SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  94
Télécharger pour lire hors ligne
Centro Universitário de Brasília
       Instituto CEUB de Pesquisa e Desenvolvimento - ICPD




                 DIOGO ABREU RANGEL




FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE

  GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE

         INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA




                             Brasília

                              2009
DIOGO ABREU RANGEL




FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE

  GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE

         INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA




                     Trabalho apresentado ao Centro Universitário de
                     Brasília (UniCEUB/ICPD) como pré-requisito para
                     obtenção de Certificado de Conclusão de Curso de
                     Pós-graduação Latu Sensu, em Gestão da
                     Comunicação nas Organizações.




                     Brasília

                      2009
DIOGO ABREU RANGEL



FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE

  GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE

         INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA




                         Trabalho apresentado ao Centro Universitário de
                         Brasília (UniCEUB/ICPD) como pré-requisito para
                         obtenção de Certificado de Conclusão de Curso de
                         Pós-graduação Latu Sensu, em Gestão da
                         Comunicação nas Organizações.

                         Orientador: Prof. Dr. Gilson Ciarallo



               Brasília, 23 de Março de 2010.




                   Banca Examinadora



              Profa. MSc. Joana Bicalho Félix


                Prof. MSc. Fernando Braga
AGRADECIMENTO




      À minha esposa, amor da minha vida. Segundo
      alguns cientistas, o tempo não tem fim, nem
      início: é infinito para ambos os lados.
      (HAWKING, 2004). Meu amor por ela é do
      tamanho do tempo, segundo essa concepção.
RESUMO


            Estamos vivendo on-line intensamente. Novos conhecimentos surgem a cada dia,
acompanhando o ritmo frenético das transformações e inovações tecnológicas. Esse cenário se
configura um agravante da necessidade de as Organizações realizarem Gestão do seu
Conhecimento, dada a já conhecida complexidade de administrar e gerir conhecimento tácito,
acentuada agora pela dispersão de informações nos computadores e pastas pessoais dos
empregados. Muitas Organizações encontram-se particularmente pressionadas a realizar de
forma emergente a Gestão do Conhecimento, em face da iminência da aposentadoria de vários
de seus profissionais, como é o caso da Instituição Financeira Pública objeto deste estudo de
caso, que contará com análise de pesquisa realizada entre seus empregados. Nesse sentido,
estudos estão sendo realizados e ferramentas tecnológicas disponibilizadas para dar o suporte
necessário às Organizações. O objetivo deste trabalho é demonstrar uma alternativa viável de
apoio à Gestão do Conhecimento: os Fóruns Virtuais de Discussão hospedados em um Portal
Corporativo e Colaborativo. Percebemos com este estudo que, por se tratar de uma atividade
complexa, subordinada a comportamentos humanos, necessitará esforço coordenado e
comprometido de várias áreas da empresa para promover as circunstâncias ideais necessárias,
às quais o êxito do projeto está condicionado. A essência do desafio não consiste no uso da
ferramenta, ancora-se no contexto que precisa ser criado para receber qualquer solução em
Gestão do Conhecimento, em que os profissionais sintam-se confiantes e motivados para
registrar o conhecimento, subjetivo, etéreo, por meio de interação com outros colegas. A
Tecnologia é apenas a ponte para isso. É trabalho árduo e desafiador, que deve considerar a
impossibilidade de materialização de todo o conhecimento tácito presente nos indivíduos, mas
que precisa vislumbrar a capitalização para a Organização, em alguma medida, do Patrimônio
Intelectual que lhe é legítimo e devido e, assim, posicioná-la diferencialmente competitiva no
mercado em que atua.


Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Fóruns Virtuais de Discussão. Portal Corporativo
Colaborativo.
ABSTRACT


            We are living intensely online. New knowledge came up every day accompanying
the thriving transformations and technological innovations. This greatly increases the need for
organizations knowledge management, given the already known complexity of administrating
tacit knowledge, now accentuated by the dispersion of information in employee’s personal
computers and files. Many organizations find themselves particularly pressed to establish
Knowledge Management models in the face of imminent retirement of its employees as is the
case of Public Financial Institution, subject of this case study, which was carried out through
the analysis of a survey among its employees. Studies and technological tools are being
developed to give organizations the necessary support for this activity. The objective of this
paper is to demonstrate one viable alternative to support knowledge management: Virtual
Discussion Forums and Internal Blogs built and hosted on Corporate Collaborative Portals. It
came to notice in this study that, because of its being a complex activity, subjected to human
behavior, concentrated and committed effort, from various departments of the company, will
be necessary to promote the ideal circumstances for the success of the project. The essence of
the challenge is not the use of technological tools per si, but is anchored in the environment
that needs to be created to adopt any solution for Knowledge Management, where
professionals feel confident and motivated to record subjective and ethereal knowledge,
through interaction with their peers. The technological tools are only a means to that end. It’s
a challenging and difficult task, that should consider the impossibility of materializing all the
tacit knowledge present in the individuals, but it must envision capitalizing for the
organizations, to some extent, the intellectual heritage that is legitimately and properly yours,
and thus differentiate its position in the competitive market in which it operates.



Key words: Knowledge Management. Virtual Discussion Foruns. Collaborative Corporate
Portals.
SUMÁRIO


INTRODUÇÃO............................................................................................. 08
1 GESTÃO DO CONHECIMETO: UMA DISCUSSÃO TEÓRICO-
CONCEITUAL.............................................................................................. 12
1.1 Dados, Informação e Conhecimento............................................................................. 13
1.1.1 Dados.......................................................................................................................... 13
1.1.2 Informação................................................................................................................. 14
1.1.3 Conhecimento............................................................................................................ 14
1.2 Conhecimento Tácito X Conhecimento Explícito........................................................ 16
1.3 Conversão do Conhecimento........................................................................................ 17
1.4 Importância da Gestão do Conhecimento para as Empresas........................................ 18
1.5 Conceitos sobre Gestão do Conhecimento................................................................... 19
1.6 Dimensões da Gestão do Conhecimento na Prática Gerencial..................................... 22
1.7 Implementação da Gestão do Conhecimento nas Organizações: uma atuação
coordenada........................................................................................................................... 24
1.8 O Profissional na Gestão do Conhecimento da nova Era da Informação..................... 28
1.9 Etapas da Gestão do Conhecimento nas Organizações................................................. 29
2 ESTUDO DE CASO: INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA........ 35
2.1 Contexto, Características, Perfil.................................................................................... 35
2.2 Gestão do Conhecimento no BANCO PÚBLICO X.................................................... 40
2.3 Características da Educação Corporativa...................................................................... 41
2.4 Características da Cultura Organizacional.................................................................... 41
3 PORTAIS CORPORATIVOS: FERRAMENTA DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO E ALICERCE DOS FÓRUNS VIRTUAIS DE
DISCUSSÃO.................................................................................................. 43
3.1 Conceito adotado........................................................................................................... 44
3.2 Benefícios dos Portais Corporativos............................................................................. 44
3.3Características dos Portais Corporativos........................................................................ 47
4 FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO.................................................. 51
4.1 Como se processaria a Gestão do Conhecimento por meio de Fóruns de
discussão?............................................................................................................................ 52
4.2 Exemplo do autor sobre a utilização de Fóruns de Discussão como ferramenta do
conhecimento ...................................................................................................................... 54
4.3Fóruns e conceitos correlatos: Abordagem Teórica, Características e Benefícios para a
Organização......................................................................................................................... 56
4.3.1 Fóruns ou conferências virtuais.................................................................................. 56
4.3.2 Redes Sociais.............................................................................................................. 57
4.3.3 Comunidades Virtuais (ou Comunidades em Rede).................................................. 57
4.3.4 Ferramentas Sociais.................................................................................................... 58
4.4 Fóruns de Discussão Virtual no Banco Público X – Características
Necessárias.......................................................................................................................... 59
4.4.1 Perfil / Personalização:.............................................................................................. 60
4.4.2 Notificação................................................................................................................. 62
4.4.3 Ferramentas de Busca................................................................................................ 63
4.4.4 Usabilidade................................................................................................................. 63
4.4.5 Categorização de mensagens...................................................................................... 64
4.4.6 Regras de utilização dos Fóruns................................................................................ 65
4.4.7 Moderação ................................................................................................................. 66
4.4.7.1 Atribuições do Moderadores .................................................................................. 68
4.4.8 Fase Piloto - Implantação dos Fóruns Virtuais de Discussão.....................................70
5 ESTUDO DE CASO – PESQUISA REALIZADA SOBRE A ADOÇÃO
DE FÓRUNS NO BANCO PÚBLICO X.................................................... 72
5.1 Características da pesquisa ........................................................................................... 72
5.2 Analise do perfil da amostra ....................................................................................... . 72
5.3 Análises das respostas................................................................................................... 75
5.4 Correlações entre as perguntas e o perfil sócio-demográfico........................................ 78
5.6 Análise das respostas à pergunta aberta........................................................................ 79
CONCLUSÃO............................................................................................... 81
REFERÊNCIAS............................................................................................ 84
APÊNDICE A – Conclusão Coletiva............................................................. 89
APÊNDICE B – Questionário Aplicado no Banco Público X..........................92
8




INTRODUÇÃO



           O envelhecimento da população mundial é um fenômeno que não é mais atributo
unicamente dos países mais ricos: os países europeus com suas grandes populações idosas
cederão lugar a países jovens como Nigéria, Brasil ou Paquistão, posto que entre os 11 países
com as maiores populações de idosos daqui a quarenta anos, 8 situam-se na categoria de
países em desenvolvimento de acordo com os critérios atuais (KALACHE; VERAS;
RAMOS, 1987, p.200). Os números impressionam. Para se ter uma ideia, “no Brasil, o
aumento da população idosa será da ordem de 15 vezes, entre 1950 e 2025, enquanto o da
população como um todo será de não mais que cinco vezes no mesmo período”. (KALACHE;
GRAY, 1985 apud KALACHE; VERAS; RAMOS, 1987, p.200).

           A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD, 2008) indica que a
distribuição etária da população do País manteve essa tendência de envelhecimento
populacional. “As faixas etárias mais jovens registraram participações menores do que as
observadas em 2007, enquanto as faixas de idade mais elevadas mostraram aumento na
participação da população total residente”. (PNAD, 2008).

           Um cenário cuja importância do impacto social, econômico e político clama pela
atenção dos governos. A preocupação, todavia, não pode ser apenas das esferas públicas, o
conseqüente envelhecimento dos profissionais em várias organizações já é uma realidade e
igualmente merece cuidado.

           A perda da expertise decorrente do envelhecimento é um sério problema para as
empresas e “por mais necessária que pareça a retenção do conhecimento, apenas 20% das
grandes empresas afirmam ter uma estratégia de retenção de conhecimento estruturada”
(MONSTER INTELLIGENCE, 2006 apud CRESTANA, 2008, p.01).

           Para se ter uma ideia do apreço com que se deve tratar a questão, a NASA
(National Aeronautics and Space Administration), que dispensa apresentação, investiu mais
de 24 bilhões de dólares e 10 anos para que, em 1969, o homem pisasse na lua. Passaram-se
40 anos e nunca mais esse feito se repetiu. Sem dúvida nesse tempo, todo um contexto
geopolítico diferente deu lugar a outras prioridades. Nada de incomum até aqui, mas quando
nos deparamos com notícias de que somente em 2019 poderemos voltar à lua, passamos a
9



questionar essa lenta retomada e descobre-se que, quando quiseram reaver o projeto,
perceberam que muito do conhecimento aprendido naquela época já não existia. Em um
momento de corte de custos, a NASA incentivou antigos engenheiros a se aposentar e com
eles anos de experiência se foram. Certa vez um gerente da NASA confessou "Se quisermos ir
à lua novamente teremos que começar do zero" (LOST KNOWLEDGE, 2004 apud
CRESTANA, 2008, p.01).

           Adiciona-se o fato de estarmos vivendo na sociedade do conhecimento, numa
realidade que se caracteriza pela efemeridade das verdades que nos rodeiam, o que provoca
uma necessidade constante de adaptação a mudanças e atualização permanente e ágil do
conhecimento. Como afirma Amaral (2006, p. 01), “Vivemos hoje uma revolução silenciosa,
que desencadeia diversas mudanças, em ritmo acelerado, com grande abrangência e de
maneira bastante imprevisível”.

           Mas estamos vivendo na Sociedade do Conhecimento ou em mais uma sociedade
do conhecimento? Se compararmos a outros períodos, veremos que houve outras eras do
conhecimento: em 1450, ano da invenção da prensa, a população beirava os 100 milhões de
habitantes e cerca de 50 anos depois mais de 13 milhões de livros foram produzidos
(BRIGGS; BURKE apud SILVA, 2008).




           Figura 1: Invenção da prensa
           Fonte: Silva (2008)


           Quem vivia naquela época viu-se incapaz de acompanhar tanta informação e
apreender o conhecimento que pululava aos montes e por toda parte. Alguma familiaridade?
Foi preciso organização para gerir todo aquele conhecimento, catalogando, dividindo em
10



setores, divulgando, criando regras, etc. Pelo que consta, nossa civilização se adaptou a
realidade, assim como em outras épocas semelhantes: em período anterior, com o advento da
escrita; e posterior (e mais recente) com a televisão, com o computador e com a internet.




           Figura 2: Plataformas do conhecimento
           Fonte: Silva (2008)


           Adaptar-se é a palavra. Fica claro que as organizações não terão escolha: seus
empregados estão envelhecendo e seu conhecimento está indo embora junto com eles. Tudo
isso num contexto de grandes transformações na sociedade, fruto do incessante aumento da
tecnologia das informações e do conhecimento.

           Assim, além do desafio de reter o conjunto de conhecimento de seus profissionais,
as empresas precisam fazê-lo num cenário de profusão de novas e dinâmicas informações e
ciências, que combinadas ao histórico e às experiências da organização formam sua expertise.
Várias ações estão em curso e as propostas presentes neste trabalho vêm somar a outras
iniciativas no desafio de gerir o conhecimento dentro da empresa.

           O objetivo geral deste trabalho é: discutir a utilização de fóruns virtuais como
ferramenta de gestão do conhecimento, ancorados dentro de Portal Corporativo Colaborativo
visando à materialização do conhecimento tácito nas organizações, contabilizando para a
empresa o patrimônio intelectual de seus empregados.

           Para o alcance desse objetivo geral, buscaremos: a) conceituar dado, informação e
conhecimento, diferenciando suas variáveis tácita e explícita e identificando formas de
conversão de uma para outra; b) expor a importância e benefícios em se promover gestão do
conhecimento nas organizações e discutir os conceitos atuais sobre o tema; c) identificar as
condições e as etapas necessárias para implementação de um projeto de gestão do
11



conhecimento nas organizações e o papel do profissional nesse contexto; d) apresentar o perfil
e características da instituição financeira pública, objeto de estudo de caso, e sua situação em
relação à gestão do conhecimento; e) apresentar conceito, características e benefícios do
portal corporativo colaborativo; f) justificar o uso de fóruns virtuais de discussão como
instrumento de gestão do conhecimento, suas características, ações e condições necessárias
para sua implementação; g) apresentar os resultados de pesquisa realizada com os empregados
da instituição financeira pública, objeto de análise.

            Por conseguinte, as perguntas que este trabalho pretende responder são: Como
realizar gestão do conhecimento numa realidade em que novos conhecimentos são produzidos
numa freqüência nunca antes experimentada? De que forma materializar o conhecimento
tácito dos profissionais com muitos anos de empresa e na iminência de se aposentar? Quais as
condições necessárias para realizar a gestão do conhecimento nas organizações por meio de
ferramentas tecnológicas? Como os fóruns virtuais de discussão podem contribuir para a
gestão do conhecimento?
12



1 GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA DISCUSSÃO TEÓRICO-
CONCEITUAL

                                                      “Pela primeira vez na história da humanidade, a maioria
                                                      das competências adquiridas por uma pessoa no começo
                                                      de seu percurso profissional serão obsoletas no fim de
                                                      sua carreira.”

                                                                                        (LÉVY, 1999 p.157)

             O panorama descrito até aqui pode perturbar alguns: sociedade do conhecimento,
inconstância das informações, inovação permanente da tecnologia, obsolescência precoce das
informações, envelhecimento da população, etc. Levi (1998, p. 43) destaca esse dinamismo
quando diz que, sem dúvida, o ciberespaço é o sistema com o desenvolvimento mais rápido de
toda a história das técnicas de comunicação, superando a soberania da televisão, como
ilustrou a figura 2. Segundo o autor, o ciberespaço “será provavelmente o centro de gravidade
da nova ecologia das comunicações”.

             Entretanto, refletindo sobre a mesma realidade, mas sob outra perspectiva, é
possível tranqüilizar-se e entender que novas ferramentas de organização e Gestão do
Conhecimento1 surgem a cada novidade da tecnologia, evitando que ocorra disjunção entre a
inovação e o seu controle.

             Dentre as soluções que se apresentaram para os “novos problemas”, podemos
citar, entre outras: - mecanismos de buscas para auxiliar “novas necessidades” que tivemos
com o crescimento da internet; - espaços de armazenamento maiores, mas de dimensões e
custos menores; - servidores e cada vez mais possantes computadores, combustíveis dessa
engrenagem; - tecnologias “push” (RSS, feed) para seleção, disponibilização e organização de
informações, de forma célere vez que elas chegam até você e não o contrário. No capítulo 3 e
4, abordaremos sobre portais corporativos e fóruns.

             Neste capítulo, buscando auxiliar as organizações, dada a volubilidade constatada,
na difícil tarefa de se realizar GC, traremos conceitos que subsidiarão a compreensão da
temática. Para isso, antes de conceituar GC propriamente dito, diferenciaremos dado,



1
  Comumente, vemos na literatura a abreviação “GC” para se referir à Gestão do Conhecimento. Também
adotaremos ao longo deste trabalho a sigla e a expressão “Gestão do Conhecimento” com as iniciais maiúsculas.
13



informação e conhecimento, neste último, suas variáveis tácito e explícito e as formas de
conversão de um em outro.

1.1    Dados, Informação e Conhecimento

           Lévy (1999, p. 157) entende que “trabalhar equivale cada vez mais a aprender,
transmitir saberes e produzir conhecimentos”. Peter Senge (apud SHINYASHIKI;
TREVIZAN; MENDES, 2003, p. 501) complementa que “as melhores organizações do futuro
serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das
pessoas em todos os níveis da organização”.

           As empresas, cada vez mais imersas na sociedade da (nova) era da informação,
como esperado, acompanharam essa evolução, adaptando processos, criando sistemas de
controles e organização das informações e agora começam a se preocupar em como gerir tudo
isso. Choo Chun Wei (2003, p.27) dá o tom quando afirma que “a informação é um
componente intrínseco de quase tudo que uma organização faz”. Compreendê-la e transformá-
la em conhecimento ou retê-la como conhecimento requer análise e dedicação.

           Para depreender conhecimento de um conjunto de informações é necessário
lembrar o caminho que se percorre para isso, ou seja, reunião de dados dotados de relevância
e propósito, organizados ou combinados de forma significativa produz informação, que por
sua vez, quando agregada de outros elementos, origina o conhecimento (BEAL, 2004, p. 12).

           Dados, informação e conhecimento são conceitos diferentes que precisam ser bem
compreendidos quando examinados no contexto da inovação tecnológica e na Gestão do
Conhecimento nas organizações.

1.1.1 Dados

           Para chegarmos à complexidade do conhecimento temos como ponto de partida os
dados, que Davenport e Prusak (1998 apud VALENTIN, 2008) definem como um conjunto de
fatos distintos e objetivos, que num contexto organizacional, são utilitariamente descritos
como registros estruturados de transações. Limitando-se apenas a “números e fatos brutos,
não analisados” (STONER; FREEMAN, 1999 apud COUTINHO, 2006, p. 02).

           Setzer (2001, p.01), assim como Simon (1999 apud SENE 2008, p.02), é didático
quando explica que dado “seria uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis”.
14



Portanto, um texto é um dado. Também são dados fotos, figuras, sons gravados e animação,
pois todos podem ser quantificados. Mesmo se incompreensível para o leitor, qualquer texto
constitui um dado ou uma seqüência de dados.

1.1.2 Informação

            A palavra informação vem do latim informare, no sentido de dar forma à
aparência, pôr em forma, formar, criar, mas também representar, presentear, criar uma ideia
ou noção.

            Davenport e Prusak (apud VALENTIN, 2008) marcam a diferença de
‘informação’ para ‘dados’ quando diz que informação são “dados dotados de significado
dentro de um contexto”. Ele exemplifica trazendo o conceito para o contexto empresarial em
que a tomada de decisão somente é possível após a compreensão do significado que a
informação tem para a empresa.

            Setzer (2001, p.02) também concorda com a ideia de significado. Ele caracteriza
informação como sendo uma abstração informal “que está na mente de alguém, representando
algo significativo para essa pessoa.” O autor distingue dado de informação explicando que o
“primeiro é puramente sintático e a segunda contém necessariamente semântica”. Ele ilustra
isso dizendo que é “impossível introduzir e processar semântica em um computador, porque a
máquina é puramente sintática” e alerta: “o que é armazenado na máquina não é a informação,
mas a sua representação em forma de dados.” Castells (2002 apud COUTINHO, 2006, p.02)
define de forma bem direta: “Informação são dados que foram organizados e comunicados.”.

1.1.3 Conhecimento

            Os conceitos de dados, informação e conhecimento quando apresentados em
seqüência vão se incorporando, crescendo e, da mesma forma, cresce a complexidade. Agora,
estamos falando em subjetividade, experiência, vivência, prática pessoal.

            Para Davenport e Prusak (apud VALENTIN, 2008), conhecimento é uma “mistura
fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a
qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informações.”.
15



           Para Stair (1998 apud SILVA, 2002, p.142), “conhecimento significa aplicar um
conjunto de regras, procedimentos e relações a um conjunto de dados para que este atinja
valor informacional”. Uma informação idêntica, do mesmo modo que um recurso físico, terá
diferente valor para pessoas diferentes, a depender ainda do local e do tempo em que se ela
encontra, variando o seu valor econômico conforme o contexto existente.
           Conhecimento caracteriza-se como uma abstração pessoal de algo que foi
vivenciado por alguém, sendo impossível a plena descrição objetiva. Assim, o conhecimento
está no âmbito puramente subjetivo do homem sendo possível descrevê-lo parcial e
conceitualmente em termos de informação. Se dados podem ser inseridos em um computador
e informação também, por meio de uma representação em forma de dados, o conhecimento
não é sujeito a representações, não pode ser inserido em um computador. Conclui-se que a
informação pode ser prática ou teórica, mas o conhecimento é sempre prático. Se como
dissemos, “dados” é puramente sintático e “informação” contém necessariamente semântica,
o conhecimento está associado com pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa
(SETZER, 2001, p.04).
           Conhecimento é o que acreditamos real e verdadeiro: pode ser simples como dar o
laço nos sapatos ou complexo como a física. A partir dessas definições é possível entender
que conhecimento não é apenas a produção científica, acadêmica, mas também o
conhecimento tácito, senso comum, intuitivo e as experiências individuais e coletivas do
cotidiano (JOHNSON, 1997 apud SENE, 2008, p.02).
           Segundo Soffner (2002 apud SAVI; AMARAL; ROZENFELD, 2003, p.03),
conhecimento é o recurso chave das tomadas de decisão inteligentes, previsões, projetos,
planejamentos, diagnósticos, análises, avaliações e julgamentos intuitivos. É criado e
compartilhado entre mentes individuais e coletivas. Não surge de bancos de dados, mas
aparece com experiência, sucessos, falhas e aprendizagem.
           Shinyashiki, Trevizan, Mendes (2003, p. 500), tratam do conhecimento no
ambiente organizacional. Para os autores:


                        O conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente de
                        negócios e que são desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. O
                        conhecimento pode ser entendido também como informação associada à
                        experiência, intuição e valores.


           É evidente que a incorporação e a Gestão do Conhecimento no ambiente
empresarial competitivo são tidas como diferencial de sucesso. Embora boa parte do
16



conhecimento seja materializada como “informação”, por meio de documentos, normas, e-
mail, procedimentos-padrão, entre outros, são nos profissionais que reside a “principal fonte
de vantagem competitiva. Portanto, estruturar um ambiente colaborativo é fator de auxílio no
processo de transformação do conhecimento tácito para explícito” (ROEDEL, 2006 apud
VALENTIM, 2008).

1.2    Conhecimento Tácito X Conhecimento Explícito

           A classificação do conhecimento em “tácito” e “explícito” foi criada em 1960 por
Polanyi (FERRUCCIO; DAMETTO, 2007, p.27) para facilitar a compreensão sobre os níveis
de dificuldade da Gestão do Conhecimento. Para ele o conhecimento explícito é o que está
materializado nos livros, manuais e padrões. O conhecimento tácito é o proveniente da
experiência, adquirido na prática. Assim, teoricamente, o “conhecimento explícito” é mais
simples de gerir, pois está materializado em informações registradas. Já a variável tácita é
mais difícil de ser articulada na linguagem formal, pois é individual, subjetiva, relacionada a
vivência pessoal e relacionamentos afetivos. Envolve, portanto valores intangíveis, como fé,
formação moral, influência social e do meio em que se vive. Conhecimento tácito “é pessoal e
está intensamente entranhado nas ações, experiências, emoções, valores ou ideais de uma
pessoa. Insights, intuições e opiniões subjetivas integram-se nesse conhecimento. É difícil de
ser comunicado e compartilhado” (SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003, p. 500).

           Em resumo, o conhecimento tácito apresenta algumas características limitantes. É
difícil de verbalizar ou de ser codificado em símbolos como fórmulas ou regras escritas. É
difícil decompô-lo em elementos ou passos. Apesar de não ser codificado, pode e é
normalmente ensinado e compartilhado e também aprendido por meio de exemplo. Embora
não se expresse completamente em palavras e símbolos, pode ser insinuado ou revelado por
meio de ricas formas de discurso, que incluem o uso de analogias, metáforas, modelos ou
mediante o compartilhamento de histórias. (CHOO, 2003, p 197).

           Silva (2002, p.147) relaciona o conhecimento tácito com o mercado competitivo e
ainda aponta o papel da tecnologia no processo:


                       Analisada em termos de incremento do sucesso empresarial, uma crescente
                       vantagem competitiva de uma empresa está diretamente relacionada à dificuldade
                       com que outras possam copiar seu conhecimento. O conhecimento não está
                       entranhado somente nos indivíduos ou nas rotinas de trabalho das organizações, mas
                       está cada vez mais presente nas redes de conhecimentos que ligam as organizações,
                       e o desafio está exatamente em perceber e enfrentar as limitações das novas
17


                       tecnologias de informação que permitem a existência desta rede, uma vez que estas
                       tecnologias têm se orientado mais no sentido de mover a informação de “uma cabeça
                       para outra”, em vez de permear as rotinas organizacionais, segundo alerta feito por
                       Cole. (grifos nossos).



           Além de apresentar mais dificuldade em termos de materialização, o
conhecimento tácito corresponde à maior parte dos conhecimentos em uma empresa. Nonaka
e Takeuchi (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.02) defendem que o conhecimento
explícito representa apenas a ponta do iceberg. Para eles o conhecimento explícito pode ser
facilmente processado por um computador ao ser convertido em dados e informação e, assim,
ser transmitido eletronicamente e armazenado, enquanto a natureza subjetiva e intuitiva do
conhecimento tácito dificulta o processamento por qualquer método sistemático ou lógico.
Entretanto é justamente quando se consegue realizar a conversão de tácito em explícito que o
conhecimento organizacional é criado.

1.3    Conversão do Conhecimento

           Para Nonaka e Takeuchi (1997 apud SILVA, 2004), a principal forma de gerar
conhecimento na organização é por meio da interação entre o conhecimento tácito e explícito
dos indivíduos. Os autores criaram um Modelo de Conversão do Conhecimento composto por
quatro modos, que podem relacionar-se entre si simultaneamente, são eles: a socialização, a
externalização, a combinação e a internalização.

           Socialização (tácito para tácito): conversão do conhecimento tácito de uma
pessoa no conhecimento tácito de outra pessoa, pela observação, imitação, prática, diálogo,
compartilhamento de experiências via trabalho em equipe, etc.

           Externalização (tácito para explícito): conversão do conhecimento tácito em
explícito, pela utilização de metáforas, analogias, reflexão coletiva, representação simbólica
por meio de modelos, conceitos, hipóteses, fazendo uso de linguagem figurada, descrição de
parte do conhecimento tácito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras, regras.

           Combinação (explícito para explícito): conversão do conhecimento do nível
explícito de um indivíduo para o nível explícito de outro pela da troca de conhecimentos
codificáveis, que pode ocorrer por meio de documentos, aulas expositivas, reuniões,
comunicações por telefone, e-mail, etc. Conversão de algum tipo de conhecimento explícito
gerado por um indivíduo para agregá-lo ao conhecimento explícito da organização.
18



           Internalização (explícito em tácito): conversão de partes do conhecimento
explícito da organização em conhecimento tácito do indivíduo, sendo processado sob a
influência do seu modelo mental. Esse tipo de conversão pode acontecer por meio de
atividade individual de leitura ou estudo de documentos, reinterpretação, vivências e práticas,
etc.

           A Figura 3 resume o Modelo de Conversão proposto por Nonaka e Takeuchi:




           Figura 3: Modelo de Conversão do Conhecimento
           Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997 apud HOLANDA; FRANCISCO; KOVALESKI, 2009, p.98).


1.4    Importância da Gestão do Conhecimento para as Empresas

           Após revisão conceitual de dados, informação e conhecimento, considerando o
cenário de mudanças tecnológicas em que vivem as empresas, podemos concluir que o uso
que se faz do conhecimento torna-se o diferencial quando trazido para o contexto
organizacional. Choo Chun Wei (2003, p.27) debruça-se sobre o tema analisando a
informação e o conhecimento no sentido estratégico para a organização:

                       A concepção atual de administração e teoria organizacional destaca três arenas
                       distintas onde a criação e o uso da informação desempenham um papel estratégico
                       no crescimento e na capacidade de adaptação da empresa. Primeiro, a organização
                       usa a informação para dar sentido às mudanças no ambiente externo. A empresa vive
                       num mundo dinâmico e incerto. [...] A segunda [...] é aquela em que a organização
                       cria, organiza e processa a informação de modo a gerar conhecimentos por meio do
                       aprendizado. A terceira [...] é aquela em que as organizações buscam e avaliam
                       informações de modo a tomar decisões importantes.


           Não existem dúvidas de que o conhecimento se tornou um recurso econômico
intangível de extremo significado para manutenção das organizações num ambiente altamente
competitivo e em constante transformação; igualmente não se discute a importância da Gestão
19



do Conhecimento para o aproveitamento deste recurso. Nesse sentido Jashapara (1993 apud
VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.04) é enfático quando diz que a habilidade de
aprender mais rápido que os concorrentes é a única fonte de vantagem competitiva sustentável
para as organizações. Senge (2000 apud ZANLUCHI; COPETTI 2004, p.12) argumenta que
as organizações que aprendem são consideradas mais flexíveis, adaptáveis e competitivas, na
medida em que aprendem mais rápido e melhor que os seus concorrentes.

             Como afirmamos no início, impressiona o fato de grande parte das organizações
não ter uma estratégia em curso para processar o conhecimento existente internamente, mas
sem dúvida a preocupação com o fato em si existe, independentemente de haver um sistema
eficiente de retenção do conhecimento ou não. Felizmente existem muitos estudos e
experiências sendo feitos e cada vez mais sendo compartilhados com a facilidade da internet.
Logo ela, que na visão de alguns é “a panacéia para todos os problemas das empresas”
(GRAELM, 2003 p.27) e, tal qual uma caixa de pandora, ao se abrir, explodiu dados,
informação e conhecimento por todo lado, originando a preocupação, mas também os estudos
a que nos referimos.

             Figueiredo (2006 apud VALENTIN, 2008) concorda que a necessidade de Gestão
do Conhecimento é uma realidade em nossos dias, contudo, também alerta que “a prática dela
é uma ‘ficha que ainda não caiu’ para muitas organizações”. Uma conclusão a que se chega é
que, diante da concorrência, a Gestão do Conhecimento nas organizações passa a ser
importante alternativa estratégica para buscar diferenciais competitivos.

1.5       Conceitos sobre Gestão do Conhecimento

             A estrutura lógica deste trabalho até aqui apresentou a graduação de complexidade
dos conceitos de dados, informação e conhecimento, e seus desdobramentos numa perspectiva
da Gestão do Conhecimento nas organizações, considerando um cenário de intensas
mudanças externas promovidas pela evolução tecnológica. Todavia, cumpre-nos discutir
alguns conceitos sobre “Gestão do Conhecimento” para seguirmos analisando formas de
realizar essa gestão – métodos disponíveis, ferramentas – verticalizando sobre uma delas
(fóruns virtuais de discussão), tendo uma Instituição Financeira Pública como objeto de
estudo.

             De início, cabe registrar que não se tem consolidado e pacífico um conceito para
Gestão do Conhecimento. O fato de estarmos inseridos num inquietante ambiente de
20



transformações talvez explique o debate em torno do tema: a preocupação em gerir o
conhecimento é uma conseqüência dessa nova realidade, refletida no ambiente acadêmico por
meio de discussões teóricas como a sua própria conceituação. Para ilustrar, Perrotti e
Vasconcellos (2005, apud SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008, p.91) afirmam que alguns
autores chegam a colocar o conceito de GC quase como sinônimo da própria ciência da
Administração, na tentativa de dar importância ao tema. Os autores defendem que é um
conceito em construção. Abordaremos, então, conceitos complementares entre si.

           Terra (2005, p.07) esclarece que o conceito de Gestão do Conhecimento é distinto
do de gestão de dados e informações. O autor lembra que estamos lidando com algo
profundamente humano quando estudamos conceitos associados à Gestão do Conhecimento.
No contexto que apresentamos, de desafios de aprendizado constante, de produtividade e de
competitividade, o significado da Gestão do Conhecimento fica evidente e estratégico:
aumentar a produtividade do “trabalhador do conhecimento”. Para Terra (2004, p.14) Gestão
do Conhecimento significa, portanto:

                       Organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à
                       luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação,
                       disseminação, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos
                       para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os
                       colaboradores internos e externos (stakeholders).


           Nonaka e Takeuchi (1997 apud VALENTIN, 2008), que formularam o Modelo de
Conversão do Conhecimento que mencionamos, definem Gestão do Conhecimento como “a
capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e
incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”.

           Valentim (2008) lembra a importância da tecnologia no contexto de Gestão do
Conhecimento quando a define como:

                       Um conjunto de processos apoiados por ferramentas de TI voltados a capturar,
                       organizar, armazenar, proteger e compartilhar o conhecimento das pessoas sob duas
                       formas: conhecimento explícito (dados e informações) e conhecimento tácito
                       (habilidade e experiências).



           Miranda (2007, p. 04) define Gestão do Conhecimento em sentido mais amplo,
explicando que ela está focada no conhecimento tácito ‘embutido’ nas pessoas e na
21



organização como um todo. Para o autor, seu objetivo principal é facilitar as relações de
conhecimento fundamental e garantir o desenvolvimento contínuo e a inovação.

           Para Bukowitz e Williams (2002, apud VALENTIN 2008), Gestão do
Conhecimento é um processo estratégico pelo qual a organização gera riqueza a partir do seu
capital intelectual, transformando-o em ativos provedores de recursos e de desenvolvimento,
proporcionando, assim, diferenciais frente à concorrência. ‘Capital Intelectual’ foi um termo
introduzido por Stewart (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.02) que o
identifica como sendo a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe
proporciona vantagem competitiva.

           Silva (2002, p.151) explica que esta vantagem competitiva se manifesta mais
notoriamente de duas formas: a relação do conhecimento com a capacidade de inovar da
empresa; e a preparação e flexibilidade que esta possui para aprender rápido, reagindo assim
favoravelmente às mudanças cada vez mais frequentes no ambiente de mercado em que atua.

           Para Loughbridge (1996 apud SAVI; AMARAL; ROZENFELD, 2003, p.03), a
Gestão do Conhecimento pode ser definida como aquisição, troca e uso do conhecimento
dentro das organizações, incluindo os processos de aprendizado e os sistemas de informação,
requerendo a transformação do conhecimento pessoal em conhecimento corporativo de forma
a ser compartilhado e apropriadamente aplicado, sendo sua sistematização vital às
organizações.

           Rossatto (2003, apud SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008, p.91) lembra a
importância da alta gerência para a implantação da Gestão do Conhecimento numa
organização. Para ele GC deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação
garantida e patrocinada pela alta gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de
Gestão do Conhecimento. O autor entende que GC é um processo estratégico contínuo e
dinâmico que visa gerir o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele
relacionados e ainda estimular a conversão do conhecimento.

           No entanto, Nonaka e Takeuchi (apud SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES,
2003, p.500) ressaltam o valor dos gerentes de nível médio. Segundo os autores:

                       O processo coloca a média gerência bem no centro da Gestão do Conhecimento,
                       posicionando-a na interseção dos fluxos vertical e horizontal de informações dentro
                       da empresa, servindo como ponto estratégico entre a alta gerência e os gerentes da
22


                         linha de frente e, assim, apresentando condições de abordar os dois tipos de
                         conhecimento, o tácito e o explícito.


              Por diversas vezes abordamos o caráter inconstante das informações, dada a
dinamicidade das transformações por que passamos; dissemos também que a Gestão do
Conhecimento é algo relativamente novo nesse contexto. Assim, finalizamos com o conceito
de Goldman (2009) que de “tempos em tempos procura aperfeiçoar sua definição sobre GC”.
A última versão do autor no momento em que escrevemos este trabalho é bem completa:

                         Gestão do Conhecimento organizacional é um metaprocesso para lidar com o ativo
                         intangível conhecimento organizacional, sendo composta de um conjunto de ações e
                         práticas de apoio através das quais a organização, de forma explícita e sistemática,
                         gerencia as circunstâncias adequadas para que prosperem e se aperfeiçoem seus
                         processos de conhecimento, identificando os conhecimentos críticos para sua
                         sustentabilidade, buscando as capacitações dinâmicas necessárias às adaptações (o
                         Aprendizado), visando sua longevidade.



1.6    Dimensões da Gestão do Conhecimento na Prática Gerencial


              Percebemos pela teoria que “Gestão do Conhecimento” é essencialmente uma
preocupação empresarial e, como tal, requer análise quanto a sua “prática gerencial”. Antes de
iniciarmos a discussão sobre a implementação de Projeto de GC numa empresa, no entanto,
resumiremos as “sete dimensões” da Gestão do Conhecimento proposto por Terra (2004),
com intuito de fornecer os subsunçores para a compreensão das condições necessárias à
aplicação do Projeto nas organizações:

              1) Alta Administração: cabe à alta administração definir os campos do
conhecimento necessários para a estratégia corporativa, nos quais o corpo funcional da
organização deve focalizar seus esforços de aprendizado;

              2) Estruturas Organizacionais: devem-se adotar estruturas e práticas de trabalho
que estimulem e propiciem a inovação, o aprendizado contínuo e a geração de novos
conhecimentos;

              3) Cultura Organizacional: pode ser um facilitador ou barreira à criação e
disseminação do conhecimento. Cabe à empresa buscar o desenvolvimento de uma cultura
voltada à inovação, à experimentação, ao aprendizado contínuo e comprometido com os
resultados;
23



            4) Políticas de Administração de Recursos Humanos: além de práticas e políticas
internas voltadas à GC, deve-se buscar no mercado conhecimentos relacionados à
organização. Cabe ao RH estimular a geração, a difusão e o armazenamento de conhecimento
interno e externo, portanto;

            5) Sistema de Informação: criação e manutenção de ambientes tecnológicos
confiáveis, transparentes e colaborativos. Todavia, é indispensável o contato pessoal e do
conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional. Os melhores sistemas
de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs
individuais;

            6) Mensuração de Resultados: apesar de difícil mensuração, devem-se criar
indicadores e desenvolver metodologias de avaliação para calcular o valor utilitário do
conhecimento, o que agrega ao resultado da organização, visando dimensionar, entre outros
aspectos, os ativos intangíveis relacionados ao conhecimento organizacional;

            7) Aprendizado com o ambiente: a empresa deve engajar-se em processos de
aprendizado com o ambiente, privilegiando alianças com outras empresas e estreitamento do
relacionamento com clientes.

            A seguir figura 4 (TERRA, 2004) ilustra as sete dimensões da GC na organização
e a relação com os níveis estratégico e organizacional, a infraestrutura e ambiente externo:
24



        Ambiente Externo


                7

                         Empresa     1

                                                   Alta Administração

                           Nível
                           Estratégico


 Fornecedores        2      Nível Organizacional      3                            4                   Clientes
                      Política de
                                                         Cultura                     Estruturas
                     Administração
                                                      Organizacional               Organizacionais
                        de RH
   Parceiros                                                                                         Concorrência


                         Infra-
                         estrutura       5                         6

      Universidade                       Sistema de                Mensuração de                     Governo
      s                                  Informação                 Resultados




Figura 4: 7 Dimensões da Gestão do Conhecimento e sua aplicação nas organizações.
Adaptado de Terra (2004, p.23).



1.7      Implementação da Gestão do Conhecimento nas Organizações: uma atuação
coordenada


               As organizações que efetivamente praticam Gestão do Conhecimento ou que já
iniciaram um trabalho nesse sentido perceberam que se trata de um processo amplo, que
abrange toda empresa, exige mudança de postura, revisão de valores e cultura, influencia o
clima organizacional e envolve grandes investimentos.

               Nessa linha, Gomes (apud VALENTIN, 2008) acredita que as empresas que já
estão cientes de que devem realizar GC ou que já utilizam algum modelo devem entender que
este conhecimento, crítico aos seus negócios, pode ser levado a qualquer local, a qualquer
hora, e que esta circulação precisa ter um ponto de partida: organizar a informação,
identificando o que se sabe, quem sabe o quê, onde está esse saber e onde ele está
armazenado. O fluxo apresentado pode sugerir aparente simplicidade, quando de fato é
25



atividade complexa, já que o conhecimento tácito não é facilmente identificável, classificável
e recuperável, como vimos.

               Métodos, técnicas, softwares, etc. podem contribuir de forma significativa para a
implantação e manutenção da Gestão do Conhecimento, no entanto são as pessoas, que
produzem, transmitem e utilizam as práticas de conhecimento, que precisam ser despertadas
para utilizar adequadamente os instrumentos adotados pela organização. Segundo Terra
(2001, p.04), isto significa reconhecer as necessidades de se estimular a motivação intrínseca,
o estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura para a
efetiva comunicação e para o aprendizado através de experiências, tentativas e erros
individuais.

               Antes de iniciar o processo de sensibilização, precisa-se identificar e mapear os
recursos tecnológicos de que se dispõe ou que se está disposto a desenvolver, considerando o
porte e a cultura organizacional e ainda até que ponto a empresa pretende avançar na quebra
de paradigmas culturais. Terra (2001, p.03) reconhece a tecnologia como importante aliada
no desafio empresarial de iniciar um processo de GC. Segundo o autor, os avanços na
informática e nas tecnologias de comunicação estão afetando os processos de geração, difusão
e armazenamento de conhecimento nas organizações. Relacionar tecnologia de informação e
Gestão do Conhecimento significa usar sistemas de informação para o compartilhamento de
informações ou conhecimento. Dessa forma, o autor cita algumas tecnologias que podem ser
empregadas para este fim “intranets, groupware, document management systems, data
warehouses, desktop-videoconferencing, electronic bulletin boards etc.” e classifica estas
ferramentas em três grandes áreas:

                          - repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser
                          facilmente acessado e que evita duplicações de esforços;
                          - expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de
                          indivíduos de dentro e de fora da organização. Isto facilitaria o compartilhamento de
                          conhecimento tácito;
                          - just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância
                          no acesso a conhecimentos (ex: videoconferência).



               Silva (2004, p. 143) também destaca a importância do papel da tecnologia da
informação para o processo de GC. Para o autor, a essência da ideia de criação do
conhecimento reside em pessoas poderem se encontrar e trocar experiências com outras
pessoas que têm ou trabalham com certos tipos de conhecimentos, e a importância da
tecnologia da informação é construir um suporte para que isso ocorra.
26



           Silva (2004, p. 144) entende ainda que qualquer abordagem de GC deve trabalhar
com o conhecimento de forma coesa e integrada aos processos de negócios da empresa e
compreender um conjunto de diretrizes e recomendações básicas, fortemente inter-
relacionadas.

           Dentre as correlações necessárias, destaca-se a tecnologia e seu usuário. Valentin
(2008) entende que para manter-se competitiva, uma organização necessita harmonizar
práticas de gestão e uso de tecnologias, integrando conceitos, sistemas, máquinas e pessoas.
Terra (2001 apud VALENTIN, 2008) complementa dizendo que é necessário que as práticas,
métodos, ações e processos sejam suportados pela cultura organizacional e pela infraestrutura
de TI para que a Gestão do Conhecimento torne-se estratégica.

           Todavia, nem toda empresa está acostumada com ou preparada para determinadas
tecnologias, mesmo que sejam viáveis tecnicamente, além disso, pode não estar madura o
suficiente para a socialização de informações. Segundo Crestana (2008, p.06), em algumas
culturas organizacionais, em que o conhecimento é visto como poder, o seu compartilhamento
pode entrar em conflito com os interesses pessoais, por isso a tarefa exigirá acompanhamento
da cultura para fortalecer o trabalho de equipe e possibilitar tal compartilhamento. Para isso,
segundo a autora, o RH pode assumir uma função de liderança, estimulando e mostrando as
vantagens para os indivíduos e para a organização de uma cultura voltada para a colaboração.

           No entanto, o RH não terá êxito sem a participação decisiva da Comunicação da
empresa. Não basta apenas a intenção da organização em realizar a GC e querer que o
empregado contribua com o projeto registrando seu conhecimento. O Empregado também
precisa querer contribuir. Crestana (2008, p.06) nos lembra que “não é possível extrair
conhecimento à força”. É exatamente neste ponto que reside o papel da Comunicação:
sensibilizar o profissional para torná-lo motivado a participar; divulgar as razões e benefícios
do projeto visando gerar compromisso com os objetivos e resultados da organização.

           Especificamente no caso da Instituição Financeira Pública, objeto deste estudo de
caso, possivelmente essa será a atribuição mais complexa das áreas envolvidas com o
programa de GC, pois caberá a Comunicação atuar mais diretamente sobre comportamento
humano. Há sempre o risco de “novidades”, como os fóruns virtuais de discussão, numa
empresa pública com as características que veremos aqui, serem recebidas com certa
resistência. Algum nível de preconceito com a moderna forma de comunicação e a tecnologia
27



que a envolve pode ser encontrado e, assim, pressupõe-se a necessidade de mudanças
comportamentais. Enfim, exigirá quebra de paradigmas e atenção à Cultura e ao Clima
Organizacional. Segundo Shinyashiki, Trevizan e Mendes (2003, p.502), “tornam-se
necessárias mudanças nos métodos de trabalho para capacitar a aplicação do novo
conhecimento às atividades”.

           A abordagem das questões acima deverá acontecer de forma planejada, ou seja,
preliminar à introdução de ferramentas tecnológicas de apoio à GC, mas a participação da
Comunicação se estenderá por toda a fase de execução do programa, diminuindo sua
intensidade à medida que a prática se consolida enquanto Cultura na organização.

           Silva (2002, p.150) concorda com o que já foi dito até aqui, sobre a importância
das pessoas, o papel da TI no processo e destaca a necessidade de se realizar mudanças nos
processos. Segundo o autor:

                       Em resumo, a administração do conhecimento é algo feito por pessoas. A Tl pode
                       ajudar, mas o foco principal deve ser as mudanças necessárias nos processos da
                       empresa (que precisam mudar para incorporar atividades de coleta e utilização do
                       conhecimento), os papéis e responsabilidades na organização (por exemplo, quem
                       capta e quem conserva as informações) e os incentivos (por exemplo, o que fazer
                       para que as pessoas contribuam com seus conhecimentos).

           Percebe-se que para se implementar Gestão do Conhecimento é indispensável
uma ação coordenada nos diversos níveis estratégicos, operacionais e táticos. Exigirá esforço
conjunto da área de Gestão de Pessoas (RH), da TI, da Comunicação e patrocínio claro da
Alta Administração. Valentin (2008) concorda com essa ideia quando diz que um modelo de
Gestão do Conhecimento deve ser resultado de um planejamento estruturado e alinhado aos
objetivos organizacionais. Sua implementação deve ser subsidiada por planos de ação e o
monitoramento dos resultados deve ser constante.

           Entende-se também importante a participação dos empregados no processo de
elaboração das estratégias da empresa.            Nesse sentido,        Fleury e Fleury (apud
VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.04) comentam que para a estratégia conseguir adesão
é necessário que haja participação, isto é, que não seja privilégio de uma minoria pensante,
mas seja discutida nas várias esferas da vida organizacional. Segundo Valentin (2008) o
alinhamento do corpo funcional com as estratégias da empresa visa construir uma organização
que utiliza seu conhecimento como forma de rentabilizar sua operação.
28



           Vasconcelos e Ferreira (2004, p.03) afirmam que as organizações precisam de
pessoas capazes de incentivar a criação e a comunicação do conhecimento. Para os autores, a
necessidade de criação de um ambiente propício à aprendizagem deixou de ser passível de
solução no nível individual e passou para um esforço organizado de equipes interdisciplinares.

           Terra (2001, p.03) resume o que discutimos até aqui dizendo que são vários os
aspectos relacionados à Gestão do Conhecimento: papel da alta administração, cultura e
estrutura organizacionais, práticas de gestão de recursos humanos, impacto dos sistemas de
informação e mensuração de resultados, alianças estratégicas etc. Esta abordagem reflete a
compreensão de que a Gestão do Conhecimento implica, necessariamente, a coordenação
sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e operacional;
normas formais e informais.

           Silva (2002, p.151) conclui lembrando que ainda há muitos desafios para um
perfeito entendimento da Gestão do Conhecimento, mas que existe uma certeza: a
implementação coordenada de todos os aspectos que sustentam uma bem-sucedida Gestão do
Conhecimento “cria uma vantagem competitiva flexível e de difícil imitação, pois estará
enraizada na empresa, e não somente em recursos físicos, rígidos e mais facilmente imitáveis
pelos concorrentes”.

1.8    O Profissional na Gestão do Conhecimento da nova Era da Informação

           Vimos que a Gestão do Conhecimento é uma atividade complexa, envolve várias
áreas dentro da organização e ocorre num cenário de rápida produção de novas informações.
Segundo Terra (2005, p.05) estima-se no mundo que:
                               A informação on-line está crescendo a taxa de 20 milhões de páginas por dia;
                               Todo dia 40 bilhões de mensagens eletrônicas são enviadas diariamente;
                               A cada minuto cerca de 2.000 páginas são adicionadas ao conhecimento
                       científico;
                               A capacidade média de armazenamento digital está crescendo em 50% por
                       ano.



           O que esperar dos profissionais numa realidade como essa? Qual perfil
profissional será exigido pelas organizações imersas nessa realidade? Terra (2005, p.05-06)
responde às perguntas da seguinte maneira:
                       1) Acesso efetivo à Informação: definição de foco e uso de conceitos associativos;
                       elaboração de questões pertinentes; técnicas de busca e estratégias de busca; uso de
                       redes de colaboração virtual.
29


                       2) Avaliação e validação da Informação: significa capacidade de julgamento,
                       interpretação e questionamento; compreensão do uso de fontes e referências;
                       técnicas de teste e validação da informação; uso de redes de colaboração e validação
                       por pares.
                       3) Organização e proteção da Informação: receber, filtrar, classificar e armazenar
                       informação; manter atualizado lista de contatos e de “quem sabe o que”; desenvolver
                       métodos e rotinas para manter a informação valiosa protegida e facilmente
                       recuperável.
                       4) Colaboração, publicação e disseminação da informação: exigirá habilidades de
                       escrita, comunicação oral e síntese; publicar de forma apropriada para diferentes
                       tipos de meios (impresso, digital, multimedia); decidir sobre alvos da comunicação e
                       interação; trabalhar de forma síncrona e assíncrona.

           As qualidades supra podem ser valorizadas por empresas e pelo mercado quando
o assunto é Gestão do Conhecimento no contexto da Sociedade da Informação. Nosso foco,
todavia, não é explorar o perfil do profissional para essa realidade, mas despertar nele a
consciência da necessidade de capacitação para responder aos novos desafios que se lhe
apresentam. Urge que a GC passe do discurso para a prática, por necessidade conjuntural de
empresas, mas também dos profissionais que serão diretamente beneficiados com sua
implementação. Veremos no próximo tópico, então, considerações sobre as etapas necessárias
à aplicação teórica da Gestão do Conhecimento numa organização.

1.9    Etapas da Gestão do Conhecimento nas Organizações

           Diversos autores se preocuparam em dividir em etapas, estágios ou ciclos, os
momentos importantes do processo de GC numa organização, visando, assim, contribuir para
a empresa que pretende estruturar de forma profissional o seu programa de GC.

           A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento do Rio Grande do Sul –
SBGC-RS (apud NETTO 2009) propôs um conceito-ensaio para auxiliar no entendimento das
etapas necessárias à GC numa organização. Trata-se do mnemônico C.C.U.S.P.I.D.O., que
representa as letras iniciais das etapas, que são: Criação > Compartilhamento > Utilização >
Socialização > Proteção > Identificação > Distribuição > Organização. Sucintamente, cada
uma delas vem a ser:

           Criação do Conhecimento: abrange as interações entre o conhecimento tácito e o
explícito, já abordado quando falamos sobre conversão do conhecimento. A criação do
conhecimento pode acontecer com a constituição de grupos de pesquisas, da contratação de
novos empregados, das fusões e aquisições de organizações, etc.
30



           Compartilhamento do Conhecimento: transferência do conhecimento criado para
uma nova utilização. O relacionamento pessoal é uma das principais ferramentas de
compartilhamento, como por exemplo, conversas informais, as pausas para o café, a
freqüência em seminários e as comunidades de práticas. Aqui também aparecem como úteis
os recursos de TI, como intranet, e-mails e fóruns virtuais (PROBST; RAUB; ROMHARDT,
2002, apud NETTO, 2009).

           Utilização do Conhecimento: consiste em transformar o conhecimento adquirido
em algo relevante para a organização.

           Seleção do Conhecimento: numa organização existem diversos indivíduos com
capacidades e habilidades específicas e apenas somá-las não significa que a empresa tenha um
projeto de GC. É importante conhecer as suas deficiências, as lacunas do conhecimento
organizacional e separar o que se sabe e o que não se sabe para que o projeto realmente tenha
valor. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002 apud NETTO, 2009).

           Proteção do Conhecimento: registros de marcas e patentes, royalties, registro de
software, etc. Quando uma inovação foi feita ou descoberta precisa ser protegida antes de
divulgada. Outro exemplo: observar o grau de sigilo e o que é estratégico para a organização
antes de compartilhar com seus stakeholders.

           Identificação do Conhecimento: subetapa da criação. O mais importante não é a
originalidade e sim a utilidade do conhecimento a ser gerado. Não necessariamente precisa-se
criar um novo conhecimento para uma necessidade específica, pode-se identificar entre os
conhecimentos existentes aquele pertinente e que sirva para o fim específico (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998 apud NETTO, 2009).

           Disseminação do Conhecimento: observar a necessidade de quebrar a cultura
existente de que “informação é poder”. Uma forma de disseminar os saberes é por meio de
redes de conhecimento, constituídas formal ou informalmente. As redes de conhecimento
estimulam o contato pessoal entre os trabalhadores, proporcionando a troca interdisciplinar de
experiências, abrangendo as diversas áreas do conhecimento. A atividade, a comunicação e o
relacionamento entre os membros de uma rede dão movimento ao processo de Gestão do
Conhecimento e incentiva as pessoas a compartilharem mais. (SANTIAGO JR., 2004 apud
NETTO, 2009).

           Organização do Conhecimento: consiste no estabelecimento de critérios
conhecidos de todos os envolvidos que permitam a fácil localização de um conhecimento
31



quando este se fizer necessário. O que se observa comumente são informações e
conhecimento dispersos individualmente em meio a arquivos alojados em notebooks e pen
drives. Mapas do conhecimento podem auxiliar nesta etapa, pois funcionam como guias e não
como repositórios. Os mapas devem indicar pessoas, documentos ou banco de dados onde se
pode encontrar o conhecimento específico para cada necessidade. (SILVA; NEVES, 2003
apud NETTO, 2009).

           Vasconcelos e Ferreira (2004) fazem uma divisão mais simples e não por isso
incompleta. Para os autores, é possível diferenciar três momentos importantes no processo de
Gestão do Conhecimento: 1) aquisição e geração do conhecimento; 2) disseminação,
compartilhamento e transferência do conhecimento; e 3) codificação do conhecimento ou
construção de memória.

           Na primeira etapa, além do conhecimento adquirido pela organização, inclui-se o
que está em desenvolvimento. Os autores enfatizam que o conhecimento adquirido não é
necessariamente recém-criado, mas apenas novidade para a empresa. Para Nonaka e Takeuchi
(apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004), o sucesso das empresas japonesas reside na
especialização e na capacidade de criação de conhecimento em todos os níveis da organização
e na difusão e incorporação a seus produtos, serviços e sistemas.

           A segunda etapa é mais complexa, já que elementos cruciais do conhecimento não
são facilmente transferíveis, pois estão enraizados no indivíduo. Percebe-se que em bons
sistemas de GC, o conhecimento é transferido através de múltiplos canais que se reforçam
mutuamente. Davenport e Prusak (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004) e
Gratton (2000 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004) alertam para o fator confiança,
essencial para melhor compartilhamento do conhecimento. Os indivíduos precisam confiar
uns nos outros e na empresa para melhor fluidez na troca de conhecimentos.

           De acordo com Davenport e Prusak (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA,
2004), contratar pessoas perspicazes e deixá-las conversar entre si, em reuniões face a face, é
a melhor maneira de se transferir conhecimentos. Os autores acreditam que, na economia
regida pelo conhecimento, conversar é trabalhar. Todavia, para muitas empresas, nem sempre
é possível oportunizar esses encontros, pelos custos envolvidos com deslocamento. É
exatamente neste ponto que os fóruns virtuais de discussão contribuem, como veremos melhor
no próximo capítulo.
32



           O objetivo da terceira etapa, codificação do conhecimento ou construção de
memória, é apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível para quem dele
precisar, com o auxílio das tecnologias da informação. Claro que o conhecimento tácito é
complexo de se codificar, mas é imperativo investir em formas de registrá-lo, pois o contrário
seria a empresa decretar-se incapaz de processar o conhecimento etéreo nela existente. Para
Fleury e Fleury (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004), a construção de memória da
organização refere-se ao processo de armazenagem de informações com base na história
organizacional e deve incluir experiências tanto exitosas quanto mal sucedidas, para que esses
depósitos auxiliem a tomada de decisão.

           Turban, Mclean e Wetherbe (2004, p.331) abordam as etapas da Gestão do
Conhecimento como um ciclo, pois o “conhecimento se torna cada vez mais depurado com o
passar do tempo”. Para os autores, num bom sistema de GC, o conhecimento nunca está
terminado, pois o ambiente muda com o tempo e precisa ser atualizado de modo a refletir
essas mudanças. A figura 5, ilustra a dinâmica:




           Figura 5: Ciclo da Gestão do Conhecimento.
           Fonte: Adaptado de Turban; Mclean; Wetherbe (2004, p.332)



           Os autores assim descrevem cada etapa:

                        Criar: o conhecimento se cria quando se descobre novas formas de fazer as coisas ou
                        quando se desenvolve um Know-how. Às vezes, o conhecimento externo é trazido
                        para dentro do sistema;
                        Capturar: é preciso reconhecer o valor do novo conhecimento e representá-lo de
                        forma razoável;
33


                       Depurar: o novo conhecimento precisa ser colocado dentro do contexto correto para
                       que se possa ser acionado. É onde os insights humanos (qualidades tácitas) precisam
                       ser capturados juntamente com fatos explícitos;
                       Armazenar: o conhecimento útil deve ser armazenado em formato razoável em um
                       repositório de conhecimento, de modo que os outros na empresa possam acessá-lo;
                       Administrar: da mesma forma como em uma biblioteca, o conhecimento precisa ser
                       mantido em movimento. Ele precisa ser revisado para certifica-se de que seja
                       relevante e preciso;
                       Difundir: o conhecimento precisa ser disponibilizado em formato útil para qualquer
                       pessoa da empresa que dele precise, a qualquer hora e em qualquer lugar.



           Percebemos características semelhantes entre os autores no exercício de
categorizar por etapas o projeto de Gestão do Conhecimento numa organização. Com algumas
variâncias, o conhecimento precisa ser encontrado, disseminado e armazenado. Há maior
complexidade na variável tácita do conhecimento e é exatamente por isso que encontramos
tantos estudos sobre o tema.

           Até aqui expomos o cenário de intensas e incessantes mudanças, com novas
tecnologias que vieram para facilitar a obtenção de informação e conhecimento, mas,
dialeticamente, produziu o desafio colateral para as organizações de administrar tantas
novidades, mantendo-se proprietárias do seu patrimônio intelectual. O envelhecimento da
população é um ingrediente que perturba essa equação, no sentido em que pressiona para
rápidas decisões, sob pena de se perder o conhecimento tácito presente somente no indivíduo.
Vimos esse fenômeno acontecer na NASA, empresa símbolo no contexto de tecnologia e
conhecimento.

           Mostramos, todavia, que vários estudos estão sendo feitos sobre o assunto para
auxiliar as organizações a empreenderem um projeto de GC. Como a maioria desses estudos,
realizamos a distinção conceitual entre dado, informação e conhecimento e ainda entre a
variável tácita e explícita deste último. Buscamos definições de GC, formas de conversão do
conhecimento, suas dimensões e as etapas do processo de Gestão do Conhecimento. Com
isso, podemos perceber a complexidade do tema e, por conseguinte, que a implementação de
um projeto de GC exige atuação profissional, comprometida e coordenada de diversos atores
dentro da organização. Nessa linha, para auxiliar um projeto bem sucedido, as empresas têm a
sua disposição vasto material sobre métodos, ferramentas, ações e condições necessárias de
processamento.

           Nos próximos capítulos faremos um estudo de caso sobre uma forma de se
promover Gestão do Conhecimento: uso de fóruns virtuais de discussão devidamente
34



ancorados num Portal Corporativo de uma Instituição Financeira Pública. Investigaremos
como essa forma de interação social/virtual pode ser utilizada em benefício da Instituição
objeto do estudo, considerando suas características peculiares. A técnica soma-se a outras
mencionadas com intuito de reforçarem-se mutuamente, consolidando um projeto bem
articulado de GC, que poderá ser aproveitado por outras organizações.
35



2 ESTUDO DE CASO: INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA

                                                    Quando um velho morre, é uma biblioteca que queima.
                                                                                     (LÉVY, 1999, p.163)



2.1    Contexto, Características, Perfil


           Como dissemos no início deste trabalho, o que atormenta boa parte dos
administradores não é somente a Gestão do Conhecimento, com toda complexidade observada
aqui, mas também a necessidade de realizar essa gestão com certa pressa, já que o
envelhecimento do corpo funcional é um fenômeno real. Urge, então, materializar o
conhecimento etéreo existente na organização em face da ‘perda’ de conhecimento e
experiência ocorrida no momento em que empregados que detêm expertises/conhecimentos
tácitos em determinados assuntos deixam de compor o quadro funcional da empresa. Sobre
essa realidade, Crestana (2008, p.02) acrescenta ainda:


                       Muitas das pessoas que vão se aposentar ficaram anos no mesmo cargo e quase a
                       vida profissional inteira no mesmo segmento, sendo uma fonte vital de aprendizado
                       não só técnico e conceitual, mas sobre especificidades do dia-a-dia. Através da
                       experiência adquiriram uma extensa lista de melhores práticas e lições aprendidas
                       dos projetos já realizados. E, muitas vezes, estes funcionários saem sem documentar
                       este conhecimento ou mesmo sem efetuar treinamentos e transições, o que ajudaria a
                       amenizar a inevitável perda de conhecimento. (...) Quando a perda é percebida, já é
                       tarde para detê-la. E no tempo que se leva para recuperar este conhecimento, a
                       organização acaba sofrendo. (grifos nosso)



           Nesse aspecto particular, agrava-se o quadro quando lembramos a qualidade
efêmera da realidade que nos rodeia, o que provoca uma necessidade constante de adaptação a
mudanças e atualização permanente e ágil do conhecimento. Ora, então, estamos diante de
uma aparente contradição: se a realidade é efêmera, por que o conhecimento “passado” é tão
caro às empresas? Reter conhecimento decorrente da atuação da empresa (expertise) ou
adquirir novos? Como dito, a contradição é apenas aparente. Novo conhecimento não
substitui necessariamente o que existe, vez que o “antigo” e o “novo” coexistem por um
período consolidando outro conhecimento que será incorporado à cultura de cada
organização, que se tornará “antigo” novamente e assim o ciclo se perpetua.

           A organização deve saber adequar com rapidez e eficiência seu conhecimento
histórico aos novos tempos e até descartá-lo. A GC, nesse contexto, insere-se ligando
36



passado/presente/futuro, viabilizando essa interação, a criação e o registro do conhecimento e
fomentando a existência desse ciclo.

           No caso da Instituição Financeira Pública que passaremos a estudar, doravante
denominada Banco Público X, duas características principais identificadas neste trabalho
fazem com que essa interação presente/passado/futuro se torne ainda mais relevante e, por
conseguinte, um projeto de GC seja premente: 1) longa permanência do empregado na
organização; 2) longos períodos sem contratação (1982 > 6 anos > 1988 > 10 anos > 1998 >
depois as admissões se tornaram mais periódicas, a cada 2 anos, em média).

           A análise da informação acima nos impele a focar em um fenômeno que vem
ocorrendo nos últimos anos na Instituição e que tende a se acentuar em pouco tempo: a perda
de um conhecimento imaterial, “in-backupcável”, que é o conhecimento tácito do empregado
experiente, com muitos anos de empresa, que se aposenta ou deixa o corpo funcional por
motivos outros, sem que outro igualmente ou quase tão experiente possa dar continuidade a
seu trabalho sem queda de qualidade.

           O Gráfico na Figura 6 dispõe sobre o tempo de serviço no Banco Público X:


                                      Tempo de Empresa - Banco Público X
              100,00%

               80,00%

               60,00%     51,92%
                                                                       45,42%

               40,00%

                                                      13,74%       12,96%        15,81%
               20,00%
                                         1,73%                                                 2,90%
                0,00%
                         até 9 anos     de 10 a 14   de 15 a 19   de 20 a 24    de 25 a 29   acima de 30
                                          anos         anos         anos          anos          anos


           Figura 6: Tempo de empresa – Banco Público X



           A estratificação acima é a forma como o Banco Público X expõe seus dados, mas
vale ressaltar que não se encontram funcionários com 15, 16, 17 ou 18 anos de trabalho na
empresa, o que torna ainda mais distante o primeiro segmento (até 9 anos) do terceiro (de 15 a
19). Evidencia-se, então, o lapso de tempo sem contratações e ainda o esforço da empresa em
37



busca de renovação, vez que o maior percentual é formado pelos empregados contratados a
partir do momento em que as admissões se tornaram mais frequentes.

            Em resumo, riscos identificados: a) perda concentrada de conhecimento,
experiência, histórico, vez que há a perspectiva de grupos numerosos de empregados
desligarem-se da empresa simultaneamente; b) qualidade da sucessão, ou seja, a necessidade
de o empregado experiente ser sucedido por outro com competência mínima e maturidade
suficiente para tomada de decisão social e financeiramente sustentável e responsável,
mantendo a qualidade da operação na empresa.

            Sobre a formação do novo empregado, Shinyashiki, Trevizan e Mendes, (2003, p.
504) complementam que sua socialização à empresa está relacionada “ao aprendizado do seu
papel na organização e é um processo contínuo durante toda a sua carreira”. Segundo os
autores “a socialização diz respeito a como os empregados recolhem conhecimento tácito
sobre a organização, o grupo de trabalho e suas tarefas, assim como ao modo como se ajustam
e compreendem como se comportar em cada uma dessas dimensões.”.

            Ainda que as contratações de empregado se tornem mais frequentes, surge a
necessidade de mais rapidamente inseri-lo na dinâmica da organização e ainda reter, na
medida do possível, o conhecimento criado decorrente de sua atuação profissional.

            Nesse contexto, considerando que ainda não foi inventada uma máquina capaz de
realizar um backup do conhecimento adquirido no tempo em que o empregado trabalhou pela
empresa, a organização fica privada de seu legítimo “patrimônio intelectual” ou, pelo menos,
de boa parte dele.

            Outra característica da empresa objeto deste estudo, que se torna relevante
registrar pela implicação na problemática e no tema, é a sua dimensão territorial e sua grande
capilaridade, presente em todos os municípios brasileiros (veja figura 7) e, portanto, refletindo
características do Brasil: a diversidade e a desigualdade social. Condições verificadas,
inclusive, pela qualidade dos equipamentos de informática disponibilizados para suas diversas
unidades em todo o país (melhor, quanto mais próximos dos grandes centros) e que não
podem ser desconsideradas na elaboração de um projeto de GC. Abordaremos essas questões
no item 2.4 sobre Cultura Organizacional do Banco Público X e quando discutirmos sobre os
requisitos tecnológicos necessários.
38




                      Distribuição UF - Banco Público X
   SP                                    23,66%
                     9,50%                            Sudeste
  MG                   10,98%
            2,34%
  SC           4,25%
                   7,04%                              Sul
   PR              6,82%
         0,70%
  RN      1,26%
         0,91%
   PE         3,33%
          1,25%                                       Nordeste
  MA      1,12%
             2,76%
  BA           4,23%
          1,16%
  TO    0,39%
        0,11%
  RO     0,48%
          1,37%
                                                      Norte
  AP    0,13%
         0,87%
  AC    0,22%
          0,99%
  MS      1,10%
             3,13%                                    Centro-Oeste
   DF                  9,91%

    0,00%         10,00%        20,00%       30,00%         40,00%   50,00%


Figura 7: Distribuição dos empregados do Banco Público X por Unidade da Federação
39



            Por fim, convém considerar dois dados que podem influenciar o resultado do
projeto de GC: escolaridade (figura 8) e faixa etária (figura 9).




            Figura 8: Escolaridade dos empregados do Banco Público X



            Não se pode garantir que, necessariamente, a menor a escolaridade tenha
influência na atividade de manipular a ferramenta tecnológica como a que será proposta neste
trabalho, mas esperam-se contribuições de melhor qualidade dos profissionais de maior nível
de escolaridade. Quanto à faixa etária, exposta na figura a seguir, entre os empregados de
maior idade (cerca de 57%), pode-se esperar mais resistência a inovações do tipo que se
pretende com os Fóruns Virtuais de Discussão. No caso, os dados se apresentam da seguinte
forma:


                                         Faixa Etária - Banco Público X
               100,00%

                                                                             56,97%
                80,00%

                60,00%
                                                                         39,81%
                40,00%
                                            21,03%          20,98%
                                                                                       17,16%
                20,00%
                             0,08%
                 0,00%
                          ate 19 anos      de 20 a 29      de 30 a 39   de 40 a 49    acima de 50
                                             anos            anos         anos           anos


            Figura 9: Faixa Etária dos empregados do Banco Público X
40



            O gráfico acima ilustra ainda a característica que comentamos de longa
permanência do empregado no Banco Público X e é, talvez, o indicador, mais importante para
este trabalho, pois aponta para o desafio: materializar o conhecimento da parcela que,
teoricamente, detém a maior parte do histórico da empresa, tem maior idade, constitui quase a
metade de seu contingente (mais de 45%) e está na iminência de deixá-la.

            De que forma pode-se alongar o período de usufruto do conhecimento construído
pela organização, aplicando certo “diferimento” do saber por muitos exercícios, mesmo após
a saída do empregado? Os fóruns virtuais de discussão vêm para auxiliar na tarefa de gerir
esse conhecimento. Antes de analisarmos essa ferramenta, porém, traremos informações sobre
o contexto atual da Gestão do Conhecimento no Banco Público X.

2.2 Gestão do Conhecimento no BANCO PÚBLICO X:

            Como a maior parte das empresas no mundo, o Banco Público X não possui um
programa efetivo de Gestão do Conhecimento, todavia a preocupação com o fato existe, o que
se comprova pelo fato de estar em discussão um pré-projeto coordenado pela área de RH. O
presente estudo pode enriquecer o trabalho que está sendo desenvolvido, fornecendo insumo
teórico, alternativas práticas como as apresentadas nos capítulos 3 e 4 e ainda o resultado de
pesquisa feita internamente, que será analisada no capítulo 5.

            São características do pré-projeto: a) Levantamento das iniciativas pontuais
existentes de GC que se encontravam dispersas em áreas da empresa; b) Proposta de se criar
cultura baseada em colaboração e compartilhamento, estimulando a criatividade, a inovação e
o espírito empreendedor nos profissionais da empresa, entre outras iniciativas do gênero; c)
Adoção de premissas, como apoio da alta direção, ações de sensibilização, suporte
tecnológico e múltiplos canais de transferência de conhecimento; d) Promoção de parcerias
entre áreas internas e grupos de apoio à Gestão do Conhecimento, além de estruturas que
permitam identificar talentos, circular ideias, compartilhar boas práticas, entre outras.

            Um dos objetivos do pré-projeto de GC do Banco Público X é propor um
Programa cuja temática seja tratada de forma contínua e evolutiva na Instituição, tendo-se em
mente que este é apenas o primeiro e decisivo passo nessa direção.

            Trata-se de um trabalho complexo e elaborado, mas, para fins deste estudo
acadêmico, procuramos abordar em termos gerais por se tratar de pré-projeto e, como tal,
41



ainda estão sendo criadas as condições necessárias para a sua viabilização. No entanto, isso
reforça a percepção de que as empresas estão despertando para a necessidade de se realizar a
Gestão do Conhecimento.




2.3    Características da Educação Corporativa no Banco Público X

           Segundo Eboli (2004, p.52), “as empresas interessadas em projetos de educação
corporativa realizam esforços intensos para mapear suas competências críticas e investem em
Gestão do Conhecimento”. Para a autora, gestão por competências e Gestão do Conhecimento
têm forte ligação com educação corporativa, pois os dois primeiros fornecem as competências
críticas necessárias que irão diferenciar a empresa estrategicamente e, assim, um sistema de
educação corporativa seria integrador e articulador desses conceitos. No caso do Banco
Público X observa-se um interesse fortemente consolidado em Educação Corporativa.

           Para esta proposta de trabalho, acreditamos que a educação corporativa terá exato
papel integrador e articulador, pois atualmente a Universidade Corporativa do Banco Público
X desfruta de status estratégico, compondo indicadores de avaliação de gestão da empresa.
Seu campus virtual é o mais acessado, depois da página principal da intranet, configurada
como página inicial de todos os computadores da empresa. Além da visibilidade, o Portal da
Universidade Corporativa do Banco Público X goza de muita credibilidade no ambiente
corporativo. Recepciona o empregado quando de sua chegada, no curso de integração, e está
presente na vida dos altos executivos, com programas voltados exclusivamente para eles.
           Consideramos altamente estratégico que as soluções propostas neste trabalho
tenham como ponto de acesso o Portal da Universidade e, assim, herde as vantagens já
consolidadas no ambiente da educação corporativa: relevância, prestígio e popularidade.


2.4    Características da Cultura Organizacional
           Fundado pelo Estado Brasileiro há mais de 100 anos, o Banco Público X possui
como característica principal a forte presença junto à população, sobretudo a mais carente,
atuando como agente executor das políticas públicas do estado brasileiro. Atua ainda na
promoção do desenvolvimento urbano e em programas habitacionais do país. Pela sua
capilaridade e abrangência, o Banco Público X alcança direta ou indiretamente quase todos os
brasileiros, vez que, além dos programas voltados para Estados e Municípios, todo
trabalhador formal relaciona-se de alguma forma com a empresa. Como não poderia deixar de
42



ser, essas características são claramente identificadas em sua Cultura Organizacional, pois a
atuação de seus profissionais é influenciada por essas condições, desde as tarefas mais básicas
até os desafios estratégicos e missão da empresa.

           Dada a multiplicidade de atuação e sua extensão de dimensões continentais, várias
subculturas são percebidas, tanto pela influência regional, quanto pela especificidade dos
processos. A linguagem, o sistema, o conhecimento utilizados nas unidades da empresa e
ainda o público com o qual aquela unidade se relaciona a torna um grupo específico e
diferenciado dentro da organização, impactando sua operação. Da mesma forma, o modo
como se decora a estação de trabalho, como se relaciona com o chefe e as normas, a bebida
ingerida ao longo do expediente, o transporte utilizado para ir trabalhar ou para desenvolver
seu trabalho, tudo reflete a diversidade cultural do país e tem efeito sobre a gestão da
empresa. O vínculo com a cultura geral, no entanto, é evidente, posto que o foco de suas
ações, via de regra, é o cidadão e não somente o cliente, como em qualquer banco privado.
Além disso, percebe-se clara influência da política (micro e macro) na conformação de poder
interno.

           As subculturas não chegam a ser um problema inadministrável e, em certo ponto,
enriquecem a empresa, porém, para que esses vínculos de semelhança não impactem
negativamente a eficiência de sua administração, a empresa busca selecionar técnicos e
gestores por meio de processo de concorrência interna em que se procura viabilizar de forma
democrática a participação de todos, o que minimiza a influência política anteriormente
mencionada.

           Por fim, por ser um organismo público, pauta-se prioritariamente por leis
específicas e, como tal, depara-se com um grande desafio: não se deixar engessar por um
arcabouço político, legal e normativo (necessário em virtude da transparência exigida pela
Sociedade ao Estado), acompanhar as ágeis transformações no ambiente externo e continuar a
ser um agente transformador da vida de milhões de brasileiros, totalmente identificado com a
cultura nacional, suas contradições e diversidade, fomentando o desenvolvimento social.
43



3      PORTAIS CORPORATIVOS: FERRAMENTA DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO E ALICERCE DOS FÓRUNS VIRTUAIS DE
DISCUSSÃO


                                               “O dilema do determinismo tecnológico é,
                                               provavelmente, um problema infundado, dado que a
                                               tecnologia é a sociedade, e a sociedade não pode ser
                                               entendida ou representada sem suas ferramentas
                                               tecnológicas.”
                                                                           (CASTELLS, 1999, p. 43)




           Considerando que a lógica fundamental que reside na proposta de fóruns virtuais
de discussão, ferramenta central deste trabalho, está na participação, na colaboração de outras
pessoas, é fundamental e pressuposto para o êxito de qualquer projeto de GC a inauguração
de um Portal Corporativo, que na estrutura desta intervenção será concebido como um Portal
Colaborativo. Sua qualidade técnica e respaldo estratégico serão determinantes para o
resultado dos Fóruns de Discussão. Deverá ser a porta de entrada para diversas informações
corporativas, estar concebido numa lógica colaborativa, ser um ponto de acesso único e
personalizado às ferramentas e à informação de que necessitam os profissionais da empresa.

           Como veremos, os Portais em si são sugeridos em inúmeros estudos como
instrumento de Gestão do Conhecimento, estão sendo discutidos em eventos específicos e são
realidade em diversas organizações. Trataremos neste tópico sobre as características da
ferramenta e sua importância para um projeto de GC, mas sem perder de vista os Fóruns
Virtuais de Discussão. Perceberemos que os Portais Corporativos são poderosos instrumentos
de Gestão do Conhecimento e, especialmente para este trabalho, queremos lhes dar mais
visibilidade, pois servirão de ancoradouro para os fóruns virtuais de discussão.

           Valentim (2008) acredita que a adoção de um Portal Corporativo deve ser
resultado de determinações do Planejamento Estratégico Organizacional e deve ser utilizado
como infraestrutura para a Gestão do Conhecimento, disponibilizando informações que
alavanquem a competitividade da organização.
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA

Contenu connexe

Tendances

Guia Básico do Siscomex Exportação
Guia Básico do Siscomex ExportaçãoGuia Básico do Siscomex Exportação
Guia Básico do Siscomex ExportaçãoABRACOMEX
 
Capitulo 7 abc custeio baseado em atividades
Capitulo 7   abc  custeio baseado em atividadesCapitulo 7   abc  custeio baseado em atividades
Capitulo 7 abc custeio baseado em atividadesDaniel Moura
 
Exercícios - Marketing Digital
Exercícios - Marketing DigitalExercícios - Marketing Digital
Exercícios - Marketing DigitalIEFP
 
Apresentação do ERP
Apresentação do ERPApresentação do ERP
Apresentação do ERPMurilojose10
 
Lista de Exercícios - Gestão de Serviços
Lista de Exercícios - Gestão de ServiçosLista de Exercícios - Gestão de Serviços
Lista de Exercícios - Gestão de ServiçosMarcel Gois
 
Ebook Governança de TI na Prática
Ebook Governança de TI na PráticaEbook Governança de TI na Prática
Ebook Governança de TI na PráticaFernando Palma
 
Gestão da Cadeia de Suprimentos - Logística Empresarial
Gestão da Cadeia de Suprimentos - Logística EmpresarialGestão da Cadeia de Suprimentos - Logística Empresarial
Gestão da Cadeia de Suprimentos - Logística EmpresarialFrancisco Simas
 
Assistente Administrativo Fundamentos Logistica.ppt
Assistente Administrativo Fundamentos Logistica.pptAssistente Administrativo Fundamentos Logistica.ppt
Assistente Administrativo Fundamentos Logistica.pptValquiriaJaques1
 

Tendances (20)

Distribuição
DistribuiçãoDistribuição
Distribuição
 
CRM- Apresentação.ppt.pptx
CRM- Apresentação.ppt.pptxCRM- Apresentação.ppt.pptx
CRM- Apresentação.ppt.pptx
 
Distribuição
DistribuiçãoDistribuição
Distribuição
 
Aula 1 - Introdução ao marketing
Aula 1 - Introdução ao marketingAula 1 - Introdução ao marketing
Aula 1 - Introdução ao marketing
 
Logística Reversa
Logística ReversaLogística Reversa
Logística Reversa
 
Guia Básico do Siscomex Exportação
Guia Básico do Siscomex ExportaçãoGuia Básico do Siscomex Exportação
Guia Básico do Siscomex Exportação
 
Capitulo 7 abc custeio baseado em atividades
Capitulo 7   abc  custeio baseado em atividadesCapitulo 7   abc  custeio baseado em atividades
Capitulo 7 abc custeio baseado em atividades
 
Exercícios - Marketing Digital
Exercícios - Marketing DigitalExercícios - Marketing Digital
Exercícios - Marketing Digital
 
Apresentação do ERP
Apresentação do ERPApresentação do ERP
Apresentação do ERP
 
Gestão de negócios
Gestão de negóciosGestão de negócios
Gestão de negócios
 
Aula 4 c custos da qualidade
Aula 4 c custos da qualidadeAula 4 c custos da qualidade
Aula 4 c custos da qualidade
 
Lista de Exercícios - Gestão de Serviços
Lista de Exercícios - Gestão de ServiçosLista de Exercícios - Gestão de Serviços
Lista de Exercícios - Gestão de Serviços
 
Gestão de Distribuição
Gestão de DistribuiçãoGestão de Distribuição
Gestão de Distribuição
 
Ebook Governança de TI na Prática
Ebook Governança de TI na PráticaEbook Governança de TI na Prática
Ebook Governança de TI na Prática
 
Melhoria de Processo de Negócio
Melhoria de Processo de NegócioMelhoria de Processo de Negócio
Melhoria de Processo de Negócio
 
Gestão da Cadeia de Suprimentos - Logística Empresarial
Gestão da Cadeia de Suprimentos - Logística EmpresarialGestão da Cadeia de Suprimentos - Logística Empresarial
Gestão da Cadeia de Suprimentos - Logística Empresarial
 
Mapeamento processos
Mapeamento processosMapeamento processos
Mapeamento processos
 
3ª aula de Logística (Atividades de Apoio)
3ª aula de Logística (Atividades de Apoio)3ª aula de Logística (Atividades de Apoio)
3ª aula de Logística (Atividades de Apoio)
 
Assistente Administrativo Fundamentos Logistica.ppt
Assistente Administrativo Fundamentos Logistica.pptAssistente Administrativo Fundamentos Logistica.ppt
Assistente Administrativo Fundamentos Logistica.ppt
 
Fluxograma & Layout
Fluxograma & LayoutFluxograma & Layout
Fluxograma & Layout
 

Similaire à FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA

Gestão do conhecimento
Gestão do conhecimentoGestão do conhecimento
Gestão do conhecimentorodolfosx
 
Wiki como ferramenta de colaboração em empresas familiares – estudo de caso
Wiki como ferramenta de colaboração em empresas familiares – estudo de casoWiki como ferramenta de colaboração em empresas familiares – estudo de caso
Wiki como ferramenta de colaboração em empresas familiares – estudo de casoFrancisco Aparecido da Silva
 
J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS...
J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS...J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS...
J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS...Marcelo Eden
 
Intranet Social na Aprendizagem organizacional: um estudo de caso na ANS
Intranet Social na Aprendizagem organizacional: um estudo de caso na ANSIntranet Social na Aprendizagem organizacional: um estudo de caso na ANS
Intranet Social na Aprendizagem organizacional: um estudo de caso na ANSColaborativismo
 
Scup se destaca em estudo sobre oportunidades de negócios nas redes sociais
Scup se destaca em estudo sobre oportunidades de negócios nas redes sociaisScup se destaca em estudo sobre oportunidades de negócios nas redes sociais
Scup se destaca em estudo sobre oportunidades de negócios nas redes sociaisScup
 
A intranet da Embrapa sob a ótica da Comunicação_Joanicy Brito
A intranet da Embrapa sob a ótica da Comunicação_Joanicy BritoA intranet da Embrapa sob a ótica da Comunicação_Joanicy Brito
A intranet da Embrapa sob a ótica da Comunicação_Joanicy BritoJoanicy Brito
 
Redes de conhecimento empresariais: um estudo de caso das comunidade de conhe...
Redes de conhecimento empresariais: um estudo de caso das comunidade de conhe...Redes de conhecimento empresariais: um estudo de caso das comunidade de conhe...
Redes de conhecimento empresariais: um estudo de caso das comunidade de conhe...Marcos CAVALCANTI
 
Palestra redes sociais congresso aberje - dr. josé cláudio c. terra
Palestra redes sociais   congresso aberje - dr. josé cláudio c. terraPalestra redes sociais   congresso aberje - dr. josé cláudio c. terra
Palestra redes sociais congresso aberje - dr. josé cláudio c. terraJose Claudio Terra
 
O impacto da rotatividade na Gestão do Conhecimento Organizacional. A rotativ...
O impacto da rotatividade na Gestão do Conhecimento Organizacional. A rotativ...O impacto da rotatividade na Gestão do Conhecimento Organizacional. A rotativ...
O impacto da rotatividade na Gestão do Conhecimento Organizacional. A rotativ...Luis Borges Gouveia
 
Gestão do conhecimento
Gestão do conhecimentoGestão do conhecimento
Gestão do conhecimentoJoão Geroldo
 
Gestão do conhecimento COC 29092010
Gestão do conhecimento COC 29092010Gestão do conhecimento COC 29092010
Gestão do conhecimento COC 29092010João Geroldo
 
Gestão do conhecimento
Gestão do conhecimentoGestão do conhecimento
Gestão do conhecimentoJoão Geroldo
 
Fmu gestao do conh art 5
Fmu gestao do conh art 5Fmu gestao do conh art 5
Fmu gestao do conh art 5Aline Grasselli
 
Inova - Inovação, Empreendedorismo e Desenvolvimento da UEMA
Inova - Inovação, Empreendedorismo e Desenvolvimento da UEMAInova - Inovação, Empreendedorismo e Desenvolvimento da UEMA
Inova - Inovação, Empreendedorismo e Desenvolvimento da UEMAHermano Reis
 
Monografia portais corporativos e a gestao estrategica do conhecimento
Monografia portais corporativos e a gestao estrategica do conhecimentoMonografia portais corporativos e a gestao estrategica do conhecimento
Monografia portais corporativos e a gestao estrategica do conhecimentoAntonio Roberto
 
Atps gestão do conhecimento
Atps gestão do conhecimentoAtps gestão do conhecimento
Atps gestão do conhecimentoSIMONE GOUVEA
 
Gestão e Engenharia do Conhecimento e setor publico
Gestão e Engenharia do Conhecimento e setor publicoGestão e Engenharia do Conhecimento e setor publico
Gestão e Engenharia do Conhecimento e setor publicoRoberto C. S. Pacheco
 
Tcc gestão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais - ...
Tcc   gestão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais - ...Tcc   gestão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais - ...
Tcc gestão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais - ...Thiago Arbulu
 

Similaire à FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA (20)

Gestão do conhecimento
Gestão do conhecimentoGestão do conhecimento
Gestão do conhecimento
 
Gestao do Conhecimento no IPT
Gestao do Conhecimento no IPTGestao do Conhecimento no IPT
Gestao do Conhecimento no IPT
 
Wiki como ferramenta de colaboração em empresas familiares – estudo de caso
Wiki como ferramenta de colaboração em empresas familiares – estudo de casoWiki como ferramenta de colaboração em empresas familiares – estudo de caso
Wiki como ferramenta de colaboração em empresas familiares – estudo de caso
 
J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS...
J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS...J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS...
J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS...
 
Intranet Social na Aprendizagem organizacional: um estudo de caso na ANS
Intranet Social na Aprendizagem organizacional: um estudo de caso na ANSIntranet Social na Aprendizagem organizacional: um estudo de caso na ANS
Intranet Social na Aprendizagem organizacional: um estudo de caso na ANS
 
Scup se destaca em estudo sobre oportunidades de negócios nas redes sociais
Scup se destaca em estudo sobre oportunidades de negócios nas redes sociaisScup se destaca em estudo sobre oportunidades de negócios nas redes sociais
Scup se destaca em estudo sobre oportunidades de negócios nas redes sociais
 
PETICrowd
PETICrowdPETICrowd
PETICrowd
 
A intranet da Embrapa sob a ótica da Comunicação_Joanicy Brito
A intranet da Embrapa sob a ótica da Comunicação_Joanicy BritoA intranet da Embrapa sob a ótica da Comunicação_Joanicy Brito
A intranet da Embrapa sob a ótica da Comunicação_Joanicy Brito
 
Redes de conhecimento empresariais: um estudo de caso das comunidade de conhe...
Redes de conhecimento empresariais: um estudo de caso das comunidade de conhe...Redes de conhecimento empresariais: um estudo de caso das comunidade de conhe...
Redes de conhecimento empresariais: um estudo de caso das comunidade de conhe...
 
Palestra redes sociais congresso aberje - dr. josé cláudio c. terra
Palestra redes sociais   congresso aberje - dr. josé cláudio c. terraPalestra redes sociais   congresso aberje - dr. josé cláudio c. terra
Palestra redes sociais congresso aberje - dr. josé cláudio c. terra
 
O impacto da rotatividade na Gestão do Conhecimento Organizacional. A rotativ...
O impacto da rotatividade na Gestão do Conhecimento Organizacional. A rotativ...O impacto da rotatividade na Gestão do Conhecimento Organizacional. A rotativ...
O impacto da rotatividade na Gestão do Conhecimento Organizacional. A rotativ...
 
Gestão do conhecimento
Gestão do conhecimentoGestão do conhecimento
Gestão do conhecimento
 
Gestão do conhecimento COC 29092010
Gestão do conhecimento COC 29092010Gestão do conhecimento COC 29092010
Gestão do conhecimento COC 29092010
 
Gestão do conhecimento
Gestão do conhecimentoGestão do conhecimento
Gestão do conhecimento
 
Fmu gestao do conh art 5
Fmu gestao do conh art 5Fmu gestao do conh art 5
Fmu gestao do conh art 5
 
Inova - Inovação, Empreendedorismo e Desenvolvimento da UEMA
Inova - Inovação, Empreendedorismo e Desenvolvimento da UEMAInova - Inovação, Empreendedorismo e Desenvolvimento da UEMA
Inova - Inovação, Empreendedorismo e Desenvolvimento da UEMA
 
Monografia portais corporativos e a gestao estrategica do conhecimento
Monografia portais corporativos e a gestao estrategica do conhecimentoMonografia portais corporativos e a gestao estrategica do conhecimento
Monografia portais corporativos e a gestao estrategica do conhecimento
 
Atps gestão do conhecimento
Atps gestão do conhecimentoAtps gestão do conhecimento
Atps gestão do conhecimento
 
Gestão e Engenharia do Conhecimento e setor publico
Gestão e Engenharia do Conhecimento e setor publicoGestão e Engenharia do Conhecimento e setor publico
Gestão e Engenharia do Conhecimento e setor publico
 
Tcc gestão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais - ...
Tcc   gestão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais - ...Tcc   gestão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais - ...
Tcc gestão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais - ...
 

FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA

  • 1. Centro Universitário de Brasília Instituto CEUB de Pesquisa e Desenvolvimento - ICPD DIOGO ABREU RANGEL FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA Brasília 2009
  • 2. DIOGO ABREU RANGEL FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA Trabalho apresentado ao Centro Universitário de Brasília (UniCEUB/ICPD) como pré-requisito para obtenção de Certificado de Conclusão de Curso de Pós-graduação Latu Sensu, em Gestão da Comunicação nas Organizações. Brasília 2009
  • 3. DIOGO ABREU RANGEL FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA Trabalho apresentado ao Centro Universitário de Brasília (UniCEUB/ICPD) como pré-requisito para obtenção de Certificado de Conclusão de Curso de Pós-graduação Latu Sensu, em Gestão da Comunicação nas Organizações. Orientador: Prof. Dr. Gilson Ciarallo Brasília, 23 de Março de 2010. Banca Examinadora Profa. MSc. Joana Bicalho Félix Prof. MSc. Fernando Braga
  • 4. AGRADECIMENTO À minha esposa, amor da minha vida. Segundo alguns cientistas, o tempo não tem fim, nem início: é infinito para ambos os lados. (HAWKING, 2004). Meu amor por ela é do tamanho do tempo, segundo essa concepção.
  • 5. RESUMO Estamos vivendo on-line intensamente. Novos conhecimentos surgem a cada dia, acompanhando o ritmo frenético das transformações e inovações tecnológicas. Esse cenário se configura um agravante da necessidade de as Organizações realizarem Gestão do seu Conhecimento, dada a já conhecida complexidade de administrar e gerir conhecimento tácito, acentuada agora pela dispersão de informações nos computadores e pastas pessoais dos empregados. Muitas Organizações encontram-se particularmente pressionadas a realizar de forma emergente a Gestão do Conhecimento, em face da iminência da aposentadoria de vários de seus profissionais, como é o caso da Instituição Financeira Pública objeto deste estudo de caso, que contará com análise de pesquisa realizada entre seus empregados. Nesse sentido, estudos estão sendo realizados e ferramentas tecnológicas disponibilizadas para dar o suporte necessário às Organizações. O objetivo deste trabalho é demonstrar uma alternativa viável de apoio à Gestão do Conhecimento: os Fóruns Virtuais de Discussão hospedados em um Portal Corporativo e Colaborativo. Percebemos com este estudo que, por se tratar de uma atividade complexa, subordinada a comportamentos humanos, necessitará esforço coordenado e comprometido de várias áreas da empresa para promover as circunstâncias ideais necessárias, às quais o êxito do projeto está condicionado. A essência do desafio não consiste no uso da ferramenta, ancora-se no contexto que precisa ser criado para receber qualquer solução em Gestão do Conhecimento, em que os profissionais sintam-se confiantes e motivados para registrar o conhecimento, subjetivo, etéreo, por meio de interação com outros colegas. A Tecnologia é apenas a ponte para isso. É trabalho árduo e desafiador, que deve considerar a impossibilidade de materialização de todo o conhecimento tácito presente nos indivíduos, mas que precisa vislumbrar a capitalização para a Organização, em alguma medida, do Patrimônio Intelectual que lhe é legítimo e devido e, assim, posicioná-la diferencialmente competitiva no mercado em que atua. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Fóruns Virtuais de Discussão. Portal Corporativo Colaborativo.
  • 6. ABSTRACT We are living intensely online. New knowledge came up every day accompanying the thriving transformations and technological innovations. This greatly increases the need for organizations knowledge management, given the already known complexity of administrating tacit knowledge, now accentuated by the dispersion of information in employee’s personal computers and files. Many organizations find themselves particularly pressed to establish Knowledge Management models in the face of imminent retirement of its employees as is the case of Public Financial Institution, subject of this case study, which was carried out through the analysis of a survey among its employees. Studies and technological tools are being developed to give organizations the necessary support for this activity. The objective of this paper is to demonstrate one viable alternative to support knowledge management: Virtual Discussion Forums and Internal Blogs built and hosted on Corporate Collaborative Portals. It came to notice in this study that, because of its being a complex activity, subjected to human behavior, concentrated and committed effort, from various departments of the company, will be necessary to promote the ideal circumstances for the success of the project. The essence of the challenge is not the use of technological tools per si, but is anchored in the environment that needs to be created to adopt any solution for Knowledge Management, where professionals feel confident and motivated to record subjective and ethereal knowledge, through interaction with their peers. The technological tools are only a means to that end. It’s a challenging and difficult task, that should consider the impossibility of materializing all the tacit knowledge present in the individuals, but it must envision capitalizing for the organizations, to some extent, the intellectual heritage that is legitimately and properly yours, and thus differentiate its position in the competitive market in which it operates. Key words: Knowledge Management. Virtual Discussion Foruns. Collaborative Corporate Portals.
  • 7. SUMÁRIO INTRODUÇÃO............................................................................................. 08 1 GESTÃO DO CONHECIMETO: UMA DISCUSSÃO TEÓRICO- CONCEITUAL.............................................................................................. 12 1.1 Dados, Informação e Conhecimento............................................................................. 13 1.1.1 Dados.......................................................................................................................... 13 1.1.2 Informação................................................................................................................. 14 1.1.3 Conhecimento............................................................................................................ 14 1.2 Conhecimento Tácito X Conhecimento Explícito........................................................ 16 1.3 Conversão do Conhecimento........................................................................................ 17 1.4 Importância da Gestão do Conhecimento para as Empresas........................................ 18 1.5 Conceitos sobre Gestão do Conhecimento................................................................... 19 1.6 Dimensões da Gestão do Conhecimento na Prática Gerencial..................................... 22 1.7 Implementação da Gestão do Conhecimento nas Organizações: uma atuação coordenada........................................................................................................................... 24 1.8 O Profissional na Gestão do Conhecimento da nova Era da Informação..................... 28 1.9 Etapas da Gestão do Conhecimento nas Organizações................................................. 29 2 ESTUDO DE CASO: INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA........ 35 2.1 Contexto, Características, Perfil.................................................................................... 35 2.2 Gestão do Conhecimento no BANCO PÚBLICO X.................................................... 40 2.3 Características da Educação Corporativa...................................................................... 41 2.4 Características da Cultura Organizacional.................................................................... 41 3 PORTAIS CORPORATIVOS: FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E ALICERCE DOS FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO.................................................................................................. 43 3.1 Conceito adotado........................................................................................................... 44 3.2 Benefícios dos Portais Corporativos............................................................................. 44 3.3Características dos Portais Corporativos........................................................................ 47 4 FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO.................................................. 51
  • 8. 4.1 Como se processaria a Gestão do Conhecimento por meio de Fóruns de discussão?............................................................................................................................ 52 4.2 Exemplo do autor sobre a utilização de Fóruns de Discussão como ferramenta do conhecimento ...................................................................................................................... 54 4.3Fóruns e conceitos correlatos: Abordagem Teórica, Características e Benefícios para a Organização......................................................................................................................... 56 4.3.1 Fóruns ou conferências virtuais.................................................................................. 56 4.3.2 Redes Sociais.............................................................................................................. 57 4.3.3 Comunidades Virtuais (ou Comunidades em Rede).................................................. 57 4.3.4 Ferramentas Sociais.................................................................................................... 58 4.4 Fóruns de Discussão Virtual no Banco Público X – Características Necessárias.......................................................................................................................... 59 4.4.1 Perfil / Personalização:.............................................................................................. 60 4.4.2 Notificação................................................................................................................. 62 4.4.3 Ferramentas de Busca................................................................................................ 63 4.4.4 Usabilidade................................................................................................................. 63 4.4.5 Categorização de mensagens...................................................................................... 64 4.4.6 Regras de utilização dos Fóruns................................................................................ 65 4.4.7 Moderação ................................................................................................................. 66 4.4.7.1 Atribuições do Moderadores .................................................................................. 68 4.4.8 Fase Piloto - Implantação dos Fóruns Virtuais de Discussão.....................................70 5 ESTUDO DE CASO – PESQUISA REALIZADA SOBRE A ADOÇÃO DE FÓRUNS NO BANCO PÚBLICO X.................................................... 72 5.1 Características da pesquisa ........................................................................................... 72 5.2 Analise do perfil da amostra ....................................................................................... . 72 5.3 Análises das respostas................................................................................................... 75 5.4 Correlações entre as perguntas e o perfil sócio-demográfico........................................ 78 5.6 Análise das respostas à pergunta aberta........................................................................ 79 CONCLUSÃO............................................................................................... 81 REFERÊNCIAS............................................................................................ 84 APÊNDICE A – Conclusão Coletiva............................................................. 89 APÊNDICE B – Questionário Aplicado no Banco Público X..........................92
  • 9. 8 INTRODUÇÃO O envelhecimento da população mundial é um fenômeno que não é mais atributo unicamente dos países mais ricos: os países europeus com suas grandes populações idosas cederão lugar a países jovens como Nigéria, Brasil ou Paquistão, posto que entre os 11 países com as maiores populações de idosos daqui a quarenta anos, 8 situam-se na categoria de países em desenvolvimento de acordo com os critérios atuais (KALACHE; VERAS; RAMOS, 1987, p.200). Os números impressionam. Para se ter uma ideia, “no Brasil, o aumento da população idosa será da ordem de 15 vezes, entre 1950 e 2025, enquanto o da população como um todo será de não mais que cinco vezes no mesmo período”. (KALACHE; GRAY, 1985 apud KALACHE; VERAS; RAMOS, 1987, p.200). A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD, 2008) indica que a distribuição etária da população do País manteve essa tendência de envelhecimento populacional. “As faixas etárias mais jovens registraram participações menores do que as observadas em 2007, enquanto as faixas de idade mais elevadas mostraram aumento na participação da população total residente”. (PNAD, 2008). Um cenário cuja importância do impacto social, econômico e político clama pela atenção dos governos. A preocupação, todavia, não pode ser apenas das esferas públicas, o conseqüente envelhecimento dos profissionais em várias organizações já é uma realidade e igualmente merece cuidado. A perda da expertise decorrente do envelhecimento é um sério problema para as empresas e “por mais necessária que pareça a retenção do conhecimento, apenas 20% das grandes empresas afirmam ter uma estratégia de retenção de conhecimento estruturada” (MONSTER INTELLIGENCE, 2006 apud CRESTANA, 2008, p.01). Para se ter uma ideia do apreço com que se deve tratar a questão, a NASA (National Aeronautics and Space Administration), que dispensa apresentação, investiu mais de 24 bilhões de dólares e 10 anos para que, em 1969, o homem pisasse na lua. Passaram-se 40 anos e nunca mais esse feito se repetiu. Sem dúvida nesse tempo, todo um contexto geopolítico diferente deu lugar a outras prioridades. Nada de incomum até aqui, mas quando nos deparamos com notícias de que somente em 2019 poderemos voltar à lua, passamos a
  • 10. 9 questionar essa lenta retomada e descobre-se que, quando quiseram reaver o projeto, perceberam que muito do conhecimento aprendido naquela época já não existia. Em um momento de corte de custos, a NASA incentivou antigos engenheiros a se aposentar e com eles anos de experiência se foram. Certa vez um gerente da NASA confessou "Se quisermos ir à lua novamente teremos que começar do zero" (LOST KNOWLEDGE, 2004 apud CRESTANA, 2008, p.01). Adiciona-se o fato de estarmos vivendo na sociedade do conhecimento, numa realidade que se caracteriza pela efemeridade das verdades que nos rodeiam, o que provoca uma necessidade constante de adaptação a mudanças e atualização permanente e ágil do conhecimento. Como afirma Amaral (2006, p. 01), “Vivemos hoje uma revolução silenciosa, que desencadeia diversas mudanças, em ritmo acelerado, com grande abrangência e de maneira bastante imprevisível”. Mas estamos vivendo na Sociedade do Conhecimento ou em mais uma sociedade do conhecimento? Se compararmos a outros períodos, veremos que houve outras eras do conhecimento: em 1450, ano da invenção da prensa, a população beirava os 100 milhões de habitantes e cerca de 50 anos depois mais de 13 milhões de livros foram produzidos (BRIGGS; BURKE apud SILVA, 2008). Figura 1: Invenção da prensa Fonte: Silva (2008) Quem vivia naquela época viu-se incapaz de acompanhar tanta informação e apreender o conhecimento que pululava aos montes e por toda parte. Alguma familiaridade? Foi preciso organização para gerir todo aquele conhecimento, catalogando, dividindo em
  • 11. 10 setores, divulgando, criando regras, etc. Pelo que consta, nossa civilização se adaptou a realidade, assim como em outras épocas semelhantes: em período anterior, com o advento da escrita; e posterior (e mais recente) com a televisão, com o computador e com a internet. Figura 2: Plataformas do conhecimento Fonte: Silva (2008) Adaptar-se é a palavra. Fica claro que as organizações não terão escolha: seus empregados estão envelhecendo e seu conhecimento está indo embora junto com eles. Tudo isso num contexto de grandes transformações na sociedade, fruto do incessante aumento da tecnologia das informações e do conhecimento. Assim, além do desafio de reter o conjunto de conhecimento de seus profissionais, as empresas precisam fazê-lo num cenário de profusão de novas e dinâmicas informações e ciências, que combinadas ao histórico e às experiências da organização formam sua expertise. Várias ações estão em curso e as propostas presentes neste trabalho vêm somar a outras iniciativas no desafio de gerir o conhecimento dentro da empresa. O objetivo geral deste trabalho é: discutir a utilização de fóruns virtuais como ferramenta de gestão do conhecimento, ancorados dentro de Portal Corporativo Colaborativo visando à materialização do conhecimento tácito nas organizações, contabilizando para a empresa o patrimônio intelectual de seus empregados. Para o alcance desse objetivo geral, buscaremos: a) conceituar dado, informação e conhecimento, diferenciando suas variáveis tácita e explícita e identificando formas de conversão de uma para outra; b) expor a importância e benefícios em se promover gestão do conhecimento nas organizações e discutir os conceitos atuais sobre o tema; c) identificar as condições e as etapas necessárias para implementação de um projeto de gestão do
  • 12. 11 conhecimento nas organizações e o papel do profissional nesse contexto; d) apresentar o perfil e características da instituição financeira pública, objeto de estudo de caso, e sua situação em relação à gestão do conhecimento; e) apresentar conceito, características e benefícios do portal corporativo colaborativo; f) justificar o uso de fóruns virtuais de discussão como instrumento de gestão do conhecimento, suas características, ações e condições necessárias para sua implementação; g) apresentar os resultados de pesquisa realizada com os empregados da instituição financeira pública, objeto de análise. Por conseguinte, as perguntas que este trabalho pretende responder são: Como realizar gestão do conhecimento numa realidade em que novos conhecimentos são produzidos numa freqüência nunca antes experimentada? De que forma materializar o conhecimento tácito dos profissionais com muitos anos de empresa e na iminência de se aposentar? Quais as condições necessárias para realizar a gestão do conhecimento nas organizações por meio de ferramentas tecnológicas? Como os fóruns virtuais de discussão podem contribuir para a gestão do conhecimento?
  • 13. 12 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA DISCUSSÃO TEÓRICO- CONCEITUAL “Pela primeira vez na história da humanidade, a maioria das competências adquiridas por uma pessoa no começo de seu percurso profissional serão obsoletas no fim de sua carreira.” (LÉVY, 1999 p.157) O panorama descrito até aqui pode perturbar alguns: sociedade do conhecimento, inconstância das informações, inovação permanente da tecnologia, obsolescência precoce das informações, envelhecimento da população, etc. Levi (1998, p. 43) destaca esse dinamismo quando diz que, sem dúvida, o ciberespaço é o sistema com o desenvolvimento mais rápido de toda a história das técnicas de comunicação, superando a soberania da televisão, como ilustrou a figura 2. Segundo o autor, o ciberespaço “será provavelmente o centro de gravidade da nova ecologia das comunicações”. Entretanto, refletindo sobre a mesma realidade, mas sob outra perspectiva, é possível tranqüilizar-se e entender que novas ferramentas de organização e Gestão do Conhecimento1 surgem a cada novidade da tecnologia, evitando que ocorra disjunção entre a inovação e o seu controle. Dentre as soluções que se apresentaram para os “novos problemas”, podemos citar, entre outras: - mecanismos de buscas para auxiliar “novas necessidades” que tivemos com o crescimento da internet; - espaços de armazenamento maiores, mas de dimensões e custos menores; - servidores e cada vez mais possantes computadores, combustíveis dessa engrenagem; - tecnologias “push” (RSS, feed) para seleção, disponibilização e organização de informações, de forma célere vez que elas chegam até você e não o contrário. No capítulo 3 e 4, abordaremos sobre portais corporativos e fóruns. Neste capítulo, buscando auxiliar as organizações, dada a volubilidade constatada, na difícil tarefa de se realizar GC, traremos conceitos que subsidiarão a compreensão da temática. Para isso, antes de conceituar GC propriamente dito, diferenciaremos dado, 1 Comumente, vemos na literatura a abreviação “GC” para se referir à Gestão do Conhecimento. Também adotaremos ao longo deste trabalho a sigla e a expressão “Gestão do Conhecimento” com as iniciais maiúsculas.
  • 14. 13 informação e conhecimento, neste último, suas variáveis tácito e explícito e as formas de conversão de um em outro. 1.1 Dados, Informação e Conhecimento Lévy (1999, p. 157) entende que “trabalhar equivale cada vez mais a aprender, transmitir saberes e produzir conhecimentos”. Peter Senge (apud SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003, p. 501) complementa que “as melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização”. As empresas, cada vez mais imersas na sociedade da (nova) era da informação, como esperado, acompanharam essa evolução, adaptando processos, criando sistemas de controles e organização das informações e agora começam a se preocupar em como gerir tudo isso. Choo Chun Wei (2003, p.27) dá o tom quando afirma que “a informação é um componente intrínseco de quase tudo que uma organização faz”. Compreendê-la e transformá- la em conhecimento ou retê-la como conhecimento requer análise e dedicação. Para depreender conhecimento de um conjunto de informações é necessário lembrar o caminho que se percorre para isso, ou seja, reunião de dados dotados de relevância e propósito, organizados ou combinados de forma significativa produz informação, que por sua vez, quando agregada de outros elementos, origina o conhecimento (BEAL, 2004, p. 12). Dados, informação e conhecimento são conceitos diferentes que precisam ser bem compreendidos quando examinados no contexto da inovação tecnológica e na Gestão do Conhecimento nas organizações. 1.1.1 Dados Para chegarmos à complexidade do conhecimento temos como ponto de partida os dados, que Davenport e Prusak (1998 apud VALENTIN, 2008) definem como um conjunto de fatos distintos e objetivos, que num contexto organizacional, são utilitariamente descritos como registros estruturados de transações. Limitando-se apenas a “números e fatos brutos, não analisados” (STONER; FREEMAN, 1999 apud COUTINHO, 2006, p. 02). Setzer (2001, p.01), assim como Simon (1999 apud SENE 2008, p.02), é didático quando explica que dado “seria uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis”.
  • 15. 14 Portanto, um texto é um dado. Também são dados fotos, figuras, sons gravados e animação, pois todos podem ser quantificados. Mesmo se incompreensível para o leitor, qualquer texto constitui um dado ou uma seqüência de dados. 1.1.2 Informação A palavra informação vem do latim informare, no sentido de dar forma à aparência, pôr em forma, formar, criar, mas também representar, presentear, criar uma ideia ou noção. Davenport e Prusak (apud VALENTIN, 2008) marcam a diferença de ‘informação’ para ‘dados’ quando diz que informação são “dados dotados de significado dentro de um contexto”. Ele exemplifica trazendo o conceito para o contexto empresarial em que a tomada de decisão somente é possível após a compreensão do significado que a informação tem para a empresa. Setzer (2001, p.02) também concorda com a ideia de significado. Ele caracteriza informação como sendo uma abstração informal “que está na mente de alguém, representando algo significativo para essa pessoa.” O autor distingue dado de informação explicando que o “primeiro é puramente sintático e a segunda contém necessariamente semântica”. Ele ilustra isso dizendo que é “impossível introduzir e processar semântica em um computador, porque a máquina é puramente sintática” e alerta: “o que é armazenado na máquina não é a informação, mas a sua representação em forma de dados.” Castells (2002 apud COUTINHO, 2006, p.02) define de forma bem direta: “Informação são dados que foram organizados e comunicados.”. 1.1.3 Conhecimento Os conceitos de dados, informação e conhecimento quando apresentados em seqüência vão se incorporando, crescendo e, da mesma forma, cresce a complexidade. Agora, estamos falando em subjetividade, experiência, vivência, prática pessoal. Para Davenport e Prusak (apud VALENTIN, 2008), conhecimento é uma “mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações.”.
  • 16. 15 Para Stair (1998 apud SILVA, 2002, p.142), “conhecimento significa aplicar um conjunto de regras, procedimentos e relações a um conjunto de dados para que este atinja valor informacional”. Uma informação idêntica, do mesmo modo que um recurso físico, terá diferente valor para pessoas diferentes, a depender ainda do local e do tempo em que se ela encontra, variando o seu valor econômico conforme o contexto existente. Conhecimento caracteriza-se como uma abstração pessoal de algo que foi vivenciado por alguém, sendo impossível a plena descrição objetiva. Assim, o conhecimento está no âmbito puramente subjetivo do homem sendo possível descrevê-lo parcial e conceitualmente em termos de informação. Se dados podem ser inseridos em um computador e informação também, por meio de uma representação em forma de dados, o conhecimento não é sujeito a representações, não pode ser inserido em um computador. Conclui-se que a informação pode ser prática ou teórica, mas o conhecimento é sempre prático. Se como dissemos, “dados” é puramente sintático e “informação” contém necessariamente semântica, o conhecimento está associado com pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa (SETZER, 2001, p.04). Conhecimento é o que acreditamos real e verdadeiro: pode ser simples como dar o laço nos sapatos ou complexo como a física. A partir dessas definições é possível entender que conhecimento não é apenas a produção científica, acadêmica, mas também o conhecimento tácito, senso comum, intuitivo e as experiências individuais e coletivas do cotidiano (JOHNSON, 1997 apud SENE, 2008, p.02). Segundo Soffner (2002 apud SAVI; AMARAL; ROZENFELD, 2003, p.03), conhecimento é o recurso chave das tomadas de decisão inteligentes, previsões, projetos, planejamentos, diagnósticos, análises, avaliações e julgamentos intuitivos. É criado e compartilhado entre mentes individuais e coletivas. Não surge de bancos de dados, mas aparece com experiência, sucessos, falhas e aprendizagem. Shinyashiki, Trevizan, Mendes (2003, p. 500), tratam do conhecimento no ambiente organizacional. Para os autores: O conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e que são desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido também como informação associada à experiência, intuição e valores. É evidente que a incorporação e a Gestão do Conhecimento no ambiente empresarial competitivo são tidas como diferencial de sucesso. Embora boa parte do
  • 17. 16 conhecimento seja materializada como “informação”, por meio de documentos, normas, e- mail, procedimentos-padrão, entre outros, são nos profissionais que reside a “principal fonte de vantagem competitiva. Portanto, estruturar um ambiente colaborativo é fator de auxílio no processo de transformação do conhecimento tácito para explícito” (ROEDEL, 2006 apud VALENTIM, 2008). 1.2 Conhecimento Tácito X Conhecimento Explícito A classificação do conhecimento em “tácito” e “explícito” foi criada em 1960 por Polanyi (FERRUCCIO; DAMETTO, 2007, p.27) para facilitar a compreensão sobre os níveis de dificuldade da Gestão do Conhecimento. Para ele o conhecimento explícito é o que está materializado nos livros, manuais e padrões. O conhecimento tácito é o proveniente da experiência, adquirido na prática. Assim, teoricamente, o “conhecimento explícito” é mais simples de gerir, pois está materializado em informações registradas. Já a variável tácita é mais difícil de ser articulada na linguagem formal, pois é individual, subjetiva, relacionada a vivência pessoal e relacionamentos afetivos. Envolve, portanto valores intangíveis, como fé, formação moral, influência social e do meio em que se vive. Conhecimento tácito “é pessoal e está intensamente entranhado nas ações, experiências, emoções, valores ou ideais de uma pessoa. Insights, intuições e opiniões subjetivas integram-se nesse conhecimento. É difícil de ser comunicado e compartilhado” (SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003, p. 500). Em resumo, o conhecimento tácito apresenta algumas características limitantes. É difícil de verbalizar ou de ser codificado em símbolos como fórmulas ou regras escritas. É difícil decompô-lo em elementos ou passos. Apesar de não ser codificado, pode e é normalmente ensinado e compartilhado e também aprendido por meio de exemplo. Embora não se expresse completamente em palavras e símbolos, pode ser insinuado ou revelado por meio de ricas formas de discurso, que incluem o uso de analogias, metáforas, modelos ou mediante o compartilhamento de histórias. (CHOO, 2003, p 197). Silva (2002, p.147) relaciona o conhecimento tácito com o mercado competitivo e ainda aponta o papel da tecnologia no processo: Analisada em termos de incremento do sucesso empresarial, uma crescente vantagem competitiva de uma empresa está diretamente relacionada à dificuldade com que outras possam copiar seu conhecimento. O conhecimento não está entranhado somente nos indivíduos ou nas rotinas de trabalho das organizações, mas está cada vez mais presente nas redes de conhecimentos que ligam as organizações, e o desafio está exatamente em perceber e enfrentar as limitações das novas
  • 18. 17 tecnologias de informação que permitem a existência desta rede, uma vez que estas tecnologias têm se orientado mais no sentido de mover a informação de “uma cabeça para outra”, em vez de permear as rotinas organizacionais, segundo alerta feito por Cole. (grifos nossos). Além de apresentar mais dificuldade em termos de materialização, o conhecimento tácito corresponde à maior parte dos conhecimentos em uma empresa. Nonaka e Takeuchi (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.02) defendem que o conhecimento explícito representa apenas a ponta do iceberg. Para eles o conhecimento explícito pode ser facilmente processado por um computador ao ser convertido em dados e informação e, assim, ser transmitido eletronicamente e armazenado, enquanto a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tácito dificulta o processamento por qualquer método sistemático ou lógico. Entretanto é justamente quando se consegue realizar a conversão de tácito em explícito que o conhecimento organizacional é criado. 1.3 Conversão do Conhecimento Para Nonaka e Takeuchi (1997 apud SILVA, 2004), a principal forma de gerar conhecimento na organização é por meio da interação entre o conhecimento tácito e explícito dos indivíduos. Os autores criaram um Modelo de Conversão do Conhecimento composto por quatro modos, que podem relacionar-se entre si simultaneamente, são eles: a socialização, a externalização, a combinação e a internalização. Socialização (tácito para tácito): conversão do conhecimento tácito de uma pessoa no conhecimento tácito de outra pessoa, pela observação, imitação, prática, diálogo, compartilhamento de experiências via trabalho em equipe, etc. Externalização (tácito para explícito): conversão do conhecimento tácito em explícito, pela utilização de metáforas, analogias, reflexão coletiva, representação simbólica por meio de modelos, conceitos, hipóteses, fazendo uso de linguagem figurada, descrição de parte do conhecimento tácito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras, regras. Combinação (explícito para explícito): conversão do conhecimento do nível explícito de um indivíduo para o nível explícito de outro pela da troca de conhecimentos codificáveis, que pode ocorrer por meio de documentos, aulas expositivas, reuniões, comunicações por telefone, e-mail, etc. Conversão de algum tipo de conhecimento explícito gerado por um indivíduo para agregá-lo ao conhecimento explícito da organização.
  • 19. 18 Internalização (explícito em tácito): conversão de partes do conhecimento explícito da organização em conhecimento tácito do indivíduo, sendo processado sob a influência do seu modelo mental. Esse tipo de conversão pode acontecer por meio de atividade individual de leitura ou estudo de documentos, reinterpretação, vivências e práticas, etc. A Figura 3 resume o Modelo de Conversão proposto por Nonaka e Takeuchi: Figura 3: Modelo de Conversão do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997 apud HOLANDA; FRANCISCO; KOVALESKI, 2009, p.98). 1.4 Importância da Gestão do Conhecimento para as Empresas Após revisão conceitual de dados, informação e conhecimento, considerando o cenário de mudanças tecnológicas em que vivem as empresas, podemos concluir que o uso que se faz do conhecimento torna-se o diferencial quando trazido para o contexto organizacional. Choo Chun Wei (2003, p.27) debruça-se sobre o tema analisando a informação e o conhecimento no sentido estratégico para a organização: A concepção atual de administração e teoria organizacional destaca três arenas distintas onde a criação e o uso da informação desempenham um papel estratégico no crescimento e na capacidade de adaptação da empresa. Primeiro, a organização usa a informação para dar sentido às mudanças no ambiente externo. A empresa vive num mundo dinâmico e incerto. [...] A segunda [...] é aquela em que a organização cria, organiza e processa a informação de modo a gerar conhecimentos por meio do aprendizado. A terceira [...] é aquela em que as organizações buscam e avaliam informações de modo a tomar decisões importantes. Não existem dúvidas de que o conhecimento se tornou um recurso econômico intangível de extremo significado para manutenção das organizações num ambiente altamente competitivo e em constante transformação; igualmente não se discute a importância da Gestão
  • 20. 19 do Conhecimento para o aproveitamento deste recurso. Nesse sentido Jashapara (1993 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.04) é enfático quando diz que a habilidade de aprender mais rápido que os concorrentes é a única fonte de vantagem competitiva sustentável para as organizações. Senge (2000 apud ZANLUCHI; COPETTI 2004, p.12) argumenta que as organizações que aprendem são consideradas mais flexíveis, adaptáveis e competitivas, na medida em que aprendem mais rápido e melhor que os seus concorrentes. Como afirmamos no início, impressiona o fato de grande parte das organizações não ter uma estratégia em curso para processar o conhecimento existente internamente, mas sem dúvida a preocupação com o fato em si existe, independentemente de haver um sistema eficiente de retenção do conhecimento ou não. Felizmente existem muitos estudos e experiências sendo feitos e cada vez mais sendo compartilhados com a facilidade da internet. Logo ela, que na visão de alguns é “a panacéia para todos os problemas das empresas” (GRAELM, 2003 p.27) e, tal qual uma caixa de pandora, ao se abrir, explodiu dados, informação e conhecimento por todo lado, originando a preocupação, mas também os estudos a que nos referimos. Figueiredo (2006 apud VALENTIN, 2008) concorda que a necessidade de Gestão do Conhecimento é uma realidade em nossos dias, contudo, também alerta que “a prática dela é uma ‘ficha que ainda não caiu’ para muitas organizações”. Uma conclusão a que se chega é que, diante da concorrência, a Gestão do Conhecimento nas organizações passa a ser importante alternativa estratégica para buscar diferenciais competitivos. 1.5 Conceitos sobre Gestão do Conhecimento A estrutura lógica deste trabalho até aqui apresentou a graduação de complexidade dos conceitos de dados, informação e conhecimento, e seus desdobramentos numa perspectiva da Gestão do Conhecimento nas organizações, considerando um cenário de intensas mudanças externas promovidas pela evolução tecnológica. Todavia, cumpre-nos discutir alguns conceitos sobre “Gestão do Conhecimento” para seguirmos analisando formas de realizar essa gestão – métodos disponíveis, ferramentas – verticalizando sobre uma delas (fóruns virtuais de discussão), tendo uma Instituição Financeira Pública como objeto de estudo. De início, cabe registrar que não se tem consolidado e pacífico um conceito para Gestão do Conhecimento. O fato de estarmos inseridos num inquietante ambiente de
  • 21. 20 transformações talvez explique o debate em torno do tema: a preocupação em gerir o conhecimento é uma conseqüência dessa nova realidade, refletida no ambiente acadêmico por meio de discussões teóricas como a sua própria conceituação. Para ilustrar, Perrotti e Vasconcellos (2005, apud SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008, p.91) afirmam que alguns autores chegam a colocar o conceito de GC quase como sinônimo da própria ciência da Administração, na tentativa de dar importância ao tema. Os autores defendem que é um conceito em construção. Abordaremos, então, conceitos complementares entre si. Terra (2005, p.07) esclarece que o conceito de Gestão do Conhecimento é distinto do de gestão de dados e informações. O autor lembra que estamos lidando com algo profundamente humano quando estudamos conceitos associados à Gestão do Conhecimento. No contexto que apresentamos, de desafios de aprendizado constante, de produtividade e de competitividade, o significado da Gestão do Conhecimento fica evidente e estratégico: aumentar a produtividade do “trabalhador do conhecimento”. Para Terra (2004, p.14) Gestão do Conhecimento significa, portanto: Organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders). Nonaka e Takeuchi (1997 apud VALENTIN, 2008), que formularam o Modelo de Conversão do Conhecimento que mencionamos, definem Gestão do Conhecimento como “a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”. Valentim (2008) lembra a importância da tecnologia no contexto de Gestão do Conhecimento quando a define como: Um conjunto de processos apoiados por ferramentas de TI voltados a capturar, organizar, armazenar, proteger e compartilhar o conhecimento das pessoas sob duas formas: conhecimento explícito (dados e informações) e conhecimento tácito (habilidade e experiências). Miranda (2007, p. 04) define Gestão do Conhecimento em sentido mais amplo, explicando que ela está focada no conhecimento tácito ‘embutido’ nas pessoas e na
  • 22. 21 organização como um todo. Para o autor, seu objetivo principal é facilitar as relações de conhecimento fundamental e garantir o desenvolvimento contínuo e a inovação. Para Bukowitz e Williams (2002, apud VALENTIN 2008), Gestão do Conhecimento é um processo estratégico pelo qual a organização gera riqueza a partir do seu capital intelectual, transformando-o em ativos provedores de recursos e de desenvolvimento, proporcionando, assim, diferenciais frente à concorrência. ‘Capital Intelectual’ foi um termo introduzido por Stewart (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.02) que o identifica como sendo a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Silva (2002, p.151) explica que esta vantagem competitiva se manifesta mais notoriamente de duas formas: a relação do conhecimento com a capacidade de inovar da empresa; e a preparação e flexibilidade que esta possui para aprender rápido, reagindo assim favoravelmente às mudanças cada vez mais frequentes no ambiente de mercado em que atua. Para Loughbridge (1996 apud SAVI; AMARAL; ROZENFELD, 2003, p.03), a Gestão do Conhecimento pode ser definida como aquisição, troca e uso do conhecimento dentro das organizações, incluindo os processos de aprendizado e os sistemas de informação, requerendo a transformação do conhecimento pessoal em conhecimento corporativo de forma a ser compartilhado e apropriadamente aplicado, sendo sua sistematização vital às organizações. Rossatto (2003, apud SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008, p.91) lembra a importância da alta gerência para a implantação da Gestão do Conhecimento numa organização. Para ele GC deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação garantida e patrocinada pela alta gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de Gestão do Conhecimento. O autor entende que GC é um processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerir o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e ainda estimular a conversão do conhecimento. No entanto, Nonaka e Takeuchi (apud SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003, p.500) ressaltam o valor dos gerentes de nível médio. Segundo os autores: O processo coloca a média gerência bem no centro da Gestão do Conhecimento, posicionando-a na interseção dos fluxos vertical e horizontal de informações dentro da empresa, servindo como ponto estratégico entre a alta gerência e os gerentes da
  • 23. 22 linha de frente e, assim, apresentando condições de abordar os dois tipos de conhecimento, o tácito e o explícito. Por diversas vezes abordamos o caráter inconstante das informações, dada a dinamicidade das transformações por que passamos; dissemos também que a Gestão do Conhecimento é algo relativamente novo nesse contexto. Assim, finalizamos com o conceito de Goldman (2009) que de “tempos em tempos procura aperfeiçoar sua definição sobre GC”. A última versão do autor no momento em que escrevemos este trabalho é bem completa: Gestão do Conhecimento organizacional é um metaprocesso para lidar com o ativo intangível conhecimento organizacional, sendo composta de um conjunto de ações e práticas de apoio através das quais a organização, de forma explícita e sistemática, gerencia as circunstâncias adequadas para que prosperem e se aperfeiçoem seus processos de conhecimento, identificando os conhecimentos críticos para sua sustentabilidade, buscando as capacitações dinâmicas necessárias às adaptações (o Aprendizado), visando sua longevidade. 1.6 Dimensões da Gestão do Conhecimento na Prática Gerencial Percebemos pela teoria que “Gestão do Conhecimento” é essencialmente uma preocupação empresarial e, como tal, requer análise quanto a sua “prática gerencial”. Antes de iniciarmos a discussão sobre a implementação de Projeto de GC numa empresa, no entanto, resumiremos as “sete dimensões” da Gestão do Conhecimento proposto por Terra (2004), com intuito de fornecer os subsunçores para a compreensão das condições necessárias à aplicação do Projeto nas organizações: 1) Alta Administração: cabe à alta administração definir os campos do conhecimento necessários para a estratégia corporativa, nos quais o corpo funcional da organização deve focalizar seus esforços de aprendizado; 2) Estruturas Organizacionais: devem-se adotar estruturas e práticas de trabalho que estimulem e propiciem a inovação, o aprendizado contínuo e a geração de novos conhecimentos; 3) Cultura Organizacional: pode ser um facilitador ou barreira à criação e disseminação do conhecimento. Cabe à empresa buscar o desenvolvimento de uma cultura voltada à inovação, à experimentação, ao aprendizado contínuo e comprometido com os resultados;
  • 24. 23 4) Políticas de Administração de Recursos Humanos: além de práticas e políticas internas voltadas à GC, deve-se buscar no mercado conhecimentos relacionados à organização. Cabe ao RH estimular a geração, a difusão e o armazenamento de conhecimento interno e externo, portanto; 5) Sistema de Informação: criação e manutenção de ambientes tecnológicos confiáveis, transparentes e colaborativos. Todavia, é indispensável o contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais; 6) Mensuração de Resultados: apesar de difícil mensuração, devem-se criar indicadores e desenvolver metodologias de avaliação para calcular o valor utilitário do conhecimento, o que agrega ao resultado da organização, visando dimensionar, entre outros aspectos, os ativos intangíveis relacionados ao conhecimento organizacional; 7) Aprendizado com o ambiente: a empresa deve engajar-se em processos de aprendizado com o ambiente, privilegiando alianças com outras empresas e estreitamento do relacionamento com clientes. A seguir figura 4 (TERRA, 2004) ilustra as sete dimensões da GC na organização e a relação com os níveis estratégico e organizacional, a infraestrutura e ambiente externo:
  • 25. 24 Ambiente Externo 7 Empresa 1 Alta Administração Nível Estratégico Fornecedores 2 Nível Organizacional 3 4 Clientes Política de Cultura Estruturas Administração Organizacional Organizacionais de RH Parceiros Concorrência Infra- estrutura 5 6 Universidade Sistema de Mensuração de Governo s Informação Resultados Figura 4: 7 Dimensões da Gestão do Conhecimento e sua aplicação nas organizações. Adaptado de Terra (2004, p.23). 1.7 Implementação da Gestão do Conhecimento nas Organizações: uma atuação coordenada As organizações que efetivamente praticam Gestão do Conhecimento ou que já iniciaram um trabalho nesse sentido perceberam que se trata de um processo amplo, que abrange toda empresa, exige mudança de postura, revisão de valores e cultura, influencia o clima organizacional e envolve grandes investimentos. Nessa linha, Gomes (apud VALENTIN, 2008) acredita que as empresas que já estão cientes de que devem realizar GC ou que já utilizam algum modelo devem entender que este conhecimento, crítico aos seus negócios, pode ser levado a qualquer local, a qualquer hora, e que esta circulação precisa ter um ponto de partida: organizar a informação, identificando o que se sabe, quem sabe o quê, onde está esse saber e onde ele está armazenado. O fluxo apresentado pode sugerir aparente simplicidade, quando de fato é
  • 26. 25 atividade complexa, já que o conhecimento tácito não é facilmente identificável, classificável e recuperável, como vimos. Métodos, técnicas, softwares, etc. podem contribuir de forma significativa para a implantação e manutenção da Gestão do Conhecimento, no entanto são as pessoas, que produzem, transmitem e utilizam as práticas de conhecimento, que precisam ser despertadas para utilizar adequadamente os instrumentos adotados pela organização. Segundo Terra (2001, p.04), isto significa reconhecer as necessidades de se estimular a motivação intrínseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicação e para o aprendizado através de experiências, tentativas e erros individuais. Antes de iniciar o processo de sensibilização, precisa-se identificar e mapear os recursos tecnológicos de que se dispõe ou que se está disposto a desenvolver, considerando o porte e a cultura organizacional e ainda até que ponto a empresa pretende avançar na quebra de paradigmas culturais. Terra (2001, p.03) reconhece a tecnologia como importante aliada no desafio empresarial de iniciar um processo de GC. Segundo o autor, os avanços na informática e nas tecnologias de comunicação estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. Relacionar tecnologia de informação e Gestão do Conhecimento significa usar sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou conhecimento. Dessa forma, o autor cita algumas tecnologias que podem ser empregadas para este fim “intranets, groupware, document management systems, data warehouses, desktop-videoconferencing, electronic bulletin boards etc.” e classifica estas ferramentas em três grandes áreas: - repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços; - expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. Isto facilitaria o compartilhamento de conhecimento tácito; - just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos (ex: videoconferência). Silva (2004, p. 143) também destaca a importância do papel da tecnologia da informação para o processo de GC. Para o autor, a essência da ideia de criação do conhecimento reside em pessoas poderem se encontrar e trocar experiências com outras pessoas que têm ou trabalham com certos tipos de conhecimentos, e a importância da tecnologia da informação é construir um suporte para que isso ocorra.
  • 27. 26 Silva (2004, p. 144) entende ainda que qualquer abordagem de GC deve trabalhar com o conhecimento de forma coesa e integrada aos processos de negócios da empresa e compreender um conjunto de diretrizes e recomendações básicas, fortemente inter- relacionadas. Dentre as correlações necessárias, destaca-se a tecnologia e seu usuário. Valentin (2008) entende que para manter-se competitiva, uma organização necessita harmonizar práticas de gestão e uso de tecnologias, integrando conceitos, sistemas, máquinas e pessoas. Terra (2001 apud VALENTIN, 2008) complementa dizendo que é necessário que as práticas, métodos, ações e processos sejam suportados pela cultura organizacional e pela infraestrutura de TI para que a Gestão do Conhecimento torne-se estratégica. Todavia, nem toda empresa está acostumada com ou preparada para determinadas tecnologias, mesmo que sejam viáveis tecnicamente, além disso, pode não estar madura o suficiente para a socialização de informações. Segundo Crestana (2008, p.06), em algumas culturas organizacionais, em que o conhecimento é visto como poder, o seu compartilhamento pode entrar em conflito com os interesses pessoais, por isso a tarefa exigirá acompanhamento da cultura para fortalecer o trabalho de equipe e possibilitar tal compartilhamento. Para isso, segundo a autora, o RH pode assumir uma função de liderança, estimulando e mostrando as vantagens para os indivíduos e para a organização de uma cultura voltada para a colaboração. No entanto, o RH não terá êxito sem a participação decisiva da Comunicação da empresa. Não basta apenas a intenção da organização em realizar a GC e querer que o empregado contribua com o projeto registrando seu conhecimento. O Empregado também precisa querer contribuir. Crestana (2008, p.06) nos lembra que “não é possível extrair conhecimento à força”. É exatamente neste ponto que reside o papel da Comunicação: sensibilizar o profissional para torná-lo motivado a participar; divulgar as razões e benefícios do projeto visando gerar compromisso com os objetivos e resultados da organização. Especificamente no caso da Instituição Financeira Pública, objeto deste estudo de caso, possivelmente essa será a atribuição mais complexa das áreas envolvidas com o programa de GC, pois caberá a Comunicação atuar mais diretamente sobre comportamento humano. Há sempre o risco de “novidades”, como os fóruns virtuais de discussão, numa empresa pública com as características que veremos aqui, serem recebidas com certa resistência. Algum nível de preconceito com a moderna forma de comunicação e a tecnologia
  • 28. 27 que a envolve pode ser encontrado e, assim, pressupõe-se a necessidade de mudanças comportamentais. Enfim, exigirá quebra de paradigmas e atenção à Cultura e ao Clima Organizacional. Segundo Shinyashiki, Trevizan e Mendes (2003, p.502), “tornam-se necessárias mudanças nos métodos de trabalho para capacitar a aplicação do novo conhecimento às atividades”. A abordagem das questões acima deverá acontecer de forma planejada, ou seja, preliminar à introdução de ferramentas tecnológicas de apoio à GC, mas a participação da Comunicação se estenderá por toda a fase de execução do programa, diminuindo sua intensidade à medida que a prática se consolida enquanto Cultura na organização. Silva (2002, p.150) concorda com o que já foi dito até aqui, sobre a importância das pessoas, o papel da TI no processo e destaca a necessidade de se realizar mudanças nos processos. Segundo o autor: Em resumo, a administração do conhecimento é algo feito por pessoas. A Tl pode ajudar, mas o foco principal deve ser as mudanças necessárias nos processos da empresa (que precisam mudar para incorporar atividades de coleta e utilização do conhecimento), os papéis e responsabilidades na organização (por exemplo, quem capta e quem conserva as informações) e os incentivos (por exemplo, o que fazer para que as pessoas contribuam com seus conhecimentos). Percebe-se que para se implementar Gestão do Conhecimento é indispensável uma ação coordenada nos diversos níveis estratégicos, operacionais e táticos. Exigirá esforço conjunto da área de Gestão de Pessoas (RH), da TI, da Comunicação e patrocínio claro da Alta Administração. Valentin (2008) concorda com essa ideia quando diz que um modelo de Gestão do Conhecimento deve ser resultado de um planejamento estruturado e alinhado aos objetivos organizacionais. Sua implementação deve ser subsidiada por planos de ação e o monitoramento dos resultados deve ser constante. Entende-se também importante a participação dos empregados no processo de elaboração das estratégias da empresa. Nesse sentido, Fleury e Fleury (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.04) comentam que para a estratégia conseguir adesão é necessário que haja participação, isto é, que não seja privilégio de uma minoria pensante, mas seja discutida nas várias esferas da vida organizacional. Segundo Valentin (2008) o alinhamento do corpo funcional com as estratégias da empresa visa construir uma organização que utiliza seu conhecimento como forma de rentabilizar sua operação.
  • 29. 28 Vasconcelos e Ferreira (2004, p.03) afirmam que as organizações precisam de pessoas capazes de incentivar a criação e a comunicação do conhecimento. Para os autores, a necessidade de criação de um ambiente propício à aprendizagem deixou de ser passível de solução no nível individual e passou para um esforço organizado de equipes interdisciplinares. Terra (2001, p.03) resume o que discutimos até aqui dizendo que são vários os aspectos relacionados à Gestão do Conhecimento: papel da alta administração, cultura e estrutura organizacionais, práticas de gestão de recursos humanos, impacto dos sistemas de informação e mensuração de resultados, alianças estratégicas etc. Esta abordagem reflete a compreensão de que a Gestão do Conhecimento implica, necessariamente, a coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e operacional; normas formais e informais. Silva (2002, p.151) conclui lembrando que ainda há muitos desafios para um perfeito entendimento da Gestão do Conhecimento, mas que existe uma certeza: a implementação coordenada de todos os aspectos que sustentam uma bem-sucedida Gestão do Conhecimento “cria uma vantagem competitiva flexível e de difícil imitação, pois estará enraizada na empresa, e não somente em recursos físicos, rígidos e mais facilmente imitáveis pelos concorrentes”. 1.8 O Profissional na Gestão do Conhecimento da nova Era da Informação Vimos que a Gestão do Conhecimento é uma atividade complexa, envolve várias áreas dentro da organização e ocorre num cenário de rápida produção de novas informações. Segundo Terra (2005, p.05) estima-se no mundo que: A informação on-line está crescendo a taxa de 20 milhões de páginas por dia; Todo dia 40 bilhões de mensagens eletrônicas são enviadas diariamente; A cada minuto cerca de 2.000 páginas são adicionadas ao conhecimento científico; A capacidade média de armazenamento digital está crescendo em 50% por ano. O que esperar dos profissionais numa realidade como essa? Qual perfil profissional será exigido pelas organizações imersas nessa realidade? Terra (2005, p.05-06) responde às perguntas da seguinte maneira: 1) Acesso efetivo à Informação: definição de foco e uso de conceitos associativos; elaboração de questões pertinentes; técnicas de busca e estratégias de busca; uso de redes de colaboração virtual.
  • 30. 29 2) Avaliação e validação da Informação: significa capacidade de julgamento, interpretação e questionamento; compreensão do uso de fontes e referências; técnicas de teste e validação da informação; uso de redes de colaboração e validação por pares. 3) Organização e proteção da Informação: receber, filtrar, classificar e armazenar informação; manter atualizado lista de contatos e de “quem sabe o que”; desenvolver métodos e rotinas para manter a informação valiosa protegida e facilmente recuperável. 4) Colaboração, publicação e disseminação da informação: exigirá habilidades de escrita, comunicação oral e síntese; publicar de forma apropriada para diferentes tipos de meios (impresso, digital, multimedia); decidir sobre alvos da comunicação e interação; trabalhar de forma síncrona e assíncrona. As qualidades supra podem ser valorizadas por empresas e pelo mercado quando o assunto é Gestão do Conhecimento no contexto da Sociedade da Informação. Nosso foco, todavia, não é explorar o perfil do profissional para essa realidade, mas despertar nele a consciência da necessidade de capacitação para responder aos novos desafios que se lhe apresentam. Urge que a GC passe do discurso para a prática, por necessidade conjuntural de empresas, mas também dos profissionais que serão diretamente beneficiados com sua implementação. Veremos no próximo tópico, então, considerações sobre as etapas necessárias à aplicação teórica da Gestão do Conhecimento numa organização. 1.9 Etapas da Gestão do Conhecimento nas Organizações Diversos autores se preocuparam em dividir em etapas, estágios ou ciclos, os momentos importantes do processo de GC numa organização, visando, assim, contribuir para a empresa que pretende estruturar de forma profissional o seu programa de GC. A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento do Rio Grande do Sul – SBGC-RS (apud NETTO 2009) propôs um conceito-ensaio para auxiliar no entendimento das etapas necessárias à GC numa organização. Trata-se do mnemônico C.C.U.S.P.I.D.O., que representa as letras iniciais das etapas, que são: Criação > Compartilhamento > Utilização > Socialização > Proteção > Identificação > Distribuição > Organização. Sucintamente, cada uma delas vem a ser: Criação do Conhecimento: abrange as interações entre o conhecimento tácito e o explícito, já abordado quando falamos sobre conversão do conhecimento. A criação do conhecimento pode acontecer com a constituição de grupos de pesquisas, da contratação de novos empregados, das fusões e aquisições de organizações, etc.
  • 31. 30 Compartilhamento do Conhecimento: transferência do conhecimento criado para uma nova utilização. O relacionamento pessoal é uma das principais ferramentas de compartilhamento, como por exemplo, conversas informais, as pausas para o café, a freqüência em seminários e as comunidades de práticas. Aqui também aparecem como úteis os recursos de TI, como intranet, e-mails e fóruns virtuais (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, apud NETTO, 2009). Utilização do Conhecimento: consiste em transformar o conhecimento adquirido em algo relevante para a organização. Seleção do Conhecimento: numa organização existem diversos indivíduos com capacidades e habilidades específicas e apenas somá-las não significa que a empresa tenha um projeto de GC. É importante conhecer as suas deficiências, as lacunas do conhecimento organizacional e separar o que se sabe e o que não se sabe para que o projeto realmente tenha valor. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002 apud NETTO, 2009). Proteção do Conhecimento: registros de marcas e patentes, royalties, registro de software, etc. Quando uma inovação foi feita ou descoberta precisa ser protegida antes de divulgada. Outro exemplo: observar o grau de sigilo e o que é estratégico para a organização antes de compartilhar com seus stakeholders. Identificação do Conhecimento: subetapa da criação. O mais importante não é a originalidade e sim a utilidade do conhecimento a ser gerado. Não necessariamente precisa-se criar um novo conhecimento para uma necessidade específica, pode-se identificar entre os conhecimentos existentes aquele pertinente e que sirva para o fim específico (DAVENPORT; PRUSAK, 1998 apud NETTO, 2009). Disseminação do Conhecimento: observar a necessidade de quebrar a cultura existente de que “informação é poder”. Uma forma de disseminar os saberes é por meio de redes de conhecimento, constituídas formal ou informalmente. As redes de conhecimento estimulam o contato pessoal entre os trabalhadores, proporcionando a troca interdisciplinar de experiências, abrangendo as diversas áreas do conhecimento. A atividade, a comunicação e o relacionamento entre os membros de uma rede dão movimento ao processo de Gestão do Conhecimento e incentiva as pessoas a compartilharem mais. (SANTIAGO JR., 2004 apud NETTO, 2009). Organização do Conhecimento: consiste no estabelecimento de critérios conhecidos de todos os envolvidos que permitam a fácil localização de um conhecimento
  • 32. 31 quando este se fizer necessário. O que se observa comumente são informações e conhecimento dispersos individualmente em meio a arquivos alojados em notebooks e pen drives. Mapas do conhecimento podem auxiliar nesta etapa, pois funcionam como guias e não como repositórios. Os mapas devem indicar pessoas, documentos ou banco de dados onde se pode encontrar o conhecimento específico para cada necessidade. (SILVA; NEVES, 2003 apud NETTO, 2009). Vasconcelos e Ferreira (2004) fazem uma divisão mais simples e não por isso incompleta. Para os autores, é possível diferenciar três momentos importantes no processo de Gestão do Conhecimento: 1) aquisição e geração do conhecimento; 2) disseminação, compartilhamento e transferência do conhecimento; e 3) codificação do conhecimento ou construção de memória. Na primeira etapa, além do conhecimento adquirido pela organização, inclui-se o que está em desenvolvimento. Os autores enfatizam que o conhecimento adquirido não é necessariamente recém-criado, mas apenas novidade para a empresa. Para Nonaka e Takeuchi (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004), o sucesso das empresas japonesas reside na especialização e na capacidade de criação de conhecimento em todos os níveis da organização e na difusão e incorporação a seus produtos, serviços e sistemas. A segunda etapa é mais complexa, já que elementos cruciais do conhecimento não são facilmente transferíveis, pois estão enraizados no indivíduo. Percebe-se que em bons sistemas de GC, o conhecimento é transferido através de múltiplos canais que se reforçam mutuamente. Davenport e Prusak (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004) e Gratton (2000 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004) alertam para o fator confiança, essencial para melhor compartilhamento do conhecimento. Os indivíduos precisam confiar uns nos outros e na empresa para melhor fluidez na troca de conhecimentos. De acordo com Davenport e Prusak (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004), contratar pessoas perspicazes e deixá-las conversar entre si, em reuniões face a face, é a melhor maneira de se transferir conhecimentos. Os autores acreditam que, na economia regida pelo conhecimento, conversar é trabalhar. Todavia, para muitas empresas, nem sempre é possível oportunizar esses encontros, pelos custos envolvidos com deslocamento. É exatamente neste ponto que os fóruns virtuais de discussão contribuem, como veremos melhor no próximo capítulo.
  • 33. 32 O objetivo da terceira etapa, codificação do conhecimento ou construção de memória, é apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível para quem dele precisar, com o auxílio das tecnologias da informação. Claro que o conhecimento tácito é complexo de se codificar, mas é imperativo investir em formas de registrá-lo, pois o contrário seria a empresa decretar-se incapaz de processar o conhecimento etéreo nela existente. Para Fleury e Fleury (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004), a construção de memória da organização refere-se ao processo de armazenagem de informações com base na história organizacional e deve incluir experiências tanto exitosas quanto mal sucedidas, para que esses depósitos auxiliem a tomada de decisão. Turban, Mclean e Wetherbe (2004, p.331) abordam as etapas da Gestão do Conhecimento como um ciclo, pois o “conhecimento se torna cada vez mais depurado com o passar do tempo”. Para os autores, num bom sistema de GC, o conhecimento nunca está terminado, pois o ambiente muda com o tempo e precisa ser atualizado de modo a refletir essas mudanças. A figura 5, ilustra a dinâmica: Figura 5: Ciclo da Gestão do Conhecimento. Fonte: Adaptado de Turban; Mclean; Wetherbe (2004, p.332) Os autores assim descrevem cada etapa: Criar: o conhecimento se cria quando se descobre novas formas de fazer as coisas ou quando se desenvolve um Know-how. Às vezes, o conhecimento externo é trazido para dentro do sistema; Capturar: é preciso reconhecer o valor do novo conhecimento e representá-lo de forma razoável;
  • 34. 33 Depurar: o novo conhecimento precisa ser colocado dentro do contexto correto para que se possa ser acionado. É onde os insights humanos (qualidades tácitas) precisam ser capturados juntamente com fatos explícitos; Armazenar: o conhecimento útil deve ser armazenado em formato razoável em um repositório de conhecimento, de modo que os outros na empresa possam acessá-lo; Administrar: da mesma forma como em uma biblioteca, o conhecimento precisa ser mantido em movimento. Ele precisa ser revisado para certifica-se de que seja relevante e preciso; Difundir: o conhecimento precisa ser disponibilizado em formato útil para qualquer pessoa da empresa que dele precise, a qualquer hora e em qualquer lugar. Percebemos características semelhantes entre os autores no exercício de categorizar por etapas o projeto de Gestão do Conhecimento numa organização. Com algumas variâncias, o conhecimento precisa ser encontrado, disseminado e armazenado. Há maior complexidade na variável tácita do conhecimento e é exatamente por isso que encontramos tantos estudos sobre o tema. Até aqui expomos o cenário de intensas e incessantes mudanças, com novas tecnologias que vieram para facilitar a obtenção de informação e conhecimento, mas, dialeticamente, produziu o desafio colateral para as organizações de administrar tantas novidades, mantendo-se proprietárias do seu patrimônio intelectual. O envelhecimento da população é um ingrediente que perturba essa equação, no sentido em que pressiona para rápidas decisões, sob pena de se perder o conhecimento tácito presente somente no indivíduo. Vimos esse fenômeno acontecer na NASA, empresa símbolo no contexto de tecnologia e conhecimento. Mostramos, todavia, que vários estudos estão sendo feitos sobre o assunto para auxiliar as organizações a empreenderem um projeto de GC. Como a maioria desses estudos, realizamos a distinção conceitual entre dado, informação e conhecimento e ainda entre a variável tácita e explícita deste último. Buscamos definições de GC, formas de conversão do conhecimento, suas dimensões e as etapas do processo de Gestão do Conhecimento. Com isso, podemos perceber a complexidade do tema e, por conseguinte, que a implementação de um projeto de GC exige atuação profissional, comprometida e coordenada de diversos atores dentro da organização. Nessa linha, para auxiliar um projeto bem sucedido, as empresas têm a sua disposição vasto material sobre métodos, ferramentas, ações e condições necessárias de processamento. Nos próximos capítulos faremos um estudo de caso sobre uma forma de se promover Gestão do Conhecimento: uso de fóruns virtuais de discussão devidamente
  • 35. 34 ancorados num Portal Corporativo de uma Instituição Financeira Pública. Investigaremos como essa forma de interação social/virtual pode ser utilizada em benefício da Instituição objeto do estudo, considerando suas características peculiares. A técnica soma-se a outras mencionadas com intuito de reforçarem-se mutuamente, consolidando um projeto bem articulado de GC, que poderá ser aproveitado por outras organizações.
  • 36. 35 2 ESTUDO DE CASO: INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA Quando um velho morre, é uma biblioteca que queima. (LÉVY, 1999, p.163) 2.1 Contexto, Características, Perfil Como dissemos no início deste trabalho, o que atormenta boa parte dos administradores não é somente a Gestão do Conhecimento, com toda complexidade observada aqui, mas também a necessidade de realizar essa gestão com certa pressa, já que o envelhecimento do corpo funcional é um fenômeno real. Urge, então, materializar o conhecimento etéreo existente na organização em face da ‘perda’ de conhecimento e experiência ocorrida no momento em que empregados que detêm expertises/conhecimentos tácitos em determinados assuntos deixam de compor o quadro funcional da empresa. Sobre essa realidade, Crestana (2008, p.02) acrescenta ainda: Muitas das pessoas que vão se aposentar ficaram anos no mesmo cargo e quase a vida profissional inteira no mesmo segmento, sendo uma fonte vital de aprendizado não só técnico e conceitual, mas sobre especificidades do dia-a-dia. Através da experiência adquiriram uma extensa lista de melhores práticas e lições aprendidas dos projetos já realizados. E, muitas vezes, estes funcionários saem sem documentar este conhecimento ou mesmo sem efetuar treinamentos e transições, o que ajudaria a amenizar a inevitável perda de conhecimento. (...) Quando a perda é percebida, já é tarde para detê-la. E no tempo que se leva para recuperar este conhecimento, a organização acaba sofrendo. (grifos nosso) Nesse aspecto particular, agrava-se o quadro quando lembramos a qualidade efêmera da realidade que nos rodeia, o que provoca uma necessidade constante de adaptação a mudanças e atualização permanente e ágil do conhecimento. Ora, então, estamos diante de uma aparente contradição: se a realidade é efêmera, por que o conhecimento “passado” é tão caro às empresas? Reter conhecimento decorrente da atuação da empresa (expertise) ou adquirir novos? Como dito, a contradição é apenas aparente. Novo conhecimento não substitui necessariamente o que existe, vez que o “antigo” e o “novo” coexistem por um período consolidando outro conhecimento que será incorporado à cultura de cada organização, que se tornará “antigo” novamente e assim o ciclo se perpetua. A organização deve saber adequar com rapidez e eficiência seu conhecimento histórico aos novos tempos e até descartá-lo. A GC, nesse contexto, insere-se ligando
  • 37. 36 passado/presente/futuro, viabilizando essa interação, a criação e o registro do conhecimento e fomentando a existência desse ciclo. No caso da Instituição Financeira Pública que passaremos a estudar, doravante denominada Banco Público X, duas características principais identificadas neste trabalho fazem com que essa interação presente/passado/futuro se torne ainda mais relevante e, por conseguinte, um projeto de GC seja premente: 1) longa permanência do empregado na organização; 2) longos períodos sem contratação (1982 > 6 anos > 1988 > 10 anos > 1998 > depois as admissões se tornaram mais periódicas, a cada 2 anos, em média). A análise da informação acima nos impele a focar em um fenômeno que vem ocorrendo nos últimos anos na Instituição e que tende a se acentuar em pouco tempo: a perda de um conhecimento imaterial, “in-backupcável”, que é o conhecimento tácito do empregado experiente, com muitos anos de empresa, que se aposenta ou deixa o corpo funcional por motivos outros, sem que outro igualmente ou quase tão experiente possa dar continuidade a seu trabalho sem queda de qualidade. O Gráfico na Figura 6 dispõe sobre o tempo de serviço no Banco Público X: Tempo de Empresa - Banco Público X 100,00% 80,00% 60,00% 51,92% 45,42% 40,00% 13,74% 12,96% 15,81% 20,00% 1,73% 2,90% 0,00% até 9 anos de 10 a 14 de 15 a 19 de 20 a 24 de 25 a 29 acima de 30 anos anos anos anos anos Figura 6: Tempo de empresa – Banco Público X A estratificação acima é a forma como o Banco Público X expõe seus dados, mas vale ressaltar que não se encontram funcionários com 15, 16, 17 ou 18 anos de trabalho na empresa, o que torna ainda mais distante o primeiro segmento (até 9 anos) do terceiro (de 15 a 19). Evidencia-se, então, o lapso de tempo sem contratações e ainda o esforço da empresa em
  • 38. 37 busca de renovação, vez que o maior percentual é formado pelos empregados contratados a partir do momento em que as admissões se tornaram mais frequentes. Em resumo, riscos identificados: a) perda concentrada de conhecimento, experiência, histórico, vez que há a perspectiva de grupos numerosos de empregados desligarem-se da empresa simultaneamente; b) qualidade da sucessão, ou seja, a necessidade de o empregado experiente ser sucedido por outro com competência mínima e maturidade suficiente para tomada de decisão social e financeiramente sustentável e responsável, mantendo a qualidade da operação na empresa. Sobre a formação do novo empregado, Shinyashiki, Trevizan e Mendes, (2003, p. 504) complementam que sua socialização à empresa está relacionada “ao aprendizado do seu papel na organização e é um processo contínuo durante toda a sua carreira”. Segundo os autores “a socialização diz respeito a como os empregados recolhem conhecimento tácito sobre a organização, o grupo de trabalho e suas tarefas, assim como ao modo como se ajustam e compreendem como se comportar em cada uma dessas dimensões.”. Ainda que as contratações de empregado se tornem mais frequentes, surge a necessidade de mais rapidamente inseri-lo na dinâmica da organização e ainda reter, na medida do possível, o conhecimento criado decorrente de sua atuação profissional. Nesse contexto, considerando que ainda não foi inventada uma máquina capaz de realizar um backup do conhecimento adquirido no tempo em que o empregado trabalhou pela empresa, a organização fica privada de seu legítimo “patrimônio intelectual” ou, pelo menos, de boa parte dele. Outra característica da empresa objeto deste estudo, que se torna relevante registrar pela implicação na problemática e no tema, é a sua dimensão territorial e sua grande capilaridade, presente em todos os municípios brasileiros (veja figura 7) e, portanto, refletindo características do Brasil: a diversidade e a desigualdade social. Condições verificadas, inclusive, pela qualidade dos equipamentos de informática disponibilizados para suas diversas unidades em todo o país (melhor, quanto mais próximos dos grandes centros) e que não podem ser desconsideradas na elaboração de um projeto de GC. Abordaremos essas questões no item 2.4 sobre Cultura Organizacional do Banco Público X e quando discutirmos sobre os requisitos tecnológicos necessários.
  • 39. 38 Distribuição UF - Banco Público X SP 23,66% 9,50% Sudeste MG 10,98% 2,34% SC 4,25% 7,04% Sul PR 6,82% 0,70% RN 1,26% 0,91% PE 3,33% 1,25% Nordeste MA 1,12% 2,76% BA 4,23% 1,16% TO 0,39% 0,11% RO 0,48% 1,37% Norte AP 0,13% 0,87% AC 0,22% 0,99% MS 1,10% 3,13% Centro-Oeste DF 9,91% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% Figura 7: Distribuição dos empregados do Banco Público X por Unidade da Federação
  • 40. 39 Por fim, convém considerar dois dados que podem influenciar o resultado do projeto de GC: escolaridade (figura 8) e faixa etária (figura 9). Figura 8: Escolaridade dos empregados do Banco Público X Não se pode garantir que, necessariamente, a menor a escolaridade tenha influência na atividade de manipular a ferramenta tecnológica como a que será proposta neste trabalho, mas esperam-se contribuições de melhor qualidade dos profissionais de maior nível de escolaridade. Quanto à faixa etária, exposta na figura a seguir, entre os empregados de maior idade (cerca de 57%), pode-se esperar mais resistência a inovações do tipo que se pretende com os Fóruns Virtuais de Discussão. No caso, os dados se apresentam da seguinte forma: Faixa Etária - Banco Público X 100,00% 56,97% 80,00% 60,00% 39,81% 40,00% 21,03% 20,98% 17,16% 20,00% 0,08% 0,00% ate 19 anos de 20 a 29 de 30 a 39 de 40 a 49 acima de 50 anos anos anos anos Figura 9: Faixa Etária dos empregados do Banco Público X
  • 41. 40 O gráfico acima ilustra ainda a característica que comentamos de longa permanência do empregado no Banco Público X e é, talvez, o indicador, mais importante para este trabalho, pois aponta para o desafio: materializar o conhecimento da parcela que, teoricamente, detém a maior parte do histórico da empresa, tem maior idade, constitui quase a metade de seu contingente (mais de 45%) e está na iminência de deixá-la. De que forma pode-se alongar o período de usufruto do conhecimento construído pela organização, aplicando certo “diferimento” do saber por muitos exercícios, mesmo após a saída do empregado? Os fóruns virtuais de discussão vêm para auxiliar na tarefa de gerir esse conhecimento. Antes de analisarmos essa ferramenta, porém, traremos informações sobre o contexto atual da Gestão do Conhecimento no Banco Público X. 2.2 Gestão do Conhecimento no BANCO PÚBLICO X: Como a maior parte das empresas no mundo, o Banco Público X não possui um programa efetivo de Gestão do Conhecimento, todavia a preocupação com o fato existe, o que se comprova pelo fato de estar em discussão um pré-projeto coordenado pela área de RH. O presente estudo pode enriquecer o trabalho que está sendo desenvolvido, fornecendo insumo teórico, alternativas práticas como as apresentadas nos capítulos 3 e 4 e ainda o resultado de pesquisa feita internamente, que será analisada no capítulo 5. São características do pré-projeto: a) Levantamento das iniciativas pontuais existentes de GC que se encontravam dispersas em áreas da empresa; b) Proposta de se criar cultura baseada em colaboração e compartilhamento, estimulando a criatividade, a inovação e o espírito empreendedor nos profissionais da empresa, entre outras iniciativas do gênero; c) Adoção de premissas, como apoio da alta direção, ações de sensibilização, suporte tecnológico e múltiplos canais de transferência de conhecimento; d) Promoção de parcerias entre áreas internas e grupos de apoio à Gestão do Conhecimento, além de estruturas que permitam identificar talentos, circular ideias, compartilhar boas práticas, entre outras. Um dos objetivos do pré-projeto de GC do Banco Público X é propor um Programa cuja temática seja tratada de forma contínua e evolutiva na Instituição, tendo-se em mente que este é apenas o primeiro e decisivo passo nessa direção. Trata-se de um trabalho complexo e elaborado, mas, para fins deste estudo acadêmico, procuramos abordar em termos gerais por se tratar de pré-projeto e, como tal,
  • 42. 41 ainda estão sendo criadas as condições necessárias para a sua viabilização. No entanto, isso reforça a percepção de que as empresas estão despertando para a necessidade de se realizar a Gestão do Conhecimento. 2.3 Características da Educação Corporativa no Banco Público X Segundo Eboli (2004, p.52), “as empresas interessadas em projetos de educação corporativa realizam esforços intensos para mapear suas competências críticas e investem em Gestão do Conhecimento”. Para a autora, gestão por competências e Gestão do Conhecimento têm forte ligação com educação corporativa, pois os dois primeiros fornecem as competências críticas necessárias que irão diferenciar a empresa estrategicamente e, assim, um sistema de educação corporativa seria integrador e articulador desses conceitos. No caso do Banco Público X observa-se um interesse fortemente consolidado em Educação Corporativa. Para esta proposta de trabalho, acreditamos que a educação corporativa terá exato papel integrador e articulador, pois atualmente a Universidade Corporativa do Banco Público X desfruta de status estratégico, compondo indicadores de avaliação de gestão da empresa. Seu campus virtual é o mais acessado, depois da página principal da intranet, configurada como página inicial de todos os computadores da empresa. Além da visibilidade, o Portal da Universidade Corporativa do Banco Público X goza de muita credibilidade no ambiente corporativo. Recepciona o empregado quando de sua chegada, no curso de integração, e está presente na vida dos altos executivos, com programas voltados exclusivamente para eles. Consideramos altamente estratégico que as soluções propostas neste trabalho tenham como ponto de acesso o Portal da Universidade e, assim, herde as vantagens já consolidadas no ambiente da educação corporativa: relevância, prestígio e popularidade. 2.4 Características da Cultura Organizacional Fundado pelo Estado Brasileiro há mais de 100 anos, o Banco Público X possui como característica principal a forte presença junto à população, sobretudo a mais carente, atuando como agente executor das políticas públicas do estado brasileiro. Atua ainda na promoção do desenvolvimento urbano e em programas habitacionais do país. Pela sua capilaridade e abrangência, o Banco Público X alcança direta ou indiretamente quase todos os brasileiros, vez que, além dos programas voltados para Estados e Municípios, todo trabalhador formal relaciona-se de alguma forma com a empresa. Como não poderia deixar de
  • 43. 42 ser, essas características são claramente identificadas em sua Cultura Organizacional, pois a atuação de seus profissionais é influenciada por essas condições, desde as tarefas mais básicas até os desafios estratégicos e missão da empresa. Dada a multiplicidade de atuação e sua extensão de dimensões continentais, várias subculturas são percebidas, tanto pela influência regional, quanto pela especificidade dos processos. A linguagem, o sistema, o conhecimento utilizados nas unidades da empresa e ainda o público com o qual aquela unidade se relaciona a torna um grupo específico e diferenciado dentro da organização, impactando sua operação. Da mesma forma, o modo como se decora a estação de trabalho, como se relaciona com o chefe e as normas, a bebida ingerida ao longo do expediente, o transporte utilizado para ir trabalhar ou para desenvolver seu trabalho, tudo reflete a diversidade cultural do país e tem efeito sobre a gestão da empresa. O vínculo com a cultura geral, no entanto, é evidente, posto que o foco de suas ações, via de regra, é o cidadão e não somente o cliente, como em qualquer banco privado. Além disso, percebe-se clara influência da política (micro e macro) na conformação de poder interno. As subculturas não chegam a ser um problema inadministrável e, em certo ponto, enriquecem a empresa, porém, para que esses vínculos de semelhança não impactem negativamente a eficiência de sua administração, a empresa busca selecionar técnicos e gestores por meio de processo de concorrência interna em que se procura viabilizar de forma democrática a participação de todos, o que minimiza a influência política anteriormente mencionada. Por fim, por ser um organismo público, pauta-se prioritariamente por leis específicas e, como tal, depara-se com um grande desafio: não se deixar engessar por um arcabouço político, legal e normativo (necessário em virtude da transparência exigida pela Sociedade ao Estado), acompanhar as ágeis transformações no ambiente externo e continuar a ser um agente transformador da vida de milhões de brasileiros, totalmente identificado com a cultura nacional, suas contradições e diversidade, fomentando o desenvolvimento social.
  • 44. 43 3 PORTAIS CORPORATIVOS: FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E ALICERCE DOS FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO “O dilema do determinismo tecnológico é, provavelmente, um problema infundado, dado que a tecnologia é a sociedade, e a sociedade não pode ser entendida ou representada sem suas ferramentas tecnológicas.” (CASTELLS, 1999, p. 43) Considerando que a lógica fundamental que reside na proposta de fóruns virtuais de discussão, ferramenta central deste trabalho, está na participação, na colaboração de outras pessoas, é fundamental e pressuposto para o êxito de qualquer projeto de GC a inauguração de um Portal Corporativo, que na estrutura desta intervenção será concebido como um Portal Colaborativo. Sua qualidade técnica e respaldo estratégico serão determinantes para o resultado dos Fóruns de Discussão. Deverá ser a porta de entrada para diversas informações corporativas, estar concebido numa lógica colaborativa, ser um ponto de acesso único e personalizado às ferramentas e à informação de que necessitam os profissionais da empresa. Como veremos, os Portais em si são sugeridos em inúmeros estudos como instrumento de Gestão do Conhecimento, estão sendo discutidos em eventos específicos e são realidade em diversas organizações. Trataremos neste tópico sobre as características da ferramenta e sua importância para um projeto de GC, mas sem perder de vista os Fóruns Virtuais de Discussão. Perceberemos que os Portais Corporativos são poderosos instrumentos de Gestão do Conhecimento e, especialmente para este trabalho, queremos lhes dar mais visibilidade, pois servirão de ancoradouro para os fóruns virtuais de discussão. Valentim (2008) acredita que a adoção de um Portal Corporativo deve ser resultado de determinações do Planejamento Estratégico Organizacional e deve ser utilizado como infraestrutura para a Gestão do Conhecimento, disponibilizando informações que alavanquem a competitividade da organização.