E-Book Chassis Competitivos DOM Strategy Partners 2010

Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners


A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e
profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados
e da realidade das empresas brasileiras.

Linha de Ofertas


Sumário

Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade…………………………1

Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes………………………………………4

(Des)Centralização da Inovação ……………………………………………………………………..6

Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações …………………………………………………8

Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia …………………………………….12

Tecnologias da Inovação Conceitual………………………………………………………………16

Enterprise Value Management - o Valor das Empresas em seus Relacionamentos……...18

Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento…………………………………………….21

A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas………………………………………23

Metodologia:

Competitive Chassis -
Business Model, Arquitetura, Processos e Sistemas (CCh-BAPS®)………………………...28


Diferenciação de Ofertas:
Estratégia de Negócio e Competitividade

E mpresas que atuam em mercados de
concorrência intensiva em produtos e
serviços (e na combinação de ambos)
dita a tônica da competitividade em cenários
com excesso de soluções e ofertantes, realidade
presente da grande maioria das empresas que
necessitam de flexibilidade e agilidade para ainda não encontraram seu próprio oceano azul
compor suas ofertas de acordo com as ou seu oásis singular de valor.
demandas de seus clientes e consumidores e
Para compreender as necessidades dos diversos
das tendências de seus mercados de atuação.
mercados de atuação, perfis de clientes e
A proposta de valor corporativa, traduzida portfólios de concorrentes e desenvolver um
essencialmente por seu portfólio de produtos e caminho crítico para a criação de novas ofertas,
serviços, deve cada vez mais ter um caráter um processo de Inteligência Competitiva
mutável, uma abordagem próxima do taylor certamente é necessário para prover a conexão
made passível de ser produzido e entregue em das estruturas corporativas com as tendências
larga escala. do mercado.

Mesmo em mercados que demandem escala e Porém, a adoção de um caminho metodológico
ofertas menos customizadas – com o objetivo é essencial para garantir a eficácia do processo e
de aumentar o alcance em termos de mercados a obtenção dos resultados esperados. Dessa
e finalidades, porém com o trade off de forma, a DOM Strategy Partners desenvolveu a
resultados menos precisos ou qualitativamente metodologia Estratégia de Diferenciação de
inferiores em relação à soluções específicas – a Ofertas (EDO) com o objetivo de gerar
visão de formatação de novas ofertas, seja, competitividade no curto-médio prazo para
conquista de market-share e ampliação de base
• através da formação de combos ou “kits
de clientes.
de ofertas” pelo simples
empacotamento / somatória de duas ou Em uma visão ampla, a diferenciação e criação
mais ofertas de novas ofertas se dá por um processo
composto por 7 etapas centrais. São elas:
• ou pela criação de novas ofertas
diferenciadas com base na sinergia ou 1. Análise da Empresa em seus Mercados de
aproveitamento de elementos Atuação (Características e Tendências x
diferenciais de ofertas existentes – Perfil Corporativo)
modelo de encapsulamento e/ou
particionamento de atributos e
 Etapa que consiste na avaliação
elementos de valor
do chassi competitivo interno da

1


empresa e a forma como suas  A 4ª etapa, com o detalhamento
áreas se organizam internamente da estrutura presente de ofertas
(arquitetura corporativa e da empresa, avaliando seus
funcional) para atender às pontos fortes e fracos, compõe o
demandas do mercado. As momento inicial da diferenciação
características do portfólio de efetiva da oferta. A partir desta
produtos e serviços representam análise, a empresa passa a contar
o chassi competitivo, e vice- com os direcionadores do que
versa. enfatizar e o que descartar para
sua nova proposta de valor.
2. Análise e Aprofundamento nos Diversos
Perfis de Cliente da Empresa – Atual e 5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas
Tendência dos Concorrentes

 A compreensão dos diversos  Combinada com a análise interna
perfis de cliente é atividade da oferta, a análise do portfólio
primordial para a formatação de dos concorrentes (bem como dos
novas ofertas, uma vez que suas benchmarks e melhores práticas
demandas, desejos e relacionadas) serve de baliza para
necessidades são o principal a concepção do modelo
insumo para sua composição otimizado.

3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster 6. Matriz Analítica para Identificação de
(Mercados x Públicos) – Atual e Oportunidades de Diferenciação
Tendência
 A partir dos insumos coletados e
 Além da própria oferta em si de sua análise crítica,
(produto/serviço), o perfil de identificamos as oportunidades
consumo, tangibilizado pelo de diferenciação mais atrativas,
Consumer Life Cycle, que com maior probabilidade de
contempla desde o processo de sucesso e com fit adequado à
aquisição e utilização até a pós- estratégia comercial e
venda e descarte/retorno do corporativa da empresa.
produto. A compreensão do ciclo
7. Estratégia de Diferenciação e
de consumo e de suas derivadas
Reposicionamento de Ofertas
de negócio trazem os elementos
(Mercado, Marca e Comunicação)
de realidade necessários para a
formatação da abordagem  Uma vez definido o caminho a ser
comercial e do processo de seguido, a última etapa do
aquisição. roadmap da Estratégia de
Diferenciação de Ofertas (EDO)
4. Análise Criteriosa do Portfólio de
passa por estruturar a nova
Ofertas da Empresa
oferta, tanto em termos táticos e

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operacionais - com revisão de trazendo benefícios tangíveis e intangíveis para
processos, práticas e estruturas a empresa e seus clientes.
internas – como estratégicos – no
Para conhecer mais detalhes da metodologia
reposicionamento e comunicação
EDO, solicite um workshop presencial em sua
da oferta.
empresa.
Uma vez cumprido o ciclo de diferenciação, a
Para tanto entre em contato conosco através do
empresa poderá contar com um diferencial
contato@ec-corp.com.br
competitivo sustentável no curto-médio prazo,

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Customer Care Networks:
Clientes Atendendo a Clientes

A pesar de indiscutivelmente importantes,
para muitas empresas os processos de
interação e relacionamento com consumidores
Assim, de acordo com os estudos da E-
Consulting, os CCNs serão os novos canais e
plataformas de relacionamento entre empresas
ainda são tidos como caros e complexos. Isso é e consumidores, tendo seu modelo operacional
mais bem observado naquelas companhias com e de aprendizado pautado no atendimento e
um volume muito grande de transações para resolução dos problemas, dúvidas e interesses
uma base pujante de clientes. de consumidores pelos próprios consumidores
da empresa, sem custos adicionais às empresas.
Imaginemos as dificuldades existentes nos
centros de relacionamento de grandes Embora existam muitas discussões ao redor do
empresas do setor Financeiro, de Telecom, impacto das redes sociais sobre as empresas,
Varejistas ou de Bens de Consumo, que devem em especial sobre programas de marketing e
ser capazes de atender demandas, prover relacionamento, pouco se discutiu sobre as
informações e solucionar dúvidas de alguns possibilidades dessas se tornarem os novos
milhões de clientes. Essa observação é canais ativos de relacionamento empresa-
igualmente válida para as operações cliente/consumidor.
terceirizadas de Call Center.
De uma maneira similar ao relacionamento com
À medida que tais dificuldades aumentam, amigos e parentes, o relacionamento entre
empresas tendem a criar barreiras a esse empresas e consumidores também tem se dado,
relacionamento com o intuito de reduzir custos e se dará cada vez mais, em um “Mundo 2.0” e,
ou níveis de complexidade. Em contextos como portanto, passível de ser interativo, multimídia e
esses é que se observa, de acordo com o termo multidirecional.
cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de
As grandes rupturas que emergem desse
criação dos chamados CCNs, ou Customer Care
contexto são:
Networks, sobre os modelos vigentes de CMC
(Customer Management Center). Ou seja, as 1. Se os clientes querem promover
CCNs ou redes sociais de consumidores de “conversações” com suas empresas e
determinada marca e/ou empresa tenderão a se marcas prediletas, como facilitar isso?
transformar nos novos centros dinâmicos de
suporte e atendimento aos consumidores, em 2. Clientes, Colaboradores e Empresas já se
substituição a boa parte das atuais operações tornaram “2.0” (i.e. transações e
conduzidas pelos Call Centers ou Contact relacionamentos multidirecionais, ao
Centers. invés de unidirecionais)?

3. Se clientes vão ter maior influência sobre
o teor do relacionamento com as

4


empresas, em detrimento do poder das agirão? Que responsabilidade
empresas, como garantir que isso não assumirão? E como e se serão
prejudique a rentabilidade das remunerados?
empresas?
O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos
4. Se o suporte, atendimento e consumidores, de maneira definitiva e barata,
relacionamento com clientes se darão no um conjunto de ferramentas e poderes que não
mundo digital, como organizar uma podem ser desconsiderados pelas empresas em
arquitetura que prevê múltiplas suas estratégias e práticas de relacionamento.
tecnologias, formatos, indicadores e Consumidores engajados são uma rica fonte de
requisitos? E como isso será integrado informações e experiências sobre marcas e
aos tradicionais modelos offline? produtos e isso deve ser capturado pelas
empresas. Mais do que isso, consumidores
5. Como os consumidores serão
engajados podem ser agentes transformadores,
gerenciados, integrados e suportados
prestadores de serviços, embaixadores e elos
pela empresa, para prestarem serviços
fundamentais na cadeia de valor das empresas
em nome dessas, para outros
perante os demais consumidores.
consumidores? Com que liberdade

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(Des)Centralização da Inovação

I novar é preciso. O caminho da inovação
deixou de ser um privilégio de grandes
corporações com budgets de P&D agressivos
não deriva da idéia em si, mas de sua
implementação por caminhos alternativos.

A inovação pode ser também aplicada na forma
para se tornar o centro das estratégias de
de se fazer mais com menos recursos, por
negócios de qualquer empresa que deseje se
permitir ganhos de eficiência em processos,
posicionar de forma diferenciada no mercado e
quer produtivos, quer administrativos ou
arregimentar consumidores fiéis, seguidores e
financeiros.
fãs de seus produtos e serviços. Mais do que
necessidades e desejos, o consumidor aspira por Seja qual for a abordagem, inovar é preciso, o
novidade, vive pela renovação e evolução que nos leva a pergunta do como: como uma
contínua. empresa deve se estruturar para fazer com que
a inovação seja parte de seu DNA, disseminada
Com sua maior presença no cotidiano da gestão
do topo à base da hierarquia?
das empresas, o ato de inovar perde a aura
intocável comumente representada por Antes de qualquer resultado ou proposta de
laboratórios avançados de pesquisa com novo produto, é importante entender que a
tecnologias de última geração, repletos de inovação no âmbito corporativo nasce a partir
técnicos e especialistas em áreas do da adoção de um conceito, atributo e valor
conhecimento geralmente intangíveis para a como parte do mindset da empresa e seus
maioria dos seres humanos, tais como executivos. Inovar, assim como a
nanotecnologia, física aplicada e novos Sustentabilidade e a Gestão do Relacionamento
materiais, desenvolvendo protótipos e com Stakeholders, é um novo ponto de vista e
invenções mirabolantes destinadas a atender às forma de realizar determinada atividade com
demandas futuras dos mercados. compreensão sistêmica.
Ao contrário do senso e imaginação comum, a Mas como este novo valor se insere na cultura
inovação é tão trivial que permeia naturalmente corporativa? No caso da grande maioria das
as atividades de uma empresa. Mais do que empresas, por estas não contarem com
desenvolver uma nova idéia ou abordagem estruturas formais como diretorias ou áreas de
única, muitas vezes a inovação está inovação, investimentos recorrentes,
simplesmente em aplicar um modelo existente profissionais destacados e com convocatória, as
em outro setor ou empresa, adaptar uma inovações corporativas costumam surgir
prática internacional à realidade de um país, derivadas da necessidade ou demanda pontual
alterar um único componente de um produto, – ou ainda, não idealmente, da idéia e/ou da
abordagem de um serviço, etapa de um cruzada individual de alguém. No fundo, a
processo. Outras vezes, o sucesso da inovação inovação se apresenta de forma natural e livre

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como solução criativa, para uma oportunidade estabelecidos e inseridos nas estruturas de
tangível e presente. incentivo e remuneração.

Tal modalidade de inovação, intrinsecamente A centralização se faz necessária para que a
considerada como descentralizada - uma vez empresa deixe de considerar a inovação como
que não existe, obrigatoriamente, formalização um processo pontual e alternativo quando a
de sua existência - costuma acontecer de forma situação competitiva já atingiu níveis críticos de
orgânica e funcional dentro de uma riscos e ameaças, em que a atividade core esteja
organização, onde executivos articulam as sendo comoditizada e que, portanto, se torna
conexões necessárias com seus pares para elemento indispensável na formulação de sua
formarem grupos, comitês e núcleos de estratégia e aspirações de médio e longo prazo.
inovação voltados ao atendimento de Os ganhos com tal abordagem derivam do
determinada demanda. As características deste envolvimento corporativo e da alta gestão com
processo informal de inovação abrangem desde os focos de inovação, existência de estruturas,
a abordagem colaborativa (seja do tempo ou agendas, diretrizes formais e geração de bases
recursos compartilhados por parte dos de conhecimento e inovação replicáveis, além
envolvidos) e inclusiva (aberta a novos da alocação de recursos disponíveis que
participantes) até o processo empírico de viabilizem projetos com maiores níveis de
implantação e mensuração de resultados. complexidade e resultados potenciais.

Esta abordagem informal é a semente inicial da Seja qual for o estágio ou origem que a inovação
inovação, mas não ocorre por iniciativa se encontre dentro de uma instituição,
corporativa top down. Já neste caso, a compreender sua realidade presente e permitir
profissionalização da inovação passa por sua que esta evolua (seja pelo caminho formal ou
centralização (não da execução, mas de sua informal) é essencial para a competitividade de
governança e gestão), representada pela qualquer empresa... pois, para superar a
definição de uma estratégia corporativa de concorrência e prosperar como organização,
inovação, com objetivos, metas e orçamentos inovar é preciso.
claros, regras de governança e desenho de
arquitetura corporativa adequados e modelos
de gestão e acompanhamento de resultados

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Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações

N o Brasil, o investimento em TI tem se
mantido na faixa de 5% nos últimos anos,
com pequenas diferenças sazonais e
responderam por 70% do total de investimentos
estrangeiros diretos (IED) aplicado no setor.

A Internet e o investimento em TI, assim
setoriais. Em 2007, de acordo com estudos da
comungados, ajudaram muitas empresas a se
Fundação Getúlio Vargas, feito com 60% das 500
destacarem no mercado. Mas ainda sim, gestão
maiores companhias do país, os gastos -
e comprovação de valor gerado são imposições
incluindo investimentos, folha de pagamento e
ao gestor de TI, ao CIO.
treinamento em geral - ficaram em 5,7%. Em
2001 era de 1,8%. Com o termo governança corporativa em voga,
o surgimento da governança de TI foi quase
A previsão do instituto de pesquisas IDC é que o
simultâneo. Se uma exige que haja aderência
Brasil encerre 2008 com um movimento de US$
aos códigos de conduta pré-acordados, a outra
23 bilhões em TI. No mesmo patamar temos a
dá suporte para esse objetivo. A governança de
Espanha, com um total de US$ 24 bilhões. O
TI tem papel primordial em outros aspectos
estudo Brazil IT Spending by State 2008 indica
relacionados, como a busca pela eficiência
ainda que, neste quesito e dentre os países
econômica, maximizando o valor para os
emergentes do BRIC, o Brasil só fica atrás da
acionistas. Além disso, é o arcabouço para os
China (US$ 64 bi).
dados que podem usados para ações de
O estudo anual da E-Consulting “Investimentos gerenciamento de conflitos de interesse e as
Anuais em TICs no Brasil” aponta que os investigações sobre quebras do dever fiduciário.
investimentos em TICs para 2008 ficarão, em
Resumidamente, toda gestão depende de
software, hardware e serviços, na base de R$
informação e é na TI que estão e passam essas
46,2 bilhões – frente aos US$ 38,9 bi
informações. Por isso a relação entre
desembolsados em 2007.
governança corporativa e governança em TI é
Não há o porquê se duvidar da efetividade dos íntima. Embora, essa última se refira a apenas
investimentos em TI. Uma pesquisa sobre esse um departamento, a infra-estrutura que ele
tema do Banco Mundial (BIRD), com o tema gerencia afeta a empresa de uma fora ampla,
Information and Communications for dentro ou fora dela, passando por outras áreas,
Development 2006, mostra que empresas que desde o back-office até o ponto de venda,
adotaram essa estratégia cresceram 9,5 vezes afetando todos os stakeholders.
mais que os rivais que não possuem projetos na
Se a TI caminha para ficar atrelada a um
área. Enquanto o primeiro grupo viu suas
conjunto de processos, costumes, políticas, leis,
vendas subirem 3,8% no período, os últimos
regulamentos e instituições que regulam a
avançaram apenas 0,4%. Os dez países que mais
maneira como uma empresa é dirigida,
receberam investimentos neste período

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administrada ou controlada, ela não faz mais do O Capital Tecnológico de uma organização,
que ajudar a administrar a confiança do segundo a definição da DOM Strategy Partners é
mercado. Em tempos de confianças tão uma função composta por diversos ativos
abaladas, estudos comprovam que investidores intangíveis, pertencentes e categorizados
se dispõem a pagar ágio em papéis de empresas formalmente nos 4 Tipos de Capital Intangível
com altos padrões de governança. Eles avaliam que uma empresa detém e que compõem seu
esse ativo, a confiança, como algo de grande Balanço de Intangíveis, de acordo com a
valor. Metodologia IAM (Intangible Assets
Management). São eles:
O discurso de se usar a TI como meio e não
como fim tem virado um mantra repetido por Capital Institucional - Segundo a Metodologia
muitos homens de negócio hoje em dia. Mesmo IAM, definimos Capital Institucional como o
parecendo quase uma cartilha decorada, na capital resultante do conjunto de ativos que a
quase totalidade das situações, o discurso tem empresa afere como prêmio a partir de seu
cabimento. A tecnologia saiu dos ambientes dos processo sistêmico de coordenação de esforços
departamentos de informática e se alastrou por voltados à geração de percepções de valor
toda empresa e cadeia produtiva. Praticamente positivo em seus stakeholders (ex: marca,
ela já se mostrou ótima no papel de TI de imagem, reputação, sustentabilidade, etc)
incremento, destinada a substituir operações
Capital Organizacional - Definimos Capital
que antigamente eram quase manuais. Em uma
Institucional como o capital formado pelo
analogia com a Revolução Industrial, ela
conjunto de ativos sistêmicos que a empresa
promoveu algo como a substituição do trabalho
possui e que produzem valor de maneira
artesanal pelo tear mecânico, e se consagrou
recorrente e contínua. É o capital estrutural, de
pelos resultados disso. Suas fases subsequentes
arquiteturas e fluxos, inteligência do "como",
também são como a substituição do motor a
que garante entregas e evoluções. São exemplos
vapor pelo dínamo.
desse capital o modelo de negócios, a
Não é por acaso, que anos após ano, as arquitetura de processos e sistemas, parque
preocupações dos CIOs sobre os investimentos tecnológico de infra-estrutura, modelos de
em TI têm recaído sobre questões dos ERPs remuneração e treinamento, a gestão do
instalados e da infra-estrutura tecnológica das conhecimento, etc.
empresas. E é por conta de todos esses desafios
Capital de Relacionamentos - Definimos Capital
– e pelo grau de criticidade e interdependência
de Relacionamentos como o capital formado
da TI no dia a dia produtivo e operacional
por toda a malha de relacionamentos que a
dentro das empresas e pelo tamanho de seu
empresa possui em seu ecossistema, analisado
orçamento – que medir quanto o vale o Capital
de maneira interativa, em função de respostas
Tecnológico das empresas é fundamental. Em
obtidas aos seus esforços. São exemplos desse
outras palavras, medir o valor gerado ou
capital a rede de relacionamentos da empresa,
protegido pelos ativos tangíveis e intangíveis de
sua malha de clientes e nível de fidelidade, seu
TI é fundamental para se justificar os enormes
poder de barganha na cadeia de valor, suas
orçamentos que a área sustenta.
parcerias e alianças, seu acesso a mercados, sua

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capacidade de influência junto à imprensa e ao processos (Sub-Função CTP) e gestão da
Governo, etc. inovação/diferenciais (Sub-Função CTI), ambas
sob a ótica de geração de valor e proteção de
Capital Intelectual - Segundo a Metodologia
valor.
IAM, definimos Capital Intelectual como o
capital formado pelo produto intelectual gerado Para o sucesso desta iniciativa, necessariamente
pelos indivíduos que compõem a organização e devemos adotar as seguintes práticas e
sua malha de stakeholders, ou seja, o output da premissas para o Capital Tecnológico:
produção individual ou colaborativa dos agentes
• É fundamental seu alinhamento à
da empresa. São exemplos desse capital
estratégia competitiva da organização –
patentes, propriedades intelectuais,
uma espécie de BSC-TI,
propriedades industriais, capital intelectual dos
colaboradores, inovação, etc. • Deve ser passível de ser gerenciado, isto
Podem ser exemplos de Ativos Intangíveis é, entendido, controlado, premiado e
pertencentes ao Capital Tecnológico das punido, dentro de modelos de
empresas, pertencentes aos 4 grupos de capital governança conhecidos, implementados
acima, a inovação tecnológica (componente do e respeitados,
Capital Intelectual), a prontidão operacional dos • Deve ser capaz de ser mostrado e
sistemas (componente do Capital compreendido/valorizado por todos os
Organizacional), o impacto do verniz tecnológico stakeholders, principalmente o acionista,
nos produtos da empresa (componente do
Capital Institucional) e o modelo de digitalização • Deve ser patrocinado e gerenciado por
de canais (componente do Capital de alguém que participe da estratégia da
Relacionamentos). empresa e que responda por seu
desempenho, portanto, pelo CIO,
Por outro lado, o Capital Tecnológico é tanto atualmente,
uma função gerencial, quando TI é vista como
estruturante (processo, portanto, meio), quanto • Deve ser comparável a benchmarks
de geração de valor aos acionistas, quando TI é setoriais do mercado e a padrões da
vista como diferencial (core-business da concorrência,
empresa ou inovação, portanto, fim). Assim, é
• Deve prever as best-practises existentes
igualmente necessário qualificar cada um desses
para cada componente da função (Ex.
Ativos Tangíveis e Intangíveis ligados a TI como
metodologias de normatização e
Ativos TI - Processo e Ativos TI - Inovação.
qualidade),
Entendemos, portanto, que, para sermos
Desta forma, o Capital Tecnológico da empresa
capazes de gerenciar e aferir resultados a partir
deve entregar resultados aos acionistas;
dos Ativos Intangíveis que compõem o Capital
portanto, deve ser fruto do produto de valor do
Tecnológico da organização, devemos formular
Sub-Capital Tecnológico TI-Processo (tendo TI
uma função quantitativamente gerenciável
como meio, agente viabilizadora e de infra-
(Função Capital Tecnológico ou Função CT),
estrutura) com o Sub-Capital Tecnológico TI-
integrando os pontos de vista de gerência de

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Inovação (quando a TI é fim, diferencial, anos. E isso impactará na forma como os
alavanca de resultados). orçamentos – e as expectativas de resultados
gerados – serão alocados às áreas e funções de
Cumpre esclarecer que cada empresa deve,
cunho intangível, como a TI.
portanto, selecionar os Ativos Intangíveis de
ordem tecnológica, seja processo, seja inovação, Está chegando a hora de o CIO escolher se vai
que são relevantes e valorizados em sua para o fundo da sala (e fica definitivamente ao
estratégia competitiva, ou seja, que estejam sabor das áreas de negócio, sendo taxado como
alinhados ao seu BSC. E isso quer dizer saber gerador de custos e problemas), ou se salta ao
identificar, categorizar, qualificar e quantificar management estratégico e mostra/comprova à
esses ativos. empresa (CEO e demais áreas) e aos acionistas o
quanto gera e protege de valor a partir dos
Temos certeza que o que temos hoje como
investimentos que faz com o orçamento que
modelo de valoração de ativos e empresas
tem.
deverá mudar drasticamente nos próximos 10

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Os 6 Pilares de Alinhamento entre
Inovação e Estratégia

A importância da capacidade de inovação de uma organização (e da sociedade em geral) é um dos
poucos tópicos sobre gestão de empresas nos quais especialistas, acadêmicos, consultores e
executivos concordam de forma unânime... e as duas principais razões disso são:

Integração com a Estratégia empresas pioneiras têm reinventando
processos, modelos de distribuição, processos
Ram Charan, em seu livro The Game Changer*,
de relacionamento, desenhos de cadeias de
argumenta que alinhar inovação à estratégia de
valor, modelos de negócio e até funções da
negócios permite não apenas aumentar
gerência. Para exemplificação, acesse a
receitas, mas também “descobrir uma nova
entrevista com Gary Hamel no link:
maneira de fazer as coisas – mais produtiva,
mais ágil, mais inclusiva e até mais divertida”. http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative
Para ele, “pessoas querem ser parte do _management_A_conversation_between_Gary_
crescimento e não parte do corte de custos”. Hamel_and_Lowell_Bryan_2065

Os principais pensadores da inovação Os 6 Pilares
consideram hoje que a inovação em produtos e
Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de
serviços não é mais suficiente. Segundo eles,
alinhamento entre Inovação e Estratégia.

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1. Propósito / Senso de Missão / AOL e a atuação da Enron no mercado de
derivativos).
Um senso de propósito e missão maior do que
números (market share, rentabilidade ou Por outro lado, metas pouco desafiadoras não
unidades vendidas) dão significado ao trabalho são motivadoras o suficiente e, em breve, os
e unificam a organização. Relacionar inovação a concorrentes começarão a obter um
um propósito tem efeitos poderosos. desempenho superior. Ou seja, é importante
encontrar o equilíbrio adequado e, além do que,
Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir
o desempenho sempre é avaliado em termos
melhores alimentos para que pessoas tenham
das metas.
uma vida melhor.”
3. Estratégia
Merck - “Prover a sociedade com produtos e
serviços superiores através do desenvolvimento A estratégia deve, ao mesmo tempo, promover
de inovações e soluções que melhorem a a se beneficiar da Inovação.
qualidade de vida e satisfaça as necessidades de
A inovação deve permitir à organização atingir
nossos clientes...”
seus objetivos, diferenciar-se da concorrência e
Facebook - "A missão do Facebook é dar às satisfazer melhor as necessidades de seus
pessoas o poder de partilhar e tornar o mundo consumidores e da comunidade.
mais aberto e conectado".

O foco em propósitos grandiosos apresenta
Em tempos de hiper-competição, comoditização
enormes oportunidades de crescimento e
e aumento dos fluxos de comércio exterior, a
inovação.
capacidade de inovação (em todas as vertentes)
2. Objetivos & Metas Claros impõe-se como uma vantagem competitiva
respeitável.
O Prof. Vicente Falconi argumenta que
administrar é definir metas. Metas são 4. Alavancar Pontos Fortes
importantes porque dão senso de direção,
A liderança em inovação de algumas empresas
realização e motivação.
como Nike, Intel e Google está relacionada à sua
Metas muito elevadas tendem a ser habilidade de alavancar seus pontos fortes –
desmotivantes e podem levar organizações a respectivamente, design, pesquisa e
tomarem decisões estratégicas e financeiras desenvolvimento de algoritmos de busca.
ruins (alguns exemplos são a fusão Time Warner
Organizações devem ser capazes de identificar
os fatores de sucesso em seu mercado e

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desenvolver/alavancar seus pontos fortes na casos de grandes organizações que criaram
direção deles. “departamentos de venture capital” para
auxiliá-las na escolha, desenvolvimento e
Por exemplo, a Procter & Gamble identificou
financiamento de projetos.
que no segmento de bens de consumo cinco
fatores são importantes, a saber: branding, Um exemplo interessante é o do celular 1100 da
inovação, capacidade de lançar produtos no Nokia. A empresa criou unidades locais de
mercado, escala e conhecimento do pesquisa de consumidor em países emergentes
consumidor. como Índia, Brasil e Tailândia. Essa estratégia foi
de encontro à abordagem tradicional de
A empresa era forte nessas áreas, mas não tinha
importar seus produtos (naquela época já eram
vantagens competitivas claras em nenhuma
referência em qualidade). Atualmente, esse é o
delas. Ao perceber este gap ficou claro em quais
celular mais vendido da história, com mais de
áreas a empresa deveria focar recursos.
200 milhões de unidades em apenas 5 anos de
Desde então a empresa passou a direcionar vida.
duas vezes mais recursos em pesquisa de
De qualquer maneira, a importância da
consumidor e hábitos de consumo que os
flexibilidade e da capacidade de modelagem da
demais players (cerca de US$ 1 bilhão ao ano).
estrutura organizacional não deve ser
Além disso, a empresa foi a primeira a evoluir de
subestimada.
um modelo de pesquisa via grupos de foco para
um modelo de pesquisa intensiva, na quais 6. Cultura & Liderança
pesquisadores praticamente “vivem” com os
A promoção da Inovação vai além de boas
pesquisados, realizam compras com eles e são
idéias, grupos orientados a projetos e
parte de suas vidas. Esse tipo de pesquisa
seminários com gurus. Uma cultura de inovação
produz melhores insights e gera melhores
é um dos principais denominadores comuns de
inovações.
grandes organizações inovadoras.
Perspectivas como essas permitem à empresa
Para tanto, essas organizações são reconhecidas
identificar grupos de consumidores potenciais e
pelo grande senso de propósito de seus
desenvolver estratégias de comunicação mais
negócios, pela agilidade e flexibilidade de suas
eficazes, mais rapidamente que os
estruturas e processos, pela capacidade de
consumidores.
confiança e colaboração entre as pessoas e,
5. Estrutura principalmente, pela postura de seus principais
executivos.
Não há regra única quando se trata de
estruturas adequadas à promoção da inovação. Os líderes podem fazer muito para cultivar esses
No entanto, diversas empresas inovadoras cada atributos através do exemplo pessoal,
vez mais se utilizam de parceiros externos recompensas e comunicações. É
(outras empresas, centros de pesquisa, responsabilidade deles promover a criatividade,
universidades, etc.). Algumas organizações têm iniciativa, liderança e produtividade dos
optado por centros multidisciplinares, outras inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de
por empreitadas por projetos. Ainda existem

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criar condições que permitam aos inovadores ou ainda tornar processos inimitáveis (já que
prosperar. produtos não mais o são). Isso leva às três
perguntas de ouro:
Simples de dizer e difícil de executar. Uma
pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey 1) A organização tem uma cultura, um
apontou o gap entre as aspirações de inovação e senso de missão e uma liderança que
a sua capacidade de executar promovem e premiam a inovação?

Conclusão 2) O modelo de inovação considera as
necessidades estratégicas da
A inovação não acontece no vácuo. É
organização e dos clientes e/ou
importante lembrar que em muitos setores a
stakeholders impactados?
inovação é requisito de sobrevivência. Avanços
tecnológicos, mudanças nas preferências do 3) Em resumo, a organização tem processos
consumidor e os próprios competidores confiáveis e mensuráveis que alinham
simplesmente impõem isso. Inovação à estratégia?

Esta exigência cria uma demanda por iniciativas Link
que devem endereçar necessidades estratégicas
http:/www.amazon.com/Game-Changer-
específicas – a exemplo de como reforçar uma
Revenue-Profit-Growth-
vantagem competitiva, como criar um novo
Innovation/dp/0307381730/ref=sr_1_1?ie=UTF
mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia,
8&s=books&qid=1267994651&sr=8-1
como interagir mais eficazmente com os clientes

15


Tecnologias da Inovação Conceitual

A o longo das últimas décadas, a palavra
inovação se tornou sinônimo de
tecnologia, dado o ritmo vertiginoso de
Não é a toa que os processos de Recursos
Humanos, relacionados ao recrutamento,
capacitação e reciclagem de executivos acabam
evoluções e disrupturas que as chamadas TICs se tornando estratégicos para a inovação
trouxeram para as empresas de todo e qualquer corporativa, pois permitem a oxigenação dos
setor, seja diretamente em seu core business ou valores corporativos e
de forma periférica em suas atividades de validação/substituição/evolução dos mesmos.
suporte. Quanto mais aberta a empresa for ao seu
ambiente de negócios - e mais trocas realizar
Porém, a inovação não é simplesmente
com os agentes que o compõem - maior será o
tecnológica. De forma genérica, a vertente
seu coeficiente potencial de inovação.
tecnológica da inovação é resultado de uma
mudança significativa no mindset e na cultura Em pesquisa da consultoria McKinsey “How
corporativa, ocasionada pela compreensão e companies approach innovation: A McKinsey
assimilação de conceitos de negócio mais Global Survey”, a inovação e o surgimento de
avançados. Em linhas gerais, a inovação tangível novas idéias acontecem em sua maioria de
(tecnologia, prática, processo, etc) deriva da forma exógena, a partir da interação com pares,
inovação intangível (conceito, valor, modelo, parceiros e fornecedores (75%) ou com clientes
premissas, diretrizes, etc). e consumidores (67%).

Para exemplificar este conceito, a adoção de informações e inteligência, infra-estrutura
tecnologias de gestão do relacionamento com associada e processos de suporte a coleta de
clientes (CRM) como softwares de gestão de informação e disseminação do conhecimento do

16


cliente em cada momento da verdade e ponto (apontada pelos mais diversos indicadores de
de contato nascem a partir da decisão da resultados, mas principalmente pelos
evolução de um determinado modelo de financeiros) de uma empresa.
negócio para um novo patamar competitivo, no
Competitividade, diferenciação e inovação são
caso um patamar que contemple a inserção
palavras irmãs e que caminham juntas no
direta do cliente na dinâmica de negócio e
processo de sobrevivência de uma empresa.
cultura da empresa.
Habilitar o comportamento inovador de forma
sistêmica, através da dissolução das fronteiras
A eventual inovação e incremento de uma corporativas e abertura ao diálogo de novos
solução de CRM, seja pela habilitação de devices conceitos competitivos é condição crucial de
móveis para acesso aos relatórios do sistema competitividade no médio-longo prazo para a
por parte de consultores/vendedores de campo, grande maioria das empresas em seus mercados
seja pela inserção de práticas analíticas como cada vez mais comoditizados. Mas antes de
redes neurais para criação de segmentos e pensar em tecnologia, pense estrategicamente
clusters de clientes mais precisos e de maior para onde a cultura e o mindset corporativo, de
valor, deriva da saturação da competitividade seu setor e de seus clientes devem rumar.

17


Enterprise Value Management – o Valor
das Empresas em seus Relacionamentos

N o desafiador jogo do mercado global nada
mais pode ser desconsiderado. O acionista
momentos da verdade, pontos de contato, ações de
relacionamento e canais de comunicação.
busca remuneração de capital de maneira rápida, o
As estratégias potencialmente vencedoras muitas
consumidor exige cada vez mais das empresas com
vezes deixam de se tornar realidade porque seus
as quais se relaciona. Até os funcionários entram na
públicos internos não as compreendem, porque seus
onda e também são exigentes em relação às
clientes não são corretamente abordados ou porque
posturas e ações das companhias. Do outro lado está
o acionista desconfia da capacidade da empresa de
a concorrência, que compete pelo mesmo mercado
implementá-las. Dessa forma, é fundamental prever
e as estratégias empresariais que impõem o desafio
nos modelos de gestão das empresas a busca pela
da performance superior a cada trimestre. Nessa
excelência no relacionamento da organização com
equação ainda entram agentes como ONGs e
seus diversos públicos, da estratégia e modelagem à
imprensa, que amplificam o que cada competidor do
comunicação, execução e gestão.
mercado faz para vencer o jogo, além de governo,
sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros. Apesar desse processo, comumente chamado de
Gestão de Stakeholders (termo usado em
Para sobreviver, as companhias estão investindo e
administração para se fazer referência a qualquer
aprimorando as interações com esses diferentes
pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas
públicos e o resultado é que a estratégia das
atividades de uma empresa) estar impregnado na
companhias está se materializando em seus
gestão das empresas, o que se percebe na realidade
relacionamentos. O investimento nessas trocas,
é que ainda faltam metodologia, compromisso e
nesses relacionamentos, tem de ser considerado sob
modelos de mensuração para que esses
o ponto de vista gerencial, apropriado aos
investimentos, de fato, sensibilizem os gestores e
orçamentos corporativos e pertinente aos resultados
tomadores de decisão.
gerados. A Metodologia EVM (Enterprise Value
Management), proprietária da DOM Strategy Nesse contexto, faz-se necessário formular um
Partners objetiva a construção de,um modelo de processo gerencial que compreenda um motivo tão
gestão qualificado pelo dashboard de KPIs (Key forte que justifique a mobilização que as
Performance Indicators) do EVM, desenhado para corporações têm de fazer em termos de processos,
comprovar a tese de que o valor das empresas é tecnologias, canais, comunicação, treinamentos,
agregado ou destruído em função da qualidade e do modelos de compensação de colaboradores e até
nível da performance da empresa no cultura corporativa, a fim de passarem a, de fato,
relacionamento com seus públicos, em seus diversos gerenciar seus relacionamentos com seus diversos

18


públicos com metas e métricas associadas à comunicação se efetiva, que os atributos de marca
estratégia corporativa traçada, particularizada para são tangibilizados, que a gestão é vivenciada.
cada público.
Muito tem se dito sobre o valor das empresas e
Em outras palavras, além mapear stakeholders e de sobre a questão da consideração dos ativos
definir claramente o que trocar com cada um deles, intangíveis, especialmente neste momento de crise
qual o melhor canal, processo ou tecnologia e em de credibilidade que companhias e marcas vivem
que formato de interação (presencial, remota, junto aos clientes, à sociedade, às ONGs, ao
contínua, próxima etc.), as empresas precisam mercado de maneira geral. Reputação é um ativo
atribuir metas e métricas a essas trocas em função fundamental para as organizações e deve ser
dos objetivos definidos em sua estratégia gerenciado. Mas reputação é intangível e a parcela
corporativa. tangível do valor corporativo – seus resultados
financeiros, sua performance competitiva – deve ser
O estudo de formulação metodológica e a bateria de
igualmente incorporada ao modelo de gestão de
provas de conceito e testes de hipótese feitas
relacionamentos com os stakeholders.
durante onze meses para a elaboração do Conceito e
Formato do EVM constatou que a capacidade de as Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as
empresas em gerar e proteger valor é determinada companhias a terem maior aderência em estratégias
pela qualidade de seu processo de gestão dos versus execução; feedbacks corretivos para os novos
relacionamentos com seus diversos stakeholders nos ciclos de planejamento estratégico; engajamento de
diferentes canais, mídias e pontos de contato. stakeholders em torno das metas corporativas; visão
de relacionamento como ativo e valorização de
Em outras palavras, a capacidade de gerar ou
imagem e reputação. Em outras palavras, melhorar o
proteger o valor das empresas é diretamente
EVM é melhorar a gestão e aumentar o valor das
proporcional à qualidade de sua performance de
empresas.
seus relacionamentos corporativos e à qualidade do
gerenciamento de seus diversos canais e mídias. É Abaixo, alguns exemplos de como a estratégia das
por aí que acontecem as transações, é por esses corporações se tangibiliza nas trocas entre a
canais que o marketing acontece, que a Empresa e seus diferentes Stakeholders:

19


Stakeholders A empresa dá A empresa recebe

Sociedade e opinião pública Emprego, cidadania Reputação, endosso,
corporativa, tendências, informação,
responsabilidade, imagem
investimentos sociais,
treinamento,
conhecimento.

Governo Recursos (impostos), Legislações,
construção da engrenagem regulamentações,
econômica, redução do incentivos fiscais
desemprego, educação

Clientes / Consumidor Final Produtos, serviços, marcas, Recursos, fidelidade,
conteúdo, conhecimento, indicação, reputação,
sentido, pertencimento, imagem, credibilidade,
benefícios preferência

Acionistas Retorno, valor, segurança, Metas, governança,
confiança, futuro padrões, experiência,
monitoramento, recursos.

Funcionários Recursos, plano de carreira, Trabalho, motivação,
conhecimento, liderança, conhecimento,
treinamento, ambiente, capital intelectual,
pertencimento criatividade, inovação

ONGs Informação, recursos, Colaboração, visibilidade,
respeito, responsabilidade, incentivo, melhores práticas
compromisso, parceria

Comunidades online Interações, atendimento, Retorno, informações,
informação, validação, insights, engajamento,
respaldo opiniões, efeito viral

Fornecedores Recursos, oportunidades, Especialização, dedicação,
desenvolvimento, compromisso,
networking, reputação, conhecimento, recursos,
projetos, serviços metodologias, matéria-
prima, processos, infra-
estrutura

20


Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento

O Capital Organizacional
basicamente, a um grupo de ativos
refere-se,

intangíveis que norteiam as relações de
utilização de todos os fatores e recursos
produtivos com o máximo de eficiência e
inteligência.
uma determinada empresa para com seus
Enfatiza-se, portanto, a relação do
stakeholders ou agentes de relacionamento
trabalho/produção com o conhecimento como
(internos e externos). Estes ativos, passíveis de
fator capaz de impulsionar e alavancar os
serem identificados e em parte já passíveis de
demais ativos associados à produção, além de
serem mensurados e incorporados a
potencializar a capacidade de multiplicação das
metodologias de valoração de empresas,
vantagens sustentadas pelo modelo
possuem grande impacto nos processos
produtivo/operacional da companhia. Dentro
corporativos, nos modelos produtivos e
desta realidade, deve-se tratar o conhecimento
operacionais e na própria arquitetura das
advindo da experiência produtiva-operacional
empresas. Podemos dizer que compõem o
como agente agregador de valor, que alavanca a
chamado chassis corporativo e definem o
capacidade de resposta da empresa (e de seus
modelo de negócios e sua dinâmica de
colaboradores) às solicitações do mercado.
integração com os agentes da cadeia de valor da
empresa. A identificação, aplicação e o gerenciamento de
uma política eficiente de empacotamento do
Seu foco principal está em incrementar a
conhecimento tácito, geralmente difuso e em
vantagem competitiva da organização, seja pela
grande parte inexplorado dentro das
otimização de seus processos, sistemas, fluxos e
organizações, a fim de torná-lo explícito e
rotinas (geração de valor incremental via ganhos
pronto para o uso torna-se cada vez mais
de eficiência), seja pela arquitetura de (infra)
estratégica para o sucesso do planejamento
estruturas alinhadas aos objetivos e
organizacional, por ser fonte inesgotável,
ecossistemas de operações da empresa, seja
relativamente barata de incremento do valor e
pela capacidade de propiciar a geração
de ganhos de competitividade. Além disso, esse
sistêmica de diferenciações e inovações
processo de maturidade na gestão do
(geração de valor de ruptura), maximizando a
conhecimento propicia o desenvolvimento e a
utilização dos conhecimentos dissipados na
melhora contínua dos processos corporativos,
organização e/ou absorvendo conhecimento de
refinando, a cada ciclo, a qualidade dos outputs
fora da organização.
entregues por cada processo.
Cada vez mais se torna imprescindível a relação
A utilização funcional do Capital Organizacional
sinérgica entre o conhecimento e o modelo de
passa a ser um grande diferencial na vantagem
trabalho/produção na atual conjuntura
competitiva das organizações. Todavia, como
competitiva, que demanda das organizações a
qualquer outro conjunto de ativos, o saber só é

21


eficaz se for utilizado dentro de uma estratégia relações colaborativas não podem mais se
capaz de alavancá-lo, focando-o nas basear em puros acordos de execução das
possibilidades reais, nas condicionantes do atividades programadas no ciclo produtivo e no
mercado e nas necessidades dos stakeholders job discription. As novas estratégias e modelos
impactados, principalmente clientes e de interação devem focar o fator humano e seu
colaboradores. O conhecimento organizacional produto direto (conhecimento) como os
sem meta pré-estabelecida se torna disperso e principais componentes na formação do
pouco aproveitável. arcabouço de valor agregado às atividades da
corporação, do produto à gestão, na qual a
Internamente, o sucesso da gestão do Capital
aprendizagem mútua e contínua é parte
Organizacional depende fundamentalmente da
preponderante da mecânica, recriando as
revisão das relações entre os diversos atores
condições de eficiência e competitividade que o
(áreas e indivíduos) da organização. As novas
ambiente demanda para se manter e evoluir.

22


A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas

O Vivemos numa época de não linearidade,
em que os vínculos causaXefeito são
extremamente complexos. Assim, o
passíveis de imitação, os chamados ativos
tangíveis perderam paulatinamente sua
relevância relativa. Passou a ser imperativo a
desequilíbrio parece ser a norma. uma empresa tornar-se capaz de identificar,
Conseqüentemente, temos uma situação categorizar, qualificar e quantificar os seus
extremamente favorável aos flexíveis, ou seja, o ativos intangíveis, como seus investimentos em
desequilíbrio é um estado criativo que gera marketing, capital intelectual, sustentabilidade,
ameaças, mas principalmente oportunidades. governança, relacionamento com clientes,
Aliás, os sábios chineses da antiguidade, inovação, tecnologia da informação e Internet.
fundamentados nos ensinamentos de Lao Tsé, já Passou a ser exigido de sua gestão a habilidade
associavam épocas de crise, como a atual, a sistemática de compreender, operacionalizar,
épocas de grandes saltos criativos e de grandes gerenciar e mensurar este conjunto de valores
oportunidades. que as companhias detêm em diferentes
proporções, mas que muitas vezes são
Um grande ponto a ser levantado a partir de
negligenciados em sua administração, seja por
agora é: como os Homens e suas organizações
falta de percepção, seja por falta de
(inclusive as empresas) devem se comportar
instrumentos eficientes.
neste mundo sem fronteiras, onde tudo é
acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito Cada vez mais, o conhecimento corporativo,
a bis? Quem conseguirá sobreviver e... se juntamente com a marca e a cultura/valores da
sobressair? empresa são os ativos realmente próprios e, de
certa maneira, inimitáveis de uma empresa.
Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis
o bastante para poder cumprir e, idealmente, O gerenciamento desta matriz competitiva parte
criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás, da premissa que todo conhecimento existente
neste mundo caótico, as regras serão criadas, na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias
em geral, pelos próprios competidores, munidos dos processos e no coração dos departamentos,
de ativos tradicionais, como capital e estrutura, pertence à empresa. Para que isso seja verdade
mas, principalmente, de ativos modernos, como factível, deve ter portabilidade; ou seja: para ser
idéias, inovações, modelos disruptivos e da empresa, deve transformar-se em pacote,
tecnologias realmente diferenciais e mais rotina, modelo, saindo da cabeça das pessoas e
adaptadas às novas conformações e regras de tornando-se utilizável e reutilizável por outras
seus ecossistemas de negócios (antigos pessoas.
“mercados de atuação”).

Nesta era de mercados globalizados,
internetizados e altamente dinâmicos e

23


Este conhecimento é uma espiral evolutiva. Não eficientes e equilíbrio entre a gestão dos
é finito, imutável, nem pré-determinado. A cada tangíveis e intangíveis, variáveis estas ligadas à
interação, colaboração entre diferentes Era do Conhecimento.
cérebros, evolui. Uma learning organization, de
Gerenciar este conhecimento como diferencial
fato, como a exigida nos mercados globais,
corporativo significa organizar e sistematizar,
parte da premissa que todo conhecimento deve
em todas as suas relações, relacionamentos e
estar disponível na empresa, pois esta aprende
trocas, a capacidade de uma empresa de captar,
com sua evolução.
gerar, criar, analisar, traduzir, transformar,
Para nós da DOM Strategy Partners, gerenciar modelar, armazenar, disseminar, implementar e
este Processo de Transformação Competitiva gerenciar a informação que flui por sua
das Empresas, de atores com chassis da Era organização, tanto interna, quando externa,
Industrial para players dotados de chassis da Era transformando-a efetivamente em
do Conhecimento, é um desafio central para conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a
que estas organizações possam atender às acessível) de maneira personalizada para quem
demandas e pressões competitivas de seus de interesse. As fronteiras das empresas devem
diversos stakeholders (clientes, acionistas, ser como membranas, finas, seletivas, mas
colaboradores, etc) e de seu ambiente externo. abertas, permitindo fluidez e renovação.

Que modelos de negócios são mais adequados A matéria prima desse conhecimento
às premissas estratégicas e setores de atuação estruturado, o que passa por essa membrana, é
da empresa? Quais mercados devem estar? a informação. Porém, a informação, por si só,
Quem são os concorrentes mais aptos? Em não é vantagem competitiva. O fluxo de
quais arquiteturas e tecnologias devem apostar? informações e o seu alcance passam a ser cada
vez mais pré-requisitos para as empresa do
Estas e outras indagações do gênero, avaliadas
mundo global, digital, do conhecimento.
sobre uma matriz de curto prazo (resultados
tangíveis) e outra de longo prazo De forma estruturada, a Metodologia ECi® de
(agregação/proteção de valor intangível), são Transformação Competitiva de Empresas visa a
respondidas pela Metodologia ECi®, proprietária responder a 2 perguntas básicas e
da DOM Strategy Partners. interdependentes:

Este processo de transformação corporativa é 1. Como os novos modelos, metodologias,
capitaneado pela revisão dos modelos arquiteturas, tecnologias, ferramentas e
tradicionais de negócios corporativos plataformas podem tornar a empresa
(geralmente industriais e tangíveis), a partir da mais competitiva e/ou acelerar seu
compreensão profunda das pressões externas e momentum?
das substituições (compulsórias e oportunistas)
2. Como esses novos modelos,
dos tradicionais frameworks e arquiteturas de
metodologias, arquiteturas, tecnologias,
processos, sistemas e tecnologias vigentes por
ferramentas e plataformas podem
modelos mais soft, flexíveis e adaptáveis,
gerar/proteger valor aos acionistas de
pautados em novas arquiteturas de redes
uma empresa, no médio-longo prazo, E,
colaborativas, integrações em cadeia de valor

24


ao mesmo tempo, entregar os resultados seu ecossistema de negócios, de seus
de curto prazo, a performance stakeholders e características intrínsecas
operacional e o alinhamento estratégico de seus mercados e setores de atuação?
impostos à empresa pelas pressões de

Matriz ECi® de Transformação Competitiva de Empresas

Estrutura da Metodologia ECi® de Chassis Operacional/Arquitetura de
Transformação Competitiva de Empresas Processos/Tecnologias (T) e Modelos de
Transação/Comunicação/Relacionamento e
Nossa metodologia é desenhada em 3
Experiência com os Stakeholders (C).
Dimensões que se retro-alimentam. A partir
desse cruzamento, os resultados do processo A 2a. Dimensão se refere aos 6 prismas de
são apresentados e a empresa compreende sua análise que adotamos para responder às duas
matriz de transformação competitiva e os perguntas formuladas acima. Os 6 Prismas de
desafios, recursos, benefícios, riscos e análise de impacto dos novos modelos,
oportunidades associados a cada metodologias, tecnologias, ferramentas e
empreitada/demanda de transformação. plataformas nas estratégias e estruturas
(arquitetura, fronteiras, organização e
A 1a. Dimensão da metodologia reúne as 3
processos) das empresas compreendem o
práticas centrais que caracterizam os modelos
dimensionamento de seu impacto em:
de negócios das empresas:
Setor/Estratégia/Modelo de Negócios (E),

25


1. Posicionamento Estratégico de projetos e iniciativas de Transformação
2. Otimização de Processos Competitiva da empresa, criterizados em função
das 2 dimensões anteriores em matrizes do tipo
3. Agregação de Conhecimento
quick-win, que consideram variáveis como
respondendo a “Como os novos modelos, impactos, recursos, prazos, riscos, retorno, valor
metodologias, tecnologias, ferramentas e adicionado, complexidade, feasibility e
plataformas podem tornar a empresa mais criticidade, dentre outras.
competitiva e/ou acelerar seu momentum?” e
Módulo 1 – Estratégico
4. Aumento de Receitas Módulo 2 – Tático
5. Redução de Custos
Módulo 3 – Operacional
6. Geração/Proteção de Valor Intangível
O Módulo 1 – Análise Estratégica e
respondendo a “Como esses novos modelos, Conceituação – visa a responder
metodologias, arquiteturas, tecnologias, “o quê” será desenvolvido/implementado
ferramentas e plataformas podem (sempre tendo em mente as duas perguntas a
gerar/proteger valor aos acionistas de uma serem respondidas) por onda do roadmap de
empresa, no médio-longo prazo, E, ao mesmo Transformação Competitiva. É o módulo
tempo, entregar os resultados de curto prazo, a estratégico do projeto e é formado por
performance operacional e o alinhamento planejamento, análises e deliverables
estratégico impostos à empresa pelas pressões conceituais e de alinhamento estratégico,
de seu ecossistema de negócios, seus modelados nas ferramentas de gestão mais
stakeholders e características intrínsecas de modernas (de preferência disponíveis na
seus mercados e setores de atuação?” empresa).
Qualquer modelo, metodologia, tecnologia, O Módulo 2 – Modelagem de Implementação -
ferramenta, plataforma – solução em geral – responde estrategicamente,
antes de ser adotada, deve necessariamente ser mercadologicamente, tecnologicamente,
avaliada sob as dimensões deste framework operacionalmente e financeiramente “como”
analítico, gerenciado via cockpits de cada projeto/iniciativa será
performance e de valor. desenvolvida/implementada, a partir da análise
Qualquer ação deve, necessariamente, ter sua de modelagem da recomendação/solução, das
justificativa estratégica, mercadológica, avaliações de eventuais modelos e ferramentas
organizacional, tecnológica e financeira disponíveis no mercado, ponderando sempre a
avaliadas sob os espectros tangíveis e melhor qualidade com os menores prazos e
intangíveis do negócio. custos. É o módulo tático, de modelagem,
documentação, dimensionamento e prototipia.
A 3a. Dimensão é composta pelos 3 módulos de
desenvolvimento e implementação do roadmap

26


O Módulo 3 – Implementação e Monitoramento rasos têm menos oxigênio. Peixes vão morrer.
– é o momento em que as iniciativas Daí vale a lei de Ney Matogrosso: se correr o
recomendadas no Módulo 1 são desenvolvidas bicho pega, se ficar o bicho come... acrescida de:
como definido no Módulo 2. É o módulo se parar, morre sem ar. O que fazer? O que
operacional, que representa a implementação priorizar? O que traz mais valor E resultado para
efetiva dos projetos e soluções, geridos em seu negócio? A resposta depende de sua
padrões PMI, em modelo PDCA. capacidade de análise e priorização. Os
acionistas – e o mercado... analistas, market-
Estamos em ano de crise global. Os recursos são
makers, clientes, etc - estão esperando!
escassos e a propensão dos acionistas por
“experimentações” estratégicas e tecnológicas é Para saber mais sobre a Metodologia ECi,
bem pequena. Entretanto, o mundo não pára e Proprietária da DOM Strategy Partners, entre
a competição se acirra ainda mais. Lagos mais em contato!

27


Competitive Chassis - Business Model, Arquitetura,
Processos e Sistemas (CCh-BAPS®)

U ma frase de Warren Buffet, um dos maiores investidores da Bolsa de Valores, ilustra de forma
direta a necessidade de se possuir modelos de negócio inteligentes e uma
arquitetura performance-oriented das áreas, processos e sistemas corporativos:

“Invista apenas em empresas que possam ser comandadas
por qualquer idiota, porque algum dia ela será”

Guardadas as devidas proporções, uma empresa com esse perfil funciona por si própria, com
autonomia, confiabilidade e experiência acumulada, tese amplamente defendida por Clemente
Nóbrega.

A oferta Competitive Chassis - Business Model, Arquitetura, Processos e Sistemas da DOM/SP busca,
num primeiro momento, a estruturação estratégica, racional, eficaz e simplificada das operações,
estruturas, modelos, arquiteturas, ambientes, processos procedimentos, métodos e projetos da
empresa e de suas unidades de negócio com suas respectivas cadeias internas e externas de valor,
buscando atingir máxima performance, eficiência e qualidade, a partir de sua formalização,
disseminação, normatização, padronização e replicabilidade.

Em um segundo momento, o objetivo passa a ser tornar a empresa uma Learning Organization, a partir
de mecanismos de experimentação, inovação, geração de conhecimento, validação e aperfeiçoamento
de seus processos corporativos de comunicação, interação e transação com colaboradores,
fornecedores, clientes, consumidores e demais stakeholders envolvidos de alguma forma com a
operação da empresa.

Quais os Benefícios da Metodologia CCh-BAPS?

Benefícios CCH-BAPS® DOM/SP

 Definição da melhor estrutura de negócios para a empresa competir com sucesso nos mercados
almejados, frente às expectativas dos acionistas.

 Desenho de Arquitetura de Unidades e Modelos de Negócio, Framework de Processos,
Fluxogramas, Organogramas, Definição de Cadeias de Valor e Fronteiras Corporativas e Modelos

28


de Colaboração.

 Práticas de gestão de qualidade, normatização de processos e gestão de projetos (Ex. PMO).

 Mapeamento, (Re)Desenho e Otimização de Processos Corporativos e todas as suas variáveis
intrínsecas de gestão e valor.

29


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners
(www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus
sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons.

30

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