1. PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA
KONTINUELNE DISKONTINUELNE
PROMENE PROMENE
PERSPEKTIVA
ORGANIZACIONOG PERSPEKTIVA
RAZVOJ ORGANIZACIONE
RAZVOJA TRANSFORMACIJE
ORGANIZACIJE
•Organizacioni
razvoj •Životni ciklus
organizacije
PERSPEKTIVA •Strateške promene
ADAPTACIJA
ORGANIZACIJE
ORGANIZACIONE •Institucionalne promene
ADAPTACIJE •Propadanje,
•Kontinuelne promene smanjivanje, zaokret
•Populaciona ekologija
PROCESNA PERSPEKTIVA
PROMENA •Upravljanje •Reinžinjering
PROCESA ukupnim kvalitetom poslovnih procesa
TQM BPR

2. DEFINICIJA REINŽINJERINGA
Definicija:
Fundamentalna promena u shvatanju i redizajn
poslovnih procesa u cilju postizanja dramatičnih
unapredjenja u kritičnim merilima performansi kao
što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina
Pojmovi:
BPR - Reinžinjering poslovnih procesa
TQM - Upravljanje ukupnim kvalitetom

3. FUNDAMENTALAN
Radeći na reinženjeringu, zaposleni u poslovnim
procesima moraju naći odgovore na ključna pitanja:
Zašto mi radimo to što radimo?
Zašto mi radimo to što radimo na ovaj način?
Reinženjering ne daje nove zadatke, on preuzima
postojeće ali traži poboljšanje.
Osnovni zadatak je da odredimo šta da radimo, a
potom kako da to uradimo, što efikasnije. Pri tome
treba ignorisati ono što jeste, a koncentrisati se na
ono što treba da bude.

4. RADIKALNO
Reinženjering nije unapređenje, povećanje ili
modifikacija delatnosti - reinženjering je ponovno
pronalaženje delatnosti.
Radikalan redizajn znači, ne obraćajte pažnju na sve
postojeće srtukture procedure, već pronađite kompletno
nove načine za izvršenje poslova.

5. DRAMATIČNO
Reinženjering se ne odnosi na marginalna unaprenenja
performansi kompanija, koja se kreću u 10% - 15%.
On se odnosi na dramatična unaprenenja.
Kompanija koje zahtevaju reinženjering:
Prve su kompanije koje su u dubokim nevoljama.
Druge su kompanije koje još nisu u dubokim
nevoljama, ali čiji menadžment predvina dolazak
nevolja.
Treće su kompanije koje su na vrhuncu i koje ne
vide nevolje, ali koje zahtevaju reinženjering kao
priliku za poboljšanje svoje liderske pozicije ispred
konkurenata.

6. PROCESI
Ova reč je najvažnija u definiciji reinženjeringa, a
istovremeno je reč koju najteže razumeju menadžeri
kompanija.
Većina zaposlenih nisu "procesno orijentisani"; oni su
fokusirani na zadatak, na posao, na ljude, na
organizacionu strukturu, ali ne na proces.
Svaki individualni zadatak u procesu je važan, ali
nijedan od njih nije ni najmanje značajan za kupca, ako
se celi proces ne realizuje - ako se proizvod, koji je
rezultat procesa ne isporuči kupcu

7. Definicija:
Proces predstavlja niz aktivnosti koje transformišu objekat
(kao svoj ulaz) u rezultat (kao svoj izlaz), tako što
zaposleni (ljudi) dodaju odrenene procesne vrednosti,
koristeći resurse kompanije”

8. NOVI OBRAZAC PROCESNE ORGANIZACIJE
Struktura horizontalnih međufunkcionalnih procesa koji se
baziraju:
na fokusu na kupca i
na mogućnosti da se ovaj fokus prenese unutar njih.
Cilj svakog procesa je:
da njegovi rezultati zadovolje kupce
uz što je moguće manje korišćenje resursa

9. STRUKTURA PROCESA

10. Reinženjering nije:
automatizacija
smanjenje neaktivnih djelova organizacije
smanjenje obijma organizacije
popravke
pravljenje marginalnih promena

11. Reinženjering jeste:
početi iz početka
odvažiti se na radikalne promene
biti što inovativniji u postojećim procesima sa
najbitnijim proizvodima i tehnologijama
hitno
uzbudljivo
sa potrebom za poslovnim uspehom u budućnosti

12. KARAKTERISTIKE REINŽENJERINGA
ponovni početak
promena razmišljanja
temeljna promena pristupa u rešavanju problema
pokušaj izvođenja posla na drugi način
dinamičan i kreativan pristup poslu
reorganizacija i redizajn poslovnih procesa
orijentacija na osnovne poslovne procese

13. ORGANIZACIJA U REINŽINJERINGU
Lider organizacije
Vlasnik Procesa
Reinžinjering Tim
Komitet reinžinjeringa

14. KLASIFIKACIJA PROCESA
Po vrsti:
Procesi menadžmenta
Poslovni procesi
Procesi za podršku
Procesi poboljšanja i inovacija
Po značaju:
Ključni procesi
Podprocesi

15. TRANZICIJA FUNKCIONALNE U PROCESNU ORGANIZACIJU

16. PROCESI REINŽINJERINGA
A- Vizioniranje BPR
Osiguranje podrške top menadžmenta
Identifikovanje mogućnosti za reinžinjering i selekcija
procesa koji će se redizajnirati
Identifikovanje tehnoloških mogućnosti za
unapredjenje procesa I iniciranje promena
Usaglašavanje redizajna procesa sa strategijom
B- Iniciranje promena
Organizovanje reinžinjering timova
Postavljanje ciljnih performansi

17. C- Dijagnoza procesa koji se redizajnira
Dokumentovanje i analiza postojećeg procesa
Otkrivanje patologija u procesu
Otkrivanje potreba korisnika procesa
D- Redizajn procesa
Istraživanje mogućnosti za redizajn
Dizajniranje novog procesa
Dizajniranje nove strukture, sistema, kulture
Testiranje rešenja kroz simulacije ili prototipove
Postavljanje nove informacione platforme

18. E- Rekonstrukcija
Postavljanje pobiljšanog hardvera i softvera IS
Sprovodjenje organizacionih promena
F- Praćenje novog procesa
Merenje performansi redizajniranog procesa
Povezivanje redizajna sa TQM

19. UPUTSTVA ZA USPEH REINŽENJERING PROCESA
Uvjek počnite s klijentom.
Radite brzo.
Tolerišite rizik.
Prihvatite nesavršenost.
Nemojte prerano prestati

20. ULOGA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA U REINŽINJERINGU
Baze podataka omogućavaju da informacije budu što više dostupne
Ekspertski sistemi i sistem i za podršku odlučivanja omogućuju da
veći broj ljudi lakše obavlja posao i donsi odluke za koji je ranije bilo
potrebno znanje stručnjaka
Telekomunikacione tehnologije omogućavaju brzi protok
informacija kroz sve hijerarhijske nivoe u organizaciji.
Mobilne komunikacije omogućavaju da se posao i komunikacija
odvija izvan kancelarija pomoću mobilnih telefona, e-maila i interneta.
Satelitska tehnologija omogućava organizacijama praćenje
odvijanja njihovih poslovnih aktivnosti gdje god da se one

21. UZROCI NEUSPEHA REINŽINJERINGA
Izostanak podrške top menadžmenta
Nedovoljna širina BPR projekta
Nedovoljna dubina projekata
Nekompetentnost u sprovodjenju organizacionih promena