Espagne et en Italie tolèrent moins les envi- chez Steelcase. « Une centaine demployés ronnements de travail denses que ceux des Pays-Bas, Royaume-Uni, États-Unis, Lune des tendances englobe les écono- partageaient 26 postes de travail qui étaient S. Lahade a pu observer que les employés Allemagne mies émergentes de la Chine, de lInde, de la marchés émergents, et les employés alle- composés de bureaux réglables en hauteur indiens considèrent lespace qui leur est attri- Daprès létude réalisée par G. Hofstede, les Russie et du Maroc, qui accordent la même mands encore moins. On fait respecter le pour les tâches nécessitant de la concentration, bué comme une représentation de leurs fonc- États-Unis, le Royaume-Uni et les Pays-Bas importante aux bureaux des dirigeants. Les besoin despace, qui est globalement très pré- et une diversité dautres agencements, prenant tions dans lentreprise. Selon lui, les Indiens se se classent en tête des nations Individualistes ; dirigeants doivent donner une image pres- sent dans la culture, par des réglementations en charge différents modes de travail (colla- posent trois questions pour définir leur position ce qui signifie quils exigent des employés une tigieuse de lentreprise, au nom de tout le strictes, à la fois à léchelle nationale et euro- boratif, social, apprentissage). En offrant aux au sein de lentreprise : « Quel est mon titre ? » forte autonomie. Cest pourquoi les environ- groupe ; perdre la face est un tabou culturel péenne. Cependant, lattribution de lespace employés toute une gamme despaces sur site, « Quel est mon salaire ? » et « Quel espace nements professionnels conçus pour optimi- absolu, surtout en Chine. Dans les pays où la est plus égalitaire que dans le groupe précé- outre la possibilité de travailler en dehors du ma-t-on attribué ? » ser lespace immobilier sont évolutifs, axés distance avec le pouvoir est grande, les em- dent. Même si les espaces dévolus aux diri- bureau, lentreprise a accordé à ses employés La caractéristique culturelle majeure commune geants reflètent toujours la hiérarchie au sein sur linnovation. Les entreprises cherchent à une liberté de choix ; tout en limitant lespace ployés comme les supérieurs hiérarchiques à ces quatre pays est leur tolérance élevée de lenvironnement de travail, il est possible réduire leurs coûts sur un marché mondialisé requis et en augmentant ses effectifs. » considèrent la direction comme une figure face à la densité dans les espaces de travail, et de réduire lespace attribué à la fois aux em- et concurrentiel ; elles reconnaissent que les bienveillante, ayant un pouvoir dautorité et de la bonne volonté des dirigeants à réduire leur ployés et à leurs supérieurs, à condition que employés, dans ces pays, napprécient pas décision. Leurs espaces doivent refléter cette104 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 105
  • 43. Culture codeIdentifier la diversité des cultures de travail LECO-SYSTEME DU RESEAU ECOSYSTEME HIERARCHIQUE Dans cet écosystème les employés peuvent choisir différentes solutions mais la culture Dans cet écosystème, le travail se fait exclusivement au sein du bureau. Certains reste déterminante quant à leur viabilité et adéquation en terme de besoin. employés, selon leur fonction et activités, peuvent potentiellement travailler dans dautres lieux. Destruction des obstacles : Comment soutenir lécosystème de lespace de travail Le mode de travail actuel connaît un bouleversement majeur. Les employés travaillant à distance communiquent de plus en plus avec leurs collègues disséminés aux quatre coins du globe, ce qui remet totalement en cause lidée selon laquelle le travail ne peut avoir lieu que pendant les GB US NL DE IN RU FR CH ES MA IT horaires de bureau. Le travail se concrétise de plus en plus en dehors du bureau, étant donné les efforts fournis pour rapprocher les différents Le travail se fait à nimporte quel moment, Travailler en dehors du bureau est courant. L’espace de travail de l’entreprise traditionnel Le besoin de contrôle et de supervision fuseaux horaires (et répondre au désir élémentaire déquilibre entre vie nimporte où, et les employés dans ces pays Après des années dexpérimentation du travail à garde la plus haute fréquentation dans ces ainsi que la préférence d’une séparation privée et vie professionnelle). ont été des pionniers en matière dadoption domicile, les employés allemands et néerlandais pays, mais on observe une offre émergente entre travail et vie privée limite la mise en de pratiques de travail alternatives. se dirigent dorénavant vers des espaces de despaces de travail alternatifs qui place de stratégies de travail alternatives. coworking où ils apprécient de travailler en transforment rapidement les paysages communauté et les interactions sociales. urbains et ruraux Séparation entre vie privée et vie professionnelle Les attentes exprimées en faveur dune plus Royaume-Uni, États-Unis France, Inde, Russie lécosystème de lespace de travail. En Chine, CN grande collaboration créative et davantage La culture du travail aux États-Unis et au En Russie, en Inde et en France, lhéritage où il est très courant que les superviseurs MA dinnovation montrent que des structures ri- Royaume-Uni se définit par une tradition ma- de la culture managériale prônant le contrôle conseillent les employés sur le lieu de travail, DE NL Espace de Maison Voyage IT gides, reposants uniquement sur la hiérarchie, nagériale reposant sur la confiance et sur une travail est associé à une fusion de la vie privée et ces derniers ne recherchent pas dautres es- sont moins efficaces que les réseaux. Les en- frontière perméable entre vie privée et travail. professionnelle. Les employés passent tout paces pour y effectuer un travail de concentra- ES treprises leaders sont celles qui comprennent Le travail est omniprésent : sur la route, à laé- leur temps de travail (et bien plus) au bu- tion, comme cest le cas pour leurs collègues des équipes de projet, des comités, des roport, dans le salon. Melanie Redman, cher- reau. Le travail à distance na pas ladhésion britanniques et américains. Lapproche pra- communautés et des individus, qui sont tous cheur à Steelcase WorkSpace Futures affirme générale des dirigeants intermédiaires et les tique dans ladministration des subordonnés etControl Confiance Espaces de Business Tiers connectés en réseaux virtuels et physiques. De « Lenjeu nest pas tant de parvenir à un équi- coworking* Centers* lieux* tâches risquent souvent de simmiscer dans la distinction nette entre le travail et la vie pri- nouveaux espaces apparaissent comme une libre entre vie privée et vie professionnelle, la vie personnelle. Les centres de « co-wor- vée nont pas permis de banaliser les pratiques RU GB US alternative aux environnements professionnels : mais de superposer ces deux notions ». La *Espaces de coworking king » et autres « tiers lieux » sont apparus professionnelles alternatives et un écosystème une alternative au travail à la maison, avec les centres de « co-working », les centres din- carrière dun employé sintègre de plus en plus une emphase sur la création dune dans les grandes villes, mais les entreprises plus large. IN novation et les « tiers lieux » créent un nouvel profondément dans sa vie personnelle. Dans communauté, souvent utilisés par les auto ny adhèrent pas. Les freelances et autres FR entrepreneurs et les petites startups.  Les équipes à distance qui collaborent pour écosystème de travail. ces pays, lécosystème du travail sétend bien travailleurs indépendants sont des utilisa- innover représentent une réalité économique Business Centers Frontière entre vie privé Cependant, toutes les cultures nont pas la au-delà des frontières physiques de lenviron- Bureaux individuels disponibles à la teurs réguliers de lécosystème de lespace et un objectif stratégique pour de nombreuses et professionnelle floue capacité ou ne souhaitent pas adopter des nement professionnel. Selon M.Redman, il en- location qui partagent mobiliers et de travail, contrairement aux employés ou aux entreprises. Mais elles ne peuvent exister que équipements de bureau, des services stratégies en faveur des horaires flexibles et du globe pratiquement tous les espaces. et autres services. fonctionnaires. lorsque lécosystème de lespace de travail estToutes les cultures nont pas la capacité ou la volonté de  déployer des stratégies qui préconisent des horaires travail à distance. La culture dun pays influe Tiers lieux en harmonie à la fois avec la culture dentre- Allemagne, Pays-Bas Chine, Maroc, Espagne, Italievariables et le travail à distance. Afin d’apprécier le niveau sur la taille et la portée dun écosystème pro- comme par exemple les cafés et les prise et la culture nationale. En comprenant lesde maturité des pays pour accepter que l’espace de travail fessionnel. Deux facteurs permettent dévaluer Pour les pays tels que lAllemagne et les Pays- bibliothèques. Dans les pays tels que la Chine, lEspagne, le principaux composants de la culture managé-s’étende au-delà des murs de l’entreprise on peut se baser Bas, cela signifie parvenir à un juste équilibre Maroc et lItalie, les employés et les dirigeantssur deux critères: leur vision sur une séparation de la vie efficacement la propension dun pays à élargir riale et la fusion de la vie privée et du travail auprivée et de la vie professionnelle combinée à leur attitude les espaces de travail en dehors du bureau : la entre intimité et échange avec les collègues, préfèrent effectuer le travail exclusivement au sein dune culture donnée, les dirigeants et lesvis-à-vis de la supervision du travail. volonté de distinguer vie privée et vie profes- tout en encourageant à la fois le travail à dis- bureau, cest pourquoi le travail à distance professionnels du design peuvent identifier les sionnelle et le comportement envers la supervi- tance et les tâches sur site. Les employés ont y est peu probable. Il y a aujourdhui peu de éléments qui empêchent ou favorisent la mise sion au travail. En Allemagne, par exemple, où tendance à être disponibles selon des horaires demande en faveur de lélargissement de en place de stratégies alternatives en matière le temps consacré à soi est sacré, la modifi- plus larges lorsquils travaillent à distance. despace de travail, sur les différents marchés. cation des horaires de travail na pas rencon- Cest pourquoi, il faut non seulement des tech- tré autant de succès quaux États-Unis, malgré nologies numériques adaptées, mais égale- des infrastructures spatiales et technologiques ment des réseaux de soutien, que ce soit via parfaitement adaptées. En Chine, où les em- le gouvernement ou tout autre entité, pour les ployés tendent à travailler ensemble sous lau- employés qui doivent jongler entre leur car- torité de leurs superviseurs, il est peu probable rière, leurs tâches ménagères et léducation de que le travail flexible, tel quil est largement leurs enfants. pratiqué au Royaume-Uni, soit adopté dans le court terme.106 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 107
  • 44. Culture codeIdentifier la diversité des cultures de travail Nourrir la collaboration Collaboration créative Quest-ce qui rend une culture plus encline à la collaboration que dautres ? Comment les employés peuvent-ils traduire ces caractéristiques en créativité et en innovation ? FR IT ES CH MA RU DE NL IN US GB En comparant deux types de comportements, La collaboration créative se fait dans des La collaboration créative a lieu La collaboration créative se fait on peut mesurer combien une culture est espaces dédiés (pas toujours des espaces de essentiellement dans des espaces de nimporte où; cest comme une ouverte aux pratiques de collaboration collaboration structurés) suivant un processus collaboration structurés, en suivant un seconde nature dans la culture novatrices : agilité culturelle, mesurée par formel et uniquement avec un groupe de processus formel et impliquant des de travail. le degré de résistance au changement des participants spécifiques. personnes internes et externes. employés; leur propension au partage ou à la rétention d’information. Agile US Les conditions permettant de créer de linno- France, Italie, Espagne Inde, Royaume-Uni, États-Unis Chine, Maroc, Russie Allemagne, Pays-Bas vation sont complexes. « Un environnement de La France, le Maroc, la Russie, lItalie et lEs- Dans les pays dynamiques où la collabora- En Chine, la confidentialité au sein de len- LAllemagne et les Pays-Bas partagent la même MA RU GB travail est bien plus quun ensemble de mobi- pagne peuvent être globalement rangés dans tion est courante, comme aux États-Unis, en treprise est une question très sensible, ce culture du travail qui est stable et collaborative. lier », affirme Yasmine Abbas, architecte et le groupe des pays où les échanges sont expli- Grande-Bretagne et en Inde, les processus qui signifie que les employés sont générale- Dans ces deux pays, le besoin des employés CN IN chercheur chez NeoNomad. Dans un monde cites et ont lieu dans des espaces spécifiques. déchanges sont ouverts et non limités à des ment prudents lorsquil sagit de partager des en un cadre est visible dans les espaces spé- où la technologie permet aux employés def- Les recherches montrent que dans les cultures espaces spécifiques. Peut-être est-ce prévi- connaissances. Bien que le travail en équipe cifiquement conçus pour le travail collabo- fectuer leurs tâches de nimporte où, se rendre peu tolérantes à lincertitude, les employés ont sible que les États-Unis, qui adhèrent pleine- dans la même branche de lentreprise soit en- ratif. Catherine Gall, directrice de Steelcase sur son lieu de travail prend une signification tendance à prendre leurs précautions dans ment au concept de lopen source, possèdent couragé, les différents départements sont en WorkSpace Futures en Europe, a longtempsRétention Partage particulière. Comme le résume Y. Abbas : « le partage dinformations avec leurs collè- une culture du travail qui favorise la collabora- principe séparés dans des espaces distincts. travaillé en Allemagne et a pu observer que les Créer un espace signifie créer une commu- gues et quils sont plus mesurés lorsquils sont tion et la participation. « La collaboration est Cest pourquoi, il ny a généralement que peu, Allemands sont très ouverts au partage din- IT nauté. » confrontés à des changements importants. En un processus itératif, progressif et souvent très ou pas, despaces destinés à linteraction avec formations avec les collègues, dans un cadre ES FR Un espace optimisé pour linnovation favorise conséquence, les espaces et les processus informel. Elle dépend des réseaux sociaux, des des collègues dautres départements. Dans structuré. « Ils sont habitués à travailler avec NL les nouvelles idées et permet de concrétiser déchanges doivent être structurés et expli- échanges informels et du nombre dinteractions une culture à contexte fort comme en Chine, des consultants, mais ils préféreraient ne pas tout leur potentiel. Cependant, une configura- cites. Les cafés et les autres espaces informels pendant une journée », explique Julie Barnhart- la collaboration avec les collègues des autres avoir de changements de dernière minute dans DE tion idéale dans le Minnesota ne le sera peut- peuvent être utilisés régulièrement comme Hoffman, chercheur en design chez Steelcase. parties du monde serait facilitée et plus pro- leurs programmes. On peut cependant nuan- Fixe être pas à Guangdong. Le design doit prendre lieu déchange, mais ils nécessitent tout un LInde, qui connaît des bouleversements ma- ductive, si lon concevait un espace pour favo- cer leur capacité à collaborer en raison de leur en compte les caractéristiques culturelles ensemble de protocoles nouveaux ; de plus les jeurs, est lexemple idéal du pays qui adopte riser lutilisation de la vidéo et permettre aux attachement à la discipline, qui peut limiter leurEn comparant deux types de comportements, on peut dirigeants doivent donner lexemple pour ga- rapidement les nouvelles technologies, pour employés de comprendre les messages non créativité », affirme-t-elle. Les employés par-mesurer combien une culture est ouverte aux pratiques du pays. Il est possible de prévoir le degréde collaboration novatrices : agilité culturelle, mesurée douverture dune culture aux pratiques nova- gner ladhésion des employés. devenir une nouvelle plateforme commerciale verbaux et autres éléments porteurs de sens. tagent activement des informations, mais leurspar le degré de résistance au changement des trices de la collaboration en comparant deux mondiale. Même si ce pays traverse une révolu- échanges ont lieu dans des cadres bien struc-employés; leur propension au partage ou à la rétention Par exemple, les cuisines ont toujours été groupes de comportements. Dune part, on tion sociale, les relations personnelles sont tou- turés, tels que les réunions ou les appels end’information. essentielles dans la vie professionnelle des peut mesurer la réticence ou la bonne volonté jours valorisées, ce qui fait de la collaboration conférence. Russes, mais elles sont souvent reléguées des employés face au changement. Dautre un élément nécessaire dans le monde du travail. dans un petit coin du bâtiment où leur rôle est En somme, favoriser la créativité des indivi- part, on peut évaluer leur tendance naturelle Selon Wenli Wang, membre de léquipe de re- plus fonctionnel que social. Lorsque le groupe dus et lintégrer aux processus de collaboration à partager ou à conserver des informations ; cherche de Steelcase sur les différences cultu- international Sodexo a ouvert un bureau à nécessite une culture managériale appropriée. ceci est une bonne indication de leur penchant relles, il est tout à fait admis, en Asie du Sud, Moscou, il a installé des cuisines ouvertes bien Comprendre les similarités et différences cultu- pour le travail collaboratif. Ces deux caracté- quun bureau individuel serve également de lieu approvisionnées, pour encourager les em- relles entre les pays est essentiel si lon veut ristiques nous permettent de rechercher des déchange et dinteraction pour un groupe de ployés à se rencontrer. encourager une collaboration fructueuse parmi solutions pour la conception despaces créatifs collègues. les employés. Lorsque les espaces collabora- et collaboratifs, adaptés à la culture. tifs sont conçus dans le respect des normes culturelles, ils peuvent encourager linnovation. Lespace, à lui seul, ne peut y parvenir, mais il sagit dun élément essentiel et dun atout sous- estimé qui ne demande quà être exploité.108 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 109
  • 45. Culture codeDécodage Décodage Que font les multinationales pour répondre aux enjeux culturels dans les espaces de travail ? Les entreprises qui prennent le temps dadapter Il convient, pour commencer, de comprendre la leurs environnements de travail aux différentes culture, le climat, les attentes des employés et cultures rencontrées peuvent en tirer des avan- les législations du pays, explique Catherine Gall, tages considérables. Lespace de travail peut directrice de recherche chez Steelcase, à Paris, attirer et fidéliser les collaborateurs les plus tal- et auteur dune étude approfondie sur les différ- entueux, accroître la productivité des équipes à entes cultures et leur impact sur la conception distance, promouvoir le bien-être des employés, des bureaux. « Lorsque les entreprises ne com- et bien plus encore. prennent pas ces questions et ne les prennent pas en considération, ce sont leurs bureaux qui en subissent les conséquences : ils deviennent des environnements stressants, désorganisés et peu attrayants pour les employés. » Vodafone, Amsterdam110 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 664 | 111 360.steelcase.com | Numéro |
  • 46. Culture codeDécodage Tout projet de création dun nouvel espace de modes de travail en pleine mutation), les entre- travail ou de transformation dun environne- prises doivent désormais considérer le facteur ment existant implique un certain risque, selon humain. Dans le cas contraire, les employés John Hughes, directeur du groupe de conseil risquent de ne pas accepter facilement les et de recherche appliquée (Applied Research nouveaux styles de travail ou de les refuser & Consulting) de Steelcase à linternational, purement et simplement. Ce qui peut affec- sur les questions relatives au travail et à les- ter lourdement le moral des employés et par là pace de travail. « Suite aux deux changements même les performances de lentreprise. » les plus courants que subit lenvironnement de travail (réduction de lespace immobilier et Vodafone, Amsterdam J. Hughes estime que toute transformation qui est utilisé par les directeurs de limmobilier lentreprise et ils ont souhaité, pour les em- de lespace de travail comporte quatre de lentreprise à linternational. Ce guide com- ployés, la possibilité de prendre davantage de parties : prend les standards de lentreprise en matière responsabilités individuelles quant à leur mode dacquisition immobilière, de contrats dachat de travail. Ils ont exprimé le besoin d’avoir une - n leadership actif, u et despace de travail : la densité des bureaux, équipe plus mobile, dans un environnement de - ne forte implication des employés, u le choix du mobilier, la palette de couleurs de la travail plus flexible. - es solutions de conception qui évoluent d marque Vodafone, etc. « Cela donne à chaque Les dirigeants ont participé aux ateliers de avec le temps, selon les comportements bureau local la possibilité dinnover dans une leadership, ils ont communiqué leurs projets des utilisateurs certaine limite, selon un rapport de 80/20. En à leurs employés et, surtout, ils ont appris à se rapportant au guide, ils peuvent adapter leur - t un programme de management soi- e gérer une équipe plus mobile ; ils ont plus spé- espace de travail aux besoins locaux. » gneusement planifié et exécuté. cifiquement découvert comment évaluer les Vodafone a, par exemple, ouvert un nouveau résultats, au lieu détablir des mesures plus tra- Étudions le cas Vodafone, multinatio- siège aux Pays-Bas, à Amsterdam, en janvier ditionnelles comme les heures de service et le nale de télécommunications basée au dernier. Lors de cette opération, lentreprise a contact réel. Royaume-Uni, avec des bureaux implan- consolidé trois bureaux différents en un seul. tés dans vingt pays. Chaque bureau est le « En nous basant sur les données obtenues de « Cela a impliqué la modification de la culture résultat dune stratégie globale en matière nos équipes et dirigeants aux Pays-Bas, nous de lentreprise, cest pourquoi il était essentiel despace de travail, dans le respect des avons créé un espace pilote à long terme, pour dimpliquer le personnel dans le processus de besoins locaux. « Lempreinte de Vodafone tester la stratégie globale de Vodafone en ma- planification et de mise en place des modifi- est présente dans chaque bureau, mais tière despace de travail, à Amsterdam ; nous cations », explique J. Hugues. Léquipe ARC a ce ne sont pas des clones du siège au testerons également un grand nombre des mené des entretiens auprès du personnel, des R.-U. Nous sommes le contraire des res- nouvelles stratégies de conception qui seront études auprès des salariés et a organisé des taurants McDonalds qui sont les mêmes mises en place ultérieurement, dans nos lo- ateliers sétendants sur la journée, afin dimpli- partout dans le monde. Vodafone est une caux permanents », explique Paul Smits, direc- quer les employés dans le projet. famille, et en tant que telle, il y a des res- teur global de lefficacité et des changements semblances dun pays à lautre, mais nos Elle a évalué et comparé précisément les at- au sein de lentreprise Vodafone. bureaux ne sont pas identiques », explique tentes des dirigeants et du personnel ; en « Le bureau de Vodafone en Italie nadop- Billy Davidson, directeur de limmobilier identifiant les domaines de convergence et tera probablement jamais le même modèle international. de divergence entre dirigeants et employés, despace de travail que les Pays-Bas, mais elle a pu mettre en évidence les domaines à Vodafone possède un guide de conception, cest précisément de cela quil est question. améliorer. Les deux groupes ont indiqué vou- sur un site Web de collaboration interne, La tranche dâge de léquipe dAmsterdam et loir davantage de travail en équipe au sein de leur vision du management étaient différentes de celles de léquipe italienne ; elles ont cha- cune construit le type de bureau qui corres- « Le bureau de Vodafone en Italie pondait réellement à leurs besoins », explique nadoptera probablement jamais B. Davidson. le même modèle despace de travail que les Pays-Bas, mais cest précisément de cela quil Vodafone, Amsterdam est question. » Billy Davidson, directeur de limmobilier international, Vodafone112 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 113
  • 47. Culture codeDécodageGestion du changement de cultureLa gestion du changement de culture chez Le projet de Vodafone à Amsterdam démontreVodafone Pays-Bas était une tâche relative- ce que J. Hughes appelle la stratégie dument exigeante. « Nous devions nous assu- « pull » dans la gestion des changements : lesrer que nos employés étaient prêts à adopter dirigeants définissent lobjectif stratégique etun mode de travail plus mobile et un nouvel les modifications importantes en matière deenvironnement de travail pour le soutenir », comportement, tandis que les utilisateurs défi-explique P. Smits. Il était important dimpliquer nissent les besoins pour le nouvel espace deles employés dans la planification ; de même travail. « Cest important de générer de len-il était essentiel de tenir compte de lensemble thousiasme pour lenvironnement profession-des ressources créées dans le cadre de la nel et son évolution et de faire en sorte que lesgestion des changements, notamment : employés partagent cet enthousiasme avec leurs collègues, quils montrent de quelle ma- nière les nouvelles méthodes peuvent les aider site dinformations intranet avec des Un dans leur travail. » visites virtuelles du nouvel espace, La stratégie « push » adopte une approche dif- espaces de travail temporaires que les Des férente. Les employés ne sont pas nécessai- employés pouvaient tester, rement impliqués dans la définition de leurs besoins au sein dun nouvel espace de travail ; essais et une formation aux nouvelles Des on leur présente en revanche les raisons du technologies, changement, les avantages quils peuvent en tirer et les dernières informations sur la pro- coaching et une formation pour les Un gression des événements. Toute lattention dirigeants, est portée sur la communication et la forma- tion, pour répondre par exemple à la question réunions déquipe avec les dirigeants Des « Comment travailler dans le nouvel environne- pour discuter du déménagement, ment ? ». « Cela peut-être efficace dans cer- taines entreprises, tout particulièrement dans événement de lancement dans le nouvel Un les cultures plus traditionnelles et davantage espace avant dy emménager, attachées à la hiérarchie, mais la stratégie aide demménagement pour les Une « push » nest pas forcément satisfaisante ou nouveaux arrivants, acceptable pour tout le monde », précise J. Hugues. « Il nest pas rare pour les entre- manuel dorientation sur le nouvel Un prises de mélanger les stratégies « pull » et environnement de travail et les alentours « push » dans le but de sadapter aux cultures dAmsterdam. locales et à celles des entreprises. » « Cest étonnant de voir à quel point les gens se sont rapidement adaptés à toutes nos modifications », indique P. Smits. « Il faut accompagner Voir une vidéo sur lespace de travail de Vodafone à Amsterdam : les gens lors de la transition, faire respecter votre politique, sans excès toutefois, faire savoir aux employés http://go.steelcase.com/7fNbCh que vous réévaluerez votre politique et quen cas de problème vous vous adapterez en conséquence. » Paul Smits, global director, organizational effectiveness, Vodafone114 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 115
  • 48. Culture codeDécodageTraverser les océans et rapprocherles pays et les culturesLes événements interculturels, tels que les Lobjectif était dappliquer une stratégie globale Nous avons travaillé avec les cadres moyensfusions et acquisitions par des entreprises de en matière despace de travail, sur différents pour quils adhèrent à lidée de créer des bu-différents pays, compliquent la planification sites (Nokia Siemens Networks est implanté reaux plus petits, de travailler dans des opendes espaces de travail. Izabel Barros, consul- dans 150 pays), avec des ajustements pour les spaces et de se déplacer pour plus dintimité,tante senior ARC pour lAmérique Latine, a normes locales. etc. Nous avons aidé les gens à prendre da-travaillé chez Siemens, lentreprise allemande vantage de responsabilités quant à leur mode I. Barros et son équipe ont collaboré avec desdes télécommunications et de lélectroména- et leur lieu de travail, afin dinciter à plus dindé- représentants de tous les départements, pourger basée en Allemagne, et chez Nokia, len- pendance », explique I. Barros. préparer le planning. Grâce à un programmetreprise de télécommunications finlandaise, Nokia Siemens, São Paulo perfectionné de gestion des changements, lesdans le cadre dun programme conjoint, Nokia employés ont pu comprendre les nouveauxSiemens Networks, avec les bureaux du Brésil processus et les nouveaux environnementset du Chili. de travail nommés « bureau moderne », ce qui« Nous nous sommes tout dabord assu- a permis d « orienter la culture dentrepriserés avec leur entreprise de design, Moema vers le travail en équipe, la collaboration et lesWertheimer Arquitetura de São Paulo, que échanges ». Ce qui est indispensable pour lesnous comprenions clairement la culture den- entreprises de hautes technologies dont la sur- Tous dans le même baintreprise de Siemens et de Nokia, la culture vie dépend des idées quelles peuvent générer,des pays de leurs sièges et la culture brési- est leurs capacités à produire de la propriété Pour quune entreprise réussisse les change- (principalement sans attribution). Étaient égale-lienne et chilienne. Nous avons étudié les diffé- intellectuelle. Cela signifiait pour les employés, ments initiés, elle doit impliquer totalement les ment incluses des suggestions dutilisation etrences, non seulement entre les entreprises et notamment les cadres moyens et supérieurs, employés dans le processus. « Auparavant, des informations sur les espaces pouvant êtreles pays, mais également entre les bureaux de quils devaient changer leur façon daborder les dirigeants étaient à lorigine des comporte- réservées avec les modes demploi.Rio de Janeiro et de São Paulo. Cest unique- leur travail. Les postes de travail individuels, ments adoptés. Lentreprise est aujourdhui Lobjectif des ateliers était détudier les avan-ment lorsque nous avons éclairci ces points par exemple, devaient être plus petits et plus plus complexe ; pour modifier un comporte- tages du nouvel environnement de travail ;que nous avons pu nous concentrer sur leurs proches les uns des autres, pour favoriser la ment, il est bien plus efficace dimpliquer de plus, une brochure de 16 pages sur le «attentes relatives au nouveau bureau (culture communication et la collaboration, tandis que toutes les personnes de lentreprise. bureau moderne » expliquait lévolution dud’entreprise et stratégie en matière despace les bureaux privés devaient être redimension- Étonnamment, ce sont souvent les employés partage des connaissances et la façon dontde travail). nés, transformés ou totalement supprimés, de base qui initient le changement et poussent lenvironnement de travail prend en charge selon les besoins locaux. « le processus plus loin que ce que les dirigeants cette modification. Tous les supports étaient pensaient possible », note I. Barros. rédigés dans la langue du pays et en anglais, « Lorsque vous impliquez des utilisateurs dans comme une reconnaissance de la culture lo- le processus de planification de lespace de cale et un moyen daccélérer ladoption des travail, vous obtenez un espace professionnel nouveaux modes de travail. « Étonnamment, ce sont souvent culturellement plus adapté, ainsi quune adhé- « Si vous envisagez dapporter des change- sion plus rapide et plus forte de tous. » ments importants à lespace de travail et aux les employés de base qui initient le Le programme de gestion du changement de Nokia Siemens Networks incluait la prépara- modes de travail des employés; les dirige- ants, à tous les niveaux, doivent être impliqués changement et poussent le processus tion de protocoles détaillés pour chacun des nouveaux espaces de travail des employés. dans la planification et la mise en œuvre de ces changements. Dans le bureau de São Paulo, plus loin que ce que les dirigeants Il comportait des explications détaillées sur les zones de projets, les salles de vidéocon- par exemple, aucun espace nétait pourvu dune porte, pas même le bureau du président. pensaient possible. » férence, les espaces à la demande, les isolas pour téléphoner (petites enclaves), les espaces La gestion du changement implique tous les niveaux de lentreprise, mais elle commence Izabel Barros, consultante senior ARC, Steelcase de détente, les coins café (lieux de rencontre par le sommet », explique I. Barros. spontanée) et les espaces de travail individuels116 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 117
  • 49. Culture codeDécodage Accenture, Tokyo Toutes les cultures sont locales Même pour les entreprises acclimatées à dif- « De plus, nos clients, qui comme Accenture petit, il est important de comprendre quexer- Lentreprise a réussi son changement grâce férents pays et cultures, des stratégies glo- sont plutôt internationaux, exigent de nous une cer une activité au Japon na rien de compa- aux tours de table avec léquipe qui a partici- bales en matière despace de travail doivent grande cohérence, quils traitent avec notre rable à une activité en Russie. » pé à la planification et via les newsletters par être mises en place pour répondre aux besoins bureau de Chicago, DC, de Varsovie ou de e-mail, informants des dernières progressions Les bureaux dAccenture reflètent à la fois nos locaux. Accenture, multinationale spécialisée Sydney. » du projet. Il faut également mentionner le co- connaissances locales et mondiales. « Notre dans le conseil et possédant une clientèle dans mité dutilisateurs qui était chargé de planifier Cependant, il ne faut pas confondre cohérence stratégie en matière despace de travail est 120 pays, est quotidiennement confrontée à lemménagement vers le nouveau bureau de au sein de lentreprise et cohérence au-delà axée sur loptimisation de la collaboration et cette question. Yokohama et de mettre en œuvre de nouveaux des frontières. Selon Patrick Coyne, direc- de linnovation, avec un espace cohérent, un processus de travail. « Dune certaine manière, la culture dentre- teur mondial des solutions despace de travail décor unique et léquilibre idéal entre la culture prise dAccenture lemporte sur la culture lo- chez Accenture, les entreprises se trompent de lentreprise et la culture locale », explique Cependant, tous les changements nont cale. Notre personnel est très mobile et nous lorsquelles utilisent les marchés pour détermi- D. Johnson. pas été positifs, admet D. Johnson. « Pour envisageons le travail selon une approche ner géographiquement des territoires. « Vous certaines personnes, le déménagement à Par exemple, à Tokyo, Accenture a décidé de décentralisée et distribuée : les ventes sont ne pouvez pas dessiner une frontière autour Yokohama impliquait des trajets plus longs. fermer un bureau en centre-ville, douvrir un peut-être réalisées aux États-Unis, mais la dun groupe de pays simplement parce que Nous en avons beaucoup discuté avec ces deuxième bureau pour le personnel dassis- conception se fait à Manille, et la fabrication cest le moyen pour vous didentifier un mar- personnes et lune de nos réponses fut de tance, loin du centre et de mettre en place un ainsi que la gestion se font dans les centres ché. Ce serait sous-estimer la complexité de mettre en place un programme de télétravail programme de télétravail à domicile. Cette ap- dexpédition en Inde, par exemple », indique lespace géographique et des pays impliqués. leur permettant de travailler à domicile deux proche lui a permis de limiter ses coûts sur un Dan Johnson, directeur mondial de limmobilier Même si le monde devient de plus en plus jours par semaine. Nous avons également étu- marché immobilier très élevé, et daccroître lef- de lentreprise Accenture. dié les différents horaires et roulements afin de ficacité au travail, dun point de vue global. limiter les perturbations. Lorsque lon consi- dère tous ces changements, on constate quils ont un impact positif sur le projet. »118 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 119
  • 50. Culture code Décodage La jeunesse et les nouvelles technologies « Le travail en équipe et la collaboration au service du changement plus, lâge de nos collaborateurs est pour nous bureau du centre de Tokyo, via la vidéoconfé- non planifiée sont indispensables, D. Johnson cite deux autres facteurs favo- loccasion dadopter une démarche plutôt pro- rence. Nous assistons à une transition majeure où que vous soyez dans le monde. » risants le changement au sein de lenviron- gressiste. » du papier au numérique. Le programme de nement de travail. Tout dabord, lâge. Le télétravail à domicile a également eu un impact Billy Davidson, Vodafone Le deuxième facteur favorable concerne les personnel dAccenture, selon une moyenne important : 96 % des employés ont affirmé nouvelles technologies. « Le niveau de cohé- mondiale, est plutôt jeune : environ deux tiers quil augmentait leur niveau de satisfaction au rence et le nombre d’outils technologiques appartiennent à la Génération Y, un tiers à la sein de lentreprise et 58 % quil leur permettait actuels sont totalement différents de ceux dil y Génération X et trois pourcent sont des baby daccéder à un meilleur équilibre entre vie pro- a à peine quelques années. Il est courant pour boomers. Environ 70 % des salariés sont dans fessionnelle et vie privée. nous davoir des équipes mondiales, créées à lentreprise depuis moins de cinq ans. « En partir dun grand nombre de sites mondiaux, mûrissant, nous cherchons à nous fixer dans qui collaborent parfaitement ensemble », af- des environnements qui stimulent les jeunes firme D. Johnson. À chacun sa spécificité employés. Dans certains endroits, nous remet- tons en question certains principes tradition- Les nouvelles technologies ont aidé les salariés Pour Accenture et les autres entreprises engagées dans le nels de leadership et de hiérarchie, et nous du bureau de Yokohama à gagner en effica- changement de leur espace de travail, les mesures sur lutilisation envisageons cela délibérément, car cest très cité et en autonomie dans leur travail. Ils colla- des postes font partie du quotidien. Elles sont indispensables à la important pour notre culture dentreprise. De borent régulièrement avec leurs collègues du gestion des changements. Selon D. Johnson, Accenture « vient de terminer ces mesures dans certains des nouveaux bureaux à travers le monde et les scores varient quelque peu, probablement pour des raisons culturelles. Cependant, nous constatons des améliorations considérables dans les réseaux et le mentorat, qui sont importants, quelle que soit la culture. Le travail en équipe et la collaboration non planifiée sont indispensables, où que vous soyez dans le monde. » Ce sont les modes de travail et de collaboration des équipes qui varient. « On ne peut pas se rendre en Italie, en Allemagne, en France ou dans tout autre pays et demander à ce que des bureaux identiques aux vôtres soient créées au Royaume-Uni, ni prendre modèle sur les bureaux des Pays-Bas ; tout simplement parce que cela ne fonctionnera pas », explique Billy Davidson de Vodafone. « En revanche, nous encourageons la créativité dans certaines limites. » Vodafone incite tous les pays à publier des photos de leur projet le plus récent, sur leur site dédié à la conception, afin de partager leurs idées avec les différents gestionnaires immobiliers. Accenture a effectué des recherches sur latout que représentent les employés qui comprennent la stratégie de lentreprise en matière despace de travail et le lien avec les performances dAccenture. « On peut dire que les choses ne débutent pas sous les meilleurs auspices, si lon considère, avant tout, les coûts de gestion dun projet lié à lespace de travail. Ce qui doit primer, cest offrir tout ce dont vos employés ont besoin pour travailler, cest sassurer que tout le monde comprenne la position actuelle de lentreprise, comment vous travaillez et surtout comment vous travaillerez à lavenir. » Le projet Yokohama dAccenture a été surnommé le projet Darwin, en référence au célèbre naturaliste. Lentreprise sest également inspirée dune de ses citations pour encourager léquipe, mais cette citation pourrait aussi bien servir à toutes les entreprises qui cherchent à croître et à se développer : « Ce ne sont pas les espèces les plus fortes qui survivent, ni les plus intelligentes. Ce sont celles qui sadaptent le mieux aux changements. »Accenture, Tokyo 120 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 121
  • 51. Culture code :Léquipe de rechercheCulture Code :Léquipe de recherche Beatriz Arantes est spécialisée en psychologie des émotions et comportements humains et leurs relations avec le travail et lenvironnement professionnel. Elle est diplômée en psychologie Annemieke Garskamp a plus de 20 ans dexpérience dans le développement, la conception et le conseil en matière despace de travail. Elle collabore avec plusieurs équipes de Melanie Redman aborde la culture à la fois en tant que chercheur et artiste (« cerveau gauche » et « cerveau droit »). Après avoir obtenu son diplôme en études internationales et russes de ainsi quen lettres portugaises et brésiliennes de décorateurs dintérieur, de space planners et de lUniversité dEmory, elle a poursuivi ses lUniversité Brown. Elle a étudié la psychologie consultants en environnement professionnel. études, avec un diplôme en arts graphiques,Comprendre le comportement humain dans lespace de travail, voilà tout clinique et organisationnelle à lUniversité Après avoir obtenu son diplôme de lÉcole à lÉcole des arts de Purchase de lUniversitélobjectif de léquipe Steelcase WorkSpace Futures. Huit membres de cette fédérale de Santa Catarina au Brésil. Elle a Supérieure des Arts Modernes de Paris, elle a dÉtat de New York. Chez Steelcase, elleéquipe multiculturelle et répartie à travers le monde, se sont récemment obtenu un master en psychologie envi- étudié à lÉcole darchitecture, en HBO effectue des recherches axées sur lesconsacrés à une étude sur les styles de travail des individus, dans différents ronnementale appliquée de lUniversité René d’ingénierie, et à lUniversité ouverte, en utilisateurs, sur différents marchés, notammentpays. Cette étude avait pour but de comprendre linfluence majeure de la Descartes. Business et Management, toutes deux à celui de la santé et des petites entreprises. Elleculture, sur la conception des espaces de travail, et la manière dont les Amsterdam. Grâce à son expérience dans vient dachever une étude approfondie sur laentreprises peuvent exploiter ces connaissances, pour créer des Izabel Barros est experte en stratégies axées plusieurs pays européens, elle maîtrise le génération née après les années 1980 enenvironnements professionnels efficaces, dans un monde soumis à la sur les individus, avec pour objectif linnovation néerlandais, langlais, le français et lallemand. Chine.mondialisation. et lefficacité organisationnelle. Elle a plus de 20 ans dexpérience en tant que professeur et Sudhakar Lahade a mené, pendant plus de 15 Wenli Wang dirige les recherches deLéquipe basée en Amérique du Nord, du Sud, en Europe et en Asie, a consultante auprès de clients internationaux. ans, des recherches sur les espaces de travail Steelcase en Asie Pacifique. Elle a participé àutilisé de nombreuses techniques de recherche, issues des sciences Elle élabore des stratégies et des solutions en axées sur lutilisateur. Il est aujourdhui des projets axés sur les environnementssociales. Outre les recherches sur le terrain, elle a collaboré avec dautres gestion de contenus, en innovation dans les responsable des initiatives de croissance à professionnels en Asie, ainsi que sur lindustriedirigeants, designers et experts en sciences sociales, dans différents pays, environnements professionnels et en gestion du Steelcase. Il est né et a grandi en Inde ; il a de la santé et lenseignement supérieur enpour développer une compréhension approfondie de la question. changement. Elle est polyglotte (anglais, travaillé près de Bombay pendant plus de huit Chine. Elle a, en outre, pris une part activeFait intéressant, léquipe est alors devenue un microcosme à elle toute portugais, espagnol et français) et possède un ans, au début de sa carrière. Diplômé en dans les recherches sur la génération Y enseule, lobjet même de sa propre étude. Elle a dû ainsi répondre à la Ph.D. de lInstitut du design, à lInstitut de architecture de lUniversité de Bombay, il a Inde et la génération née après les annéesquestion : comment rapprocher les cultures malgré leurs différences, au technologie de lIllinois. Elle est également obtenu un master en design de lInstitut indien 1980 en Chine.Elle est diplômée en économiesein déquipes à distance, pour générer de la confiance et des relations ingénieur et possède un master en conception de technologie, à Bombay, et de lInstitut de de lUniversité de Vanderbilt.professionnelles efficaces ? de produits et en techniques de production. Elle technologie de lIllinois. Yasmine Abbas architecte et consultante a obtenu une certification en gestion du Ilona Maier est développeur senior en française, a travaillé avec léquipe de Steelcase changement de linstitut PROSCI. applications et marketing avancé. Elle possède WorkSpace Futures et a contribué à ce numéro Catherine Gall dirige léquipe de Steelcase une expérience considérable en France, en du Magazine 360. Elle a étudié et travaillé au WorkSpace Futures. Elle a plus de 20 ans Allemagne, en Malaisie, au Maroc et en Russie. Maroc, en France, aux États-Unis, au dexpérience dans le conseil aux entreprises, Spécialiste du raisonnement conceptuel, elle Danemark et au Émirats arabes unis, dans les concernant les liens qui existent entre espace et applique ses connaissances culturelles à la disciplines suivantes : art, architecture, culture. Elle travaille avec les entreprises sur les création dapplications et à la conception ethnographie appliquée aux entreprises et études sociales et organisationnelles et les doutils et de programmes de réflexion, pour la développement durable. Elle a étudié à recherches en matière de conception despaces création despaces de travail efficaces. Elle est luniversité Paris-Est Créteil Val-de-Marne et a de travail. Elle a vécu et travaillé en France, en diplômée en architecture et en décoration obtenu un master en architecture de la Amérique du Nord et en Allemagne. Née en dintérieur, de lUniversité de sciences appli- Massachusetts Institute of Technology et un France, elle est diplômée de lÉcole de quées de Rosenheim. doctorat de lÉcole supérieure de design de management de Strasbourg et a également lUniversité de Harvard. étudié la conception et le développement de produits à lUniversité de Stirling en Écosse.122 | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numéro 6 | 123
  • 52. L’espace de travail sous toutes ses coutures : recherches, connaissances et tendances 360.steelcase.com360N6RFR 360 Magazine publié par Steelcase. Tous droits réservés. Copyright 2012. ISSN 2261 – 9593.