1. ไคเซ็น (Kaizen)
การปรับปรุงทีละเล็กละนอยที่ไมมีทสนสุด
ี่ ิ้
เรียบเรียงโดย บัญญัติ บุญญา สุรัส ตั้งไพฑูรย
ไคเซ็น (Kaizen) มาจากภาษาญี่ปุนเปนคําแพรที่หลายและนิยมนํามาใชเปนวิธีการพัฒนาปรับ ปรุง
กระบวนการผลิตหรือกระบวนการทํางานที่ดีขึ้น ในลักษณะของการปรับปรุงแบบตอเนื่องไมมีที่สิ้นสุด ประเด็น
สําคัญหลักคือ การพิจารณาถึงเรื่องวิธีการ แนวคิด และมาตรการนําเสนอ เพื่อดูที่มาของการแกปญหาแตละเรื่องการ
จะพิจารณาถึงวิธีการ แนวคิดและมาตรการนําเสนอดังกลาวไดนั้น เราตองไมติดอยูกับกรอบความคิดเดิมๆไมยึดติด
อยูกั บ วิธี การมองวิธีการคิดหรือการกระทําในแบบเกาๆ อีกต อ ไปมีการพัฒนาการวิธีการมากมายขึ้นมาเพื่ อการ
แกปญหา แตวิธีการเหลานั้นตางมีขอจํากัดวาผูใชตองมีทักษะความรูในวิธีการนั้นๆ ณ ระดับหนึ่งจึงจะยังผลสําเร็จได
ซึ่งตรงขามกับนวัตกรรม(Innovation) เปนสิ่งที่เรากลาวถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีพลวัตรมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว
อย างก าวกระโดดเพื่อใหกรรมวิธีการทํางานหรือผลิตภัณฑใหมีความทันสมัย มีคุ ณคาโดยใชเทคโนโลยีในการ
ขับเคลื่อน การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วแตอาจไมยาวนาน
Kaizen คืออะไร?
คําวา “Kaizen” เปนศัพทภาษาญี่ปุน แปลวา “การปรับปรุง (improvement)” ซึ่งหากแยกความหมายตาม
พยางคแลวจะแยกได 2 คํา คือ “Kai” แปลวา “การเปลี่ยนแปลง (change)” และ “Zen” แปลวา “ดี (good)” ดังนั้นการ
เปลี่ยนแปลงในทางที่ดีก็คือการปรับปรุงนั่นเอง
Kaizen เปนแนวคิดธรรมดาและเปนสวนหนึ่งในทฤษฎีการบริหารของญี่ปุน ซึ่งโดยธรรมชาติหรือดวยการ
ฝกฝนนั้นทําใหคนญี่ปุนมีความรูสึกรับผิดชอบในการที่จะทําใหทุกอยางดําเนินไปโดยราบรื่นเทาที่จะสามารถทําได
ดวยการปรับปรุงสิ่งตางๆใหดีขึ้น ไมวาจะเปนเรื่องในชีวิตประจําวันหรือการทํางาน นี่เปนจุดแข็งที่ทําให Kaizen
ดําเนินไปไดอยางดีในประเทศญี่ปุน เพราะโดยหลักการแลว Kaizen ไมใชเพียงการปรับปรุงเทานั้น แตหมายความรวม
ไปถึงการปรับปรุงอยางตอเนื่อง ไมมีที่สิ้นสุดดวย (continuous improvement)
ทําไมตอง Kaizen?
ตามหลักการของ Kaizen แลวสาเหตุเพียงเล็กนอยก็สามารถกอใหเกิดความเสียหายอยางรายแรงได ดังนั้น
Kaizen จึงเปนเหมือนสิ่งที่เตือนใหเราตระหนักถึงปญหาอยางนี้อยูเสมอ นอกจากนั้นยังตองหาทางแกไขปญหา หรือ
ปรับปรุงพัฒนาสิ่งตางๆใหดีขึ้นอยูเปนนิจ โดยหลักการนี้จะทําใหเราผลิตสินคาและบริการที่มีคุณภาพสามารถ
ตอบสนองความพึงพอใจของลูกคาได นอกจากนั้นยังเปนการใชความคิดความสามารถรวมกันปรับปรุง
สภาพแวดลอมในการทํางานใหดีขึ้นซึ่งหมายถึงคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของผูปฏิบัติงานทุกคนนั่นเอง
นํา Kaizen มาใชอยางไร?
การปฏิบัติงานใดๆ ก็ตามจะสําเร็จไมไดหากขาดความรวมมือจากผูที่เกี่ยวของ ในทางกลับกัน สิ่งตางไมวา
จะเปน โครงการ แผนงาน หรืองานที่ไดรับมอบหมาย ยอมจะทําสําเร็จไดโดยงายถาไดรับความรวมมือ การมีสวน
รวม การจูงใจ และการพัฒนาอยางตอเนื่องของสมาชิกแตละคนในองคการ คํากลาวที่วา “การใหพนักงานมีสวน

2. รวม” นั้นดูเปนสิ่งที่ไมยากนักแตเปนที่ทราบกันดีในหมูผูบริหารวาการบริหารคนคือสิ่งที่ยากที่สุด อยางไรก็ตามการ
ผลักดันใหสมาชิกในองคการเขามามีสวนรวมไดนั้น สําคัญอยูที่ความมุงมั่นและความตั้งใจจริงของผูบริหารระดับสูง
(Top Management Commitment) ความอุตสาหพยายามและการมีนโยบายและแผนงานที่ชัดเจนทั้งนี้เนื่องจากการ
ทํางานที่ดีไดอยางเนื่องนั้นจําเปนตองมีระบบที่ดีมารองรับจึงจะสรางสรรคใหเกิดผลอยางที่ตองการได
จุดเริ่มตนที่ดีคือการมุงเนนใหเกิดบรรยากาศของการมีความคิดสรางสรรคจากพนักงานทุกคนอยาง
กวางขวางทั่วทั้งองคการ โดยมีแนวคิดของ Kaizen เปนพื้นฐาน เชื่อมโยงถึงคานิยมและบรรทัดฐานทุกอยางใน
องคการ ไมใชเพียงใชเครื่องมือใดเครื่องมือหนึ่ง เชน 5ส, QCC, TQM, เทานั้น เพราะ Kaizen เปนแนวคิดรวบยอด
(Total Concept) ไมใชสิ่งที่จะเลือกมาใชบางสวน แลวหวังวาจะไดผลประโยชนตอบแทนอยางที่ตองการ
ขอแตกตางระหวางการบริหารในแนวทางของประเทศทางตะวันตกนั้นมีอยูหลายประการ ประการหนึ่งคือ
การบริหารของประเทศทางตะวันตกมักจะนําเอาเครื่องมือทางการบริหารและเทคนิคใหมๆ (New Management Tools
and Techniques) ที่มีคําตอบสําเร็จรูปมาใชและเอาจริงเอาจังกับการใชสิ่งเหลานั้น ซึ่งจะกอใหเกิดผลดีในระยะเวลา
อันสั้น แตลืมคิดถึงสิ่งที่ควรปรับปรุงในระยะยาว สวนการบริหารของประเทศทางตะวันออกนั้น เปนที่ทราบกันวา
ไมใชเรื่องงายที่จะไดคําตอบที่แนชัดและใหผลอยางรวดเร็ว (quick – fix answers) ดังนั้นสิ่งที่จะสามารถประกันความ
เปนเลิศก็คือ การกาวไปอยางชาๆ แตใหผลที่แนนอน โดยความเชื่อที่วา การสูความเปนเลิศนั้นเปนการเดินทางที่ไม
มีที่สิ้นสุด สิ่งสําคัญที่จะตองระลึกอยูเสมอคือ เปนธรรมดาที่ยอมจะมีการตอตานในตอนเริ่มตน แตตอมา
กระบวนการตางๆจะสามารถสรางความสมดุลขึ้นมาได ทั้งนี้ผูบริหารจะตองมีความเชื่อมั่นและสรางเสรีภาพใหกับ
ทรัพยากรบุคคลขององคการ ซึ่งผูบริหารและฝายบุคคลจะตองรวมกันหาทางที่งายและเหมาะสมที่จะสงเสริมใหคน
สวนมากหันมารวมกันขจัดปญหาอุปสรรคตางๆ ที่ขวางหนาอยู ถือเปนการเปดเสรีภาพและเชื่อมั่นในคุณคาและ
ความสามารถของคน ซึ่งเปนสิ่งที่ทํายากที่สุดในกระบวนการบริหารของฝายบริหาร การประสานวัตถุประสงคของ
องคการและการจัดการดานทรัพยากรมนุษยเขากับหลักการของ Kaizen
โดยปกติในประเทศทางตะวันตกฝายบุคคลจะเปนผูกําหนดกลยุทธทางดานทรัพยากรมนุษยโดยไมไดมีการ
พิจารณาแผนงานดานอื่นๆรวม และในบางกรณีกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยจะไดรับความสนใจนอยมากจาก
ผูบริหาร การที่บริษัทใหความสนใจในเรื่องการวางแผนกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยอยางจริงจัง ยอมถือวาเปนบริษัท
ที่มีพื้นฐานของ Kaizen บริษัทเชนนี้ผูบริหารจะแสดงออกถึงความมุงมั่นโดยเขาไปมีสวนรวมในการวางแผน รวมทั้ง
รวมอภิปรายและใหความคิดเห็นเพื่อกําหนดกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยดวย และจะมีคณะทํางานจากสายตางๆ เพื่อ
รวมกันแสดงความคิดเห็นใหแนใจวากลยุทธดานทรัพยากรมนุษยที่กําหนดขึ้นจะครอบคลุมและสามารถตอบสนอง
ความตองการของบริษัทในระยะยาว
หลังจากที่มีกลยุทธและแผนงานแลว ขั้นตอไปคือการสื่อสารใหรับรูทวทั้งองคการ และพยายามปลูกฝงให
ั่
สมาชิกทุกคนมีทัศนคติแบบ Kaizen นอกจากนั้นการกําหนดภารกิจ (mission) ขององคการ นอกจากจะอธิบายใหเห็น
วาพนักงานเปนสวนสําคัญของภารกิจดังกลาวแลว ควรจะสอดแทรกแนวคิด Kaizen ไวดวย และมีการทบทวนเปน
ประจํา เพื่อใหมีความเหมาะสมกับสถานการณและคิดเสมอวาทุกสิ่งทุกอยางเปนสิ่งที่ปรับปรุงไดเสมอ
มาตรการหลากหลายวิธี
การคิดแบบอิสระและมีความยืดหยุนนั้นจะนํามาซึ่งมาตรการแกไขปญหาที่มีความหลากหลาย แตทั้งนี้เรา
ตองไมลืมวาในระหวางการคิด เราอาจจะพบจุดตีบตัน คือ ไมสามารถนําสิ่งที่คิดไปปฏิบัติใหเปนรูปธรรมได อัน
เนื่องมาจากขอจํากัดทางดานขอเท็จจริงบางอยาง การที่ผูคิดตองกลายมาอยูในสภาพ “หมดหวัง” หรือ “หยุดความ

3. พยายาม” ในการแกไขปญหายอมไมใชสิ่งที่ดีทั้งสองกรณี หรือแมกระทั่งเมื่อไดมีการปฏิบัติเพื่อปรับปรุงแกไขปญหา
ไปแลว ก็ไมไดหมายความวาจะมีความสมบูรณเสมอไป เพราะสิ่งทั้งหลายตางมีแนวโนมวาจะเกิดมาจากปจจัยหรือ
ตัวแปรมากกวาหนึ่งเสมอ ปญหาหลายๆอยาง ก็เชนกัน มีผลมาจากสาเหตุหลายๆประการดวยกัน มาตรการแกไข
ปญหาจึงตองมีความหลากหลายตามสาเหตุเหลานั้น “เราสามารถเขาใจสิ่งหนึ่งสิ่งใดไดเปนอยางดี ถาเราแยกแยะ
ประเด็นยอยๆออกมาได” ในเรื่องของการแกปญหา ก็เชนกัน “เราจะรูวิธีการแกไขปญหาไดดี ถาเราแยกแยะปญหา
เหลานั้นออกเปนประเด็นตางๆที่ชัดเจน” ดวยเหตุนี้จึงขอแนะนําใหใช 7 QC Tools ตัวใดตัวหนึ่ง เปนตนวาการใชผัง
กางปลา (Cause and Effect Diagram) เพื่อทําการวิเคราะหปญหา เพราะเครื่องมือนี้จะทําใหเห็นภาพไดชัดเจนวา เมื่อ
ปญหาเกิดขึ้นจากหลากหลายสาเหตุ ก็ตองมีมาตรการแกไขไวหลากหลายเชนกันรวมทั้งยังมีผลดีในแงของการ
เชื่อมโยงเขากับประเด็นที่เกี่ยวของซึ่งสามารถทําความเขาใจไดงายอีกดวย
การเปลี่ยนแปลง
การปรับปรุงโดยพื้นฐานไมวาจะเปนเรื่องของวิธีการ แนวทางการปฏิบัติหรือสภาพการณตางถือวาเปนการ
เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองคการ เมื่อเราตองพิจารณาวามีตัวแปรหรือปจจัยอะไรบางที่จําเปนตองมีการเปลี่ยนแปลง
ขอใหมองยอนกลับไปที่เรื่องของ 4M ซึ่งในแผนผังกางปลาจะหมายถึง Man (คน) Methods (วิธีการ) Material (วัสดุ)
และ Machine (เครื่องจักร) โดยที่ปจจัยหลายๆปจจัยควรจะมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งก็รวมถึง
ตําแหนง ที่ตั้ง การติดตั้ง ---- ตัวแปรดานพื้นที่
ลําดับ ขั้นตอนการทํางาน ---- ตัวแปรดานเวลา
รูปราง สี ---- ตัวแปรดานกายภาพ
ขนาด ความยาว ความกวาง ---- ตัวแปรดานขนาด
เร็วกวา ชากวา ---- ตัวแปรดานความเร็ว
เพิ่มขึ้น ลดลง ---- ตัวแปรดานปริมาณ
แนนอนวาการเปลี่ยนแปลงหลายสิ่งหลายอยางจะเปนสิ่งที่ดีเสมอไปเพราะในความเปนจริงแลว มี
อยูบางที่ไมควรจะทําการเปลี่ยนแปลง และมีอยูบางที่มีความเปนไปไดที่จะตองเปลี่ยนแปลง ดวยเหตุนี้ การปรับปรุง
จึงไมไดหมายความวาใหเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่ไมควรจะเปลี่ยนแปลง หรือสิ่งที่ไมสามารถจะเปลี่ยนแปลงได หรือสิ่ง
ที่ไมไดสรางผลลัพธใดๆแมวาจะไดเปลี่ยนแปลงไปแลวก็ตามแตการปรับปรุงจะหมายถึงการเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่
สามารถเปลี่ยนแปลงไดและตองใหผลลัพธที่ดีขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงดวย
รูปที่ 1: การลําดับความสําคัญทางดานความคิด
หยุด การยกเลิก การกําจัด
การทําใหงาย การรวมไวแหงเดียว การไปดวยกัน
ลด
การทําใหสอดคลอง การทําใหเปนมาตรฐาน
การทําใหขนาดเหมือนกัน การปฏิบัติตอขอยกเวน
การรวมเปนหนึ่งเดียว การทําใหแนบแนน
การเปลี่ยนแปลง
การเปลี่ยนแปลง การแทนที่ การเปลี่ยนรูป
หยุด หรือ ลด การเปลี่ยนสภาพ การแยก

4. การเปลี่ยนปจจัยตางๆที่สามารถกระทําไดนั้น การหยุด หรือการลด เปนสิ่งที่ใหผลมากที่สุด อาจกลาวอีก
นัยหนึ่งไดวา การปรับปรุงที่ยิ่งใหญที่สุดจะหมายถึง
• หยุดการทํางานที่ไมจําเปนทั้งหลาย
• หยุดการทํางานที่ไมมีประโยชน
• หยุดการทํางานที่ไมมีความสําคัญทั้งหลาย
แตอยางไรก็ตาม มีบางสิ่งบางอยางในโลกนี้ที่ไมสามารถทําให “หยุด” ไดถาเชนนั้นเราจะทําอยางไรไดกับ
กรณีดังกลาว จุดนี้คงตองมุงประเด็นไปที่เรื่องการลด ซึ่งเปนการเปลี่ยนแปลงที่มีพลังเปนที่สองรองลงมา จงพยายามที่
จะลดงานที่ไมมีประโยชน งานที่กอความรําคาญ นาเบื่อหนาย ใหมากที่สุดเทาที่จะทําได แมวาอาจจะไมสามารถทําให
หยุดไดทั้งหมด แตก็ไดนําเขาขั้นสูการปรับปรุงแลว
เริ่มตนจากการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได
ความสามารถหรือความชํานาญในการเปลี่ยนแปลงวิธีทํางานนั้น จะขึ้นอยูกับการหาวิธีการที่เปลี่ยนแปลง
ไดงายแทนที่จะพยายามเปลี่ยนแปลงงานที่เปลี่ยนแปลงไมไดเลย หรืองานที่ตองใชพละกําลังในการเปลี่ยนแปลงมาก
เปลี่ยนแปลงบางสวนของงานที่สามารถเปลี่ยนแปลงได
เราไมสามารถจะเปลี่ยนแปลงงานอะไรก็ตามที่เกี่ยวเนื่องดวย กฎหมายขอกําหนดหรือมาตรฐานตางๆ ได
โดยงาย และการปรับปรุงบางอยางก็อาจจะมีผลดีกับคนบางกลุมเทานั้น ดังนั้นจึงไมเปนการฉลาดเลยที่เราจะ
พยายามเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ไมควรเปลี่ยนแปลงเมื่อไมสามารถเปลี่ยนแปลงได สําหรับการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เกี่ยวเนื่อง
ดวยกฎหมายหรือขอกําหนดจะเปนอีกปญหาหนึ่งที่แตกตางไปจากการปรับปรุงในเรื่องงาน ดังนั้นจะเปนการดีกวา
หากจะทําการปรับปรุงดวยวิธีการอื่นที่แตกตางไป การดําเนินการปรับปรุงงานจะหมายถึงการดําเนินการ
เปลี่ยนแปลงทั้งหลายที่เราสามารถทําไดดวยตัวของเราเองกอนจากนั้นจึงทําการเปลี่ยนแปลงกับสิ่งที่งายตอการ
เปลี่ยนแปลง และไมควรลืมวา การเปลี่ยนแปลงตนเองก็งายกวาการเปลี่ยนแปลงคนอื่น
ปญหาและสิ่งที่ควรระวัง
อยางไรก็ตามการสราง Kaizen ที่เหนือชั้นดวยคน (winning through people) ในระยะแรกๆยอมจะทําใหเกิด
ปญหาตางๆ ขึ้นในองคการ ปญหาที่มักพบ เชน
• การตอตานจากผูบริหารระดับกลาง ถาการบริหารแบบเดิมบางงานที่รับผิดชอบโดยผูบริหาร
ระดับกลางถูกโอนใหผูนํากลุม (team leader) เปนผูรับผิดชอบแทน ผูบริหารระดับกลางยอมจะรูสึกวา
ถูกลงโทษ เพราะเหมือนถูกลดบทบาท แตสิ่งนี้จะไมเปนปญหาถาบทบาทของผูบริหารระดับกลาง
ไดรับการยกระดับใหดูแลดานการบริหารกลยุทธมากขึ้น และรับผิดชอบในการผลักดันใหเกิดแนวทาง
Kaizen ขึ้นในหนวยงาน
• ความวิตกกังวลและความหวาดกลัวของสหภาพ การนํา Kaizen มาใชนั้น ตามหลักการจะทําใหการ
เผชิญหนาระหวางนายจางและลูกจางลดลง ดังนั้นฝายบริหารตองเตรียมสรางบรรยากาศที่เปดกวาง ให
ตัวแทนของสหภาพสามารถเขามามีสวนรวมมากขึ้น โดยตองมีการชี้แจงสิ่งตางๆใหสหภาพไดเขาใจ
อยางชัดเจน ถาหากมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการทํางานที่มีผลกระทบตางๆ เกิดขึ้น
• ความทอแทและผิดหวังที่ไมเคยประสบความสําเร็จอยางแทจริง โดยธรรมชาติของ Kaizen นั้น เมื่อ
มาตรฐานที่กําหนดไวบรรลุผลแลว มาตรฐานใหมที่สูงกวาจะตองถูกกําหนดขึ้นแทน ดังนั้นการพัฒนา
จึงดําเนินตอไปเรื่อยๆ ไมมีที่สิ้นสุดการประสบความสําเร็จในการทํางานใหบรรลุผลที่กําหนดไวใน

5. วันนี้จึงไมใชเปาหมายของวันตอไป ดังนั้นหากผลประโยชนของการบรรลุเปาหมายใหมไมชัดเจน
และการทุมเทความพยายามของพนักงานไมมีผลที่พนักงานจะไดรับกระบวนการทํางานตางๆ ใน
องคการแบบ Kaizen จะเปนการบั่นทอนกําลังใจ แทนที่จะเปนการจูงใจพนักงานใหปฎิบัติงานอยางมี
ประสิทธิภาพมากขึ้น
• เวลาที่มีอยูจํากัด เวลาเปนทรัพยากรสําคัญที่ตองใชเพื่อปรับเปลี่ยนทัศนคติและวิธีการทํางานใหมๆ
ของพนักงาน รวมทั้งปรับปรุงการติดตอสื่อสารใหมีประสิทธิภาพ ทุกคนในองคการไมวาจะเปนระดับ
บริหาร หรือระดับปฏิบัติการจะตองรวมกันตรวจสอบและวางแผนการใเวลาใหเกิดประสิทธิผล จะได
รวมกันทุมเทความรูความสามารถ และความพยายามเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่ดีและสงเสริมใหเกิด
Kaizen ขึ้นในองคการ
• การรักษา Kaizenใหดําเนินอยูตอไป หากการนํา Kaizen มาใชไมสามารถประสานใหเปนสวนหนึ่งใน
ชีวิตประจําวันของทุกคนในองคการได ก็เปนการยากที่จะรักษา Kaizen ใหดําเนินไปไดอยางตอเนื่อง
สําหรับ Kaizen นั้น สิ่งที่สําคัญคือตองทําให Kaizen เปนสวนหนึ่งของวัฒนธรรมองคการอยางแทจริง
ผูบริหารซึ่งมีทัศนคติในเชิงบวกรูจักกระตุนและใหรางวัล รูจักสงเสริมการมีสวนรวมและมีความคิด
ริเริ่มสรางสรรคทั้งนี้โดยการสรางลักษณะทางการบริหารที่ดี เปนตนวาการติดตอสื่อสารที่มี
ประสิทธิภาพ การมีสวนรวม การฝกอบรมและพัฒนา การวัดผล (measurement) การสรางวัฒนธรรม

ที่ไมกลาวโทษ การใหความสําคัญและรางวัล
นอกจากปญหาตางๆที่ผูบริหารจะตองเผชิญแลว การนํา Kaizen มาใชนั้นมีขอควรทราบ 2 ประการคือ
ประการแรก หลายองคพยายามบังคับใหมี Kaizen รูปแบบญี่ปุนเกิดขึ้นในองคการของตน แตกลับพบวาผล
ที่ไดไมเปนที่นาพอใจ และยากที่จะรักษาให Kaizen ดําเนินตอไปได ทั้งนี้เพราะการนํา Kaizen มาใชนั้นจะตอง
คํานึงถึงวัฒนธรรมของชาติที่มีอยูแลวปรับรูปแบบ Kaizen ใหเขากับสภาพการณ จึงจะสามารถนํา Kaizen ไปใชได
อยางมีประสิทธิผล การถึงระดับที่เรียกวามี Kaizen อยางแทจริง นั้น ทุกคนจะไมรูสึกวามี Kaizen ไมคิดวากําลังทํา
Kaizen เพราะ Kaizen ไดกลายเปนสวนหนึ่งของพฤติกรรมแลว
ประการที่สอง สิ่งหนึ่งที่ญี่ปุนมักจะอิจฉาความโชคดีของประเทศทางตะวันตกคือการมีความคิดสรางสรรค
และนวัตกรรม ซึ่งเปนผลมาจากวัฒนธรรมของการเปนปจเจกบุคคล (Culture of individuality) ของคนตะวันตก
ดังนั้นความทาทายของประเทศทางตะวันตก คือการสามารถนํา Kaizen ของญี่ปุนไปปรับใชไดอยางเหมาะสม และใน
ขณะเดียวกันก็สนับสนุนการสรางนวัตกรรมใหมพรอมกันไป ทั้งนี้เพื่อรวมจุดเดนของประเทศทางตะวันตกและทาง
ตะวันออกเขาดวยกัน จากประสบการณของบริษัทหุนสวนระหวางญี่ปุนกับประเทศทางตะวันตกสามารถนําไปสู
ขอสรุปที่วาไมมีความขัดแยงระหวางหลักการทั้งสอง หรืออีกนัยหนึ่งคือความขัดแยงสามารถนํามาซึ่งการสรางสรรค
ได
Kaizen ในทางปฏิบัติตั้งอยูบนความเชื่อที่วาผูที่ปฏิบัติงานจะทราบปญหาหรือขอขัดแยงของงานนั้นดีกวา
ผูอื่น ดังนั้นจึงรูวางานนั้นควรจะปรับปรุงอยางไร ดังนั้นการเขามามีสวนรวมของพนักงานทุกคนในองคการที่รวมกัน
ปรับปรุงงานของตนเองคนละเล็กคนละนอยไดจึงเปนสิ่งสําคัญที่กอใหเกิดการปรับปรุงวิธีการทํางานใหมี
ประสิทธิภาพมากขั้น และพัฒนาองคการไปสูความเปนเลิศได
---------------------------------------------------------------------------